CHAPTER 2

MSDM
INTERNASIONAL
DALAM KONTEKS
ORGANISASI

Team Teaching MSDM Internasional

Program Studi Manajemen – FE UNISKA Kediri
PENDAHULUAN

 Pada era globalisasi seperti saat ini terdapat banyak perusahaan atau organisasi yang eksis
diarena internasional/global. Tidak dapat di pungkiri tentunya ada elemen – elemen di
dalam organisasi atau perusahaan itu sendiri yang terdiri dari kebijakan, sop, strategi,
teknologi dan karyawan yang berbeda latar belakang budaya.

 Elemen-elemen tersebut sangat penting bagi perusahaan/organisasi agar profesionalitas

tetap terjaga. Oleh karena itu, haruslah dikelola dengan baik dan professional sebagai
organisasi internasional yang akan beroperasi di berbagai lingkungan yang kompetitif,
dan harus menyeimbangkan konteks sosial, politik, dan ekonomi yang beragam dengan
syarat tidak terlepas dari organizational home context. Dalam bab ini, berfokus mempelajari
lingkungan global dimana perusahaan akan bersaing secara global dan respon internal
perusahaan yang berusaha untuk menghadapi tantangan lingkungan global tersebut.
2
TUNTUTAN MANAJEMEN oleh PERTUMBUHAN  Berbagai elemen – elemen berikut tidaklah berdiri
sendiri.
INTERNASIONAL
 Misalnya, adanya geographical dispersion /
dispersi geografis ( Dispersi geografis adalah kondisi
dimana perusahaan tersebar pada suatu lokasi
dengan kondisi wilayah yang beragam ) akan
mempengaruhi ukuran perusahaan dan struktur
organisasi.

 Adanya Pertumbuhan (ukuran perusahaan) akan

mempengaruhi aliran dan volume informasi, yang
dapat memperkuat dan menambah respon control
terhadap setiap unit bisnis (seperti apa fungsi,
sistem dan proses yang seharusnya untuk
sentralisasi dan desentralisasi). 

 Mode operasi perusahaan yang terlibat (seperti joint

venture atau merger dan akuisisi) akan
mempengaruhi laju penyebaran geografis.
Penyebaran geografis akan melibatkan pertemuan
yang lebih intens dengan latar belakang buday,
bahasa yang berbeda sehingga mempengaruhi
aliran dan volume informasi. Tuntutan negara tuan
rumahpun dapat mempengaruhi komposisi angkatan
kerja. 3
 ● Setiap perusahaan/organisasi memiliki proses
bertumbuhnya masing dalam hal bertumbuh
secara global.

● Evolusi dari lingkup domestik menuju
organisasi yang benar-benar global terkadang
melibatkan proses yang panjang dan berliku,
LANGKAH serta melibatkan langkah yang banyak dan
beragam. 
PERUSAHAAN ● Beberapa perusahaan melalui proses yang
MENUJU STATUS cukup cepat dengan langkah singkat, namun
juga ada perusahaan lain yang memerlukan
GLOBAL waktu bertahun-tahun untuk berkembang.
Misalnya, ada perusahaan yang mempercepat
proses melalui akuisisi, dll.

● Tidak semua perusahaan melalui proses yang

seharusnya dalam proses internasionalisasi,
beberapa perusahaan didukung oleh factor
eksternal, seperti peraturan pemerintah,
What Guides Us
ataupun tawaran untuk membeli perusahaan
lain. 4
 Tahapan
Internationalization
Business

5
 Internasionalisasi
Perusahaan
6
 Tahap Operasional Domestik

1. Pasar perusahaan masih domestik.

2. Keputusan bisnis strategis mengenai produksi &
pemasaran lebih mempertimbangkan pada pasar
nasional atau regional.
3. Stafing, pelatihan, kompensasi dipengaruhi
kekuatan lokal/nasional.

7
 Tahap Export

1. Ekspor adalah proses transportasi barang

 atau komoditas dari suatu negara ke negara lain. Proses ini
seringkali digunakan oleh perusahaan dengan skala bisnis  Ekspor dikendalikan dari kantor negara asal, melalui
kecil sampai menengah sebagai strategi utama untuk
bersaing di tingkat internasional. Strategi ekspor digunakan manajer ekspor.
karena risiko lebih rendah, modal lebih kecil dan lebih
mudah bila dibandingkan dengan strategi lainnya.
 Aktivitas SDM (seperti seleksi karyawan ekspor &
pelatihan karyawan agen luar negeri) ditangani
2. Ekspor biasanya merupakan tahap awal bagi perusahaan
manufaktur dalam perusahaan memasuki operasi departemen pemasaran di kantor pusat.
internasional. Namun hal ini cukup sulit untuk diterapkan
pada perusahaan jasa, sehingga mereka dipaksa untuk  Peran HRD tidak jelas, sedikit keterlibatan.
membuat langkah awal menuju operasi internasional
dengan melakukan investasi langsung (melalui pembukaan  Lebih pada pembuatan kebijaksanaan & prosedur
kantor cabang maupun join venture).
bagi aktivitas SDM di korporat.
8
 Tahap Sales Subsidiary

1. Sebagai perusahaan yang selalu berusaha

mengembangkan keahlian di pasar luar negeri,
sering kali perusahaan menggantikan peran agen 1. Ekspor masih dikontrol pusat.
dan distributor dengan melakukan penjualan
langsung melalui pembentukan anak perusahaan 2. Diisi oleh mayoritas HCN & sedikit PCN 
atau kantor cabang di negara-negara lain di pasar
multinasional. tergantung pendekatan staffing.

2. Hal ini dapat memberikan kontrol yang lebih besar 3. HRD membantu seleksi bagi HCN
bagi perusahaan untuk mengelola perusahaan, dan
4. Penggunaan PCN akan meningkatkan keterlibatan
meningkatkan kepercayaan, serta meminimalisir
atau bahkan menghilangkan masalah yang muncul HRD kompensasi, seleksi & relokasi PCN
dari agen atau distributor asing.

9
 Tahap Divisi Internasional

1. Setelah membuat keputusan untuk

memproduksi di luar negeri, perusahaan lalu
kemudian membuat produk atau jasa sendiri di
Negara yang bersangkutan, yang akan terjadi
pembentukan divisi internasional dari semua
kegiatan internasional yang
telah dikelompokkan. 
2. Dengan adanya penyebaran
kegiatan berskala internasional, biasanya
perusahaan menetapkan apa yang disebut
“replika miniatur”, sebagai anak perusahaan
asing yang dibentuk untuk
mencerminkan induk organisasi (PCN). 
1. Secara struktur, cabang luar negeri merupakan
“tiruan” kantor pusat.
2. Hubungan komunikasi pelaporan & koordinasi baik
ke kepala divisi maupun ke HRD di kantor pusat.
3. Peran HRD di cabang: mengidentifikasi para
karyawan HCN yang dapat mengarahkan operasi
harian, mensupervisi transfer manajerial &
technical skill, mengkomunikasikan kebijaksanaan
korporat, & menginformasikan ke kantor pusat.

10
 Tahap Global Product
( Multinational Company )
1. Perusahaan sudah mulai memutuskan untuk
memberikan respons terhadap perbedaan pasar,
maka perusahaan itu telah beranjak menjadi
perusahaan multinasional.
2. Fokus perusahaan adalah multinasional atau dalam
istilah strategis disebut multidomestik, yang artinya
perusahaan tersebut merumuskan strategi yang
unik untuk setiap negara tempat perusahaan
melakukan bisnis.
3. Mengembangkan perekonomian yang berorientasi
global sesuai dengan kemajuan teknologi dengan
membangun keunggulan kompetitif berdasarkan
keunggulan komperatif). 
1. Untuk mewujudkan hal tersebut maka
pemanfaatan alih teknologi atas kekayaan
intelektual serta hasil kegiatan penelitian dan
pengembangan mampu memanfaatkan dan
menguasai ilmu pengetahuan dan teknologi guna
kepentingan masyarakat dan negara.
2. Untuk itu perangkat hukum sebagai sarana
pertumbuhan internasional harus mampu untuk
memberikan pengaturan terhadap perkembangan
baru khususnya dalam pemanfaatan alih teknologi
tersebut. Alih teknologi bisa disepakati Bersama
melalui Perjanjian Lisensi.
11
 1 Sejauh mana keputusan penting
yang harus dibuat di markas induk-

ISU UTAMA negara atau di unit anak

PERUSAHAAN perusahaan (sentralisasi vs

MULTINATIONAL desentralisasi).

COMPANY
Jenis atau bentuk kontrol yang
2
diberikan oleh perusahaan induk
atas unit anak perusahaan.

12
 Tahap Global Produk

1. Operasi di sejumlah negara, dimana masing2 dipandang & diperlakukan

sebagai perusahaan yang terpisah
2. Setiap cabang berkonsentrasi pada pasar lokal.
3. Sebagian besar diisi HCN, namun PCN yang ada memiliki banyak wewenang.
4. Peran HRD lebih kompleks: menjalankan praktek HRD baik di korporat
maupun cabang, koordinasi praktek MSDM beberapa cabang, konsistensi
kebijaksanaan korporat, bertanggung jawab menetapkan aktivitas-aktivitas
MSDM yang konsisten dengan kebijaksanaan perusahaan induk, akomodasi
nilai-nilai & praktek lokal.

13
 Tahap Network Subsidiaries
1. Memfokuskan pada pemanfaatan asset, pengalaman dan produk yang
secara global dan melakukan penyesuaian pada apa yang benar-benar
unik dan berbeda dalam setiap negara.
2. Produk dirancang di mana biaya terendah, kualitas tertinggi, distribusi
terpendek, & dipasarkan ke seluruh dunia.
3. Teknologi terbaik & pemikiran-pemikiran inovatif dicari dimana saja &
diterapkan ke pasar di seluruh dunia.
4. Karyawan bisa dari mana saja, sepanjang memenuhi kompetensi yang
dibutuhkan.
5. Lebih sedikit ekspat, lebih banyak TCN.
6. Key person harus menguasai berbagai bahasa, pengalaman
internasional, & adaptasi budaya. 14
 1. Pelaporan ganda, yang mengarah ke konflik dan
kebingungan.
2. Jaringan saluran komunikasi yang menciptakan hambatan
informasi.
SUBSIDIARIES
ISU-ISU PADA

3. Tanggung jawab yang tumpang tindih, yang menghasilkan

NETWORK

gejolak dan hilangnya akuntabilitas.

4. Hambatan jarak, bahasa, waktu dan budaya, yang sering
membuat sangat sulit bagi manajer untuk menyelesaikan
konflik dan mengklarifikasi kebingungan.

15
 “Globalization brings considerable
challenges which are often under-
estimated….
Every morning when I wake I think about
the challenges of coordinating our
operations in many different countries”

Quote by Accor CEO

16
 CONTROL
MECHANISM
PADA PERUSAHAAN
INTERNASIONAL

17
Now!

Control Mechanism
Keputusan tentang bisnis apa yang akan dimasuki; di mana untuk
menempatkan operasi, dan bagaimana untuk menjadi kompetitif adalah bagian
dari strategi perusahaan. Strategi juga merupakan respon perusahaan terhadap
perubahan lingkungan bisnis global atau upaya untuk memprediksi, mendahului,
dan memanfaatkan perubahan lingkungan di masa depan untuk kepentingannya
sendiri

Strategis tercermin dalam perubahan struktur organisasi perusahaan dan

memerlukan apa yang disebut dengan sistem control ( control mechanism ) /
pengendalian operasional dalam perusahaan

18
19
( Mekanisme Kontrol Informal ) Personal Relationship
1 & Informal Communication
Control Mechanism

Komunikasi informal menyangkut jaringan kontak pribadi yang berkembang dari

waktu ke waktu dalam organisasi. Contoh, dalam upaya bantuan setelah
kehancuran tsunami di Asia Selatan pada 2004-2005. Suren Sornalingam,
manajer logistik Nike di Eropa dan etnis Tamil, memutuskan untuk bergabung
dalam upaya Tamils Rehabilitation Organization (TRO) dalam memberikan
bantuan kepada penduduk Tamil di utara dan timur laut Sri Lanka. TRO mampu
mempertahankan kontak selama bertahun-tahun dengan etnis Tamil di seluruh
dunia dan memanfaatkan keterampilan mereka dalam upaya pemberian bantuan
(Hookway dan Solomon, 2005).
20
( Mekanisme Kontrol Informal )
2 Budaya Organisasi
Control Mechanism

Budaya organisasi adalah hasil dari proses sosialisasi individu dalam

perusahaan dan melintasi batas-batas nasional, yang memungkinkan hal bisa
dilakukan oleh orang yang berbeda dengan cara yang sama atau konsisten.
Seperti yang tercantum dalam contoh IKEA. Pendiri IKEA membuat filosofi yang
ia coba untuk menanamkannya dalam diri semua pekerjanya di seluruh dunia.
Dilatih secara khusus “Duta IKEA” ditugaskan sebagai posisi kunci di semua unit
untuk menyebarkan filosofi dan nilai-nilai perusahaan dengan mendidik bawahan
mereka dan dengan bertindak sebagai panutan (Bartlett, 1990).

21
( Mekanisme Kontrol Formal )
1 Struktur Organisasi dll
Control Mechanism

Secara tradisional perusahaan multinasional telah ditekankan agar lebih formal,

sesuai bentuk struktur kontrol. Kegiatan sumber daya manusia bertindak untuk
menerapkan control system struktural. Menggunakan proses komunikasi dan
hubungan yang formal guna menentukan target dan anggaran perusahaan
secara rasional dan eksplisit dan dan menyusun perencanaan strategis
perusahaan guna manajemen kinerja yang profesional.

22
 Terima
Kasih
CREDITS: This presentation template was created by
Slidesgo, including icons by Flaticon, infographics &
images by Freepik and illustrations by Stories
Please keep this slide for attribution