Ringkasan Materi Kuliah

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

INDUSTRI INTERNASIONAL

Nama kelompok:
14 Akilah Keilani 1907521061
15 Kadek Agus Yoga Andreana 1907521062
16 Ni Made Maya Indra Pratiwi 1907521064
20 I Komang Dadi Suwardana 1907521067

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA
2020

i
 Kata Pengantar

Puji syukur kami panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa karena berkat
Karunia-Nya kami diberikan kesehatan dan kesempatan sehingga dapat
menyelesaikan makalah ini. Di dalam makalah ini, kami membahas mengenai
“Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional”
Harapan kami semoga makalah ini dapat dijadikan acuan, maupun
pedoman bagi para pembaca. Kami mengetahui masih banyak kekurangan dalam
makalah ini. Oleh karena itu, kami mengharapkan bagi para pembaca untuk
memberikan masukan ataupun kritik yang bersifat membangun untuk
kesempurnaan mahalah ini sehingga di kedepannya dapat lebih baik

Rabu, 22 April 2020

Penulis

ii
 DAFTAR ISI

Kata Pengantar..................................................................................................ii
DAFTAR ISI...................................................................................................iii
BAB I PENDAHULUAN.................................................................................1

1.1 Latar Belakang........................................................................................1

1.2 Rumusan Masalah...................................................................................1
1.3 Tujuan.....................................................................................................2

BAB II PEMBAHASAN..................................................................................3

2.1 Pengertian Manajemen SDM Internasional............................................3

2.2 Pengertian Internasional Staffing............................................................5
2.3. Pengertian Internasional Performance Management.............................6
2.4 Pengertian Internasional HR Development............................................8
2.5 Pengertian Internasional Compensation...............................................10

BAB III PENUTUP........................................................................................12

3.1 Kesimpulan...........................................................................................12

DAFTAR PUSTAKA.....................................................................................13

iii
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Saat ini, internasionalisasi adalah kunci untuk kelangsungan hidup

perusahaan. Internasionalisasi perusahaan melibatkan internasionalisasi semua
area fungsional perusahaan, yang memanajemen sumber daya manusia
internasional (SDM Internasional) adalah salah satu yang paling relevan. Dalam
konteks internasional, para manajer harus membuat keputusan tentang praktik
sumber daya manusia yang paling sesuai dengan operasi internasional perusahaan.
Menyadari perbedaan antara manajemen sumber daya manusia domestik dan
internasional akan membantu pembaca dan manajer untuk membangun
mekanisme operasional untuk menangani perbedaan negara dalam hal tenaga
kerja industri, budaya, dan praktik perusahaan. Oleh karena itu, setelah membaca
bab ini, pembaca harus mampu menangani aspek seperti adaptasi atau
Standardisasi praktik SDM, kepegawaian internasional, dan isu yang relevan
seputar penugasan dan repatriasi
International Human Resource Management (IHRM) telah bertahun-tahun
didirikan sebagai daerah penting dalam studi manajemen, dan satu yang penting
bagi organisasi. Saat ini, perusahaan mengambil bagian dalam proses globalisasi
atau internasionalisasi yang mewajibkan mereka untuk menjadi kompetitif di
pasar dunia. Untuk mempertahankan daya saing, perusahaan harus berinovasi dan
mengembangkan kapasitas yang lebih besar untuk reaksi daripada pesaing
mereka. Dalam pengertian ini, manajemen orang yang tepat dapat memberkati
perusahaan dengan kapasitas yang sangat diperlukan untuk mencapai
kelangsungan hidup dan membedakan diri dari pesaing mereka.

1.2 Rumusan Masalah

1.2.1 Bagaimana pengertian MSDM Internasional?

1.2.2 Bagaimana pengertian Internasional Staffing?
1.2.3 Bagaimana pengertian Internasional Performance Management
1.2.4 Bagaimana pengembangan SDM Internasional

1
 1.2.5 Bagaimana pengertian International Commpensation

1.3 Tujuan

1.3.1 Mengetahui pengertian MSDM Internasional

1.3.2 Mengetahui pengertian International Staffing
1.3.3 Mengetahui pengertian International Performance Management
1.3.4 Mengetahui pengertian International HR Development
1.3.5 Mengetahui pengertian International Compensation

2
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Pengertian Manajemen SDM Internasional

Menurut Dowling Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional adalah

penggunaan sumber daya Internasional untuk mencapai tujuan organisasi tanpa
memandang batasan geografis. Bidang MSDM internasional dikarakteristikan
oleh 3 pendekatan, yaitu :

1. MSDM internasional menekankan manajemen lintas budaya (cross-

cultural management) yaitu melihat perilaku manusia dalam
organisasi dari perspektif internasional.
2. Dikembangkan dari hubungan Industrial komparatif dan literatur-
literatur MSDM dan berusaha untuk menggambarkan,
membandingkan dan menganalisis sistem SDM di beberapa Negara.
3. Berusaha untuk memberikan fokus pada aspek MSDM di perusahaan-
perusahaan multinasional.

Morgan (1986: 44) mendefinisikan Manajemen SDM Global sebagai

pengaruh yang mempengaruhi (interpelan) di antara ketiga dimensi aktivitas-
aktivitas SDM, tipe-tipe karyawan, dan negara-negara operasi. Dalam terminologi
luas Manajemen SDM Global melibatkan aktivitas-aktivitas yang sama seperti
MSDM domestik.
Morgan menggambarkan MSDM Global damal 3 dimensi yang meliputi :

1. Aktivitas-aktivitas SDM yang luas meliputi pengadaan tenaga kerja,

alokasi dan pemanfaatan (ketiga aktivitas luas ini dapat dengan mudah
diperluas ke dalam enam aktivitas SDM)
2. Kategori negara atau bangsa yang terlibat dalam aktivitas-aktivitas
MSDM Internasional:
a. Negara tuan rumah (host-country) dimana sebuah cabang dapat
ditempatkan.

3
 b. Negara asal (home-country) dimana perusahaan itu memiliki
kantor pusat.
c. Negara-negara lain yang mungkin menjadi sumber tenaga kerja
modal dan input-input lainnya.
3. Tiga kategori karyawan dalam perusahaan multinasional :
a. Karyawan Negara tuan rumah (host-country nationals/HCNs)
b. Karyawan Negara asal (parent-country nationals/PCNs)
c. Karyawan Negara ketiga (third-country nationals/TCNs).

Dowling dalam Schuler (1994) membatasi ruang lingkup Manajemen Sumber

Daya Manusia Internasional meliputi fungsi MSDM, tipe pekerja dan negara yang
terlibat. Ruang lingkup yang dimaksud secara lebih terperinci dapat dijelaskan
sebagai berikut:

1. Fungsi MSDM meliputi empat aktivitas yaitu:

a. fungsi akuisisi, meliputi: perencanaan, penarikan dan sosialisasi.
b. fungsi pengembangan, meliputi: pelatihan, pengembangan dan
pembinaan
c. fungsi pemeliharaan, meliputi: kesehatan dan keselamatan kerja
serta hubungan kerja.
d. fungsi motivasi, meliputi: evaluasi, penghargaan, kompensasi dan
disiplin.
2. Tipe pekerja atau karyawan dapat dibedakan berdasarkan negara
asalnya, yaitu:
a. Karyawan yang berasal dari negara tempat perusahaan beroperasi
(local national)
b. Karyawan yang berasal dari negara asal perusahaan (expatriate)
c. Karyawan yang berasal dari negara ketiga(third country national)
3. Sedangkan negara yang terlibat dalam operasi, yaitu:
a. Negara tuan rumah tempat perusahaan beroperasi (host-country)
b. Negara asal perusahaan (home-country)
c. Negara-negara yang bukan negara asal dan negara tuan rumah
(other countries)

4
 Dari kedua pernyataan diatas, maka dapat disimpulkan bahwa Manajemen
sumber daya manusia internasional adalah proses mempekerjakan,
mengembangkan dan memberi penghargaan orang di dalam organisasi
internasional atau global. Hal ini melibatkan
manajemen manusia di seluruh dunia, tidak hanya manajemen orang-orang
ekspatriat/mancanegara saja.

2.2 Pengertian International Staffing

Internasional staffing adalah pemilihan berbagai jenis anggota staf global dan
dapat menggunakan pendekatan khusus untuk staf global. Terdapat tiga jenis
anggota staf global yaitu:

1. Expatriate

Expatriate adalah pekerja atau karyawan bukan warga negara dimana lokasi
perusahaan beroperasi tetapi merupakan warga negara dimana kantor pusat
perusahaan bertempat. Warga Negara Indonesia yang di bekerja di luar negeri
dengan perusahaan milik Indonesia atau berkantor pusat di Indonesia.

2. Host-Country National

Host-Country National adalah keadaan dimana pekerja bekerja di perusahaan

asing yang berlokasi di negara nya sendiri. Contohnya pekerja Indonesia bekerja
di Indonesia namun perusahaan berasal dari Jepang dan berkantor pusat di Jepang.

3. Third-Country National

Third-Country National adalah keadaan dimana pekerja yang pekerjaannya di

luar negeri (2nd country) dengan kantor pusat tersebut di negara lain (3 rd Country).
Contohnya pekerja di Indonesia bekerja di Singapura namun perusahaan berasal
dari Amerika dan berkantor pusat di Amerika.
Pendekatan yang dilakukan Staf Global menggunakan tiga basic global staff,
terdapat empat pendekatan ke staff global yaitu:

a. Ethnocentric Staffing. Yaitu mempekerjakan karyawan (Expatriate)

perusahaan ke luar negeri tempat perusahaan ber operasi dijadikan
staf berposisi tinggi

5
 b. Polycentric Staffing. Yaitu mempekerjakan karyawan (HCN) di suatu
negara yang memberikan jabatan dari staf atas sampai bawah.
Biasanya tujuan dari staff polisentris ini untuk menghadapi pasar lokal
dan kantor pusat menganggap (HCN) lebih siap daripada pekerja lokal
perusahaan tersebut.
c. Regiocentric staffing. Yaitu staffing dengan pendekatan polsentris,
tetapi kelompok anak perusahaan regional mencerminkan strategi dan
struktur organisasi bekerja sebagai satu unit. Ada beberapa tingkat
otonomi dalam pengambilan keputusan regional, dan kenaikan
pangkat bisa terjadi di kawasan namun jarang di kawasan menjadi
kantor pusat. Setiap wilayah mengembangkan serangkaian praktik
kerja yang sama.
d. Geocentric Staffing. Adalah pendekatan staf yang menggunakan
strategi bisnis terpadu di seluruh dunia. Upaya yang tegas untuk selalu
menyewa orang terbaik yang tersedia untuk suatu kedudukan, tidak
soal dari mana orang itu berasal. Model staf geosentris paling
mungkin untuk diadopsi dan digunakan oleh perusahaan yang benar-
benar global. Biasanya, fungsi HR perusahaan di perusahaan
geocentric adalah yang paling rumit karena setiap aspek HR harus
ditangani dalam lingkungan global.

2.3. Pengertian Internasional Performance Management

Performance Management adalah istilah umum untuk sejumlah fungsi SDM

yang berkaitan dengan pengelolaan kinerja. Performance Management (PM)
adalah proses sistematis yang melibatkan karyawan, sebagai individu dan anggota
kelompok salam meningkatkan efektivitas organisasi dalam pencapaian misi dan
tujuan perusahaan. Aspek siklus PM diperbesar menjadi lebih kompleks ketika
perusahaan go internasional/ di globalizes. Ketika perusahaan melakukan
internasionalisasi, manajer SDM harus terbiasa dengan aspek tambahan seperti
Politik, Ekonomi, Hukum dan budaya dari negara perusahaan multinasional
(MNC) tersebut beroperasi.
Asymmetry and cultural values adalah dua pengaruh utama keefektifan
penilaian kinerja di seluruh dunia. Information Asymmetry merujuk pada

6
perbedaan kualitas dan jumlah informasi yang tersedia bagi dua atau lebih
individu atau kelompok. Contohnya suatu perusahaan di Indonesia mengirim the
expatriate ke New Dehli, India dengan tujuan peningkatan staff sebesar 10% di
tahun 2014. Kantor pusat menerima tujuan ini sebagai kriteria kinerja untuk
melakukan penilaian kinerja para expatriate mereka. Kantor pusat tidak memiliki
pengetahuan yang lebih dibanding expatriate mereka terhadap kondisi yang ada di
New Delhi dan tetap menilai Expatriate tidak efektif jika dibawah tujuan awal.
Cultural values mempengaruhi pengadopsian praktik penilaian kinerja serta reaksi
karyawan terhadap penilaian. Contohnya di jepang dan China, disana sangat
menghindari penilaian kerja yang negatif karena semua karyawan sangat
menghindari umpan balik kinerja yang negatif dengan segala cara.
Sistem manajemen kinerja internasional yang efektif secara khusus perlu
mengidentifikasi kriteria kinerja yang penting bagi Perusahaan Multinasional dan
terkait dengan pekerjaan (Avery & Murphy, 1998). Terdapat beberapa pendapat
yang berbeda tentang kriteria eksternal yang digunakan untuk mengevaluasi
kinerja. Menurut (Kramar & Bartram, 2010) menganjurkan lima kriteria yang
jelas yaitu:

 Keselarasan strategis,
 Validitas,
 Keandalan,
 Spesifisitas
 Penerimaan.

Rekomendasi ini penting karena mencakup semua bidang penting termasuk

kesesuaian strategis dan penerimaan. " Sebagai konsekuensi dari lima kriteria ini,
sebuah versi yang termodifikasi dari representasi mereka telah diusulkan.
Ada beberapa cara praktik penilaian kinerja yang dilakukan oleh perusahaan
yaitu menilai manajer atau supervisor yang memiliki kekuasaan yang tinggi
sebagai sumber penilaian dengan informasi dari para bawahan. Sedangkan dalam
budaya individualistis, penilaian kinerja menilai berdasarkan kinerja masing-
masing karyawan. Dalam budaya kolektif informasi tidak berfokus pada kinerja
individu karena menimbulkan berkurangnya solidaritas anggota kelompok.

7
2.4 Pengertian Internasional HR Development

Beberapa pelatihan dan pengembangan profesional percaya bahwa penilaian

kinerja serta strategi pelatihan dan pengembangan yang bekerja untuk audiensi AS
dapat sama-sama efektif di luar negeri. Sayangnya, tidak ada yang bisa lebih jauh
dari kebenaran. Juga, pelatihan dan pengembangan global diperlukan karena
orang, pekerjaan, dan organisasi sering kali sangat berbeda. Selanjutnya, berbagai
aspek pengembangan SDM global akan dibahas.
Berikut adalah Pelatihan dan pengembangan SDM Internasional:

2.4.1 Expatriate Human Resource Development

Pelatihan karyawan yang terjadi pada tugas global sering suram tetapi
tampaknya membaik. Proses pengembangan harus dimulai segera setelah pekerja
dipilih-pasti sebelum mereka memulai penugasan global. Organisasi menyadari
bahwa karyawan ekspatriat dan keluarga mereka menghadapi situasi khusus dan
tekanan bahwa kegiatan pelatihan dan pengembangan harus mempersiapkan
mereka untuk menangani. Karyawan dan keluarga mereka harus memiliki
program orientasi yang efektif dan program pelatihan readjustment. Selain itu,
karyawan harus memiliki program pembangunan berkelanjutan. Gambar 2.4.1
mengilustrasikan program persiapan dan pengembangan ekspatriat yang ideal,
termasuk orientasi dan pelatihan pre-Move, pengembangan berkelanjutan, dan
orientasi dan pelatihan repatriasi.

Expatriate Preparation and Development

1. Pre-Move Orientation and Training

8
 Pelatihan pekerja asing dari dan keluarga nya adalah penting untuk dilakukan
sebelum tugas dimulai. Orientasi dilakukan secara agresif supaya expatriate
memahami norma atau budaya yang berlaku di negara tersebut. Tidak tenggelam
dalam Bahasa. Panduan budaya dan penyusunan kata dasar untuk berbicara
bahasa tidak cukup. Dengan itu, banyak organisasi membentuk sistem teman
resmi untuk mengurangi tekanan para ekspatriat dalam ber operasi untuk
produktivitas.

2. Continual Development: Online Assistance and Training

Saat ini perusahaan menawarkan bantuan dan pelatihan online di bidang-

bidang seperti layanan karier, pelatihan lintas budaya, dan program bantuan
karyawan. Teknologi seperti internet sangat membantu sebagai solusi hemat
waktu dan ekonomis untuk stres yang dialami karyawan yang sedang dalam tugas.

3. Reparation Orientation and Training

Proses membawa kembali para ekspatriat ke negara asal. Pemulangan sering

kali sebagai kelemahan dalam manajemen SDM internasional. Kembalinya para
ekspatriat tidak selalu selalu menyenangkan. Banyak ekspatriat yang bahkan tidak
mendapat jaminan untuk mendapatkan pekerjaan sekembalinya mereka.
Seringkali para ekspatriat yang dipulangkan ke perusahaan yang telah mengalami
perubahan signifikan dari peristiwa-peristiwa seperti merger, akuisisi, re-
organisasi, dan penyusutan atau ekspansi kerja, yang dapat menciptakan
lingkungan yang asing.

2.4.2 Global E-Learning

Dewasa ini perusahaan lebih sadar akan biaya yang dihasilkan jika dilakukan
pelatihan langsung. Dahulu untuk melakukan pelatihan langsung perusahaan
menghabiskan milyaran rupiah untuk mengadakannya, sebagian besar hanya biaya
transportasi. Walaupun banyak yang percaya jika pelatihan langsung lebih efektif.
Dengan dilakukan pelatihan online untuk pengembangan karyawan akan dapat
menekan biaya yang ditimbulkan dengan hasil yang kurang lebih sama
kualitasnya dibanding dengan pelatihan langsung.

9
 2.4.3 Virtual Team in Global Environment

Virtual team menjadi hal yang lumrah di perusahaan Multinasional. Menurut

(R. Wayne Dean Mondy, 2016) sebanyak 50% karyawan perusahaan
multinasional memiliki team maya. Perusahaan teknologi (Intel Corp.)
mengungkapkan bahwa sekitar dua-pertiga dari karyawan mereka bekerja sama
dengan anggota tim yang terletak di lokasi yang berbeda dan di daerah yang
berbeda.
Aturan umum menurut Chad Thompson yaitu pekerja virtual terbaik adalah
mereka yang memiliki hubungan kerja saling tergantung, juga karyawan yang
menyukai kerumitan dalam tanggung jawab kerja dengan skill komunikasi yang
kuat. Sedangkan pekerja yang sering disebut serigala tunggal akan sulit untuk
bekerja sama jika dilakukan tim virtual.

2.5 Pengertian Internasional Compensation

Perusahaan yang go internasional atau sudah melakukan internasionalisasi

menyelaraskan program SDM mereka dalam mendukung rencana bisnis strategis
mereka. Komponen utama kompensasi global adalah cara program kompensasi
SDM total yaitu mendukung cara bisnis tersebut dengan terstruktur, terorganisir,
telah beroperasi baik di tingkat global maupun regional.

1. Kompensasi untuk (HCNs)

Dalam pemberian kompensasi, organisasi harus berpikir secara global namun

bertindak secara lokal. Kenyataannya di setiap negara memiliki budaya masing-
masing dan harapan layanan berbeda harus tercermin dalam cara karyawan
dilayani. Suatu alas an yang membuat perusahaan pindah ke daerah lain atau
negara lain dikarenakan tekanan upah yang terlalu tinggi di negara asalnya yang
memungkinkan perusahaan tidak mampu bersaing secara global .

2. Expatriate Compensation

Pemberian kompensasi ekspatriat memberikan tantangan luar biasa

dibandingkan dengan pekerjaan HCNs. Pengembangan paket pemberian
kompensasi yang masih masuk akal dan efisien. Pemberian kompensasi manajer
ekspatriat lebih kompleks daripada pekerja perusahaan asal yang bekerja disana.

10
 Berikut kompensasi yang diberikan pada ekspatriat yaitu:
 Remunerasi
 Tunjangan perumahan untuk ekspatriat
 Cost of living
 Pemindahan fisik untuk seluruh anggota keluarga

Manajer ekspatriat diberikan berbagai tunjangan besar. Maka dari itu

perusahaan biasanya menggunakan periode singkat di awal karier manajer
sehingga tidak perlu memindahkan seluruh keluarga mereka.

11
 BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan

12
 DAFTAR PUSTAKA

R. Wayne Dean Mondy, J. J. M. (2016). Human Resource Management, Global

Edition (14th ed.). https://doi.org/10.9790/487X-1811013441