MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA INTERNASIONAL

“Proses Perencanaan SDM dan Pengadaan MSDM

Pada Perusahaan Multinasional”

Dosen Pengampu : Dr. Made Surya Putra, S.E., M.Si.

EKM318 / E1M

Oleh :
Nama : Putu Dikky Mahardika
NIM : 1707522046

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS UDAYANA
2019
 PEMBAHASAN
1.1 Konsep Staffing dan Faktor Penentunya Pada Perusahaan Multinasional
a) Pendekatan Kepegawaian
Terdapat 4 sikap utama dalam pendekatan SDM, yaitu etnosentris, polisentris,
geosentris, dan regiosentris.

1. Etnosentris
Di perusahaan etnosentris, beberapa anak perusahaan asing memiliki otonomi
dan keputusan strategis yang dibuat di kantor pusat. Posisi kunci dalam operasi
domestik dan luar negeri dipegang oleh manajer dari kantor pusat. Anak
perusahaan dikelola oleh staf dari negara asal. Alasan dilakukannya etnosentris
adalah warga negara tuan rumah yang kurang berkualitas dan kebutuhan untuk
menjaga komunikasi yang baik dengan perusahaan pusat. Keuntungan dari
etnosentris ini adalah dapat memudahkan bersaing di pasar internasional untuk
perusahaan yang sudah berpengalaman di multinasional. Namun terdapat
beberapa kelemahan, yaitu adaptasi manajer asing di negara tuan rumah memakan
waktu, kesenjangan antara manajer tuan tumah dan manajer dari perusahaan pusat,
dan membatasi promosi manajer dari tuan rumah.

2. Polisentris
Pendekatan polisentris melibatkan manajer memperlakukan setiap anak
perusahaan sebagai entitas nasional yang berbeda dengan beberapa otonomi
pengambilan keputusan. Perusahaan cabang biasanya dikelola oleh pegawai dari
negara tuan rumah, yang jarang dipromosikan ke posisi di pusat. Keuntungan dari
pendekatan ini adalah dapat mengurangi hambatan dalam bahasa dan pekerja dari
negara tuan rumah bisa dibayar dengan murah. Namun pendekatan ini juga
memiliki kelemahan yaitu manajer tuan rumah mendapatkan kesempatan yang
terbatas untuk bekerja di perusahaan pusat.

3. Geosentris
Dengan pendekatan geosentris, manajer mengambil pendekatan global untuk
operasinya, Ia mengakui bahwa setiap bagian (anak perusahaan dan kantor pusat)
membuat kontribusi yang unik. Hal ini disertai dengan bisnis terpadu di seluruh
 dunia, dan kebangsaan kurang penting daripada kemampuan. Adapun 3
keunggulan dari pendekatan ini adalah tim eksekutif dapat membantu perusahaan
dalam ruang lingkup global dan menyerap tenaga kerja yang dapat ditempatkan di
seluruh dunia, mengatasi kelemahan federasi dalam pendekatan polisentris, dan
dapat mendukung kerjasama dalam semua unit. Terlepas dari keunggulan tersebut,
terdapat beberapa kelemahan, yaitu bisa membutuhkan biaya mahal untuk
peningkatan pelatihan dan relokasi biaya dan tuan rumah menginginkan gaji yang
besar untuk pegawainya.

4. Regiosentris
Pendekatan ini mencerminkan strategi geografis dan struktur manajer. Staf
dapat bergerak di luar negara asal mereka, tapi hanya dalam wilayah geografis
tertentu. manajer regional tidak dapat dipromosikan ke posisi pusat tapi
menikmati tingkat otonomi daerah dalam pengambilan keputusan. Terdapat
beberapa keuntungan dalam pendekatan ini, yaitu dapat memfasilitasi interaksi
antara menajer yang dipindahkan ke kantor pusat, dan dapat mencerminkan
sensitivitas terhadap kondisi lokal. Hal ini tidak terlepas dari beberapa kelemahan,
yaitu dapat menghasilkan federalism di daerah dan dapat membatasi manajer
dalam mengembangkan perspektif yang lebih global, dan manajer yang
dipindahkan ke perusahaan pusat kurang sering mendapat promosi untuk posisi
yang strategis.

b) Filosofi Menuju Kepegawaian (Staffing)

Sebuah perusahaan multinasional dapat menggunakan salah satu diantara
beberapa pendekatan untuk staff internasional, atau bahkan menggunakan lebih dari
satu pendekatan. Kerugian utama di sini adalah bahwa respon MNE ini adalah reaktif
daripada proaktif dan strategi sumber daya manusia yang konsisten yang sesuai
dengan keseluruhan Strategi MNE lebih sulit untuk dicapai.
Pendekatan ini mencerminkan sikap manajemen puncak, namun perlu diingat
bahwa bisnis internasional sering kali memaksa adaptasi dalam pelaksanaannya.
Misalnya MNE dapat menggunakan pendekatan polisentris di dalam negara tuan
rumah, namun melakukan etnosentris dalam semua operasi luar negeri. Keuntungan
PCN (Parent Country Nationals) dalah control organisasi dan koordinasi
dipertahankan dan difasilitasi, serta manajer dijanjikan diberikan pengalaman
 internasional sedangkan kekurangannya adalah peluang promosi HCN terbatas,
adaptasi menjadi tuan rumah memakan waktu lama. TCN (Third Country Nationals)
memiliki keuntungan, yaitu gaji dan persyaratan mungkin lebih rendah dibanding
PCN, sedangkan kekurangannya adalah transfer harus mempertimbangkan
permusuhan nasional (bagi beberapa negara).
HCN (Host Country National) memiliki keuntungan yaitu Bahasa dan
hambatan lainnya dapat diminimalisir, biaya mempekerjakan dan izin kerja dapat
berkurang, sedangkan kekurangannya adalah control dan koorinasi HQ mungkin akan
terhambar HCN yang telah membatasi kesempatan karir di luar anak perusahaan yang
dapat mengakibatkan kurangnya peluang untuk mendapat pengalaman kerja di luar
negeri.

c) Penentu Pilihan Kepegawaian (Staffing)

Kontingensi eksternal dan internal dalam menghadapi internasionalisasi dapat
mempengaruhi perusahaannya dalam menentukan pilihan kepegawaiannya, hal ini
juga saling mempengaruhi satu sama lain, meliputi :
 Kekhususan Konteks. Nilai-nilai budaya antara kantor pusat dan negara tuan
rumah mungkin berbeda, misalnya lingkungan hukum dan sistem pendidikan.
Misalnya Tarique, Schuler, dan Gong melihat kesamaan budaya antara negara
induk negara perusahaan cabang sebagai moderator dalam hubungan antar
strategi MNE dan anak perusahaan kepegawaian.
 Variable Spesifik Perusahaan, yaitu struktur dan strategi MNE, pengalaman
internasional, tata kelola perusahaan, dan budaya yang menggambarkan MNE
secara keseluruhan.
 Kekhususan Unit Lokal. Pendekatan staff mungkin berbeda dengan lingkungan
budaya dan kelembagaan, mungkin juga tergantung pada tingkat kekhususan dari
unit lokal.
 Praktek IHRM, seleksi, pelatihan dan pengembanan, kompensasi, dan manajemen
karir memainkan peranan penting dalam pengembangan kebijakan diperlukan
untuk mempertahankan pendekatan kepegawaian.
1.2 Konsep, Alasan Melakukan, dan Jenis-Jenis International Assignments
a) Pentingnya Penugasan Internasional
Perusahaan dalam menggunakan ekspatriat tentu saja ada surut dan arus lainnya yang
terkait dengan jumlah staff yang dipindahkan secara internasional. Sering kali
prediksi dibuat bahwa ekspatriat akan menjadi dinosaurus sebagai perusahaan yang
menerapkan strategi lokalisasi, menggantikan ekspatriat dengan HCN sebagai cara
yang terkait dengan biaya tenaga kerja.

b) Alasan Untuk Penugasan Internasional

Manajemen internasional dan literatur IHRM mengidentifikasikan tiga alasan utama
organisasi menggunakan berbagai bentuk penugasan internasional :
 Pengisian posisi. Organisasi memiliki kebutuhan yang berbeda, tergantung pada
jenis posisi dan tingkatan yang terlibat (baik melibatkan pekerja lokal atau
mentransfer pekerja yang cocok).
 Pengembangan manajemen. Staff sering kali dipindahkan ke bagian lain dengan
tujuan pelatihan dan pengembangan.
 Pengembangan organisasi, yaitu transfer pengetahuan, kompetensi, prosedur, dan
praktek dalam berbagai lokasi, serta untuk mengeksploitasi peluang pasar global.

c) Tipe-Tipe Penugasan Internasional

Karyawan ditransfer secara internasional untuk berbagai jangka waktu, tergantungd
engan tujuan transfer dan sifat tugas yang dilakukan, yang dapat diklasifikasikan :
 Jangka pendek (sampai dengan tiga bulan), biasanya untuk mengatasi
permasalahan, pengawasan proyek, atau tindakan sementara sampai pengaturan
yang lebih permanen ditetapkan.
 Diperpanjang (sampai dengan satu tahun), tugasnya mungkin hamper sama
dengan kegiatan jangka pendek.
 Jangka Panjang (lebih dari satu tahun), melibatkan peran yang jelas dalam operasi
penerima yang sering kali disebut dengan tugas ekspatriat tradisional.

Sebagian besar penelitian tentang tugas internasional berfokus pada tugas jangka
Panjang tradisional, karena ini merupakan jumlah tertinggi tugas internasional. Selain
itu, terdapat pula tugas non-standar, yaitu :
  Penugasan komuter, yaitu pengaturan khusus dimana karyawan dari dalam negeri
bepergian secara mingguan atau dua mingguan ke tempat kerja di negara lain, dan
keluarga karyawan tetap tinggal di dalam negeri.
 Rotasi tugas, yaitu karyawan pergi dan kembali dari negara asal ke tempat kerja di
negara lain untuk jangka waktu yang pendek dan keluarga karyawan tetap tinggal
di dalam negeri.
 Tugas kontrak, digunakan dalam situasi di mana karyawan dengan ketrampilan
khusus ditugaskan untuk melaksanakan sebuah proyek internasional, dimana durasi
penugasan ini berkisar antara 6-12 bulan.
 Tugas virtual, yaitu karyawan tidak dipindahkan ke lokasi tuan rumah namun
berhasil menyelesaikan pekerjaannya dari negara asal, dalam hal ini manajer sangat
bergantung pada tekhnologi komunikasi.
 Tugas diri diprakarsai, jika tugas standar biasanya diprakarsai oleh organisasi,
tugas diri diprarkasai oleh individu. Banyak organisasi tidak sistematis melacak
dan mengelola jenis-jenis tugas. Namun, seringkali karyawan ini sangat tertarik
pada tantangan internasional, setelah kemampuan bahasa yang memadai

1.3 Pengertian Ekspatriat dan Inpatriat

a) Ekspatriat
Ekspatriat adalah sebutan bagi seorang karyawan dari perusahaan pusat yang berada
di negara asal yang ditempat kan untuk bekerja di anak perusahaan (subsidiary) yang
terletak di negara asing. Ekspatriat memiliki beberapa peran dalam interaksi
perusahaan pusat dengan subsidiary atau anak perusahaan/unit lokal. Masing-masing
peran Ekspatriat tersebut:

1. Agent Of Direct Control (pengawasan langsung)

Penggunaan transfer staf sebagai mekanisme kontrol birokrasi, peran utama
adalah bahwa untuk memastikan kepatuhan/kesesuaian melalui pengawasan
langsung. Untuk batas tertentu, menggunakan ekspatriat untuk kontrol
mencerminkan kecenderungan etnosentris, tetapi ini bisa menjadi penting dalam
memastikan kesesuaian / kepatuhan dari anak perusahaan, memungkinkan tujuan
strategis untuk di capai dengan operasi lokal.
2. Language Node (agen bahasa)
Marschan-Piekkariet al.56 menemukan bahwa ekspatriat yang bekerja di
Finlandia pada salah satu perusahaan lift Kone, kadang-kadang menjadi apa yang
mereka sebut dengan simpul bahasa pada repratiasi (pemulangan kembali).

3. Agent Of Socializing (agen sosialisasi)

Ada harapan implisit bahwa ekspatriat membantu dalam transfer nilai-nilai
dan keyakinan bersama. Bahkan, upaya untuk menanamkan nilai-nilai dan norma-
norma dalam bentuk perilaku tertentuyang diharapkan perusahaan sering memiliki
hasil negatif di tingkat cabang.

4. Boundary Spanner
Boundary Spanning mengacu pada kegiatan, seperti pengumpulan informasi,
yang menjembatani konteks organisasi internal dan eksternal. Ekspatriat dianggap
sebagai kunci untuk melewati batas karena mereka dapat mengumpulkan informasi
dari negara tuan rumah, bertindak sebagai wakil dari perusahaan mereka di negara
tuan rumah, dan dapat mempengaruhipara agen.

5. Network Builder (pembangunan jaringan)

Mengembangkan modal sosial dengan mendorong hubungan interpersonal
yang dapat digunakan untuk tujuan kontrol dan komunikasi informal. Analogi
Harzing menggunakan sebutan kepada ekspatriat sebagai ‘laba-laba’ untuk
menggambarkan peran ini. Karyawan dimanfaatkan adalah bergantung pada orang
lain. Orang-orang cenderung memelihara dan melindungi jaringan mereka, menjadi
sangat selektif tentang cara mereka menggunakan koneksi mereka, dan untuk
mengevaluasi potensi kerusakan kepada individu kunci dalam jaringan mereka jika
koneksi digunakan secara tidak sepantasnya.

6. Transfer Competence & Knowledge

Tugas internasional memang membantu dalam berbagi pengetahuan dan
mentransfer kompetensi, dan mendorong adopsi praktek kerja umum yang dapat
memperkuat unsur budaya perusahaan. Mereka dapat berkontribusi untuk lebih
mengembangkan modal sosial dalam staf perusahaan multinasional di berbagai unit
organisasi.
b) Non-Expatriates
Sejumlah besar bisnis internasional melibatkan apa yang bisa disebut ‘non
expatriates’ orang yang melakukan perjalanan internasional tetapi tidak dianggap
sebagai seorang ekspatriat, karena mereka tidak pindah ke negara lain. Non-ekspatriat
telah dipanggil karyawan “business traveler” internasional yang menghabiskan
sebagian besar waktu mereka mengunjungi pasar luar negeri, anak perusahaan unit
dan proyek-proyek internasional. Istilah populer bagi karyawan ini termasuk ‘road
warriors’, ‘globetrotters’, ‘frequent fliers’ dan ‘flexpatriates’. perjalanan internasional
merupakan komponen penting dari pekerjaan mereka, seperti staf penjualan
internasional yang tugasnya hampir seluruhnya terdiri dari perjalanan internasional
dan manajer yang tugasnya memerlukan banyak kunjungan ke operasi internasional.
Non-ekspatriat pelancong bisnis juga melakukan banyak peran ekspatriat, dalam hal
menjadi agen sosialisasi, jaringan-pembangun, kunci untuk melewati batas dan simpul
bahasa. Dari bukti-bukti terbatas yang tersedia, bagaimanapun akan terlihat bahwa
pengelolaan staf menggunakan bentuk-bentuk pengaturan jatuh pada manajer
fungsional atau lini yang terlibat daripada departemen SDM.

c) Inpatriat
Inpatriat adalah diharapkan untuk berbagi pengetahuan kontekstual lokal
mereka dengan staf kantor pusat untuk memfasilitasi kegiatan perusahaan yang efektif
di pasar-pasar lokal. Pada saat yang sama mereka disosialisasikan tentang budaya
perusahaan kantor pusat dan mempelajari rutinitas dan perilaku yang memungkinkan
mereka untuk menguasai tugas-tugas manajemen masa depan dalam organisasi
perusahaan-spesifik. Akibatnya, inpatriate tampaknya bertindak baik sebagai
pengirim dan penerima pengetahuan. Strategi inpatriasi juga menggaris bawahi bahwa
kepentingan strategis dari kantor pusat masih dominan, menunjukkan bahwa
pengetahuan tentang budaya, struktur, dan proses tertentu tentang perusahaan pusat
masih persyaratan penting untuk kemajuan karir vertikal. Tugas ke perusahaan pusat
bertujuan melatih manajer untuk posisi manajemen puncak setelah ia kembali ke anak
perusahaan yang ada di negara asalnya.
1.4 Konsep Rekrutmen Pada Konteks Internasional
Rekrutmen sebagai mencari dan memperoleh calon karyawan potensial dalam jumlah
yang cukup dan kualitas sehingga organisasi dapat memilih orang yang paling tepat untuk
mengisi kebutuhan tugasnya. Manager mungkin memainkan peran penting, terutama di
negara-negara berkembang. Untuk menemukan personil memenuhi syarat cukup untuk
perusahaan asing karena tingkat pertumbuhan yang kuat ekonomi ini dan persaingan
sengit untuk bakat di pasar tenaga kerja lokal. Pilihan adalah proses mengumpulkan
informasi untuk keperluan evaluasi dan memutuskan siapa yang harus digunakan dalam
pekerjaan tertentu. Penting untuk dicatat bahwa rekrutmen dan seleksi adalah proses
diskrit dan kedua proses harus beroperasi secara efektif jika perusahaan adalah untuk
secara efektif mengelola proses staffing-nya.
Perbedaan domestik dan internasional pertama yang banyak perusahaan memiliki
kecenderungan berkaitan dengan siapa yang harus memegang posisi kunci dalam markas
dan anak perusahaan (yaitu etnosentris, polisentris, regiocentric dan geosentris orientasi
staf) dan kedua, kendala yang diberlakukan oleh pemerintah tuan rumah (misalnya aturan
imigrasi yang berkaitan dengan visa kerja dan persyaratan umum di sebagian besar negara
untuk memberikan bukti mengapa lokal warga negara tidak boleh dipekerjakan daripada
mempekerjakan orang asing) yang sangat dapat membatasi kemampuan MNE untuk
mempekerjakan kandidat yang tepat. Perekrutan karyawan internal dan tugas asing lebih
disukai karena ini mengurangi risiko keputusan miskin pilihan.

a) Pelaksanaan dan Proses Rekrutmen Internasional

Mengelola sumber daya manusia bukan lagi merupakan suatu pilihan,
melainkan sudah menjadi keharusan. Untuk bisa sukses dalam pasar yang sangat
kompetitif, manajer harus dapat memiliki orang-orang terbaik di seluruh bagian
perusahaannya. Dalam pembahasan ini dapat kami jelaskan proses Rekrutmen SDM
dalam MNCs. Proses rekrutmen yang efektif tidak saja memenuhi kebutuhan
perusahaan tetapi juga pelamar dan masyarakat. Kebutuhan individu mempunyai dua
aspek rekrutmen yang menonjol yaitu menarik calon pelamar dan mempertahankan
karyawan yang diinginkan. Kebutuhan masyarakat sebagian besar ditentukan secara
eksplisit oleh berbagai peraturan negara bagian dan federal atas nama kesamaan
kesempatan kerja.
Schuler dan Jackson ( 1997:227 ) mengatakan “ Rekrutmen antara lain
meliputi upaya pencarian sejumlah calon karyawan yang memenuhi syarat dalam
jumlah tertentu sehingga dari mereka perusahaan dapat menyeleksi orang-orang yang
paling tepat untuk mengisi lowongan pekerjaan yang ada.
Disamping itu, Stoner ( 1992:469 ) mengatakan “ Rekrutmen dimaksudkan
untuk menyediakan sekelompok calon yang cukup besar sehingga organisasi yang
bersangkutan akan dapat menyeleksi karyawan yang memenuhi syarat sesuai dengan
yang dibutuhkannya”. Dari dua teori diatas dapat disimpulkan bahwa rekrutmen
adalah upaya untuk mencari tenaga kerja yang memenuhi syarat, tepat kualitas dan
kuantitas untuk dipekerjakan dalam dan oleh perusahaan pada waktu dibutuhkan.
Dalam beberapa perusahaan, CEO dan eksekutif puncak lainnya secara
langsung dilibatkan dalam perekrutan untuk memperlihatkan pentingnya perekrutan
bagi strategi perusahaan. Di Microsoft Corporation misalnya, mendapatkan orang
yang tepat untuk perusahaan begitu pentingnya sehingga presiden komisaris merasa
perlu turun tangan dan terlibat dalam proses rekrutmen dan seleksi calon karyawan.
Tentu saja ini akan membuat para manejer puncak lainnya melakukan hal yang sama.
Bersama-sama, para pimpinan puncak ini meluangkan waktunya serta perhatian
mereka dalam proses rekrutmen dan seleksi. Mereka yakin bahwa hal ini sangat
penting artinya bagi kelangsungan hidup perusahaan dalam jangka panjang dan
sekaligus keberhasilan perusahaan.
b) Sumber dan metode untuk mendapatkan pelamar:

Rencana Suksesi

Job Posting

Rekrutmen
Perbantuan Pekerja
Internal

Keluarga Pekerja

Sumber-
sumber
Rekrutmen Promosi &
Pemindahan

Metode
Pelamar
Rekrutmen Dalam

Negeri

Lembaga
Pendidikan
Rekrutmen

Eksternal
Rekomendasi
Karyawan

Luar Agen Tenaga Kerja

Negeri
Organisasi
Profesional

Iklan Dll

1. Sumber Internal,
adalah karyawan yang ada dalam organisasi dipromosikan, dipindah tugaskan atau
dirotasi tugaskan, serta mantan karyawan yang bisa dikaryakan dan dipanggil
kembali.
2. Sumber eksternal,
adalah merekrut karyawan dari luar. Ini memiliki sejumlah keuntungan antara lain
memasukkan orang baru dengan gagasan segar. Sumber-sumber eksternal dapat
 juga menyediakan karyawan sementara (temporer) yang memberikan fleksibilitas
pada perusahaan untuk memperpanjang atau mengontrak tenaga kerja.
Sumber eksternal ini antara lain Program Referal Karyawan, Walk-in Applicant,
Biro-biro tenaga kerja, Perusahaan lain, Biro-biro bantuan sementara, Asosiasi dan
serikat dagang, sekolah dan lain-lain. Yang menarik di dalam merekrut tenaga
kerja melalui perusahaan lain adalah dimana perusahaan-perusahaan tersebut
melakukan rekrut paksa dan mereka merasa merasa seolah-olah memenangkan
undian. Seperti yang terjadi pada perusahaan General Electric dan Procter Gamble
yang dikenal dengan program mengembangkan manajemennya dan cara
sistematisnya untuk mengembangkan karyawan lewat penugasan kerja. Praktek-
praktek ini dapat menghasilkan manajer-manajer handal, namun juga menjadi
kelompok calon potensial berbakat untuk diserbu perusahaan lain. Para karyawan
di perusahaan-perusahaan yang terkenal memiliki para manajer handal selalu
dihubungi oleh biro-biro tenaga kerja swasta dan sering dihubungi secara langsung
oleh perusahaan yang menghendaki mereka.

c) Penentuan Dasar Rekrutmen

Menurut Handoko (2008), proses rekrutmen (penarikan) saat ini memiliki beberapa
istilah populer seperti: Job Analysis, Job Description, Job Specification, Job
Evalution, dan Job Classification. Uraiannya adalah sebagai berikut :
1. Job Analysis (Analisis Jabatan)
Analisis jabatan merupakan prosedur untuk menentukan tanggung jawab dan
persyaratan, keterampilan dari sebuah pekerjaan dan jenis orang yang akan
dipekerjakan.

2. Job Description (Uraian Jabatan)

Menurut Yoder (2010) mengatakan uraian jabatan adalah mengikhtisarkan fakta-
fakta yang diberikan oleh analisis jabatan dalam susunan yang sistematis. Uraian
jabatan merupakan garis-garis besar yang ditulis dan dimaksudkan untuk
memberikan penjelasan tentang fakta-fakta yang penting dari jabatan yang
diberikan.
 3. Job Spesification (Persyaratan Jabatan)
Persyaratan jabatan adalah catatan mengenai syarat-syarat orang yang minimum
harus dimiliki untuk menyelesaikan pekerjaan dengan baik (Moekijat : 2010)

4. Job Evalution (Penilaian Jabatan)

Menurut Moekijat (2010) mengatakan penilaian jabatan adalah penilaian kegiatan
yang dilakukan guna membandingkan nilai dari suatu jabatan dengan nilai dar
suatu jabatan lainnya.

5. Job Classification (Penggolongan Jabatan)

Penggolongan jabatan adalah pengelompokan jabatan-jabatan yang memiliki nilai
yang sama (Moekijat : 2010)

1.5 Konsep Seleksi Pada Konteks Internasional

Seleksi adalah kegiatan dalam manajemen SDM yang dilakukan setelah proses
rekrutmen selesai dilaksanakan. Hal ini berarti telah terkumpul sejumlah pelamar yang
memenuhi syarat untuk kemudian dipilih mana yang dapat ditetapkan sebagai karyawan
dalam suatu perusahaan. Proses pemilihan ini yang dinamakan dengan seleksi. Proses
seleksi sebagai sarana yang digunakan dalam memutuskan pelamar mana yang akan
diterima. Prosesnya dimulai ketika pelamar melamar kerja dan diakhiri dengan keputusan
penerimaan.
Di dalam proses seleksi dikenal dua sistem atau filosofi, yaitu sistem gugur
(successive hurdles) dan sistem kompensatori (compensatory approach). Pada sistem
yang pertama, seorang peserta mengikuti tahap seleksi satu demi satu secara bertahap.
Jika tidak lulus pada satu tahap, maka peserta dinyatakan gugur dan tidak dapat mengikuti
tahap seleksi berikutnya. Pada sistem kompensatori, peserta mengikuti seluruh tahapan
seleksi atau tes yang diberikan. Kelulusan peserta ditentukan dengan mengevaluasi nilai
atau hasil dari seluruh tahap atau tes itu. Nilai tinggi pada satu tahap tes dapat
mengkompensasi nilai rendah pada tahap atau tes yang lain.
Perusahaan dapat meminimalkan kemungkinan kegagalan tugas internasional dengan
menciptakan seperangkat kebijakan dan praktek MSDM untuk melesaikan masalah.
dalam bagian ini, kita dapat melihat seleksi, pilihan karyawan untuk tugas internasional
adalah sebuah keputusan penting. Untuk memilih karyawan terbaik, perusahaan harus
melakukan hal berikut:
a) Penyesuaian Kebudayaan
Hal yang sangat penting untuk keberhasilan global bagi seseorang adalah cara
mereka menyesuaikan diri dengan perbedaan kebudayaan dalam tugas luar negeri
mereka. Pengalaman global yang sebelumnya, bahkan perjalanan liburan luar negeri,
dapat dievaluasi sebagai bagian dari proses seleksi untuk memperoleh wawasan
tentang bagaimana seorang tersebut dapat menyesuaikan diri dengan hal-hal yang
berhubungan dengan kebudayaan. Kesadaran akan persoalan dan perbedaan
kebudayaan, serta penerimaan tuntutan dan kebiasaan kebudayaan yang bermacam-
macam merupakan bidang-bidang yang perlu di evaluasi. Sepanjang proses seleksi,
terutama dalam wawancara seleksi, sangat penting untuk menilai kemampuan
karyawan yang potensial untuk menerima dan menyesuaikan diri dengan adat,
kebiasaan manajemen, hukum, nilai-nilai agama, dan kondisi infrastruktur yang
berbeda.

b) Persyaratan Organisasional
Banyak karyawan global menemukan bahwa pengetahuan tentang organisasi
dan bagaimana organisasi beroperasi sama pentingnya dengan faktor-faktor
penyesuaian kebudayaan dalam menentukan keberhasilan tugas global. Berinteraksi
dengan manajer-manajer di negara tuan rumah, mewakili perusahaan di lokasi asing,
dan mengatur karyawan-karyawan asing membutuhkan pemahaman tentang produk,
layanan, “politik”, dan kebijakan organisasional perusahaan. Seperti halnya dengan
pekerjaan apa pun, seseorang harus memiliki kemampuan teknis yang dibutuhkan dan
memenuhi Pendidikan Kesejahteraan Keluarga (PKK) yang berhubungan dengan
pekerjaan supaya berhasil. Akan tetapi, hanya dengan memenuhi persyaratan-
persyaratan organisasional mungkin tidaklah cukup untuk menjamin keberhasilan
tugas global. Alasannya, proses seleksi bagi sesorang yang berasal dari dalam
perusahaan juga harus menilai faktor-faktor lain seperti pengetahuan organisasional,
kemampuan teknis, dan keterampilan yang berhubungan dengan pekerjaan. Bagi
kandidat-kanditat yang berasal dari luar organisasi, pengetahuan industri bisa sangat
berguna, tetapi peninjauan organisasi yang realistis juga penting untuk menentukan
orang yang cocok untuk organisasi.
c) Karakteristik Pribadi
Pengalaman dari banyak perusahaan menunjukkan bahwa karyawan-karyawan
terbaik di negara sendiri mungkin bukan merupakan karyawan-karyawan terbaik
dalam penugasan global, terutama karena karakteristik-karakteristik pribadi dari
masing-masing individu. Beberapa karakteristik pribadi yang diidentifikasikan
memberikan kontribusi terhadap keberhasilan karyawan-karyawan global. Tekanan
hidup dan bekerja di luar negeri menuntut orang-orang bisa menampilkan stabilitas
emosional, fleksibel, menoleransi ambiguitas dengan baik, menganggap penyesuaian
diri terhadap kebudayaan yang berbeda sebagai tantangan, dan menikmati risiko-
risiko yang berkenaan dengan tantangan-tantangan tersebut. Selain itu, tuntutan-
tuntutan fisik karena perjalanan, perubahan zona waktu, jam kerja yang panjang, serta
pertemuan dan makan malam bisnis yang sering terjadi memberikan tekanan yang
signifikan kepada karyawan global. Selama proses seleksi, banyak karyawan global
menggunakan tes kepribadian dan cara penilaian yang lain guna menilai pantas
tidaknya para kandidat untuk penugasan global. Pentingnya penilaian karakteristik-
karakteristik kepribadian ditekankan oleh sebuah studi yang menemukan bahwa
ekstraversi, ketersediaan untuk menerima, dan stabilitas emosional meningkatkan
keinginan para ekspatriat untuk menyelesaikan tugas-tugas global mereka.

d) Kemampuan Teknis
Kemampuan seseorang untuk melakukan tugas-tugas yang diperlukan adalah
suatu pertimbangan penting. Oleh karena itu, keterampilan teknis dan manajerial
merupakan kriteria penting. Hasil penelitian secara konsisten menunjukkan bahwa
perusahaan multinasional menempatkan ketergantungan pada keterampilan teknis
yang relevan selama proses pemilihan ekspatriat.

e) Keterampilan Komunikasi
Salah satu keterampilan paling dasar yang diperlukan oleh karyawan
ekspatriat adalah kemampuan untuk berkomunikasi secara lisan dan tertulis dalam
bahasa negara tuan rumah. Ketidakmampuan untuk berkomunikasi dengan baik dalam
bahasa tersebut dapat menghambat keberhasilan seseorang ekspatriat.
 f) Faktor Pribadi/keluarga
Pilihan dan sikap suami atau istri dan anggota keluarga yang lain juga
menghadirkan pertimbangan-pertimbangan yang serius perihal penempatan staf.
Karena faktor pribadi/keluarga memainkan peran yang sangat penting dalam
keberhasilan karyawan global, proses seleksi biasanya meliputi wawancara dengan
suami atau istri, pasangan, dan bahkan anak-anak dari para kandidat. Apabila
perlawanan atau tentangan yang signifikan terhadap penerimaan relokasi global dan
penyesuaian diri dengan kebudayaan yang berbeda akan menciptakan konflik
keluarga, proses seleksi global harus menyebutkan persoalan-persoalan ini. Apabila
kegelisahan dan persoalan diabaikan, akan ada kemungkinan yang lebih besar bahwa
karyawan global tersebut tidak akan menyelesaikan tugas tersebut atau tidak akan
berhasil seperti yang diharapkan.

 Prosedur seleksi SDM internasional

Dalam prosedur seleksi karyawan, berbagai macam metode dan alat seleksi yang dapat
dipergunakan untuk menemukan individu yang paling sesuai dengan pekerjaan, berikut
tahapan-tahapan yang umum digunakan dalam proses seleksi:

a. Penyaringan pendahuluan
Penyaringan pendahuluan ditujukan untuk mengurangi pelamar yang jelas-
jelas tidak sesuai dengan standar yang telah ditetapkan. Hal ini akan mengurangi
waktu dan biaya seleksi yang dikeluarkan. Sebagai contoh, seluruh pelamar diberi
wawancara penyaringan selama 10 menit untuk menentukan apakah mereka memiliki
pendidikan, pelatihan, minat, dan pengalaman yang diperlukan untuk jabatan yang
bersangkutan. Pewawancara dapat juga memberikan informasi kepada pelamar
tentang sifat dasar dan persyaratan minimal dari jabatan yang sedang ditawarkan
(lowongan). Jika tuntutan dari organisasi nampak sesuai dengan kualifikasi dan minat
pelamar dalam penyaringan awal tersebut maka pelamar diminta untuk melengkapi
formulir lamarannya dan selanjutnya mengikuti proses seleksi tahap berikutnya.
Adakalanya seorang pelamar tidak berkualifikasi untuk jabatan tertentu, tetapi
berjualifikasi untuk yang lainnya. Jika individu yang sedang menjalankan proses
penyaringan tersebut diberi informasi seluruh kebutuhan sumber daya manusia
organisasi maka akan dapat menyesuaikan dengan jabatan yang cocok untuk
kualifikasi mereka.
b. Pemeriksaan formulir lamaran
Disamping wawancara, blanko lamaran adalah yang paling umum digunakan
sebagi alat selksi. Formulir lamaran pada umumnya, untuk mengumpulkan informasi
tentang pendidikan, pengalaman, dan karakteristik personal pelamar. Formulir
berbeda dapat digunakan untuk jenis jabatan yang berbeda pula. Butir-butir
pertanyaan dalam formulir lamaran tidak boleh memperlihatkan informasi-informasi
yang bersifat rasial, seperti suku, bangsa, agama, pribumi dan nonpribumi, dsb.

c. Melaksanakan testing
Tes untuk pelamar, biasanya diselenggarakn setelah wawancara pendahuluan
dilaksanakan dan blanko lamaran telah diperiksa. Tes dikembangkan dalam usaha
untuk menemukan cara pengukuran kualifikasi pelamar yang lebih objektif. Suatu
pengembangan dan pengadministrasian program testing yang memadai, dapat
memberikan cara penilaian pelamar pekerja yang lebih objektif dan meningkatkan
akurasi proses seleksi.

d. Melaksanakan wawancara penyeleksian

Wawancara penyeleksian para pelamar pekerjaan dilakukan untuk mendaptkan
informasi tambahan dan mengklarifikasi informasi yang dikumpulkan sepanjang
proses penyeleksian. Biasanya wawancara diadakan pada 2 (dua) tingkat yaitu :
1. Pertama, di departemen SDM sebagai wawancara awal, wawancara ini
dimaksudkan untuk mengetahui secara sekilas tantang penampilan (appearance),
motif bekerja dan latar belakang kehidupan pelamar. Bagi yang dinyatakan
kurang memenuhi syarat dinyatakan gugur.
2. Kedua, sebagai wawancara yang menyeluruh yang sering melibatkan anggota-
anggota staf SDM serta para supervisor dan manajer operasi di departemen di
mana calon karyawan tersebut akan di tempatkan, wawancara ini merupakan
usaha untuk menggali berbagai informasi yang dianggap penting tentang pelamar.
 DAFTAR PUSTAKA

Downling, Petter J. Marion Festing dan Allen D. Engle, SR, (2013) Internasional Human
Resource Management, 16th Edition, USA, South-Western, Cengage Learning

Dessle, Gary. 2003. Human Resources Management, Ten Edition.Jilid 1 by Pretenci-Hall,Inc.

Luis R, Gomez-Mejia, David B. Balkin, Robert L. Cardy, 2012, Always Learning : Managing
Human Resources, Seventh Edition, Manufactured in the USA : Pearson
Education,incRecruiting-international-employees(2011)