PERBEDAAN ANTAR NEGARA DALAM

MEMPENGARUHI MSDM

Disusun Oleh
NICOLAS SIMAMORA : 1605171004
NINA ANNISA NAIBAHO : 1605171012
RAGA DIANGKARI : 1605171022
RISKY P. DAMANIK : 1605171066
ROHANNA SINAGA : 1605171007

KELAS : MB-7A
MATA KULIAH : MSDM 2
DOSEN : John Sihar Manurung, S.E., M.Si

JURUSAN ADMINISTRASI NIAGA

PROGRAM STUDI MANAJEMEN BISNIS
POLITEKNIK NEGERI MEDAN
2019
i
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa karena dengan rahmat,
karunia, serta taufik dan hidayah-Nya kami dapat menyelesaikan makalah MSDM 2 tentang
“PERBEDAAN ANTAR NEGARA DALAM MEMPENGARUHI MSDM” ini dengan baik
meskipun masih banyak kekurangan didalamnya. Dan kami juga berterima kasih pada Bapak
John Sihar Manurung selaku Dosen mata kuliah MSDM 2 yang telah memberikan tugas ini
kepada kami.

Kami sangat berharap makalah ini dapat berguna dalam rangka menambah wawasan serta
pengetahuan kita mengenai Perbedaan antar Negara dalam Mempengaruhi MSDM. Kami juga
menyadari sepenuhnya bahwa di dalam makalah ini masih terdapat kekurangan dan jauh dari
kata sempurna. Oleh sebab itu, kami berharap adanya kritik, saran dan usulan demi perbaikan
makalah yang telah kami buat di masa yang akan datang, mengingat tidak ada sesuatu yang
sempurna tanpa saran yang membangun.

Semoga makalah sederhana ini dapat dipahami bagi siapapun yang membacanya. Sekiranya
makalah yang telah disusun ini, semoga dapat bermanfaat bagi kami sendiri maupun orang yang
membacanya. Sebelumnya kami mohon maaf apabila terdapat kesalahan kata-kata yang kurang
berkenan dan kami memohon kritik dan saran yang membangun dari Anda demi perbaikan
makalah ini di waktu yang akan datang.

Medan, 04 Desember 2019

Penyusun

i
ii
 DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL.............................................................................................................. i
KATA PENGANTAR........................................................................................................... ii
DAFTAR ISI......................................................................................................................... iii

BAB I PENDAHULUAN................................................................................................... 1

1.1 Latar Belakang Masalah........................................................................................ 1

1.2 Rumusan Masalah….............................................................................................. 2
1.3 Tujuan Penulisan................................................................................................... 2

BAB II PEMBAHASAN..................................................................................................... 3
2.1 Pengertian MSDM Internasional.......................................................................... 3
2.2 Tantangan SDM Bisnis Internasional................................................................... 4
2.3 Perbedaan Antar Negara Dalam Mempengaruhi MSDM..................................... 4
2.4 Perbedaan dan Persamaan Praktik dalam Manajemen SDM................................ 9
2.5 Faktor-Faktor dalam Melakukan Seleksi Manajer Internasional.......................... 11
2.6 Melatih dan Mempertahankan Karyawan Internasional....................................... 14

BAB III PENUTUP............................................................................................................ 17

3.1 Kesimpulan........................................................................................................... 17
3.2 Saran..................................................................................................................... 17

DAFTAR PUSTAKA........................................................................................................... 18

iii
 BAB I

PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG

Pada era modern seperti sekarang ini sudah banyak perusahaan yang melakukan operasi

bisnisnya di luar negara asal. Proses produksi, distribusi, penjualan dan hal-hal yang

berkaitan dengan proses bisnis sudah banyak dilakukan di negara lain yaitu di luar negara

asal perusahaan berdiri. Perusahaan membentuk suatu perusahaan yang kuat dimulai dengan

memiliki sumber daya manusia yang baik dan mampu untuk terus berkembang.

Perkembangan suatu perusahaan menjadi multinasional sangat memerlukan sumber daya

yang berkualitas karena hal ini akan berpengaruh pada citra perusahaan itu sendiri.

Manajemen dalam perusahaan akan terus berupaya untuk melatih dan mendapatkan sumber

daya manusia yang berkualitas dan kompetitif.

Perusahaan yang semakin besar akan membutuhkan sumber daya manusia yang semakin

kompleks untuk memenuhi kebutuhan perusahaan di negara yang berbeda-beda. Oleh karena

itu, perusahaan akan mulai menerapkan manajemen sumber daya manusia global untuk

memperoleh sumber daya manusia yang berkualitas dan dapat memberikan pelayanan terbaik

di mana perusahaan akan beroperasi.

Setiap negara memiliki karakteristik yang berbeda-beda, sehingga manajemen sumber

daya manusia global harus mampu mengimbangi karakteristik yang berbeda-beda di setiap

negara tersebut. Oleh karena itu, penulis menyusun makalah dengan judul “Perbedaan Antar

Negara Dalam Mempengaruhi MSDM” dalam rangka menambah pengetahuan tentang hal-

hal apa saja yang menjadi faktor pembeda pada setiap negara dalam mempengaruhi MSDM.

1
B. RUMUSAN MASALAH

Adapun rumusan masalah berdasarkan penjelasan di atas yaitu sebagai berikut:

1. Apa yang dimaksud dengan MSDM Internasional?

2. Apakah Tantangan SDM Bisnis Internasional?

3. Apakah Faktor Perbedaan Antar Negara Dalam Mempengaruhi MSDM?

4. Apakah Perbedaan dan Persamaan Praktik dalam Manajemen SDM?

5. Apa sajakah Faktor-Faktor dalam Melakukan Seleksi Manajer Internasional?

6. Bagaimana Melatih dan Mempertahankan Karyawan Internasional?

C. TUJUAN

Adapun tujuan makalah berdasarkan penjelasan di atas yaitu sebagai berikut:

1. Untuk mengetahui Pengertian MSDM Internasional.

2. Untuk mengetahui Tantangan SDM Bisnis Internasional.

3. Untuk mengetahui Faktor Perbedaan Antar Negara dalam Mempengaruhi MSDM.

4. Untuk mengetahui Perbedaan dan Persamaan Praktik dalam Manajemen SDM.

5. Untuk mengetahui Faktor-Faktor dalam Melakukan Seleksi Manajer Internasional.

6. Untuk mengetahui Cara Melatih dan Mempertahankan Karyawan Internasional.

2
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Pengertian MSDM Internasional

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional adalah penggunaan sumber daya

Internasional untuk mencapai tujuan organisasi tanpa memandang batasan geografis. Hal ini

melibatkan manajemen sumber daya manusia secara mendunia, tidak hanya manajemen

sumber daya manusia mancanegara/ekspatriat saja. Pengelolaan sumber daya manusia secara

global memerlukan penanganan yang lebih kompleks bila dibandingkan dengan manajemen

sumber daya manusia secara domestik.

Menurut Para Ahli :

Samuel C. Certo memberikan definisi Manajemen Internasional adalah aktivitas-

aktivitas manajemen yang melintasi batas-batas wilayah nasional.

Weihrich dan Koontz (1993) mengemukakan bahwa studi manajemen internasional

memfokuskan pada operasi perusahaan internasional di negara-negara tuan rumah (host

country) dengan mempertimbangkan masalah-masalah manajerial yang berhubungan dengan

arus orang, barang, jasa, dan uang dengan tujuan untuk bisa memanajemen dengan baik

dalam situasi kondisi yang melibatkan hal-hal diluar batas wilayah nasional.

Dari definisi yang diberikan oleh kedua ahli manajemen tersebut berarti untuk dapat

berkiprah di dunia internasional seorang manajer harus mempunyai cakrawala global atau

internasional, sekalipun ia berada pada pijakan lokal, ciri-ciri budaya nasional akan tetap

menjadi bingkai pengaman kehidupan bangsa, dan harus siap menghadapi berbagai hubungan

manajemen atau pemerintah internasional yang pengaruhnya akan sangat besar dan beresiko

tinggi.

3
2.2 Tantangan SDM dalam Bisnis Internasional

Adapun beberapa tantangan yang dihadapi dalam MSDM antara lain :

a. Penyebaran : Menempatkan keterampilan yang tepat sesuai kebutuhan (dengan

mengabaikan letak geografisnya).

b. Diseminasi pengetahuan dan inovasi : Penyebaran ke seluruh organisasi (dengan

mengabaikan asalnya).

c. Identifikasi dan pengembangan bakat secara global : Mengenali siapa yang

memiliki kinerja terbaik dan mengembangkan kemampuannya.

Tantangan MSDM menurut Mathis dan Jackson (2006: 46) adalah lingkungan yang

mempengaruhi perubahan yang signifikan sebagai berikut:

a. Perubahan ekonomi dan teknologi.

b. Ketersediaan dan kualitas angkatan kerja.

c. Pertumbuhan angkatan kerja tidak tetap.

d. Persoalan demografi.

e. Penyeimbangan pekerjaan/keluarga.

f. Penyusunan ulang organisasional dan merger/akuisisi.

2.3 Faktor Perbedaan Antar Negara Dalam Mempengaruhi MSDM

Pada setiap negara mempunyai perbedaan masing-masing dalam mempengaruhi

manajemen sumber daya manusianya. Berikut beberapa faktor dan contoh perbedaan antar

negara dalam mempengaruhi manajemen sumber daya manusianya yang harus diperhatikan

oleh perusahaan global.

a. Faktor Budaya

Dengan adanya perbedaan pada budaya di setiap negara, maka mengharuskan

perusahaan global melakukan penyesuaian terhadap perbedaan tersebut dalam

4
berbagai praktek manajemennya. Seperti contohnya, dari sebuah study yang

dilakukan kurang lebih kepada 330 manajer yang berasal dari Hongkong, negara

Republik Rakyat Cina (RRC) dan juga Amerika Serikat (AS).

Manajer negara Cina sering merasakan kekhawatiran dalam mempertahankan

keharmonisan lingkungan. Para manajer dari AS cenderung adalah orang-orang

yang merasa khawatir terhadap penyelesaian pekerjaannya, kemudiam para manajer

Hongkong berada di antara budaya manajer dari Cina dan AS.

Penelitian lain menunjukkan bagaimana perbedaan budaya dapat mempengaruhi

kebijakan manajemen sumber daya manusianya, contohnya di AS para pekerja di

negara meksiko berharap bahwa para manajer bisa menjaga jarak dengn karyawan.

Sedangkan di negara jerman, karyawan tidak diperbolehkan datang terlambat ketika

datang dan harus memanggil secara formal dengan menyertakan jabatan kepada

yang lebih senior.

Professor Geert Hofstede (1992) menjelaskan bahwa ada 4 dimensi budaya yang

mempengaruhi perilaku dalam suatu organisasi, yakni :

 Individualis vs Kolektivisme

Individualis adalah salah satu ciri masyarakat yang menganut nilai individualis

adalah individu lebih tertarik untuk tidak menjadi bagian dalam kelompok.

Selanjutnya, individu juga menekankan tujuan pribadi diatas tujuan kelompok,

dan hak individu berada di atas kepentingan serta tanggung jawab kelompok

(Greenberg dan Baron, 2001). Ciri-ciri tersebut tercermin dalam gaya

penyelesaian konflik yang dipilih yaitu dominasi dan konfrontasi. Kolektivisme

adalah individu yang memilih hidup bersama-sama dan menjadi bagian dalam

kelompok (Hofstede 2005). Selain itu individu juga menekankan pada tujuan

kelompok diatas tujuan pribadi, serta menekankan keinginan dan kepentingan

5
 kelompok berada diatas kepentingan pribadi. Ciri-ciri ini sejalan dengan gaya

penyelesaian konflik yang dipilih oleh masyarakat yang menganut nilai

kolektivis yaitu dengan menghindari konflik atau negosiasi.

 Large vs Small Power Distance (jarak kekuasaan)

Jarak kekuasaan adalah mengenai sejauh mana anggota dalam organisasi serta

lembaga tersebut menerima kekuasaan dan berharap penyamarataan dalam

pendistribusian kekuasaan. Orang-orang yang berada dalam small power

distance membutuhkan kesamaan kekuasaan, dan pembenaran untuk

ketidaksejahteraan terhadap kekuasaan. Sedangkan orang-orang dalam large

power distance menerima perintah hirarki, dan mereka telah berada dalam

tempatnya masing-masing tanpa perlu adanya pembenaran.

Dalam masyarakat small power distance, mereka mudah menerima tanggung

jawab. Sementara pada masyarakat large power distance, maka orang lebih

disiplin karena rasa takut akan kekuasaan.

 Strong vs Weak Uncertainly Advoidance (penghindaran ketidakpastian)

Inti dari dimensi ini adalah bagaimana reaksi sebuah masyarakat untuk

menghadapi masa depan yang tidak diketahui atau tidak pasti, apakah mencoba

untuk mengontrol masa depan atau membiarkannya. Orang-orang yang

memiliki dimensi budaya high uncertainty avoidance cenderung lebih

emosional. Mereka mencoba untuk meminimalkan terjadinya keadaan yang

tidak biasa. Saat terjadi perubahan mereka menjalaninya dengan hati-hati,

langkah demi langkah dengan perencanaan dan menerapkan hukum serta

peraturan yang berlaku. Sedangkan low uncertainty avoidance menerima dan

merasa nyaman dalam situasi yang tidak terstruktur atau lingkungan yang kerap

6
 kali mengalami perubahan. Orang-orang dalam dimensi budaya ini cenderung

lebih pragmatis, mereka jauh lebih toleran terhadap perubahan.

 Maskulin vs Feminim

Dimensi ini terkait dengan pembagian dari peran emosi antara wanita dan laki-

laki. Nilai-nilai dimensi maskulin (masculinity) terkadung nilai daya saing,

ketegasan, materialistic, ambisi dan kekuasaan. Dimensi feminim (feminimity)

menempatkan nilai yang lebih terhadap hubungan dan kualitas hidup. Dalam

dimensi maskulin, perbedaan antara peran gender terlihat lebih dramatis dan

kurang fleksibel dibandingkan dengan dimensi feminism yang melihat pria dan

wanita memiliki nilai yang sama, menekankan kesederhanaan serta kepedulian.

 Orientasi Jangka Panjang (Long Term Orientation) vs Orientasi Jangka Pendek

(Short Term Orientation).

Dimensi ini menggambarkan fokus dan nilai-nilai budaya yang menyangkut

pola piker masyarakat. Masyarakat yang berorientasi jangka panjang lebih

mementingkan masa depan. Pola pikir masyarakat dipengaruhi oleh hal-hal

seperti kegigihan/ketekunan, kesopanan dan rasa malu. Masyarakat yang

memiliki dimensi orientasi hubungan jangka pendek terkait dengan masa lalu

dan sekarang. Masyarakat yang berorientasi jangka panjang tidak terlalu

mementingkan menjaga hubungan yang baik, kesopanan dan rasa malu sesame

rekan kerja. Masyarakat Indonesia cenderung memiliki budaya orientasi jangka

panjang, dimana dalam melakukan kerjasama selalu menjaga hubungan baik

antar rekan kerja. Berbeda halnya dengan orang Barat cenderung memilih

orientasi jangka pendek, karena dianggap lebih “to the point” dan tidak

membuang waktu.

7
b. Faktor/Sistem Ekonomi

Perbedaan dalam sistem ekonomi cenderung menuntut perbedaan dalam kebijakan

manajemen sumber daya manusia. Misalnya memecat karyawan di Tiongkok atau

Eropa lebih sulit dibandungkan di Amerika Serikat. Contohnya pada biaya tenaga

kerja yang berbeda dan juga sangat bervariasi di setiap negara tergantung standart

upah yang sudah ditetapkan di suatu negara tersebut. Sebagai contoh, biaya

kompensasi perjam dalam dolar pekerja produksi berkisar dari $2,01 di Filipina

hingga $35,53 di Amerika Serikat $47,38 di Jerman hingga $64,15 di Norwegia.

c. Faktor Hukum dan Faktor Hubungan Industrial

Faktor hukum dan juga faktor hubungan hubungan industrial sangat beragam dari

satu negara dengan negara yang lain. Contohnya peraturan Codetermination,

merupakan salah satu peraturan di negara Jerman dan juga termasuk peraturan di

beberapa negara lain, yang artinya adalah setiap karyawan memiliki hak hukum atas

suara mereka dalam menetapkan setiap kebijakan perusahaan. Pekerja dapat

memilih perwakilan yang bertugas sebagai dewan pengawasan dari pengusaha,

kemudian ada salah satu wakil yang direkrut oleh pekerja untuk pekerja tingkat

manajemen puncak. Sedangkan di Amerika Serikat kebijakan sumber daya manusia

seperti upah ataupun tunjangan ditentukan oleh perusahaan.

d. Serikat Uni Eropa

Uni Eropa disingkat EU (European Union) adalah organisasi antar pemerintahan

yang beranggotakan negar-negara Eropa. Sejak 1 Juli 2013 telah memiliki 28 negara

anggota. Uni Eropa merupakan organisasi yang bekerjasama dalam bidang

peradilan dan keamanan dalam negeri. Mata uang yang disepakati dalam organisasi

Uni Eropa ini adalah Euro. Kaitan antara Serikat Uni Eropa dengan MSDM global

yaitu jika ada perusahaan global yang berdiri di salah satu negara Serikat Uni Eropa

8
 seperti Belanda, Spanyol maka otomatis perusahaan itu akan menerapkan mata uang

Euro dalam pembayaran upah, insentif, dll. Namun tidak semua negara anggota Uni

Eropa menggunakan EURO sebagai mata uang dinegaranya seperti Inggris yang

masih menggunakan mata uang Poundsterling dan Swedia yang masih

menggunakan Krona sebagai mata uangnya. Hal tersebut juga akan berpengaruh

terhadap pembayaran upah pada karyawan-karyawan di perusahaan tersebut yang

bukan berasal dari negara-negara Serikat Uni Eropa yang pada dasarnya telah

memiliki mata uang sendiri. Seperti misalnya negara Indonesia yang memiliki mata

uang Rupiah sehingga akan menimbulkan adanya perbedaan nilai tukar. Sebagian

negara eropa memiliki sistem upah minimum seperti negara berkembang lainnya,

dan sebagian lagi tidak. Karena upah standarnya sudah diatas rata-rata upah

minimum negara lain, dan masalah cuti, Indonesia menerapkan cuti tahunan 12 hari

pertahun, sedangkan negara-negara eropa diatas 20 hari.

2.4 Perbedaan dan Persamaan Praktik Manajemen SDM

Negara-negara memiliki perbedaan budaya, sistem hukum, politik dan ekonomi tidak

mengherankan praktik-praktik SDM cenderung berbeda antar negara-negara.

1. Prosedur Seleksi Personel

Pengusaha di seluruh dunia cenderung menggunakan kriteria dan metode yang sama

untuk menyeleksi karyawan. Di AS yaitu memberikan wawancara personel,

kemampuan seseorang dalam melakukan persyaratan teknik, dan membuktikan

pengalaman kerja dalam pekerjaan yang sama. Kemudian dengan Ujian Karyawan.

Ujian Karyawan adalah satu dari tiga praktik seleksi di RRC, Indonesia, dan Korea.

9
2. Tujuan Penilaian Kerja

Penggunaan hasil penilaian kinerja oleh para pengusaha cenderung lebih bervariasi di

berbagai Negara yang berbeda. Misalnya, para pengusaha Taiwan, dan Amerika

Serikat, serta Kanada memeringkat “untuk menentukan pembayaran”, di Amerika

Serikat, Taiwan, dan Australia “menghasilkan informasi mengenai kinerja karyawan”,

di Jepang dan Meksiko “untuk mengenali bawahan” adalah focus utamanya. Itulah tiga

besar alasan untuk menilai kinerja.

3. Praktik-Praktik Pelatihan dan Pengembangan

Tujuan dari program pelatihan dan pengembangan biasanya terdapat lebih banyak

kesamaan dari pada perbedaan antar negara. Khususnya pengusaha dimanapun

memeringkat untuk meningkatkan kemampuan teknis sebagai tujuan utama pelatihan

bagi para karyawan. Alasan utama memberikan pelatihan cenderung sama tanpa

memandang negara, jumlah pelatihan yang diberikan perusahaan berbeda secara

substansial dari satu negara ke negara lain. Contoh, biaya yang dikeluarkan untuk

pelatihan per karyawan bervariasi dari yang terendah $241 di Asia (kecuali Jepang),

$359 di Jepang, dan $724 di AS. Total jam pelatihan karyawan yang tersedia per tahun

bervariasi dari 26 jam di Asia sampai lebih dari 49 jam di Eropa. Di sisi lain pengusaha

di dunia konsisten dalam metode penyampaian pelatihan. Pelatihan dalam kelas

mempresentasikan bagian terbesar dari waktu pelatihan di seluruh negara dan wilayah.

4. Penggunaan Insentif Pembayaran

Tujuan berkenaan dengan pemanfaatan intensif finansial merupakan hal berlawanan

dengan intuisi. Penekanan pada pembayaran kinerja di AS, dan RRC, orang lebih

menduga para manajer AS yang lebih menekankan intensif dari pada RRC. Berdasarkan

survei intensif hanya memainkan peran moderat dalam paket pembayaran AS. Di RRC,

Jepang, Taiwan, intensif memerankan peran relatif penting.

10
2.5 Proses Seleksi Manajer Internasional

Seleksi adalah kegiatan dalam manajemen SDM yang dilakukan setelah proses

rekrutmen selesai dilaksanakan. Hal ini berarti telah terkumpul sejumlah pelamar yang

memenuhi syarat untuk kemudian dipilih mana yang dapat ditetapkan sebagai karyawan

dalam suatu perusahaan. Proses pemilihan ini yang dinamakan dengan seleksi. Proses seleksi

sebagai sarana yang digunakan dalam memutuskan pelamar mana yang akan diterima.

Prosesnya dimulai ketika pelamar melamar kerja dan diakhiri dengan keputusan penerimaan.

Di dalam proses seleksi dikenal dua sistem atau filosofi, yaitu sistem gugur (successive

hurdles) dan sistem kompensatori (compensatory approach). Pada sistem yang pertama,

seorang peserta mengikuti tahap seleksi satu demi satu secara bertahap. Jika tidak lulus pada

satu tahap, maka peserta dinyatakan gugur dan tidak dapat mengikuti tahap seleksi

berikutnya. Pada sistem kompensatori, peserta mengikuti seluruh tahapan seleksi atau tes

yang diberikan. Kelulusan peserta ditentukan dengan mengevaluasi nilai atau hasil dari

seluruh tahap atau tes itu. Nilai tinggi pada satu tahap tes dapat mengkompensasi nilai rendah

pada tahap atau tes yang lain.

Proses seleksi untuk sebuah tugas internasional harus memberikan sebuah gambaran

yang realistis akan kehidupan, pekerjaan, dan kebudayaan ke mana karyawan tersebut

mungkin dikirimkan. Kompetensi utama yang paling sering disebut-sebut atas karyawan

global yang berhasil, yakni:

a. Penyesuaian Kebudayaan

Hal yang sangat penting untuk keberhasilan global bagi seseorang adalah cara

mereka menyesuaikan diri dengan perbedaan kebudayaan dalam tugas luar negeri

mereka. Pengalaman global yang sebelumnya, bahkan perjalanan liburan luar

negeri, dapat dievaluasi sebagai bagian dari proses seleksi untuk memperoleh

11
 wawasan tentang bagaimana seorang tersebut dapat menyesuaikan diri dengan

hal-hal yang berhubungan dengan kebudayaan. Kesadaran akan persoalan dan

perbedaan kebudayaan, serta penerimaan tuntutan dan kebiasaan kebudayaan yang

bermacam-macam merupakan bidang-bidang yang perlu di evaluasi. Sepanjang

proses seleksi, terutama dalam wawancara seleksi, sangat penting untuk menilai

kemampuan karyawan yang potensial untuk menerima dan menyesuaikan diri

dengan adat, kebiasaan manajemen, hukum, nilai-nilai agama, dan kondisi

infrastruktur yang berbeda.

b. Persyaratan Organisasional

Banyak karyawan global menemukan bahwa pengetahuan tentang organisasi dan

bagaimana organisasi beroperasi sama pentingnya dengan faktor-faktor

penyesuaian kebudayaan dalam menentukan keberhasilan tugas global.

Berinteraksi dengan manajer-manajer di negara tuan rumah, mewakili perusahaan

di lokasi asing, dan mengatur karyawan-karyawan asing membutuhkan

pemahaman tentang produk, layanan, “politik”, dan kebijakan organisasional

perusahaan. Seperti halnya dengan pekerjaan apa pun, seseorang harus memiliki

kemampuan teknis yang dibutuhkan dan memenuhi Pendidikan Kesejahteraan

Keluarga (PKK) yang berhubungan dengan pekerjaan supaya berhasil. Akan

tetapi, hanya dengan memenuhi persyaratan-persyaratan organisasional mungkin

tidaklah cukup untuk menjamin keberhasilan tugas global. Alasannya, proses

seleksi bagi sesorang yang berasal dari dalam perusahaan juga harus menilai

faktor-faktor lain seperti pengetahuan organisasional, kemampuan teknis, dan

keterampilan yang berhubungan dengan pekerjaan. Bagi kandidat-kanditat yang

berasal dari luar organisasi, pengetahuan industri bisa sangat berguna, tetapi

12
 peninjauan organisasi yang realistis juga penting untuk menentukan orang yang

cocok untuk organisasi.

c. Karakteristik Pribadi

Pengalaman dari banyak perusahaan menunjukkan bahwa karyawan-karyawan

terbaik di negara sendiri mungkin bukan merupakan karyawan-karyawan terbaik

dalam penugasan global, terutama karena karakteristik-karakteristik pribadi dari

masing-masing individu. Beberapa karakteristik pribadi yang diidentifikasikan

memberikan kontribusi terhadap keberhasilan karyawan-karyawan global.

Tekanan hidup dan bekerja di luar negeri menuntut orang-orang bisa

menampilkan stabilitas emosional, fleksibel, menoleransi ambiguitas dengan baik,

menganggap penyesuaian diri terhadap kebudayaan yang berbeda sebagai

tantangan, dan menikmati risiko-risiko yang berkenaan dengan tantangan-

tantangan tersebut. Selain itu, tuntutan-tuntutan fisik karena perjalanan, perubahan

zona waktu, jam kerja yang panjang, serta pertemuan dan makan malam bisnis

yang sering terjadi memberikan tekanan yang signifikan kepada karyawan global.

Selama proses seleksi, banyak karyawan global menggunakan tes kepribadian dan

cara penilaian yang lain guna menilai pantas tidaknya para kandidat untuk

penugasan global. Pentingnya penilaian karakteristik-karakteristik kepribadian

ditekankan oleh sebuah studi yang menemukan bahwa ekstraversi, ketersediaan

untuk menerima, dan stabilitas emosional meningkatkan keinginan para ekspatriat

untuk menyelesaikan tugas-tugas global mereka.

d. Kemampuan Teknis

Kemampuan seseorang untuk melakukan tugas-tugas yang diperlukan adalah

suatu pertimbangan penting. Oleh karena itu, keterampilan teknis dan manajerial

merupakan kriteria penting. Hasil penelitian secara konsisten menunjukkan bahwa

13
 perusahaan multinasional menempatkan ketergantungan pada keterampilan teknis

yang relevan selama proses pemilihan ekspatriat

e. Keterampilan Komunikasi

Salah satu keterampilan paling dasar yang diperlukan oleh karyawan ekspatriat

adalah kemampuan untuk berkomunikasi secara lisan dan tertulis dalam bahasa

negara tuan rumah. Ketidakmampuan untuk berkomunikasi dengan baik dalam

bahasa tersebut dapat menghambat keberhasilan seseorang ekspatriat.

f. Faktor Pribadi/keluarga

Pilihan dan sikap suami atau istri dan anggota keluarga yang lain juga

menghadirkan pertimbangan-pertimbangan yang serius perihal penempatan staf.

Karena faktor pribadi/keluarga memainkan peran yang sangat penting dalam

keberhasilan karyawan global, proses seleksi biasanya meliputi wawancara

dengan suami atau istri, pasangan, dan bahkan anak-anak dari para kandidat.

Apabila perlawanan atau tentangan yang signifikan terhadap penerimaan relokasi

global dan penyesuaian diri dengan kebudayaan yang berbeda akan menciptakan

konflik keluarga, proses seleksi global harus menyebutkan persoalan-persoalan

ini. Apabila kegelisahan dan persoalan diabaikan, akan ada kemungkinan yang

lebih besar bahwa karyawan global tersebut tidak akan menyelesaikan tugas

tersebut atau tidak akan berhasil seperti yang diharapkan.

2.6 Melatih Dan Mempertahankan Karyawan Internasional

a. Mengorientasikan dan melatih karyawan pada penugasan internasional

Bila tiba saatnya untuk memberikan orientasi dan pelatihan yang dibutuhkan

untuk keberhasilan di luar negeri, praktik dari sebagian besar perusahaan AS

mencerminkan lebih banyak bentuk dari pada substansi.

14
b. Trend dalam pelatihan ekspatriat

Terdapat beberapa trend dalam pelatihan dan pengembangan bagi ekspatriat.

Pertama, tidak hanya memberikan pelatihan lintas budaya sebelum keberangkatan,

justru makin banyak perusahaan yang memberikan pelatihan lintas budaya yang

berkelanjutan di negeri tujuan selama tahapan awal sebuah penugasan keluar

negeri. Kedua, para pengusaha menggunakan para manajer yang kembali sebagai

sumber untuk menunai “penetapan pikiran global” dari staf mereka di kantorp

usat.

c. Insentif

Meskipun situasi berubah, insentif berdasarkan kinerja tetap tidak terlalu banyak

digunakan di luar negeri. Secara umum sistem kompensasi eksekutif di seluruh

dunia makin mirip “strukturnya memiliki kisaran gaji pokok yang sama luasnya,

target/maksimum insentif tahunan yang fleksibel dan penghargaan opsi saham

yang diterbitkan secara internasional”.

d. Penilaian Kinerja Para Manajer Internasional

Ada beberapa hal yang rumit dalam menilai kinerja seorang ekspatriat. Salah

satunya, pertanyaan tentang siapa yang sebenarnya menilai ekspatriat itu adalah

hal yang krusial.

Usulan untuk memperbaiki proses penilaian ekspatriat termasuk :

 Menentukan level kesulitan penugasan. Sebagian besar orang akan

memandang bahwa menjadi manajer ekspatriat di Cina akan jauh lebih sulit

daripada bekerja di Inggris, penilaian itu harus mempertimbangkan

perbedaan level kesulitan demikian.

15
 Memberikan bobot yang lebih besar terhadap penilaian manajer itu di lokasi

daripada terhadap persepsi manajer tentang kinerja karyawan di negara

sendiri yang jauh,

 Jika manajer kantor pusat melakukan penilaian tertulis secara aktual,

mintalah ia untuk menggunakan saran dari mantan ekspatriat yang pernah

berada di lokasi luarn egeri yang sama.

16
 BAB III

PENUTUP

3.1. KESIMPULAN

Perbedaan antar negara mempengaruhi proses manajemen sumber daya manusia di

suatu perusahaan. Adanya perbedaan budaya seperti individualis vs kolektivis yang

menyatakan perbedaan dalam sikap dan nilai setiap individu. Faktor/sistem ekonomi dan juga

faktor hubungan industrial juga memengaruhi sifat dari kebijakan sumber daya manusia suatu

perusahaan dari satu negara ke negara lainnya.

Karena hampir disetiap negara memiliki berbagai perbedaan baik itu perbedaan pada

segi budaya, ekonomi, dan hukum, maka tidak mengherankan jika praktik manajemen

sumber daya manusia juga cenderung berbeda di setiap negara. Ada praktik-praktik terbaik

yang bisa dilakukan perusahaan global untuk membantu membuat sistem global. Menyeleksi

manajer untuk ditempatkan di perusahaan global berarti harus menyaring berdasarkan sifat

yang di prediksi berhasil untuk beradaptasi dilingkungan baru.

3.2. SARAN

Manajemen Sumber Daya Manusia global sebaiknya dilakukan dengan pertimbangan

yang lebih matang dalam mengatasi perbedaan antara karyawan. Manajer harus mampu

mengalokasikan sumber daya manusia yang ada di lokasi yang tepat dan layak untuk

mempekerjakan sumber daya tersebut. Pelatihan terhadap sumber daya manusia juga menjadi

sangat penting karena kemajuan teknologi dan informasi merupakan hal yang sangat cepat di

era modern seperti sekarang ini. Pihak manajemen juga harus lebih peduli lagi terhadap

sumber daya manusia yang bekerja dengan memberikan jaminan-jaminan dan bantuan

terhadap para pekerja.

17
 DAFTAR PUSTAKA

http://repository.umy.ac.id/bitstream/handle/123456789/16462/16.pdf?sequence=1&isAllowe

d=y

http://lutfidamayanti.blogspot.com/2013/06/bab-17-mengelola-sdm-global.html

http://jurnal-sdm.blogspot.com/2015/12/mengelola-sumber-daya-manusia-global.html

18