SELEKSI DAN PENEMPATAN SDM PADA PERUSAHAAN MULTINASIONAL

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA INTERNASIONAL

Oleh kelompok 5 :

1. I WAYAN CHRISTYAN WIDNYANA ( 01 )

2. I KADEK SASTRA DWIPA ( 07 )
3. KOMANG AGUS WINARTA ( 14 )

PROGRAM MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS MAHASARASWATI DENPASAR
2019
 DAFTAR ISI

DAFTAR ISI i

BAB 1 PENDAHULUAN

Latar belakang 1

Rumusan Masalah 2

BAB II PEMBAHASAN

Seleksi Global 3

Filosofi Penempatan SDM Pada Perusahaan Multinasional 7

Definisi MSDM Internasional (IHRM) 9

Perbedaan Antara MSDM Domestik dan MSDM Internasional 10

BAB III PENUTUP

Kesimpulan 10

Saran 10

Daftar Pustaka 11

i
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1              Latar Belakang

Di era globalisasi ini ilmu pengetahuan dan teknologi telah berkembang ke arah yang
sangat maju, tak terkecuali di bidang perdagangan yang melibatkan perusahaan berskala
internasional. Lembaga Ekonomi Internasional yang saat ini mempunyai peranan penting
adalah Multi National Company atau Multi National Corporations ( MNC’s) atau sering disebut
dengan Multi Nasional Interprise. Suatu Perusahaan dapat dikatakan sebagai MNCs harus
mencakup semua kriteria. Ada beberapa definisi yang menyebutkan kriteria kualitatif yang harus
dipenuhi sehingga perusahaan tersebut digolongkan sebagai MNCs, seperti apakah perusahaan
itu beroperasi dan mengendalikan semua aktivitas yang mendatangkan pendapatan di beberapa
negara. Sedangkan pendapat lain mendefinisikan lebih fragmatik seperti misalnya jumlah negara
dimana perusahaan itu beroperasi atau total asset atau penjualan yang dilakukan oleh cabangnya
di negara lain.

Mempekerjakan dan kemudian menyebarkan orang untuk posisi di mana mereka dapat
bekerja efektif adalah tujuan dari kebanyakan organisasi, baik domestik maupun internasional.
Rekrutmen didefinisikan sebagai mencari dan mendapatkan calon karyawan  potensial dalam
jumlah yang cukup dan berkualitas sehingga organisasi dapat memilih orang yang paling tepat
untuk memenuhi kebutuhan tugasnya. Seleksi adalah proses mengumpulkan informasi untuk
keperluan mengevaluasi dan memutuskan siapa yang harus dipekerjakan dalam pekerjaan
tertentu. Sebagai contoh, perusahaan mungkin memiliki sistem seleksi yang sangat baik untuk
mengevaluasi calon tetapi jika ada kandidat yang cukup untuk mengevaluasi maka sistem seleksi
ini adalah kurang efektif. Kedua proses harus beroperasi secara efektif untuk keputusan optimal
yang akan dibuat. Beberapa perbedaan utama antara staf domestik dan internasional, pertama
bahwa banyak perusahaan memiliki kecenderungan berkaitan dengan siapa yang harus
memegang posisi kunci di kantor pusat dan anak perusahaan (yaitu etnosentris, polisentris,
regiocentric dan orientasi staf geosentris) dan kedua, kendala yang diberlakukan oleh tuan rumah
pemerintah (misalnya aturan imigrasi yang berkaitan dengan visa dan persyaratan umum
bekerja) yang sangat dapat membatasi kemampuan perusahaan untuk mempekerjakan kandidat

1
 yang tepat. Selain itu, seperti catatan Scullion dan Collings, kebanyakan ekspatriat direkrut
secara internal daripada eksternal, sehingga tugas membujuk manajer untuk merekomendasikan
dan / atau setuju untuk membebaskan karyawan terbaik mereka untuk tugas internasional tetap
menjadi isu utama bagi manajer SDM internasional

1.2              Rumusan Masalah

1. Apa itu seleksi global ?

2. Bagaimanakah filosofi penempatan SDM pada perusahaan multinasional ?
3. Apa itu Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional ?

2
 BAB II
PEMBAHASAN

3.1 Seleksi Global

Seleksi (selection) menurut Mathis dan Jackson (2006,h.261) adalah proses pemilihan
orang-orang yang memiliki kualifikasi yang dibutuhkan untuk mengisi lowongan pekerjaan di
sebuah organisasi.

   Proses seleksi untuk sebuah tugas internasional harus memberikan sebuah gambaran yang
realistis akan kehidupan, pekerjaan, dan kebudayaan ke mana karyawan tersebut mungkin
dikirimkan. Faktor-faktor seleksi Karyawan Global yakni:

 Penyesuaian Kebudayaan

Hal yang sangat penting untuk keberhasilan global bagi seseorang adalah cara mereka
menyesuaikan diri dengan perbedaan kebudayaan dalam tugas luar negeri mereka.
Pengalaman global yang sebelumnya, bahkan perjalanan liburan luar negeri, dapat
dievaluasi sebagai bagian dari proses seleksi untuk memperoleh wawasan tentang
bagaimana seorang tersebut dapat menyesuaikan diri dengan hal-hal yang berhubungan
dengan kebudayaan. Kesadaran akan persoalan dan perbedaan kebudayaan, serta
penerimaan tuntutan dan kebiasaan kebudayaan yang bermacam-macam merupakan
bidang-bidang yang perlu di evaluasi. Sepanjang proses seleksi, terutama dalam
wawancara seleksi, sangat penting untuk menilai kemampuan karyawan yang potensial
untuk menerima dan menyesuaikan diri dengan adat, kebiasaan manajemen, hukum,
nilai-nilai agama, dan kondisi infrastruktur yang berbeda.

 Persyaratan Organisasional

Banyak karyawan global menemukan bahwa pengetahuan tentang organisasi dan

bagaimana organisasi beroperasi sama pentingnya dengan faktor-faktor penyesuaian

3
 kebudayaan dalam menentukan keberhasilan tugas global. Berinteraksi dengan manajer-
manajer di negara tuan rumah, mewakili perusahaan di lokasi asing, dan mengatur
karyawan-karyawan asing membutuhkan pemahaman tentang produk, layanan, “politik”,
dan kebijakan organisasional perusahaan. Seperti halnya dengan pekerjaan apa pun,
seseorang harus memiliki kemampuan teknis yang dibutuhkan dan memenuhi Pendidikan
Kesejahteraan Keluarga (PKK) yang berhubungan dengan pekerjaan supaya berhasil.
Akan tetapi, hanya dengan memenuhi persyaratan-persyaratan organisasional mungkin
tidaklah cukup untuk menjamin keberhasilan tugas global. Alasannya, proses seleksi bagi
sesorang yang berasal dari dalam perusahaan juga harus menilai faktor-faktor lain seperti
pengetahuan organisasional, kemampuan teknis, dan keterampilan yang berhubungan
dengan pekerjaan. Bagi kandidat-kanditat yang berasal dari luar organisasi, pengetahuan
industry bisa sangat berguna, tetapi peninjauan organisasi yang realistis juga pneting
untuk menentukan orang yang cocok untuk organisasi.

 Karakteristik Pribadi

Pengalaman dari banyak perusahaan menunjukkan bahwa karyawan-karyawan terbaik di

negara sendiri mungkin bukan merupakan karyawan-karyawan terbaik dalam penugasan
global, terutama karena karakteristik-karakteristik pribadi dari masing-masing individu.
Beberapa karakteristik pribadi yang diidentifikasikan memberikan kontribusi terhadap
keberhasilan karyawan-karyawan global. Tekanan hidup dan bekerja di luar negeri
menuntut orang-orang bisa menampilkan stabilitas emosional, fleksibel, menoleransi
ambiguitas dengan baik, menganggap penyesuaian diri terhadap kebudayaan yang
berbeda sebagai tantangan, dan menikmati risiko-risiko yang berkenaan dengan
tantangan-tantangan tersebut. Selain itu, tuntutan-tuntutan fisik karena perjalanan, jet lag,
perubahan zona waktu, jam kerja yang panjang, serta pertemuan dan makan malam bisnis
yang sering terjadi memberikan tekanan yang signifikan kepada karyawan global. Selama
proses seleksi, banyak karyawan global menggunakan tes kepribadian dan cara penilaian
yang lain guna menilai pantas tidaknya para kandidat untuk penugasan global.
Pentingnya penilaian karakteristik-karakteristik kepribadian ditekankan oleh sebuah studi
yang menemukan bahwa ekstraversi, ketersediaan untuk menerima, dan stabilitas

4
 emosional meningkatkan keinginan para ekspatriat untuk menyelesaikan tugas-tugas
global mereka.

 Keterampilan Komunikasi

Salah satu keterampilan paling dasar yang diperlukan oleh karyawan ekspatriat adalah
kemampuan untuk berkomunikasi secara lisan dan tertulis dalam bahasa negara tuan
rumah. Ketidakmampuan untuk berkomunikasi dengan baik dalam bahasa tersebut dapat
menghambat keberhasilan seseorang ekspatriat.

 Faktor Pribadi/keluarga

Pilihan dan sikap suami atau istri dan anggota keluarga yang lain juga menghadirkan
pertimbangan-pertimbangan yang serius perihal penempatan staf. Karena faktor
pribadi/keluarga memainkan peran yang sangat penting dalam keberhasilan karyawan
global, proses seleksi biasanya meliputi wawancara dengan suami atau istri, pasangan,
dan bahkan anak-anak dari para kandidat. Apabila perlawanan atau tentangan yang
signifikan terhadap penerimaan relokasi global dan penyesuaian diri dengan kebudayaan
yang berbeda akan menciptakan konflik keluarga, proses seleksi global harus
menyebutkan persoalan-persoalan ini. Apabila kegelisahan dan persoalan diabaikan, akan
ada kemungkinan yang lebih besar bahwa karyawan global tersebut tidak akan
menyelesaikan tugas tersebut atau tidak akan berhasil seperti yang diharapkan

Prosedur Seleksi SDM Internasional

Dalam prosedur seleksi karyawan, berbagai macam metode dan alat seleksi yang dapat
dipergunakan untuk menemukan individu yang paling sesuai dengan pekerjaan, berikut tahapan-
tahapan yang umum digunakan dalam proses seleksi:

 Penyaringan pendahuluan.

5
 Penyaringan pendahuluan ditujukan untuk mengurangi pelamar yang jelas-jelas tidak
sesuai dengan standar yang telah ditetapkan. Hal ini akan mengurangi waktu dan biaya
seleksi yang dikeluarkan. Sebagai contoh, seluruh pelamar diberi wawancara penyaringan
selama 10 menit untuk menentukan apakah mereka memiliki pendidikan, pelatihan,
minat, dan pengalaman yang diperlukan untuk jabatan yang bersangkutan. Pewawancara
dapat juga memberikan informasi kepada pelamar tentang sifat dasar dan persyaratan
minimal dari jabatan yang sedang ditawarkan (lowongan).

 Jika tuntutan dari organisasi nampak sesuai dengan kualifikasi dan minat pelamar dalam
penyaringan awal tersebut maka pelamar diminta untuk melengkapi formulir lamarannya
dan selanjutnya mengikuti proses seleksi tahap berikutnya. Adakalanya seorang pelamar
tidak berkualifikasi untuk jabatan tertentu, tetapi berjualifikasi untuk yang lainnya. Jika
individu yang sedang menjalankan proses penyaringan tersebut diberi informasi seluruh
kebutuhan sumber daya manusia organisasi maka akan dapat menyesuaikan dengan
jabatan yang cocok untuk kualifikasi mereka.

 Pemeriksaan formulir lamaran

Disamping wawancara, blanko lamaran adalah yang paling umum digunakan sebagi alat
selksi. Formulir lamaran pada umumnya, untuk mengumpulkan informasi tentang
pendidikan, pengalaman, dan karakteristik personal pelamar. Formulir berbeda dapat
digunakan untuk jenis jabatan yang berbeda pula. Butir-butir pertanyaan dalam formulir
lamaran tidak boleh memperlihatkan informasi-informasi yang bersifat rasial, seperti
suku, bangsa, agama, pribumi dan nonpribumi, dsb.

 Melaksanakan testing

Tes untuk pelamar, biasanya diselenggarakn setelah wawancara pendahuluan

dilaksanakan dan blanko lamaran telah diperiksa. Tes dikembangkan dalam usaha untuk
menemukan cara pengukuran kualifikasi pelamar yang lebih objektif. Suatu
pengembangan dan pengadministrasian program testing yang memadai, dapat
memberikan cara penilaian pelamar pekerja yang lebih objektif dan meningkatkan
akurasi proses seleksi.

6
  Melaksanakan wawancara penyeleksian

Wawancara penyeleksian para pelamar pekerjaan dilakukan untuk mendaptkan informasi

tambahan dan mengklarifikasi informasi yang dikumpulkan sepanjang proses
penyeleksian. 

Biasanya wawancara diadakan pada 2 (dua) tingkat yaitu :

 Pertama, di departemen SDM sebagai wawancara awal, wawancara ini dimaksudkan

untuk mengetahui secara sekilas tantang penampilan (appearance), motif bekerja dan
latar belakang kehidupan pelamar. Bagi yang dinyatakan kurang memenuhi syarat
dinyatakan gugur.
 Kedua, sebagai wawancara yang menyeluruh yang sering melibatkan anggota-anggota
staf SDM serta para supervisor dan manajer operasi di departemen di mana calon
karyawan tersebut akan di tempatkan, wawancara ini merupakan usaha untuk menggali
berbagai informasi yang dianggap penting tentang pelamar

2.2  Filosofi Penempatan SDM pada Perusahaan Multinasional

Berbagai pertimbangan tentunya amat diperlukan dalam memulai suatu kegiatan,

misalnya pertimbangan keuangan, pasar, hukum dan sebagainya. Pertimbangan memainkan
peranan penting dalam proses rekrutmen dan penerimaan di sebagian besar perusahaan di AS.
Sebagai contoh perusahaan Federal Express Corporation memiliki komitmen yang sangat kuat
untuk menerapkan kesempatan kerja yang adil bagi semua karyawannya, tanpa memandang
umum, jenis kelamin, ras, warna kulit, asal negara, kewarganegaraan atau cacat fisik. Mereka
sangat terikat pada komitmen ini karena menganut prinsip-prinsip kesempatan kerja yang sama
merupakan satu-satunya cara hidup yang dapat diterima.
Sekalipun banyak kerangka kerja hukum yang dihadapi SDM diarahkan pada keputusan
ketenagakerjaan mengenai rekrutmen, pemecatan, kesehatan, keselamatan, dan kompensasi.
Undang-undang ketenagakerjaan yang sama yang paling langsung berkaitan dengan rekrutmen

7
adalah yang digambarkan sebagai program Tindakan Affirmatif ( Affirmative Action
Programs/AAPs ).Program Tindakan Affirmatif dimaksudkan untuk menjamin representasi yang
professional dan adil terhadap calon karyawan atas dasar ras, etnis, warna kulit, daerah asal, jenis
kelamin, dan cacat pisik. Program AAPS ini umumnya tumbuh dari tiga kondisi yaitu Kontrak
federal, Diskriminasi di masa lampau, dan Tindakan Sukarela.

Kontrak Federal. Sebuah perusahaan yang memiliki nilai kontrak lebih besar dari $50.000 dan
memiliki 50 karyawan atau lebih, disebut sebagai kontraktor federal dan diharuskan
mengikuti Office Federal Contrac Compliance ( OFCC ), sebuah program tertulis yang
menjabarkan langkah-langkah yang harus diambil untuk mengoreksi kurang maksimalnya
pemanfaatan tenaga kerja. ( underutilization ) ditempat-tempat yang telah diketahui.
Tindakan sukarela. Perusahaan seperti Weyerhaeuser dan Levi Strauss mungkin secara
sukarela menetapkan sasaran merekrut dan mempromosikan kaum wanita, anggota kelompok
minoritas, dan para penyandang cacat. Kandungan AAPs yang sesungguhnya tergantung pada
perusahaan sejauh mana tidak terwakilinya berbagai kelompok. Program tindakan affirmatif
dirancang untuk mempermudah suatu komitmen perusahaan dalam menyediakan dan
mendapatkan representasi yang proporsional atau keseimbangan, atau untuk mengoreksi kurang
maksimalnya pemanfaatan tenaga kerja dilihat dari pasar tenaga kerja yang relevan dari anggota
kelompok yang dilindungi.

Diskriminasi di Masa Lampau. Pengadilan federal mungkin memerlukan AAPs jika pihaknya
menemukan bukti adanya diskriminasi di masa lampau dalam suatu gugatan terhadap perusahaan
lewat Equal Employment Opportunity Commission. Di bawah kondisi seperti ini AAPs
umumnya merupakan bagian dari suatu keputusan persetujuan, suatu pernyataan yang
menunjukkan langkah tindakan affirmatif spesifik yang akan diambil perusahaan. Perusahaan
yang menetapkan program tindakan affirmatif sukarelanya sendiri mungkin memperoleh manfaat
dari penggunaan panduan EOC yang mendukung program semacam itu. Pertimbangan kunci
dalam Legal Valuntary AAPs adalah bahwa hal itu merupakan perbaikan atas tujuan tersebut,
terbatas pada durasinya efek dari diskriminasi baliknya ( bukan larangan mutlak pada anggota
kelompok mayoritas) dan secara fleksibel dalam implementasinya. Jika suatu AAP sukarela
perusahaan memiliki karakteristik ini, resiko kehilangan tuntutan diskriminasi balik mungkin

8
bisa diperkecil, sekalipuin tidak bias hilang sama sekali ( Martin vs Wilks dalam Schuler dan
Jackson, 1997:261). Berdasarkan uraian diatas jelaslah bahwa Multi National Corporations
sangat memperhatikan sekali masalah penanganan sumber daya manusianya. Manajemen sumber
daya manusia dianggap sebagai faktor yang paling penting dalam perusahaan. Maju mundurnya
sebuah perusahaan amat tergantung kepada SDMnya.

2.3 Definisi MSDM Internasional (IHRM)

Menurut Dowling Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional adalah penggunaan
sumber daya Internasional untuk mencapai tujuan organisasi tanpa memandang batasan
geografis. Bidang MSDM internasional dikarakteristikan oleh 3 pendekatan, yaitu :
1. MSDM internasional menekankan manajemen lintas budaya (cross-cultural management)
yaitu melihat perilaku manusia dalam organisasi dari perspektif internasional.
2. Dikembangkan dari hubungan industrial komparatif dan literature-literatur MSDM dan
berusaha untuk menggambarkan, membandingkan dan menganalisis system SDM di beberapa
Negara.
3. Berusaha untuk memberikan focus pada aspek MSDM di perusahaan-perusahaan
multinasional.
Morgan (1986 : 44) mendefinisikan Manajemen SDM Global sebagai pengaruh yang
mempengaruhi (interplay) diantara ketiga dimensi aktivitas-akivitas SDM, tipe-tipe karyawan,
dan negara-negara operasi. Dalam terminology luas Manajemen SDM Global melibatkan
aktifitas-aktifitas yang sama seperti MSDM domestic. Morgan menggambarkan MSDM Global
damal 3 dimensi yang meliputi :
1. Aktivitas-aktivitas SDM yang luas meliputi pengadaan tenaga kerja, alokasi dan pemanfaatan
(ketiga aktifitas luas ini dapat dengan mudah diperluas kedalam enam aktifitas SDM)
2. Kategori negara atau bangsa yang terlibat dalam aktivitas-aktivitas MSDM Internasional:
a) Negara tuan rumah (host-country) dimana sebuah cabang dapat ditempatkan.
b) Negara asal (home-country) dimana perusahaan itu memiliki kantor pusat.
c) Negara-negara lain yang mungkin menjadi sumber tenaga kerja modal dan input-input
lainnya.

9
3. Tiga kategori karyawan dalam perusahaan multinasional :
a) Karyawan Negara tuan rumah (host-country nationals/HCNs)
b) Karyawan Negara asal (parent-country nationals/PCNs)
c) Karyawan Negara ketiga (third-country nationals/TCNs) Dowling dalam Schuler (1994)
membatasi ruang lingkup Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional meliputi fungsi
MSDM, tipe pekerja dan negara yang terlibat. Ruang lingkup yang dimaksud secara lebih
terperinci dapat dijelaskan sebagai berikut:
1. Fungsi MSDM meliputi empat aktifitas yaitu:
a. fungsi akuisisi, meliputi: perencanaan, penarikan dan sosialisasi.
b. fungsi pengembangan, meliputi: pelatihan, pengembangan dan pembinaan
c. fungsi pemeliharaan, meliputi: kesehatan dan keselamatan kerja sertahubungan kerja.
d. fungsi motivasi, meliputi: evaluasi, penghargaan, kompensasi dan disiplin.
2. Tipe pekerja atau karyawan dapat dibedakan berdasarkan negara asalnya, yaitu:
a.Karyawan yang berasal dari negara tempat perusahaan beroperasi (local national)
b.Karyawan yang berasal dari negara asal perusahaan (expatriate)
c.Karyawan yang berasal dari negara ketiga(third country national)
3. Sedangkan negara yang terlibat dalam operasi, yaitu:
a. Negara tuan rumah tempat perusahaan beroperasi (host country)
b. Negara asal perusahaan (home country)
c. Negara-negara yang bukan negara asal dan negara tuan rumah (other countries)
Dari kedua pernyataan diatas, maka dapat disimpulkan bahwa Manajemen sumberdaya manusia
internasional adalah proses mempekerjakan, mengembangkan dan memberi penghargaan orang
di dalam organisasi internasional atau global. Hal ini melibatkan manajemen manusia di seluruh
dunia, tidak hanya manajemen orang-orang ekspatriat/mancanegara saja.

2.4 Perbedaan Antara MSDM Domestik dan MSDM Internasional

Kompleksitas operasi di negara-negara berbeda dan dalam memperkerjakan karyawan
yang berbeda merupakan variabel kunci yang membedakan MSDM domestik dan MSDM Global
. Dowling (1998) berpendapat bahwa kompleksitas MSDM Global dapat dihubungkan dengan 6
faktor :

10
1. Lebih banyak aktivitas SDM Untuk beroperasi di suatu lingkungan, departemen SDM harus
memasukkan sejumlah aktivitas yang tidak perlu dilingkungan domestic, seperti perpajakan
internasional, relokasi dan orientasi internasional dan membangun hubungan dengan pemerintah
tuan rumah.
2. Kebutuhan untuk perspektif yang lebih luas Para manajer SDM Global harus mengembangkan
bidang-bidang keahlian mereka meliputi keahlian mereka meliputi pengetahuan dalam beberapa
budaya asing, praktik SDM dan kerangka hukum demikian pula isu-isu bisnis global, ekonomi
dan politik yang akan mempengaruhi keputusan dan praktik-praktik SDM. Para praktisi SDM
harus memiliki perspektif yang jauh lebih luas untuk dapat membuat keputusan-keputusan yang
efektif dilingkungan internasional.
3. Keterlibatan yang lebih banyak dalam kehidupan pribadi karyawan dalam MSDM domestik,
keterlibatan departemen SDM dengan keluarga sangat terbatas. Sedangkan dalam SDM Global
departemen SDM harus banyak terlibat menyediakan dukungan dan mengetahui lebih banyak
tentang kehidupan karyawan, misalnya dibeberapa negara mewajibkan penyertaan surat
pernikahan sebelum memberikan visa untuk pasangan yang menjadi karyawan pada sebuah
perusahaan multinasional.
4. Pengungkapan resiko Seringkali kegagalan SDM dan keuangan dalam area internasional lebih
hebat daripada bisnis domestik. Misalnya kegagalan ekspatriat dan rendahnya kinerja dalam
penugasan internasional adalah masalah-masalah potensial yang berbiaya sangat tinggi, aspek
lainnya resiko keamanan, banyak perusahaan multinasional harus mempertimbangkan resiko
politik dalam keamanan penugasan internasional.
5. Pengaruh-pengaruh eksternal yang lebih luas Faktor-faktor eksternal yang yang utama yang
mempengaruhi MSDM Global adalah, tipe pemerintah, keadaan ekonomi dan praktik-praktik
ketenagakerjaan di tiap Negara berbeda-beda.
6. Perubahan-perubahan dalam penekanan seperti campuran gugus kerja antara ekspatriat dan
karyawan lokal. Pada awal perkembangannya, perusahaan cenderung untuk lebih mengandalkan
penggunaan PCNs dalam posisi kunci material, teknikal dan pemasaran. Ketika aktivitas luar
negara meningkat, perusahaan cenderung untuk lebih mengandalkan HCNs dan TCNs. Jadi
penekanan akan berubah dari mengelola proses ekspatriatisasi ke suatu lokasi atau pelatihan
karyawan untuk mengambil alih posisi kunci tersebut.

11
Variabel-variabel yang Memoderasi perbedaan-perbedaan antara MSDM Domestik dan MSDM
Internasional Kompleksitas yang terlibat dalam beroperasi di Negara-negara berbeda dan
mempekerjakan kategori karyawan yang berbeda kebangsaan adalah suatu variable kunci yang
membedakan MSDM domestic dan MSDM Internasional, daripada perbedaanperbedaan utama
antara aktivitas-aktivitas SDM yang dilaksanakan. Banyak perusahaan yang meremehkan
kompleksitas yang terlibat dalam operasi-operasi Internasional dan terdapat bukti konsisten yang
menyatakan bahwa kegagalan bisnis dalam lingkungan internasional sering dikaitkan dengan
lemahnya manajemen SDM. Selain kompleksitas, ada empat variable lainnya yang memoderasi
(entah itu mengurangi atau menonjolkan) perbedaan-perbedaan antara MSDM domestic dan
MSDM Internasional.
1. Lingkungan Kebudayaan Sebuah karakteristik penting dari budaya adalah budaya merupakan
suatu proses yang tidak begitu kentara, sehingga seseorang tidak selalu sadar akan efeknya
terhadap nilai-nilai, sikap-sikap dan perilaku-perilaku. Seseorang biasanya harus berhadapan
dengan suatu budaya yang berbeda agar menghargai efek tersebut sepenuhnya. Sementara
wisatawan dapat mempersepsikan perbedaan-perbedaan itu sebagai roman yang menyenangkan,
tetapi bagi orang yang diharuskan untuk tinggal dan bekerja di suatu Negara baru, perbedaan-
perbedaan seperti ini dapat menimbulkan kesulitan. Mereka mengalami guncangan budaya
(culture shock) suatu fenomena yang di alami oleh orang-orang yang pindah melintasi
budayabudaya. Lingkungan baru memerlukan banyak penyesuaian dalam waktu relative singkat.
Guncangan budaya dapat menimbulkan perasaan-perasaan negative terhadap Negara tuan rumah
dan orang-orangnya serta perasaan merindukan kembali Negara asal. Karena bisnis Internasional
melibatkan interaksi dan perpindahan orang-orang melewati batas-batas nasional, pemahaman
akan perbedaan kebudayaan dan kapan perbedaanperbedaan ini penting adalah perlu sekali.
Penelitian tentang aspek-aspek ini telah membantu dalam melanjutkan pemahaman kita akan
lingkungan kebudayaan sebagai suatu variable penting yang memoderasi perbedaan-perbedaan
antara MSDM domestic dan MSDM Internasional. Penelitian lintas budaya dan penelitian
komparatif berusaha untuk mencari dan menjelaskan kesamaan dan perbedaan antara budaya
satu dengan budaya lainnya. Mengakui bagaimana dan kapan perbedaan-perbedaan budaya itu
relevan, merupakan tantangan bagi perusahaan-perusahaan Internasional.. membantu untuk
menyiapkan staf dan keluarganya bekerja dan tinggal dalam lingkungan kebudayaan yang baru
telah menjadi sebuah aktivitas kunci bagi departemen SDM perusahaan multinasional yang

12
menghargai (atau telah dipaksa melalui pengalaman untuk menghargai) dampak bahwa
lingkungan kebudayaan dapat mengarah pada kinerja dan kesejahteraan staf.

2. Tipe Industri Porter (1986:9-40) menyatakan bahwa industry di mana perusahaan

multinasional terlibat adalah sangat penting, karena pola-pola persaingan Internasional bervariasi
secara luas dari satu industry ke industry lainnya. Pada satu sisi kontinum persaingan
internasional adalah industry multidomestik, di mana persaingan pada setiap Negara tidak
tergantung pada persaingan di Negara lain. Contoh-contoh tradisional meliputi eceran, distribusi
dan asuransi. Pada ujung kontinum lainnya adalah industry global, di mana posisi persaingan
suatu perusahaan dalam satu Negara secara signifikan dipengaruhi oleh posisinya di Negara-
negara lain. Contoh-contohnya meliputi pesawat terbang komersial, semikonduktor, dan mesin
fotocopy. Perbedaan kunci antara industry multidomestik dan industry global digambarkan oleh
Porter sebagai berikut :
(industry global tidaklah hanya sekumpulan industry domestic, tetapi serangkaian industry
domestic yang berkaitan di mana pesaing-pesaing bersaing satu dengan lainnya atas suatu dasar
yang benar-benar mendunia selanjutnya, dalam suatu industry multidomestik, strategi
internasional mengempiskan serangkaian strategi domestic. Isu-isu internasional yang unik
tersebut seputar bagaimana melakukan bisnis di luar negeri, bagaimana menyeleksi Negara-
negara yang baik untuk bersaing (atau menilai resiko Negara) dan mekanisme untuk mencapai
satu waktu mentransfer teknologi. Ada pertanyaan-pertanyaan yang dikembangkan dengan
relative baik dalam literature. Dalam suatu industry global, mengelola aktivitasaktivitas
internasional seperti suatu portofolio akan menggali kemungkinan untuk mendapatkan
keunggulan kompetitif. Dalam suatu industry global, sebuah perusahaan harus mengintegrasikan
aktivitas-aktivitasnya di seluruh dunia dalam beberapa cara untuk menangkap hubungan antara
Negara-negara).

3. Keyakinan Perusahaan Multinasional Terhadap Pasar Domestic Negara Asalnya Faktor

penting yang sering diabaikan, yang mempengaruhi perilaku perusahaan multinasional dan
praktik-praktik SDM adalah tingkat keyakinan perusahaan multinasional tersebut pada pasar
domestic Negara asalnya. Misalnya ketika kita memeriksa daftar perusahaan-perusahaan yang
amat besar, biasanya diasumsikan bahwa perspektif pasar global akan dominan dalam budaya

13
dan pemikiran perusahaan. Ukuran bukan hanya variable kunci ketika melihat perusahaan
multinasional. Derajat keyakinan perusahaan multinasional pada pasar domestic Negara asalnya
juga sangat penting. Kenyataannya untuk beberapa perusahaan, pasar Negara asal yang kecil
adalah satu dari dorongan utama untuk memasuki pasar internasional (go internasional).
Perusahaan multinasional yang termasuk “sepuluh besar” adalah sebagai berikut:
1. Rio Tinto (Inggris/Austaralia)
2. Thomson Corporation (Kanada)
3. ABB (Switzerland)
4. Nestle (Switzerland)
5. British American Tobacco (Inggris)
6. Electrolux (Swedia)
7. Intebrew (Belgia)
8. Anglo American (Inggris)
9. Astra Zeneca (Inggris)
10. Philips Electronics (Belanda)

14
 BAB III
PENUTUP

3.1  Kesimpulan
Proses rekrutmen yang efektif tidak saja memenuhi kebutuhan perusahaan tetapi juga
pelamar dan masyarakat. Kebutuhan individu mempunyai dua aspek reikrutmen yang menonjol
yaitu menarik calon pelamar dan mempertahankan karyawan yang diinginkan. Kebutuhan
masyarakat sebagian besar ditentukan secara eksplesit oleh berbagai peraturan negara bagian dan
federal atas nama kesamaan kesempatan kerja.
Proses seleksi untuk sebuah tugas internasional harus memberikan sebuah gambaran yang
realistis akan kehidupan, pekerjaan, dan kebudayaan ke mana karyawan tersebut mungkin
dikirimkan. Kedua proses harus beroperasi secara efektif untuk keputusan optimal yang akan
dibuat.

3.2  Saran
Dengan tetap mengingat pertimbangan hukum, perusahaan harus merekrut pelamar yang
secara potensial memenuhi syarat kualitas dan jumlah yang memadai, sehingga orang yang
dipilih benar-benar sesuai dengan pekerjaannya. Kecocokan ini akan menjamin bahwa orang
yang direkrut akan dapat menjalankan pekerjaan secara efektif dan efisien serta tidak keluar dari
perusahaan. Perusahaan dapat menarik dan mempertahankan calon karyawan dengan
menggunakan berbagai metode serta melalui berbagai sumber, seperti melalui sistem kompensasi
yang menarik, dsb.

15
 DAFTAR PUSTAKA

Nopirin, Ekonomi International. BPFE

Yogyakarta, (1994). 
Schuler, Randal.S dan Jackson, Susan.E,  Manajemen Sumber Daya Manusia Menghadapi
Abad Ke-21. Erlangga, Jakarta, (1997).
Siagian, Sondang. P,  Manajemen Sumber Daya Manusia. Bumi Aksara,
Jakarta, 2001.
Simamora, Henry,  Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi III.
Yogyakarta, Bagian Penerbitan STIE YKPN, 2004.
Stoner, James A.F dan Freeman, R.Erward,
 Manajemen. Intermedia, Jakarta, 1992

16