PERAN TENAGA KERJA DAN MANAJEMEN SDM

DALAM BISNIS INTERNASIONAL

Manajemen Bisnis Syariah, Semester 6

UIN R.M Said, Surakarta

Muhammad Luthfi Hamdani, SM.,.,MM

Contact: @luthfiham / luthfihamd21@gmail.com
Mengapa manajemen sumber daya manusia lintas budaya begitu penting?

Shen (2005: 83) menjelaskan International Human Resource Management (IHRM) dalam istilah
sistem: "serangkaian aktivitas, fungsi, dan proses yang berbeda yang diarahkan untuk menarik,
mengembangkan, dan memelihara sumber daya manusia dari perusahaan multinasional."

Istilah HRM semula mencakup "semua konsep, strategi, kebijakan dan praktik yang digunakan organisasi
untuk mengelola dan mengembangkan orang-orang yang bekerja untuk mereka” (Rudman, 2005: 3).

Satu-satunya perbedaan utama antara IHRM dan HRM adalah fakta bahwa yang satu berhubungan dengan
perusahaan multinasional dan yang lainnya berhubungan dengan perusahaan domestik. Dua dekade terakhir
telah melihat transisi bertahap dalam gaya dan substansi dari manajemen personalia (PM) ke HRM dan baru-
baru ini ke IHRM.

Referensi: Plessis. (2010). International Human Resource Management: An Overview Of Its Effect On Managers In Global Organisations
Mengapa manajemen sumber daya manusia lintas budaya begitu penting?

Setiap negara memiliki lingkungan sumber daya manusia yang sangat berbeda karena perbedaan kelembagaan
budaya dan sosial. Untuk berhasil dalam operasi mereka, Perusahaan Multinasional (MNC) harus mampu
memahami perbedaan ini dan pengaruhnya terhadap praktik manajemen sumber daya manusia. Namun, di luar
perbedaan, lingkungan tenaga kerja internasional berubah dengan cepat. Banyak perusahaan multinasional
merasa sulit untuk menarik dan mempertahankan individu-individu berbakat.

Apakah perusahaan multinasional mempekerjakan manajer menengah di Cina atau perusahaan pekerja lini
perakitan di Eropa Tengah atau insinyur perangkat lunak di India, banyak perusahaan menghadapi kesulitan yang
signifikan dalam menemukan pekerja semacam itu. Bahkan jika mereka dapat mempekerjakan orang-orang
seperti itu, mereka merasa sangat sulit untuk mempertahankan para pekerja ini untuk waktu yang lama.

Manajemen sumber daya manusia dengan demikian menjadi sebuah aspek yang semakin penting dari
kemampuan multinasional untuk berhasil.

Referensi: John B. Cullen, K. Praveen Parboteeah - International Business_ Strategy and the Multinational Company-Routledge (2009)
Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional

Perusahaan Multinasional (MNC) tidak dapat berfungsi tanpa orang atau aset manusia. Dari perspektif strategi,
sumber daya manusia sangat penting karena mereka memberikan keterampilan dan kemampuan yang diperlukan
kepada perusahaan multinasional untuk mengakali pesaing. Mengelola dan mengembangkan aset manusia
dengan demikian merupakan tujuan utama dari manajemen sumber daya manusia. Manajemen sumber daya
manusia (HRM) berkaitan dengan seluruh hubungan karyawan dengan organisasi. Jika diterapkan pada setting
internasional, fungsi HRM menjadi manajemen sumber daya manusia internasional (IHRM)

Oleh karena itu, menjadi penting bagi manajer multinasional untuk memutuskan apakah atau bagaimana
menyesuaikan kebijakan HRM perusahaan dengan budaya nasional, budaya bisnis, dan institusi sosial tempat
perusahaan melakukan bisnis.

Referensi: John B. Cullen, K. Praveen Parboteeah - International Business_ Strategy and the Multinational Company-Routledge (2009)
Kompleksitas IHRM dalam praktiknya

Kompleksitas operasi di berbagai negara dan mempekerjakan berbagai kategori pekerja nasional adalah variabel
kunci yang membedakan HRM domestik dan internasional, daripada perbedaan utama antara aktivitas HRM yang
dilakukan. Dowling dan Welch (2006) berpendapat bahwa kompleksitas IHRM dapat dikaitkan dengan enam
faktor:

1. Lebih banyak aktivitas SDM - untuk beroperasi secara internasional, SDM harus terlibat dalam aktivitas yang
tidak diperlukan di lingkungan domestik·
2. Kebutuhan akan perspektif yang lebih luas - manajer SDM internasional menghadapi masalah lebih dari satu
kelompok karyawan nasional·
3. Lebih banyak keterlibatan dalam kehidupan pribadi karyawan - pengaturan perumahan, perawatan kesehatan,
paket kompensasi, dll secara internasional·
4. Perubahan penekanan sebagai campuran tenaga kerja ekspatriat dan lokal bervariasi - operasi asing sedah
matang dan oleh karena itu perlu adanya perubahan aktivitas HR
5. Eksposur risiko - konsekuensi manusia dan finansial dari kegagalan di arena internasional lebih parah daripada
di bisnis domestik·
6. Pengaruh eksternal yang lebih luas - jenis pemerintahan, keadaan ekonomi dan kebijakan serta prosedur yang
diterima dari negara tuan rumah

Referensi: Plessis. (2010). International Human Resource Management: An Overview Of Its Effect On Managers In Global Organisations
Rekrutmen dan Seleksi

Rekrutmen mengacu pada proses mengidentifikasi dan menarik orang-orang yang memenuhi syarat untuk
melamar posisi kosong dalam suatu organisasi. Tahap rekrutmen biasanya dimulai dengan penilaian perusahaan
terhadap kebutuhannya dalam hal sumber daya manusia. Perusahaan kemudian memutuskan bagaimana akan
membuat calon pelamar mengetahui lowongan di situs web mereka atau secara internal, penggunaan badan
swasta atau publik dan penggunaan rekomendasi dari karyawan saat ini.

Penelitian menunjukkan bahwa manajer AS melihat iklan surat kabar sebagai salah satu saluran rekrutmen yang
paling efektif, sementara rekrutmen universitas dinilai di antara yang paling efektif hanya untuk pekerjaan
profesional dan teknis. Sebaliknya, bentuk lain seperti rujukan karyawan dan penggunaan kontak pribadi untuk
tujuan perekrutan tidak terlihat sangat efektif. Metode semacam itu berpotensi menimbulkan masalah hukum dan
mungkin tidak selalu memenuhi tujuan perusahaan AS yang khas untuk menemukan orang terbaik untuk
pekerjaan itu. Misalnya, kontak pribadi dapat menimbulkan potensi bias terhadap kelompok tertentu, seperti
perempuan dan minoritas.

Referensi: John B. Cullen, K. Praveen Parboteeah - International Business_ Strategy and the Multinational Company-Routledge (2009)
Rekrutmen dan Seleksi

Sebaliknya, negara-negara lain tidak selalu memilih bentuk perekrutan terbuka seperti iklan terbuka dikoran.
Pertimbangkan, misalnya, bahwa banyak masyarakat kolektivis seperti Jepang, Korea Selatan danTaiwan, rujukan
dari teman atau keluarga cenderung jauh lebih penting. Di Korea Selatan, banyak pekerjaan kerah biru diisi melalui
referensi dari teman dan keluarga. Praktik semacam itu tidak mengherankan karena masyarakat kolektivis
menekankan pada harmoni dan kesetiaan.

Dengan hanya merekrut dari teman dan keluarga atau kelompok sosial penting lainnya (mis. Sekolah menengah,
universitas, klub), MNC dapat memaksimalkan peluang menemukan seseorang yang sesuai dengan budaya
organisasi.Lebih lanjut, rujukan teman dan keluarga menunjukkan bahwa individu-individu ini dapat menjamin
etos kerja dan kemampuan karyawan potensial untuk menyesuaikan diri.

Referensi: John B. Cullen, K. Praveen Parboteeah - International Business_ Strategy and the Multinational Company-Routledge (2009)
Apa yang dapat dilakukan perusahaan multinasional untuk memastikan perekrutan dan
seleksi yang lancar di seluruh dunia?

Pada tingkat dasar, MNC perlu memahami dan beradaptasi dengan praktik lokal. Jadi, misalnya, perusahaan
multinasional asing di Amerika Serikat mungkin paling berhasil menggunakan praktik perekrutan AS yang khas —
beriklan di surat kabar dan pergi ke kampus. Di negara lain, manajer multinasional juga perlu menemukan dan
menggunakan praktik rekrutmen dan seleksi lokal. Namun, adaptasi terhadap praktik perekrutan dan seleksi lokal
sulit dilakukan. Dalam masyarakat di mana “pintu belakang” atau kontak pribadi adalah strategi rekrutmen yang
dapat diterima, perusahaan multinasional asing mungkin tidak memiliki akses ke saluran rekrutmen yang sesuai.

Lebih jauh lagi, metode perekrutan seperti itu dapat melanggar kode etik yang membutuhkan akses kompetitif ke
semua pekerjaan terbuka. Namun, jika perusahaan tidak mengikuti norma lokal dalam perekrutan dan seleksi, hal
itu dapat menyinggung norma budaya setempat atau melanggar undang-undang negara tuan rumah. Dengan
demikian, manajer multinasional harus selalu menilai trade-off antara mengikuti praktik rumahan yang
mendapatkan apa yang mereka yakini sebagai orang yang "tepat" untuk pekerjaan itu terhadap biaya dan manfaat
mengikuti tradisi lokal.

Referensi: John B. Cullen, K. Praveen Parboteeah - International Business_ Strategy and the Multinational Company-Routledge (2009)
Apa yang dapat dilakukan perusahaan multinasional untuk memastikan perekrutan dan
seleksi yang lancar di seluruh dunia? (2)

Selain mengikuti aturan dan norma lokal, tren terkini juga menunjukkan bahwa beberapa MNC mungkin
melakukan outsourcing dalam proses rekrutmen dan seleksi. Misalnya, perusahaan media BBC sekarang
mengalihdayakan sebagian besar fungsi perekrutan, relokasi, dan kompensasinya. Perusahaan bernama Kapita
adalah penyedia global layanan tersebut.

BBC berharap dapat menghemat sekitar £ 50 juta dari outsourcing ini. Meskipun outsourcing bisa menguntungkan,
MNC sangat disarankan untuk mempertimbangkan penyedia dengan hati-hati pada banyak aspek seperti
fleksibilitas, kemampuan untuk menetapkan tujuan, dan memiliki chemistry yang tepat. Fokus eksklusif pada biaya
atau keuntungan jangka pendek hanya dapat menjadi bencana dalam jangka panjang.

Referensi: John B. Cullen, K. Praveen Parboteeah - International Business_ Strategy and the Multinational Company-Routledge (2009)
Pelatihan dan pengembangan

Pelatihan dan pengembangan mengacu pada upaya MNC dalam memberikan pendidikan dan program lain untuk lebih
membekali karyawannya dalam melakukan pekerjaannya. Pelatihan di tempat kerja tersebut mungkin melibatkan
pelatihan formal, pelatihan informal, pembelajaran yang tertanam di tempat kerja dan bentuk pembelajaran lainnya.
Dengan globalisasi, banyak negara melihat peningkatan penekanan pada pelatihan karena karyawan mereka dituntut
untuk belajar lebih banyak daripada sebelumnya untuk beradaptasi di lingkungan kerja baru. Namun, banyak perusahaan
multinasional menemukan bahwa pelatihan dan pengembangan yang tepat dapat menjadi aset saat mereka mencoba
mempertahankan pekerja.

Selain itu, kemampuan untuk mengidentifikasi dan melatih bakat kepemimpinan juga menjadi penting karena perusahaan
multinasional menghadapi kekurangan eksekutif berbakat. Mirip dengan fungsi manajemen sumber daya manusia
lainnya, pelatihan dan pengembangan juga berbeda-beda di setiap negara. Pertama-tama Anda akan dihadapkan pada
program pelatihan dan pengembangan di AS. Perusahaan AS dengan lebih dari 100 karyawan menginvestasikan lebih dari
$ 60 miliar dalam biaya pelatihan per tahun.
Pelatihan dan pengembangan (2)

Topik pelatihan yang paling populer adalah

pengembangan manajemen dan
keterampilan komputer, sementara pelatihan
lain, seperti yang diperlukan untuk metode
dan prosedur baru, dapat menjangkau lebih
banyak orang secara keseluruhan di tingkat
organisasi.

Lebih lanjut, analisis tren terbaru antara

tahun 1970 dan 2000 menunjukkan bahwa
lebih banyak perempuan yang menerima
pelatihan daripada laki-laki di AS. Studi ini
juga menemukan bahwa lebih banyak
karyawan yang berpendidikan di AS
cenderung menerima beberapa bentuk
pelatihan.
Apa perbedaan pelatihan di seluruh dunia?

Sebuah studi terbaru memberikan beberapa wawasan tentang masalah tersebut. Negara bisa dikategorikan berdasarkan
jenis lingkungan kelembagaan berdasarkan kelembagaannya. Penekanan pada pelatihan bergantung pada lingkungan
kelembagaan. Di beberapa lingkungan seperti yang ditemukan di Italia atau Jerman atau Jepang, perusahaan di negara ini
mengalami kesulitan dalam mempekerjakan atau memecat pekerja. Akibatnya, mereka tidak punya pilihan selain fokus
pada pengembangan tenaga kerja yang ada. Dengan demikian, perusahaan di negara-negara ini melihat penekanan yang
kuat pada pelatihan karyawan.

Namun, di negara-negara seperti Inggris dan Amerika Serikat, ada penekanan pada jangka pendek dan efisiensi. Ada
persaingan yang bertentangan dengan karyawan dan fokus pada pasar tenaga kerja eksternal yang efisien. Oleh karena itu
tidak mengherankan melihat bahwa negara-negara seperti itu menempatkan penekanan yang relatif rendah pada
pelatihan dan pengembangan.

Terakhir, di negara lain yang ditemukan di Eropa Tengah dan Timur, terdapat kebutuhan untuk mengendalikan biaya.
Pengendalian biaya tersebut seringkali dilakukan dengan cara mengurangi jumlah pegawai di perusahaan yang sering
memiliki pegawai terlalu banyak. Negara-negara ini juga tidak terlalu menekankan pada pelatihan
Apa perbedaan pelatihan di seluruh dunia? (2)

Hal di atas dengan jelas menunjukkan bahwa ada banyak variasi dalam hal pentingnya pelatihan di seluruh dunia.
Namun, sifat pelatihan juga bisa berbeda. Misalnya, pertimbangkan sistem ganda, yang mungkin merupakan
komponen terpenting dari pelatihan kejuruan di Jerman.

Sistem ganda menggabungkan pelatihan magang in-house dengan pelatihan sekolah kejuruan paruh waktu yang
menghasilkan sertifikat pekerja terampil. Pelatihan ini dapat diikuti oleh Fachschule, sebuah perguruan tinggi yang
memberikan pelatihan kejuruan tingkat lanjut. Pelatihan dankualifikasi sertifikat distandarisasi di seluruh negeri. Ini
menghasilkan angkatan kerja nasional yang terlatih dengan keterampilan yang tidak khusus untuk perusahaan.
Apa implikasinya bagi MNC?

Tingkat pelatihan akan bergantung pada apa yang diharapkan MNC dari para pekerjanya. Jika pemberi kerja ingin
tidak memasukkan pekerja lokal dari jajaran manajerial kantor pusat, ada penekanan lebih pada menghormati norma
pelatihan lokal. Namun, jika MNC ingin mencari bakat lokal untuk operasinya di seluruh dunia, praktik pelatihan harus
mengikuti budaya perusahaan.

Tingkat lokalisasi praktik pelatihan juga bergantung pada sifat industri. Misalnya, kasus Linklaters, firma hukum yang
beroperasi di 30 negara. Linklaters telah menemukan bahwa membagi pelatihan ke dalam aspek hukum dan non-
hukum telah bekerja dengan baik. Menjual jasa hukum berarti bahwa karyawan harus sangat memahami hukum.
Namun, keterampilan lain seperti keterampilan kepemimpinan dan presentasi dapat diberikan melalui pelatihan
terpisah. Linklaters telah menemukan bahwa mereka perlu mematuhi perbedaan budaya untuk memastikan pelatihan
yang efektif. Misalnya, pertimbangkan bahwa mereka harus mewajibkan pelatihan bagi para pengacara Jepangnya.

Dalam masyarakat di mana “meninggalkan meja kerja” tidak dianggap biasa, para pengacara Jepang harus diyakinkan
oleh atasan mereka bahwa pantas meninggalkan meja untuk menjalani program pelatihan. Menjadikan program
pelatihan wajib adalah salah satu cara perusahaan dapat memastikan bahwa pengacara Jepang tidak akan merasa
bersalah meninggalkan meja kerjanya.
Penilaian Kinerja

Proses dimana perusahaan menilai karyawan mereka dikenal sebagai penilaian kinerja (performance appraisal).
Semua perusahaan harus menilai kinerja karyawannya untuk mengidentifikasi orang yang akan diberi penghargaan,
dipromosikan, diturunkan, dikembangkan dan ditingkatkan, dipertahankan, atau dipecat. Tidak semua orang bisa naik
tangga piramida organisasi dan fungsi penilaian kinerja berfungsi sebagai alat penilaian yang penting.

Sistem penilaian kinerja AS sangat rasional, logis, dan berorientasi pada hukum. Ini mewakili nilai-nilai budaya yang
mencakup hak, kewajiban, dan penghargaan individu, dan penghormatan terhadap sistem hukum, dengan demikian
mempromosikan kesempatan yang sama. Idealnya, sistem penilaian AS memberi manajemen data yang objektif,
jujur, dan adil tentang kinerja karyawan. Akibatnya, keputusan sumber daya manusia, seperti gaji atau promosi, dapat
didasarkan pada data penilaian kinerja ini. Meskipun masalah tentang senioritas, pengalaman, dan keamanan tidak
diabaikan, cita-cita AS adalah meritokrasi, di mana orang yang berkinerja baik mendapatkan lebih banyak
penghargaan.
Penilaian Kinerja (2)

Mirip dengan fungsi manajemen sumber daya manusia lainnya, penilaian kinerja juga bergantung pada budaya. Salah
satu dimensi yang tampaknya mempengaruhi penilaian kinerja adalah dimensi budaya kolektivis. Ingat itu dalam
masyarakat kolektivis, kelompok lebih diutamakan daripada individu dan hubungan yang harmonis ditekankan.
Dengan demikian, dalam budaya yang lebih kolektivis, baik pemberi kerja maupun karyawan menerima sebagai benar
dan adil bahwa keputusan sumber daya manusia harus lebih mempertimbangkan karakteristik latar belakang pribadi
daripada prestasi.

Dalam kasus seperti itu, kegunaan sistem penilaian kinerja gaya AS kurang jelas karena siapa Anda dan berapa usia
Anda mungkin lebih diperhitungkan daripada kinerja Anda. Lebih lanjut, menurut Hofstede, manajer dalam
masyarakat kolektivis sering menghindari umpan balik penilaian kinerja secara langsung. Diskusi terbuka tentang
kinerja dapat berbenturan dengan norma harmoni masyarakat,yang lebih diutamakan daripada nilai-nilai lainnya.
Misalnya, selama delapan hingga sepuluh tahun pertama karir mereka, manajer Jepang mungkin tidak pernah
menghadapi sistem penilaian. Semua manajer pemula mendapatkan gaji dan promosi yang sama, berdasarkan usia
dan senioritas.
Penilaian Kinerja (3)

Dalam masyarakat kolektivis lain seperti Korea Selatan, terdapat preferensi untuk promosi berbasis senioritas,
daripada promosi berbasis penilaian. Ini mengikuti tradisi Konfusianisme yang berusaha untuk menjaga keharmonisan
(karena tidak pantas bagi karyawan yang lebih muda untuk mengawasi yang lebih tua). Sementara kinerja pekerjaan
itu penting dan sebagian besar perusahaan memiliki sistem penilaian, senioritas adalah yang terpenting dari
kemajuan.

Karena orientasi jangka Panjang Budaya Korea, sistem penilaian kinerja Korea berfokus pada ketulusan, kesetiaan,
dan sikap sejajar dengan prestasi kerja. Seperti yang Anda lihat, penilaian kinerja internasional bisa sangat kompleks.
Pertimbangkan juga bahwa sementara tujuan utama penilaian kinerja adalah untuk memberikan umpan balik,
beberapa masyarakat mungkin tidak terlibat dalam praktik semacam itu. Di banyak negara Asia, seperti Cina dan
Jepang, umpan balik umumnya tidak diberikanmenyelamatkan muka. Selain itu, untuk menjaga keharmonisan,
penilaian dapat dilakukan melalui pertemuan kelompok daripada penilaian individu yang lebih khas dalam masyarakat
individualistis.

Seperti yang Anda lihat dengan rekrutmen dan seleksi, sebuah MNC harus sering menyesuaikan sistem penilaian
kinerjanya agar sesuai dengan budaya lokal. Kegagalan untuk melakukannya dapat mengakibatkan konflik yang tidak
perlu dengan pekerja lokal. Selanjutnya, mari pertimbangkan kompensasi.
Kompensasi

Kompensasi mencakup upaya perusahaan multinasional untuk mendistribusikan upah dan gaji, insentif seperti bonus,
dan tunjangan seperti iuran pensiun. Kompensasi juga merupakan aspek penting dari kebijakan manajemen sumber
daya manusia yang digunakan perusahaan untuk memotivasi karyawan mereka. Ada banyak variasi baik di antara
negara maupun di antara organisasi di dalam negara tentang cara memberi kompensasi kepada pekerja. Beberapa
perbedaan berasal dari apakah kompensasi harus didasarkan pada prestasi atau kinerja. Perbedaan penting lainnya
termasuk apakah setiap orang dalam tim harus dibayar sama atau apakah kompensasi harus diberikan berdasarkan
kinerja individu.

Di bawah ini kami mempertimbangkan praktik kompensasi AS dan mempertimbangkan kompensasi di seluruh dunia.
Pasar tenaga kerja AS yang sangat mobile mengharuskan perusahaan AS merancang sistem kompensasi yang
berfokus pada ekuitas eksternal (mis. Apakah kita membayar pada atau di atas tingkat pasar?). Budaya AS yang
individualistis memandang karier sebagai pribadi dan pribadi, dan mobilitas, kemajuan, dan upah yang lebih tinggi
sering kali memerlukan perpindahan perusahaan oleh seorang karayawan.

Dengan demikian, sebagian besar perusahaan AS mengembangkan kebijakan formal dan sistematis untuk
menentukan upah dan gaji dengan mempertimbangkan faktor eksternal dan internal. Faktor eksternal termasuk
tingkat upah lokal dan nasional, peraturan pemerintah, dan perundingan bersama. Faktor internal termasuk
pentingnya pekerjaan bagi organisasi, kemakmuran organisasi atau kemampuannya untuk membayar, dan nilai
relatif karyawan terhadap bisnis (prestasi).
Kompensasi (2)

Sebagian besar perusahaan AS juga mengembangkan prosedur untuk menetapkan bahwa orang menerima gaji yang
setara untuk jenis pekerjaan yang mereka lakukan. Berbagai metode membantu menetapkan penilaian pekerjaan
berdasarkan nilai bagi perusahaan. Masalah seperti tanggung jawab, persyaratan keterampilan, dan pentingnya tugas
pekerjaan bagi organisasi berkontribusi pada nilai pekerjaan tertentu. Mereka yang menempati pekerjaan dengan
peringkat lebih tinggi dibayar lebih tinggi.

Lebih jauh lagi, meskipun nilai suatu pekerjaan bagi perusahaan sangat menentukan gaji pokok yang diberikan untuk
suatu posisi tertentu, kenaikan gaji sebagian besar ditentukan oleh prestasi.Praktik kompensasi jelas berbeda-beda di
seluruh dunia. Studi sebelumnya melaporkan bahwa dimensi budaya yang dilaporkan dalam bab sebelumnya tentang
budaya dapat membantu perusahaan multinasional merancang sistem kompensasi yang sesuai. Misalnya, ingatlah
bahwa penghindaran ketidakpastian mengacu pada tingkat toleransi individu yang hidup dalam masyarakat terhadap
ketidakpastian.
Kompensasi (3)

Oleh karena itu, masuk akal untuk meminimalkan ketidakpastian di negara-negara dengan tingkat ketidakpastian
yang tinggi dengan meminimalkan pembayaran variabel. Dengan demikian,Negara-negara Amerika Latin dan Jerman
(yaitu Austria, Jerman) lebih cenderung menyukai rencana pembayaran tetap karena perusahaan multinasional ingin
meminimalkan ketidakpastian.

Namun, meskipun tingkat penghindaran ketidakpastian yang relatif rendah di AS, survei terbaru tentang kompensasi
akuntan menunjukkan bahwa AS memiliki tingkat gaji variabel terendah di mana kinerja dikaitkan dengan kompensasi
yang lebih tinggi. Seperti yang Anda lihat dari Tampilan 14.3, banyak pasar negara berkembang lebih cenderung
menggunakan pembayaran variabel. Ada kemungkinan bahwa negara-negara seperti itu cenderung mengandalkan
pembayaran variabel guna memotivasi karyawannya untuk mencapai yang terbaik.
Kompensasi (4)

Dimensi budaya penting lainnya yang mempengaruhi kompensasi adalah dimensi budaya individualisme-
kolektivisme. Dalam budaya masyarakat individualistis seperti AS, individu hanya terhubung secara longgar satu
sama lain. Sebaliknya, dalam masyarakat yang sangat kolektivis, orang cenderung lebih erat terhubung satu sama lain
dan ada fokus pada harmoni. Mengingat hal-hal di atas, perusahaan multinasional disarankan untuk menerapkan
prinsip-prinsip kesetaraan (kompensasi menurut kinerja) dalam masyarakat yang lebih individualistis.

Sebaliknya, prinsip kesetaraan atau paritas (memberi kompensasi kepada semua orang secara setara) tampaknya
lebih masuk akal untuk negara-negara kolektivis. Di negara-negara seperti itu, ada lebih banyak penekanan pada
harmoni dan kohesi, dan memberi kompensasi kepada semua karyawan sama-sama meminimalkan risiko konflik.
Kompensasi (5)

Beberapa penelitian telah mempertimbangkan praktik kompensasi di seluruh dunia. Proyek Praktik Manajemen
Sumber Daya Manusia Internasional Terbaik merupakan salah satu studi lintas-nasional paling luas tentang praktik
kompensasi hingga saat ini. Para peneliti menyelidiki variasi lintas negara dalam praktik kompensasi di sepuluh negara
(Australia, Kanada, Cina, Indonesia, Jepang, Korea, Amerika Latin, Meksiko, Taiwan, dan AS). Responden ditanyai
sejumlah pertanyaan terkait dengan praktik kompensasi ini, baik dalam hal penilaian mereka tentang kondisi praktik
saat ini dan juga sejauh mana mereka merasa praktik tersebut harus digunakan di masa mendatang.

Studi tersebut menunjukkan, misalnya, bahwa insentif pembayaran cenderung digunakan secara relatif sederhana di
negara-negara tertentu. Hanya China, Jepang, dan Taiwan yang memiliki skor di atas rata-rata. Selain itu, hanya satu
negara, Korea Selatan, yang menunjukkan bahwa insentif pembayaran adalah jumlah pembayaran yang signifikan. Di
sebagian besar masyarakat lain, insentiftidak banyak digunakan. Namun, hasilnya juga menunjukkan beberapa
konvergensi. Misalnya, hasil menunjukkan bahwa semua negara merasa bahwa tunjangan merupakan aspek penting
dari setiap paket kompensasi. Lebih lanjut, semua negara merasa bahwa kompensasi harus lebih didasarkan pada
kinerja pekerjaan dan hasil organisasi lainnya daripada pada senioritas.
Kompensasi (6)
Hubungan kerja

MNC sering kali harus mempertimbangkan hubungan perburuhan di berbagai negara tempat mereka beroperasi
untuk mengelola aset manusia secara efektif. Hubungan kerja memberikan indikasi hubungan antara perusahaan dan
karyawan mereka dan sejauh mana karyawan mempengaruhi operasi perusahaan. Ada banyak variasi dalam pola
hubungan perburuhan di berbagai negara. Perbedaan pola ini berasal dari faktor budaya serta faktor sejarah. Faktor
sejarah, seperti keadaan perkembangan teknologi selama awal serikat pekerja dan waktu ketika pemerintah
mengakui legalitas serikat, mempengaruhi struktur dan kegiatan serikat saat ini. Pandangan manajemen tentang
hubungan perburuhan juga berbeda dari satu negara ke negara lain.
Hubungan Kerja: Kepadatan Serikat Pekerja
TERIMAKASIH

26