Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

Manajemen kinerja

dan IHRM

Oleh: Chenoy Ceil

 Langit-langit Chenoy

Daftar isi

1. Perkenalan............................................... ................................................................... ................................. 3

2. Manajemen Kinerja ............................................................ ................................................................... ...... 4

3. Penilaian Kinerja ........................................................ ................................................................... ........... 6

4. Faktor Budaya yang Mempengaruhi Manajemen Kinerja.................................................. ................. 7

5. Kesimpulan ............................................... ................................................................... ................................. 11

Referensi ................................................. ................................................................... ................................... 13

Halaman | 2
 Langit-langit Chenoy

1. Perkenalan

Peran manajer internasional di dunia meningkat karena perusahaan cenderung

meluaskan ke seluruh dunia. Namun, dengan pertumbuhan industri, ada juga kebutuhan

sumber daya manusia untuk mengelola industri tersebut dan konglomerat global. Manusia Internasional

Resources Management (IHRM) mengatur sumber daya manusia secara internasional

organisasi, termasuk warga negara asing dan warga negara tuan rumah. Namun,

memahami dan mengukur kinerja karyawan asing di negara tuan rumah

aturan yang ditetapkan sering menyebabkan ketidaknyamanan karyawan. Dalam keadaan seperti itu, kinerja

manajemen dan penilaian kinerja memainkan peran penting dalam mendefinisikan pendekatan strategis

yang akan membawa keberhasilan organisasi.

Menurut Armstrong (1998), manajemen kinerja mencakup pengembangan

kemampuan karyawan melalui berbagai proses yang pada akhirnya akan mengarah pada pertumbuhan

organisasi. Namun, mengukur kinerja dalam organisasi internasional adalah hal yang sulit

tugas sebagai parameter pengukuran tergantung pada berbagai faktor lintas budaya.

Manajemen kinerja populasi ekspatriat sering berfokus pada kinerja individu

daripada berkonsentrasi pada semua berbagai faktor dan lingkungan yang berinteraksi dengannya

karyawan.

Studi ini berfokus pada makalah yang ditulis oleh Woods (2003), untuk memahami mengapa

penilaian kinerja manajer dan karyawan ekspatriat telah gagal untuk benar-benar mengevaluasi

tingkat kinerja populasi tersebut. Tantangan lintas budaya yang dihadapi manajer dalam

lingkungan internasional sering tidak diperhatikan dan ini seharusnya tidak terjadi saat merancang

sistem penilaian kinerja untuk manajer dan karyawan internasional.

Dari makalah ini dapat dinilai bahwa kriteria penilaian kinerja, jumlah

penilai kinerja dan keragaman budaya secara keseluruhan harus dipertimbangkan oleh:

Departemen Sumber Daya Manusia saat merancang penilaian kinerja untuk ekspatriat

Halaman | 3
 Langit-langit Chenoy

manajer. Penelitian yang dilakukan oleh Woods (2003) dan Hempel (2001) menunjukkan mengapa

manajer ekspatriat dari negara asing berjuang untuk tampil di negara tuan rumah. NS

ketenagakerjaan dan peraturan perusahaan juga berbeda dari satu negara ke negara lain dan sama

kriteria tidak dapat digunakan untuk menilai semua manajer yang beroperasi dalam sosio-kultural yang berbeda

pengaturan di berbagai negara.

2. Manajemen Kinerja
Manajemen kinerja pertama-tama harus mempertimbangkan definisi dari

pertunjukan. Dalam penelitian Barat, kinerja sering didefinisikan dalam istilah sifat dan

karakteristik yang ditunjukkan oleh orang-orang. Namun, peringkat kinerja dalam budaya Barat adalah

berdasarkan kinerja dan bukan pada kualitas yang ditunjukkan oleh orang tersebut. Dipercaya bahwa

kinerja setiap karyawan harus dioptimalkan untuk memaksimalkan organisasi

hasil (Hempel 2001). Namun, perlu dipahami konteks di mana

kinerja diukur. Faktor lintas budaya merupakan faktor penentu penting untuk

evaluasi kinerja. Misalnya, di Barat untuk evaluasi kinerja, karyawan harus

selalu bekerja menuju pertumbuhan perusahaan. Namun, di perusahaan Cina, nilai-nilai kemanusiaan

dan moralitas memainkan peran penting dalam menentukan tindakan karyawan. Terlihat, kinerja itu

penilaian di Cina sering didasarkan pada menjunjung tinggi tradisi keluarga dan dukungan organisasi

kelanjutan dari kontrol keluarga atas bisnis (Hempel 2001).

Manajemen kinerja menggunakan indikator yang mengukur dimensi yang berbeda dari

kinerja perusahaan, seperti waktu, biaya dan kualitas (Moller 2010). Namun, kinerja

manajemen karyawan oleh HRM harus memperhitungkan nilai-nilai individu dari

karyawan serta faktor budaya yang mengatur transaksi organisasi di dalamnya

negara tertentu (Budhwar dan Sparrow 2002). Manajemen kinerja bertujuan untuk

mengembangkan kemampuan individu dan tim dalam suatu organisasi (Armstrong

Halaman | 4
 Langit-langit Chenoy

1998). Harus ada integrasi kinerja individu dan pengembangan

organisasi.

Kinerja manajer dalam organisasi multi-nasional sangat penting

penting karena tugas mereka tidak hanya mengikuti instruksi yang diberikan oleh perusahaan

pemilik tetapi mereka juga harus mengelola faktor budaya dan peraturan pemerintah yang

khusus untuk negara tertentu (Fraser 2001). Ekspatriat yang bekerja di multinasional

perusahaan, jauh dari rumah, seringkali harus beradaptasi dengan perubahan budaya dan lingkungan

perubahan (Adler & Bartholomew 1992).

Manajemen kinerja untuk perusahaan multinasional harus mengikuti divergen

pendekatan di mana kondisi beragam manajer ekspatriat sehubungan dengan warga negara lokal

harus dipertimbangkan saat mengevaluasi mereka (Audia dan Tams 2002). Telah

terlihat bahwa jika penilaian kinerja ekspatriat dilakukan dengan mempertimbangkan

faktor budaya lokal maka tingkat kinerja manajer secara keseluruhan secara signifikan

meningkat yang pada gilirannya meningkatkan pertumbuhan perusahaan secara keseluruhan (Moller 2010).

Telah ditemukan bahwa manajemen kinerja ekspatriat sering berfokus pada

penilaian kinerja berdasarkan tingkat keberhasilan anak perusahaan di luar negeri di mana:

ekspatriat ditempatkan (Brewster 1991). Namun, Armstrong (1994) berpendapat bahwa

penilaian kinerja manajer harus fokus pada pencapaian dan perilaku

manajer. Perilaku manajer sehari-hari dapat berubah secara signifikan saat bekerja di

bangsa asing. Faktor-faktor ini harus dipertimbangkan saat merancang

evaluasi kinerja. Akhirnya, umpan balik dari laporan semacam itu harus digunakan untuk bekerja

pada manajemen kinerja dan pengembangan manajer dan karyawan di host

negara.

Halaman | 5
 Langit-langit Chenoy

3. Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja merupakan salah satu bentuk pengukuran kinerja. Ini digunakan untuk

memahami seberapa baik karyawan melakukan pekerjaan mereka dan jenis motivasi yang

diperlukan untuk kinerja yang optimal (Stone 2002). Memahami kinerja manajerial

penilaian adalah kunci keberhasilan suatu organisasi, meskipun kinerja tim secara keseluruhan juga

memainkan peran utama dalam menentukan tingkat keberhasilan atau kegagalan organisasi multinasional (Black

dkk. 1999).

Penelitian yang dilakukan oleh Woods (2003) menunjukkan bahwa manajerial ekspatriat

penilaian kinerja berorientasi pada tugas dan gagal memperhitungkan masalah kontekstual

seperti pertimbangan budaya, sosial dan ekonomi yang lazim di negara anak perusahaan.

Jelas tidak ada kriteria kinerja universal untuk menilai kinerja manajerial secara universal

melalui berbagai bangsa. Untuk manajer ekspatriat untuk beroperasi secara efektif di perusahaan global,

mereka harus mengadopsi pendekatan etnosentris atau pendekatan integratif. Sementara di

pendekatan etnosentris, perusahaan induk mendikte praktik IHRM di negara tuan rumah

sesuai dengan aturan dan peraturan yang berlaku di negara induk, tetapi dalam adaptif

pendekatan integratif, kebijakan IHRM terbuka untuk mengadopsi dan melokalisasi HRM

praktik negara tuan rumah (Harvey et al. 2001).

Memahami evaluasi kinerja sesuai dengan perubahan HRM

praktik dalam perusahaan multinasional yang berbeda menghadirkan beberapa tantangan. Namun,

penelitian menunjukkan bahwa adopsi pendekatan divergen adalah metode kinerja terbaik

manajemen yang adil bagi warga negara tuan rumah dan ekspatriat yang bekerja sama dalam

perusahaan multinasional (Audia dan Tams 2002).

Penelitian yang dilakukan oleh Black et al. (1992) mengidentifikasi bahwa kriteria kinerja yang tidak valid,

inkompetensi penilai dan bias penilai adalah tiga faktor paling kritis yang menciptakan tantangan dalam

merancang penilaian kinerja internasional. Perusahaan multinasional perlu beroperasi di

beberapa negara yang bahasanya berbeda, budayanya berbeda dan faktanya

Halaman | 6
 Langit-langit Chenoy

praktik bisnis juga berbeda. Misalnya, di Cina, organisasi bisnis mencoba untuk

mempertahankan struktur turun-temurun dalam bisnis dan menjaga keluarga menjalankan bisnis yang sama

sedangkan dalam budaya Barat, bisnis beroperasi dalam struktur yang demokratis.

Salah satu sistem penilaian kinerja yang paling menonjol yang telah digunakan di

beberapa pengaturan multinasional adalah evaluasi 360 derajat yang telah dipopulerkan oleh

Hitam dan lain-lain (Woods 2003). Namun, sistem dapat membuat bias ketika kinerja

penilai diselaraskan dengan budaya nasional tertentu. Woods (2002) menyarankan kinerja itu

penilaian harus dilakukan oleh banyak penilai untuk menghindari terjadinya bias. Riset

dilakukan oleh Dawkins et al. (1995) menunjukkan bahwa manajer ekspatriat Australia bekerja

di bisnis Asia sering ditemukan kurang memahami bisnis dan

praktik budaya konglomerat Asia. Evaluasi kinerja manajer Australia

mengungkapkan bahwa sebagian besar manajer bahkan tidak mau mengadaptasi budaya lokal Asia

bisnis yang secara signifikan berdampak pada pertumbuhan keseluruhan perusahaan Australia

beroperasi di Asia. Namun penelitian Woods (2003) juga menunjukkan bahwa orang Singapura

manajer ekspatriat yang bekerja di Australia sering kali berkinerja lebih baik daripada rekan kerja mereka di Australia

bagian di Cina karena mereka menerima banyak dukungan dari negara asal mereka. Pertunjukan

penilaian harus selalu mempertimbangkan semua faktor yang berbeda ini untuk mengelolanya dengan lebih baik

kinerja karyawan dan manajer yang beroperasi di tingkat global.

4. Faktor Budaya yang Mempengaruhi Manajemen Kinerja

Manajemen kinerja di perusahaan multinasional harus mengikuti divergen

mendekati dan mengadopsi keragaman budaya dan praktik ekonomi yang lazim di tuan rumah

negara untuk secara efektif mengukur kinerja manajerial ekspatriat. Telah ditemukan bahwa

faktor budaya dapat secara signifikan mengubah kinerja seorang manajer ketika dibuat untuk bekerja di

situasi yang beragam. Penilaian kinerja harus membuat kriteria unik untuk ekspatriat

Halaman | 7
 Langit-langit Chenoy

manajer untuk mempertimbangkan hubungan mereka dengan kegiatan lintas budaya, hubungan dengan

bangsa induk dan kemampuan beradaptasi dalam lingkungan global yang beragam (Audia dan Tams 2002).

Penelitian yang dilakukan oleh Woods (2003) juga menunjukkan bahwa negara-negara Asia sering mengizinkan

bawahan untuk menegosiasikan kriteria penilaian kinerja dan perusahaan induk terlibat

dalam diskusi lanjutan dengan manajer ekspatriat mereka yang bekerja di luar negeri. Namun, Australia

manajer ekspatriat sering tidak terlihat untuk beroperasi dalam budaya yang beragam

pengaturan tanpa dukungan atau bantuan dari perusahaan induk mereka di Australia (Woods 2003).

Ini sekali lagi menunjukkan bagaimana faktor budaya secara signifikan menentukan kinerja manajer.

Negara yang berbeda memiliki nilai budaya yang berbeda dan itu adalah kemampuan beradaptasi dan lintas

keterampilan interpersonal budaya yang mendefinisikan kinerja seorang manajer ekspatriat (Moller

2010). Namun, penelitian modern menunjukkan bahwa evaluasi kinerja individu mungkin tidak

selalu benar membantu dalam meningkatkan manajemen kinerja karena individu harus

bekerja dalam pengaturan tim. Pada tahun 2002, penelitian yang dilakukan oleh Suutari dan Tahavanainen (2002)

menyarankan bahwa insinyur ekspatriat Finlandia ditemukan lebih efektif ketika mereka

mengikuti tujuan tim daripada berfokus pada peningkatan kinerja individu mereka.

Manajer dapat bekerja secara efektif ketika mereka mengintegrasikan budaya lokal dan bekerja sebagai tim

dengan warga negara tuan rumah.

Manajemen kinerja ekspatriat tidak hanya melibatkan penilaian kinerja tetapi

juga evaluasi kinerja dan pemanfaatan yang sama untuk pengembangan

organisasi. Sering ditemukan bahwa sebagian besar kriteria atau metode penilaian kinerja memiliki

dikritik karena kurang dalam pertimbangan penting. Survei terhadap 209 ekspatriat Cina

manajer oleh Entrekin dan Chung pada tahun 2001 menunjukkan bahwa sebagian besar manajer menginginkan multi-

evaluasi sumber untuk menghindari bias penilai. Namun, dalam budaya Tiongkok, peringkat berdasarkan

bawahan dari manajer yang lebih tinggi sering dianggap tidak sopan karena bertentangan dengan mereka

Halaman | 8
 Langit-langit Chenoy

budaya paternalistik. Perbedaan budaya ini juga harus diperhitungkan saat

mengevaluasi kinerja manajer ekspatriat yang bekerja di negara asing.

Faktor penting lainnya yang secara signifikan mempengaruhi manajemen kinerja adalah

kompensasi karyawan (Moller 2010). Telah ditemukan bahwa ketika ekspatriat bekerja dengan

karyawan tuan rumah dan menerima kompensasi yang berbeda dibandingkan dengan karyawan tuan rumah dan

manajer, rasa tidak nyaman sering muncul dalam organisasi yang dapat menyebabkan

kinerja (Moller 2010). Komitmen karyawan dan motivasi mereka tergantung pada

sistem kompensasi dan perusahaan multinasional sering gagal untuk membawa keseragaman dalam

sistem kompensasi tuan rumah dan pekerja asing asing.

Kompensasi bervariasi di negara-negara di mana manajer ekspatriat dikirim untuk bekerja. Memiliki

telah ditemukan bahwa kompensasi karyawan dapat dipengaruhi secara signifikan berdasarkan tuan rumah

standar hidup negara (Nazir, Shah dan Zaman 2014). Kinerja ekspatriat adalah

berhubungan langsung dengan kinerja ekspatriat dan jika harapan mereka tidak terpenuhi oleh

majikan maka bisa ada perubahan signifikan dalam kinerja. Selanjutnya, perusahaan dan

IHRM harus mempertimbangkan beberapa faktor yang dapat memberikan dampak positif bagi karyawan

pertunjukan. Telah ditemukan bahwa jika perusahaan bersedia membayar untuk perumahan

manajer ekspatriat maka secara signifikan dapat meningkatkan hubungan perusahaan dengan

karyawan mereka (Nazir, Shah dan Zaman 2014). Hal ini pada gilirannya akan meningkatkan kinerja

para manajer ekspatriat. Namun, jika pertimbangan tersebut tidak diperhitungkan sebagai pembayaran

tarif berbeda secara signifikan dari satu negara ke negara lain dan juga tergantung pada prevalensi

nilai tukar uang maka pasti akan berdampak pada kinerja ekspatriat

manajer (Nazir, Shah dan Zaman 2014).

Ada pertimbangan lain yang signifikan juga ketika manajer ekspatriat dipaksa untuk

meninggalkan negara mereka dan pindah untuk bekerja. Karyawan tidak hanya melihat gaji keseluruhan tetapi juga

pertimbangkan apakah organisasi multinasional akan menyediakan biaya transportasi, pendidikan

Halaman | 9
 Langit-langit Chenoy

tunjangan untuk anak-anak mereka, dan tunjangan pemerataan pajak (Nazir, Shah dan Zaman 2014).

HRM harus merancang program penghargaan global untuk manajer ekspatriat untuk menghindari disparitas

antara pekerja negara asal dan pekerja asing. Pasti ada rasa

keadilan organisasi untuk secara signifikan meningkatkan manajemen kinerja. Penilaian ekspatriat

manajer harus mempertimbangkan faktor-faktor ini untuk merancang formulir penilaian yang

faktor rincian yang relevan.

Budaya memainkan peran penting dalam menentukan kompensasi seperti apa yang cocok

untuk karyawan. Misalnya, di Cina, karyawan diperlakukan sama dan sering kali

tingkat kompensasi serupa. Namun, jika seorang pekerja asing datang dari Australia untuk bekerja

di Cina maka harapan orang itu lebih sesuai dengan standar upah yang lazim

di Australia. Namun, mitra Cina akan memberikan jumlah upah yang lebih sedikit dan

ini akan menciptakan ketidakpuasan dan menurunkan kinerja. Sekali lagi, penelitian menunjukkan bahwa

Pekerja Cina cenderung menyalahkan masalah mereka sendiri pada eksternalitas dan inilah alasannya

terkadang kinerja mereka mungkin tidak optimal (Hempel 2001). Perubahan budaya dapat

secara signifikan berdampak pada kinerja untuk manajer ekspatriat karena nilai-nilai Barat adalah

berbeda dengan nilai-nilai Timur. Mengingat perbedaan budaya antara Barat dan lainnya

negara, manajer ekspatriat tidak boleh dievaluasi di bawah pedoman yang sama yaitu

berlaku untuk orang lain. Diyakini bahwa karena perbedaan budaya, manajer ekspatriat memiliki

perbedaan dalam konstruksi kognitif mereka dan mereka tampil berbeda di bawah situasi tertentu

(Hempel 2001).

Semua faktor lintas budaya di atas secara signifikan mempengaruhi kinerja karyawan

penilaian dan disarankan bahwa faktor-faktor tertentu harus diperhitungkan saat merancang

penilaian kinerja.

Halaman | 10
 Langit-langit Chenoy

5. Kesimpulan
Kesimpulannya, dapat dikatakan bahwa perusahaan multinasional perlu datang dengan

sistem evaluasi kinerja yang unik yang mempertimbangkan beberapa faktor yang:

relevan dengan lingkungan dan pengaturan bisnis di mana ekspatriat beroperasi.

Ekspatriasi akan terus meningkat di masa depan karena globalisasi dan pentingnya

manajer dengan pengetahuan global dan lintas budaya akan meningkat secara signifikan. Namun,

evaluasi kinerja manajer ekspatriat tidak boleh terbatas pada universal tertentu

standar karena ada beberapa pertimbangan yang mempengaruhi kinerja individu dalam

pengaturan asing.

Evaluasi kinerja digunakan oleh beberapa perusahaan untuk memahami bagaimana mengembangkan

manajemen kinerja karyawan sementara di organisasi lain, evaluasi kinerja

digunakan untuk mengidentifikasi karyawan yang berkinerja rendah dan memberhentikan mereka dari organisasi. Meskipun

pemanfaatan yang berbeda, evaluasi kinerja dan manajemen kinerja akan terus

dimanfaatkan oleh praktik IHRM untuk mengelola organisasi multinasional dengan lebih baik.

Dari studi penelitian ini disarankan bahwa kriteria evaluasi kinerja harus

diperluas untuk memperhitungkan atribut keluarga individu dari manajer, pekerjaan,

karakteristik dan kompleksitas, tingkat perbedaan budaya antara negara asal dan negara tuan rumah,

praktik bisnis yang lazim di negara tuan rumah dan paparan manajer sebelumnya terhadap lintas

pengaturan budaya (Woods 2003). Evaluasi kinerja juga harus mempertimbangkan

paket kompensasi manajer ekspatriat dan keadilan organisasi yang disediakan

untuk menampung karyawan negara dan karyawan asing. Program hadiah global harus

diperkenalkan untuk secara efektif meningkatkan kinerja karyawan. Manajemen kinerja dari

karyawan tidak hanya menyiratkan penilaian karyawan untuk menghilangkan karyawan yang berkinerja buruk

tetapi juga untuk memberikan penghargaan kepada mereka yang berkinerja baik sehingga memotivasi mereka untuk

meningkatkan kinerja organisasi secara keseluruhan.

Halaman | 11
 Langit-langit Chenoy

Sebenarnya, mungkin ada beberapa faktor lain yang dapat dipertimbangkan saat

merancang penilaian kinerja. Namun, kunci untuk meningkatkan kinerja

manajemen adalah untuk melakukan penilaian kinerja dengan beberapa penilai untuk menghindari segala bentuk

diskriminasi. Beberapa praktik terbaik untuk penilaian kinerja di perusahaan global adalah

untuk memanfaatkan beberapa penilai yang akan mempertimbangkan pemangku kepentingan yang berbeda, pengaturan global

dan perbedaan budaya. Tidak hanya pejabat tingkat yang lebih tinggi yang diizinkan untuk mengevaluasi

kinerja tetapi juga pekerja tingkat bawah dan rekan kerja harus diberi kesempatan untuk

menilai kinerja manajer.

Manajemen kinerja di perusahaan global hanya dapat meningkat jika ekspatriatnya

senang dengan evaluasi kinerja dan metode penilaian kinerja. ekspatriat

Manajer sering khawatir tentang metode penilaian karena tidak ada yang jelas

metodologi untuk hal yang sama. Telah ditemukan bahwa manajer sering gagal untuk tampil di luar negeri

negara karena mereka sangat terkait erat dengan nilai-nilai negara asal dan praktik bisnis

bahwa mereka gagal beradaptasi dengan negara baru.

Intinya, dapat dikatakan bahwa penilaian kinerja manajer di industri global

tidak benar-benar berkembang dan menderita beberapa kesalahan karena sebagian besar negara mengikuti yang berbeda

seperangkat aturan dan peraturan. Untuk semua alasan ini, sebaiknya perusahaan multinasional

perusahaan untuk mengerjakan formulir penilaian kinerja mereka sehingga mereka dapat mengembangkan sesuatu

yang tidak bias atau tidak adil terhadap manajer ekspatriat.

Untuk meningkatkan manajemen kinerja karyawan dan manajer, perusahaan harus:

mengembangkan metode evaluasi kinerja yang tampaknya tidak bias atau tidak dapat dipercaya.

Selain itu, organisasi harus bekerja untuk mengevaluasi penilaian kinerja secara keseluruhan dan

memanfaatkan hasil yang diperoleh dari tes tersebut untuk praktik manajemen kinerja.

Halaman | 12
 Langit-langit Chenoy

Referensi

Adler, N. dan Bartholomew, S. (1992) 'Mengelola Orang yang Kompeten Secara Global', Akademi

Eksekutif Manajemen, 6(3), 52-65.

Armstrong, M. (1994) Manajemen kinerja. London: Halaman Kogan.

Audia, PG and Tams, S. (2002) Penetapan Sasaran, Penilaian Kinerja, dan Umpan Balik di Seluruh

Budaya. Dalam MJ Gannon, Newman, KL (ed.),Buku Pegangan Lintas Budaya Blackwell

Manajemen (hal.142-154). Oxford: Blackwell.

Hitam, JS, Gregersen, HB dan Mendenhall, ME (1992) Tugas Global: Berhasil

Manajer Internasional Ekspatriat dan Repatriasi. San Francisco: Jossey-Bass.

Hitam, J., Gregersen, H., Mendenhall, M. dan Stroh, L. (1999) Globalisasi Orang Melalui

Tugas Internasional. Bacaan: Addison-Wesley.

Budhwar, PS dan Sparrow, PR (2002) 'Sebuah kerangka kerja integratif untuk memahami croos-

praktik manajemen sumber daya manusia nasional', Tinjauan Manajemen Sumber Daya Manusia, 12,

377-403.

Dawkins, P., Savery, L. dan Mazzarol, T. (1995) 'Enterprising nation: memperbaharui Australia's

manajer untuk memenuhi tantangan abad Asia-Pasifik: pandangan pelanggan Australia

pengelolaan', Sudut Pandang Asia-Pasifik, AGPS, Canberra.

Fraser, C. (2001) 'Polarisasi Perseptual Kinerja Manajerial dari Manusia

Perspektif Manajemen Sumber Daya', Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia,

12(2), 1-14.

Harvey, M., Speier, C. dan Novecevic, M. (2001) 'Kerangka Berbasis Teori untuk Strategi

Kebijakan dan Praktik Kepegawaian Sumber Daya Manusia Global', Jurnal Internasional Manusia

Pengelolaan sumber daya, 12(6), 898-915.

Hempel, PS (2001) 'Perbedaan antara Pandangan Manajerial Cina dan Barat tentang

Pertunjukan', Ulasan Personil, 30(2), 203-226.

Halaman | 13
 Langit-langit Chenoy

Möller, K. (2010) Pengukuran kinerja. Dalam C. Scholz (Ed.),Vahlens großes

leksikon pribadi (hal.845). Munchen: Vahlen.

Nazir, T., Shah, SF dan Zaman, K. (2014) 'Tinjauan Sastra tentang Ekspatriat

Kompensasi dan Implikasinya bagi Tenaga Kerja Lepas Pantai,' Jurnal Manajemen Iran

Studi, 7(2), 203-221.

Suutari, V. dan Tahvanainen, M. (2002) 'Anteseden Manajemen Kinerja

Di antara Ekspatriat Finlandia, Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia, 13(1),

55-75.

Halaman | 14