Penilaian Kinerja Terhadap Manajer Internasional 1. Tentukan tingkat kesulitan penugasan.

Pertimbangkan evaluasi penilaian manajer di tempat daripada manajer tempat 2. asal. 3. Jika
manajer tanah air melakukan penilaian aktual tertulis, berikan nasihat latar belakang selama proses
penilaian. 4. Modifikasikan kriteria kinerja normal yang digunakan bagi posisi khusus untuk
mencocokan posisi luar negeri dan karakteristik dari lokal tersebut Jangan hanya menilai manajer
ekspatriat dari segi kriteria yang dapat dihitung 5. seperti laba. Hubungan Tenaga Kerja Internasional
Sentralisasi: tawar-menawar di tingkat pabrik. 1. Struktur serikat buruh: berkonsentrasi pada fungsi
jasa dan administrasi. 2. Organisasi majikan : cenderung dilakukan asosiasi majikan. 3. 4. Pengakuan
serikat buruh : untuk tawar-menawar Keamanan serikat buruh : kesepakatan toko tertutup yang
formal. 5. 6. Kontrak manajemen tenaga kerja : dokumen yang mengikat secara sah. 7. Muatan dan
lingkup tawar-menawar : berfokus pada upah, jam dan kondisi kerja 8. Menangani keluhan ditangani
mesin yang diakui di luar kontrol formal serikat buruh 9. Pemogokan : menukik jauh ke dalam
pendapatan perusahaan masing-masing 10. Peran pemerintah tidak mengatur proses tawar-
menawar namun menghendaki penetapan langsung. 11. Partisipasi pekerja : menciptakan sistem
pekerja dalam manajemen langsung 12. Kodeterminasi: perwakilan pekerja wajib pada sebuah
dewan direksi perusahaan Masalah dan Pemecahan : 1.Tulis kesepakatan repatriasi :orang yang
diangkat untuk tugas internasional tidak akan diperpanjang. 2. Angkat seorang sponsor: untuk
mengawasi ekspatriat selama di luar negeri. Berikan konseling karier : untuk memastikan
pengangkatan tugas repatriat. 3. 4. Jaga komunikasi tetap terbuka : jagalah ekspatriat dalam urusan
bisnis kantor pusat. 5. Tawarkan dukungan keuangan bayar real estate dan biaya hukum untuk
mempertahankan residensinya. Kembangkan program reorientasi: berikan repatriat dan keluarganya
program 6. reorientasi untuk memudahkan menyesuaikan diri. 3.2

Penyusunan Staf Organisasi Global

Penyusunan staf organisasi global pengusaha adalah inti dari SDM Internasional. Proses ini meliputi
pengidentifikasian dan penyeleksian orang- orang yang akan mengisi posisi tersebut diluar negeri,
dan kemudian menempatkan mereka di posisi -posisi itu. Penyusunan staf internasional : Dari
Nagara Asal atau Local Multinational company/MNC menggunakan beberapa jenis manajer
internasional. Lokal adalah warganegara dari negara tempat mereka bekerja Ekspatriat adalah bukan
warganegara dari negara dimana mereka bekerja. Kewarganegaran negara asal adalah warganegara
dari negara dimana perusahaan multinasional memiliki kantor pusatnya. Kewarganegaraan ketiga
adalah warganegara dari sebuah negara selain dari negara asal. Sebagai contoh, seorang eksekutif
Inggris yang bekerja dicabang Tokyo dari sebuah bank multinasional AS. Ekspatriat masih mewakili
minoritas dari manajer multinasional. Jadi sebagian besar posisi manajerial diisi oleh orang lokal dari
pada ekspatriat baik dalam operasi kantor pusat atau cabang luar negeri. Terdapat beberapa alasan
tergantung pada manajer lokal untuk mengisiperingkat manajemen cabang luar negeri pada
perusahaan. Banyak orang yang tidak ingin bekerja di negara asing, dan biaya menggunakan
ekspatriat biasanya jauh lebih besar daripada biaya yang menggunakan pekerja lokal.Orang lokal
mungin memandang perusahaan multinasional sebagai" warga negara yang lebih baik" jika mereka
menggunakan bakat manajemen lokal, dan beberapa pemerintahan bahwa menekannkan "nativasi"
dari manajemen lokal. Mungkinterdapat ketakutan akan ekspatriat, yang mengetahui bahwa mereka
ditempatkann kecabang luar negri hanya beberapa tahun, dapat ter;alu menekankan proyek jangka
pendek dari pada tugas jangka panjang. Alasan utama menggunakan ekspatriat adalah kompetensi
teknis, maksudnya pengusaha sering tidak dapat menemukan kandidat lokal yang memiliki
kualifikasi teknis yang dibutuhkan. Perusahaan multinasional juga memandang keberhasilan tugas di
luar negeri sebagai sebuah langkah yang perlu dalam mengembangkan para manajer puncak.

Offshoring/SubKontrak

Offshoring/SubKontrak-menugaskan karyawan lokal luar negeri untuk melakukan pekerjaan-

pekerjaan yang sebelumnya dilakukan oleh karyawan domestik negaranya-yang tumbuh dengan
pesat. Pekerjaan offshoring sangat kontroversial. Terdapat pro dan kontra dalam pekerjaan ini,
tetapi tidak ada keraguan bahwa offshoring adalah masalah yang harus dihadapi oleh para manajer
SDM. Satu hal, offshoring cenderung menjadi kegiatan yang menggantung pada SDM secara khusus.
Terutama saat perusahaan membuka cabang diluar negeri sehingga mereka harus mengembangkan
pasar yang baru atau membuka fasilitas manufaktur yang baru untuk melayani pasar- pasar lokal.
Offshoring hampir seluruhnya melibatkan SDM.satu hal yang harus dilakukan dengan hati-hati oleh
manajer SDM ketika melakukan offshoring adalah bahwa menemukan kota diluar negeri yang
memberikan tenaga kerja yang murah dengan kompetensi yang tinggi secara teknis adalah salah
satu tugas yang menentukan keberhasilan offshoring. Hal lainnya, adalah manajer SDM harus
memastikan adanya stuktur manajemen dan pengawasan yang berjalan dengan baik untuk
mengelola para pekerja, dan semua karyawan tersebut mendapatkan penyaringan dan pelatihan
yang mereka butuhkan. Selanjutnya, dengan adanyajarak yang jauh, manajer SDM harus
memastikan bahwa kebijakan kompensasi dan kondisi kerja yang memuaskan. Akhirnya. Offshoring
adalah industri yang tumbuh dengan cepat, dan semua karyawan lokal ini adalah bagian dari talenta
bergerak yang dapat dengan mudah berpindah pada pengusaha lainnya.

Nilai-nilai kebijakan penyusunan staf internasional

Dalam perusahaan yang dijalankan secara etnosentris, sikap yang berlaku adalah sikap negara asal,
gaya manajemen, pengetahuan, kriteria evaluasi dan para manajer adalah superior terhadap apapun
yang mungkin ditawarkan oleh negara. setempat. Dalam perusahaan polisentris, terdapat keyakinan
bahwa hanya para manajer negara setempat yang benar-benar dapat memahami budaya dan
perilaku pasar negara setempat, makanya cabang luar negeri harus dikelola oleh orang lokal. Dan
dalam perusahaan geosentris,terdapat keyakinan bahwa seluruh staf manajemen harus dipindahkan
berdasarkan basis global,berdasarkan asumsi bahwa manajer terbaik untuk posisi tertentu dimana
saja bisa jadi ada, dimana saja dari sckian banyak negara sempat perusahaan dapat menjalankan
kegiatannya. Maksudnya dalam penyusunan staf geosentril, mencari orang terbaik untuk pekerjaan
kunci diseluruh organisasi,dengan mengabaikan kewarganegaraannya. Hal ini membantu
membangun budaya yang lebih kuat dan lebih konsisten dan menetapkan nilai-nilai diantara seluruh
tim manajemen global.

Mengapa Penugasan Internasional Gagal

Penugasan internasional adalah inti dari SDM internasional, dalam penugasan internasional
terdapat kegagalan yang disebabkan olch I. Faktor kepribadian Dalam studi atas 143 karyawan
ekspatriat,orang-orang yang ekstrovert, menyenangkan, dan stabil secara emosional memiliki
kemungkinan lebih kecil untuk berhenti lebih awal. Dalam sebuah studi, para manajer dari
perusahaan Eropa hanya menekankan pada ketidak mampuan pasangan manajer untuk
menyesuaikan diri sebagai alasan gagalnya penugasan ekspatriat. Studi lainnya juga menekankan
pengaruh pasangan yang tidak puas pada penugasan internasional. Seperti yang dikatakan : "Proses
pemilihan adalah cacat secara fundamental seorang pakar Penugasan ekspatriat jarang gagal karena
orang itu tidak dapat menyvesuaikan diri dengan tuntutan teknis pekerjaan itu. Seleksi ekspatriat
dilakukan oleh manajer lini berdasarkan pada kompetensi teknis. Mereka gagal karena
masalahkeluarga dan pribadi dan kurangnya keterampilan budaya yang helum menjadi bagian dari
proses tersebut Tekanan keluarga :Seperti ketidakmampuan pasangannya menyesuaikan diri, 2.
masalah keluarga lainnya, Ketidakmanpuan manajer itu menyesuaikan diri 3. 4. Ketidakmatangan
pribadi atau cmosional manajer 5. Ketidakmanpuan manajer itu menyesuaikan diri 6. dan
Ketidakmampuan untuk mengahadapi tanggung jawab luar negeri yang lebih besar. Ada langkah
yang dapat diambil oleh pengusaha dalam mengurangi kegagalan dalam penugasan dengan
memberikan ulasan realistis tentang apa yang harus diharapkan, penyaringan yang
teliti,meningkatkan orientasi, dan paket tunjangan yang lebih baik merupakan solusi yang jelas.
Melakukan seleksi manajer internasional Proses

. Melakukan seleksi manajer internasional

Proses yang digunakan perusahan untuk menyeleksi para manajer bagi operasi mereka baik
domestik atau luar negeri jelas memiliki banyak kesamaan. Dalam penugasan, kandidatnya harus
memiliki pengetahuan dan keterampilan teknis untuk melakukan pekerjaan, dan kecerdasan serta
keterampilan untuk menjadi seorang manajer yang berhasil.

Penyaringan kemampuan beradaptasi Proses yang bertujuan untuk menilai kemungkinan

keberhasilan orang yang ditugaskan (dan pasangannya) dalam menangani perpindahan keluar
negeri.

Faktor-faktor Penting Orang Ditugaskan Secara Internasional: 1. Pengetahuan dan Motivasi

Pekerjaan 1.Kemampuan manajerial 2. Kemampuan organisasi 3. Imajinasi 4. Kreativitas 5.
Keterampilan administratif 6 Kewaspadaan 7. Tanggung jawab 8. Ketekunan 9 Inisiatif dan energi 10.
Motivasi yang tinggi 11. Terus terang 12. Keyakinan dalam misis dan pekerjaan 13. Kekerasan hati

2. Keterampilan Berhubungan 1.Rasa hormat 2. Sopan santun dan kebijaksanaan Memperlihatkan

rasa hormat 3. 4. Kebaikan hati 5. Empati 6. Tidak berprasangka 7. Integritas 8. Keyakinan diri

3. Fleksibilitas/Kemampuan Beradaptasi . Panjang akal 2 Kemampuan menghadapi tekanan

Kemampuan menghadapi 3. Fleksibilitas 4. Kestabilan emosional 5. Kesediaan untuk berubah 6
Toleran kepada ambiguitas 7. Kemampuan beradaptasi 8. Mandiri 9. Dapat diandalkan 10. Peka
secara politis 11. Citra diri yang positif

4. Keterbukaan Budaya Luar 1. Keragaman minat luar 2 Minat dalam budaya asing 3. Keterbukaan4.
Pengetahuan bahasa dan ekstrovet 5. Pengalaman luar negeri

5. Situasi Keluarga 1. Kemampuan beradaptasi dari pasangan dan keluarga 2. Pendapat positif
pasangan 3. Kesediaan pasangan untuk tinggal di luar negeri 4. Pernikahan yang stabil Melatih dan
Mempertahankan Karyawan Internasional 1. Mengorientasikan dan
melatih karyawan pada penugasan internasional

Memberikan orientasi dan latihan yang dibutuhkan untuk keberhasilan diluar negeri dengan
memberikan pelatihan khusus. Dalam pelatihan khusus terdapat pendekatan 4 langkah yaitu: o
Berfokus pada dampak perbedaan budaya o Mempunyai tujuan untuk membuat para partisipan
memahami bagaimana sikap (baik positif atau negatif) terbentuk dan sebagaimana hal itu
mempengaruhi perilaku. o Memberikan pengetahuan faktual tentang negara tujuan Meningkatkan
ketrampilan seperti bahasa dan ketrampilan penyesuaian dan adaptasi. Diluar kebutuhan pelatihan
khusus ini.para manajer luar negeri terus membutuhkan pelatihan dan pengembangan tradisional.
Misalnya ,di IBM pengembangan pengembangan meliputi penugasan rotasi yang mengizinkan
manajer luar negeri untuk berkembang secara profesional. Sebagai tambahan untuk
mengembangkan ketrampilan para manajer ini, aktivitas pengembangan manajemen internasional
juga dapat memberi dampak yang lebih terlihat pada para manajer dan perusahaan mereka. Sebagai
contoh, penugasan rotasi dapat membantu para manajer membentuk ikatan dengan para kolega
mereka diseluruh dunia,dan mereka dapat menggunakan kontak tersebut untuk membuat
keputusan dibuat secara lebih tepat guna. Seperti mengikuti aktivitas seminar secara periodik
.mereka juga dapat memberikan konsistensi tujuan yang dapat meningkatkanpengendalian,dengan
membangunsekumpulan nilai, standar.dan budaya perusahaan menyatu.

Tren dalam pelatihan ekspatriat

Terdapat beberapa tren dalam pelatihan dan pengembangan bagi ekspatriat. Pertama, tidak hanya
memberikan pelatihan lintas budaya sebelum keberangkatan, justru semakin banyak perusahaan
yang memberikan pelatihan lintas budaya yang berkelanjutan di negeri tujuan selama tahapan awal
sebuah penugasan ke luar negeri. Yang kedua, para pengusaha menggunakan para manajer yang
kembali sebagai sumber untuk menuai"penetapan pikiran global" dari staf mereka di kantor pusat.

2. Kompensasi internasional Semua masalah tentang kompensasi internasional memberikan banyak

permasalahan yang rumit. Di satu isi, terdapat logika dalam mempertahankan skala penggajian dan
kebijakan perusahaan sehingga dapat mengurangi resiko anggapan ketidakadilan,dan secara
dramatis menyederhanakan pekerjaan menelusuri taraf upah yang berbeda di setiap negara. Bentuk
pendekatan yangmenjadi dasar dalam kompensasi adalah: o Pendekatan neraca : pendekatan yang
paling umum untuk membuat rumusan pembayaran ekspatriat adalah dengan menyamakan daya
beli lintas negara, sebuah teknik yang dikenal dengan pendekatan neraca. Intensif, pembayaran ini
berbasis kinerja sebagai insentif untuk membuat ekspatriat menerima dan tinggal dalam penugasan
internasional. Premi pelayanan luar negeri adalah pembayaran keuangan bagi dan diatas
pembayaran pokok biasa, dan biasanya berkisar antara 10 % dan 30 % dari pembayaran pokok.
Meski demikian bahwa karena manajer cenderung mendapatkan premi ini dengan kenaikan yang
kecil dari pembayaran pokok mereka, sangatlah mudah untuk salah menafsirkan hal ini
sebagai"kenaikan gaji" biasa, dan kemudian menjadi membingungkan saat premi itu diberhentikan
sekembalinya ekspatriat tersebut. Biaya kesukaran memberikankompensasi kepada ekspatriat untuk
kondisi kehidupan dan pekerjaan yang amat sukar dibeberapa lokasi luar negeri tertentu. Biasanya
pengusalha membayarkan ini secara bertahap (dengan setiap pembayaran gaji) jadi sangatlah
penting untuk menjelaskan bahwa ini bukan kenaikan permanen. Premi mobilitas biasanya
merupakan pembayaran satu kali dalam jumlah besar untuk memberikan penghargaan kepada
karyawan karena pindah dari satu penugasan ke penugasan lain.
Penilaian Kinerja Para Manajer Internasional

Ada beberapa hal yang rumit dalam menilai kinerja seorang ekspatriat. Salah satunya, pertanyaan
tentang siapa yang sebernarnya menilai ekspatriat itu adalah hal yang krusial. Tentu saja,
manajemen lokal harus mendapatkan input , tetapi perbedaan budaya disini dapat membuat
penyimpangan penilaian.jadi, para atasan dinegara setempat mungkin mengevaluasi seorang
manajer ekspatriat di negara lain dengan agak negatif jika mereka merasabahwa pembuatan
keputusan partisipatif yang dibuat manajer itu tidak pantas secar kultural. Disisi lain, para manajer
kantor pusat mungkin sangat diluar jangkauan sehingga mereka tidak dapat memberikan penilaian
yang sah,karena mereka tidak menyadari situasi yang dihodoni olch para manajer lokal. Hal serupa,
prosedurnya mungkin mengukur ekspatriat dengan kriteria obyektif seperti keuntungan pangsa
pasar, tetapi kejadian lokal dapat mempengaruhi kinerja manajer itu sambil tetap" tidak terlihat"
oleh staf kantor pusat Usulan untuk memperbaiki proses penilainan ekspatriat termasuk: 1.
Menentukan level kesulitan penugasan 2. Memberikan bobot yang lebih besar terhadap penilaian
manajer itu dilokasi daripada terhadap persepsi manajer tentang kinerja karyawan dinegara sendiri
yang jauh 3. Jika manajer kantor pusat melakukan penilaian tertulis secara aktual,mintalah ia untuk
menggunakan saran dari mantan ekspatriat yang pernah di lokasi luar negeri yang sama. 3.
Hubungan pekerja internasional Perusahaan yang membuka cabang di luar negeri akan menemukan
perbedaan yang mencolok dalam praktik hubungan pekerja antar negara dan daerah di dunia. Hal ini
penting mengingat serikat pekerja sebagai sebuah bagian dari orang orang yang mendapat upah dan
gaji. Masalah hubungan kerja diberbagai negara dipengaruhi olch: Sentralisasi o Struktur serikat
pekerja Organisasi pengusaha C Pengakuan serikat pekerja o Keamananserikat pekerja oIsi dan
lingkup kesepakatan oPenanganan keluhan Pemogokan Partisipasi pekerja4. Terorisme,Keamanan
dan SDM Global Meningkatkan ancaman terorisme mempengaruhi kegiatan SDM domestik dan luar
negeri. Secara domestik, misalnya bukti anekdot menyarankan bahwa hukum dan prosedu federal
antiteroris yang baru mempengaruhi kemampuan pengusaha mengimpor dan mengekspor tenaga
kerja. Para pengusaha juga menghadapi resistenti yang lebih besar dari pada ekspatriat prospektif.
Lebih banyak lagi yang menolak untuk menerima pengiriman ke luar negeri dan membawa keluarga
ke luar negeri, dan mereka menolak ini menuntut kompensasi yang lebih besar. Dan untuk para
karyawan serta fasilitas mereka di luar negeri.pengusaha harus menetapkan rencana-rencana
keamanan yang lebih komprehensif,termasuk misalnya, rencana evakuasi untuk keamanan
karyawan.jika hal itu menjadi sesuatu yang penting.

Melakukan Ukuran Perlindungan Para pengusaha melakukannya dalam beragam cara. Salah satunya
dengan Tim Krisis. Banyak pengusaha memang butuh pelayanan dari tim krisis seperti ini, misalnya
ketika mereka menerima peringatan bahwa elemen kriminal telah menculik atau menyandera salah
satu dari ekspatriat mereka, alau mengancam seseorang dengan sesuatu yang membahayakan
kecuali jika tuntutan dibayarkan. Melakukan Ukuran Perlindungan :pengusaha melakukannya dalam
beragam cara. Cara menggendalikan dengan Tim Krisis, banyak pengusaha memang butuh
pelayanan dari tim krisis. Lalu mereka dapat meminta bantuan tim manajemen krisis ini, misalnya
ketika mereka menerima peringatan bahwa elemen kriminal telah menculik atau menyandera salah
satu ekspariat mereka, atau mengancam seseorang dengan sesuatu yang membahayakan kecuali
jika tuntutan dibayarkan.

Asuransi Penculikan dan Uang Tebusan (Kidnapping and Ransomi K& R)Memperkerjakan tim krisis
dan membayar uang tebusan bisa sangat mahal bagi semua perusahaan kecuali perusahaan besar,
jadi sebagian besar pengusaha dengan banyak karyawannya di luar negeri membeli asuransi
penculikan dan uang tebusan. Satu atau dari beberapa kejadian dapat menyebabkan pembayaran
dibawah kebijakan seperti ini. Salah satu yang jelas adalah ancaman(perlakuan yang membahayakan
jasmani) dan penyanderaan(menahan karyawan tanpa tuntutan uang tebusan). Kejadian yang
menyebabkan pembayaran lainyya termasuk ancaman untuk proprti atau produk kecuali pengusaha
membayar jumlah tertentu Asuransi itu sendiri umumnya mencangkup beberapa biaya yang
berkaitan dengan penculikan,pemaksaan yang bertentangan dengan hukum,atau upaya- upaya
ancaman. Menjaga para pelaku bisnis dari kejahatan dalam perjalan mereka adalah
kekhususannya,tapi saran disini termasuk: Memberikan pelatihan umum kepada ekspatriat tentang
perjalan, hidup diluar negeri ,dan tempat yang akan meeka tuju,sehingga mereka lebih terorientasi
saat tiba disana. Beritahukan mereka agar tidak menarik perhatian bahwa mereka adalah orang
asing

Mintalah para pelancong untuk tiba dibandara sedekat mungkin dengan waktu keberangkatan dan
menunggu diarea yang jauh dari arus jalan utama dimana mereka tidak dapat diamati dengan
mudah Perlengkapi mobil dan rumah ekspatriat dengan sistem keamanan yang memadai Beri
tahukan karyawan untuk tidak membuat rutinitas waktu kedatangan dan keberangkatan mereka dan
juga mengambil rute perjalanan yang berbeda saat berangkat dan pulang dari pekerjaan Berikan
karyawan tentang kabar mengenai permasalahan kejahatan lainnya dengan secara teratur
memeriksa, semisal, lembar informasi layanan saran perjalanan dan konduler Departemen Luar
Negeri. Situs ini memberikan informasi terbaru tentang kemungkinan ancaman dihampir setiap
negara di dunia. Sarankan karyawan agar tetap terpecaya diri sepanjang waktu: bahasa tubuh dapat
menarik perhatian pelaku kejahatan,dan orang-orang yang sering terlihat seperti korban kejahatan.

3.3 Mentransfer staf untuk aktivitas-aktivitas bisnis Internasional Uraian-uraian di atas

memperlihatkan pilihan-pilihan untuk penyusunan staf operasi-operasi di Luar negeri. Sekarang kita
akan melihat konsekuensi- konsekuansi SDM dari pendekatan-pendekatan ini dan implikasi-implikasi
yang lebih luas dalam hal Alasan-alasan untuk menggunakan penugasan-penugasan internasional
Tipe-tipe penugasan internasional Peran ekspatriat dan non ekspatriat.

3.1.1 Alasan-alasan untuk penugasan-penugasan internasional Literatur Manajemen Internasional

dan MSDM Internasional secara konsisten telah mengidentifikasi tiga alasan kunci untuk
mentransfer staf melalui penggunaan berbagai bentuk penugasan Internasional : . Pengisian posisi
(position filling) Organisasi memiliki suatu kebutuhan dan tergantung pada tipe posisidan tingkatan
yang terlibat, entah akan mempekerjakan seseorang dari local atau mentransfer seorang calon yang
cocok. Survey global lainnya pada tahun 2002 yang dilakukan oleh perusahaan konsultan GMAC
Global Relocation Services, meminta para responden untuk menunjukkan tujuan-tujuan utama
mereka melakukan penugasan-penugasan internasional. Alasan yang paling umum adalah untuk
mengisi suatu kesenjangan keterampilan, dikuti oleh peluncuran suatu usaha baru dan transfer
teknologi. Demikian juga studi Wong (2001:237-251) terhadap dua took serba ada jepang di Hong
Kong menemukan bahwa pengisian jabatan jangka pendek adalah alas an utama untuk
menggunakan staf ekspatriat dari pada untuk pengembangan jangka panjang dan sosialisasi para
individu. 2. Pengembangan manajemen Karyawan dapat dipindahkan kebagian lain dalam organisasi
untuk untuk tujuan-tujuan pelatihan dan pengembangan serta dan untuk membantu pengembangan
nilai-nilai umum korporat. Untuk alas an ini, kita melihat staf kantor pusat di transfer ke operasi-
operasi cabang atau staf cabang ditransfer ke operasi-operasi induk atau ke operasi-operasi cabang
lain. Penugasan- penugasan mungkin berbeda lama waktu dan melibatkan pekerjaan provek
disamping posisi karyawan yang dilatih (trainee). Hubungan yangHubungan dipersepsikan antara
pengalaman internasional dan pengembanga karir dapat menjadi motivasi bagi staf untuk
menyetujui transfer seperti itu. 3. Pengembangan organisasi. Di sini tujuan-tujuan operasi stratejik
memainkan peran kebutuhan pengendalian, transfer pengetahuan, kompetensi, prosedur-prosedur
dan praktik-praktik diberbagai lokasi, dan untuk memanfaatkan peluang-peluang pasar global, pada
laporan Pricewaterhouse Coopers tahun 2002 melaporkan bahwa mobilitas staf yang lebih besar
membantu dalam mendukung budaya korporat global dan pemupukan ide-ide dan praktik-praktik
lintas budaya. Penugasan-penugasan internasional memungkinkan staf untuk memperoleh
perspektif yang lebih luas, karena mereka menjadi terbiasa dengan lebih dari satu operasi

. 3.2 Tipe- Tipe Penugasan Internasional. Para karyawan ditransfer secara ineternasional untuk
jangka waktu yang berbeda, tergantung dari tujuan atau maksud transfer dan sifat tugas yang
dikerjakan. Perusahaan-perusahaan cenderung mengklasifikasikan tipe-tipe penugasan internasioanl
sesuai lamanya penugasan. Penugasan jangka pendek : sampai tiga bulan. Bia sanya penugasan ini
untuk memecahkan masalah, supervise proyek atau menjadi pengganti sementara sampai
pengaturan yang lebih permanen dapat ditemukan.. Penugasan diperpanjangan sampai satu tahun.
Penugasan ini mungkin melibatkan aktivitas-aktivitas serupa dengan penugasan-penugasan jangka
pendek Penugasan jangka panjang: bervariasi antara satu sampai lima tahun, melibatkan suatu
peran yang didefinisikan dengan jelas dalam-deretan penerima operasi (seperti direktur pelaksana
sebuah cabang). Penugasan jangka panjang juga dirujuk sebagai suatu penugasan ekspatriat
tradisional (traditional expatriate assignment). Dalam tiga kategori ini adalah mungkin untuk
menemukan apa yang disebut penugasan-penugasan non standar (non standard assignment).
Penugasan-penugasan komuter (commuter assignments) penugasan- penugasan khusus dimana
orang pulang pergi dari negara asal ke tempat kerja di negara lain satu minggu atau dua minggu
sekali. Misalnya orang-orang yang tinggal di London, tetapi bekerja di Moskow atau orang-orang
yang tinggal di bandung, tetapi bekerja di Jakarta. Penugasan-penugasan rotasional (rotational
assignments) para karyawan pulang pergi dari Negara asal ketempat kerja di Negara lain untuk suatu
periode singkat, yang diikuti oleh waktu istirahat di Negara asal - misalnya digunakan di perusahaan
pengeboran minyak. Penugasan-penugasan kontraktual (contractual assignments) digunakan dalam
situasi-situasi dimana para karyawan dengan keterampilan spesifik yang penting untuk suatu proyek
internasional ditugaskan untuk suatu jangka waktu tertentu (enam sampai dua belas bulan).
Penelitian dan pengembangan adalah satu bidang yang menggunakan tim-tim proyek multinasionl
dan member kemungkinan untuk penugasan-penugasan kontraktual jangka pendek bersama dengan
penugasan-penugasan jangka panjang dan tim virtual. Penugasan-penugasan virtual (virtual
assignments): di mana karyawan tidak menetap lagi di lokasi tuan rursh, tetapi mengelola dari
Negara asal tanggung jawab-tanggung jawab internasional untuk suatu bagian organisasi di Negara
lain. Survey yang dilakukan oleh Pricewaterhouse Coopers pada tahun 2000 terhadap 82 perusahaan
multinasional di 13 negara menemukan bahwa 28 persen perusahaan-perusahaan yang disurvey
mengantisipasi penggunaaan virtual assignments, dibandingkan dengan 17 persen dalam survey
serupa dua tahun lalu. Sejumlah 65 persen responden yang menggunakan virtual assignments
melaporkan telah melihat peningkatan jumlah virtual assignments yang digunakan oleh perusahaan
mercka dan proporsi sama menunjukkan suatu peningkatan yang di harapkan dalam dua tahun
mendatang. Alas an utama vang diberikan oleh perusahaan-perusahaan responden mengenai
percobaan dengan virtual assignments serupa dengan alas an-alasan untuk bentuk-bentuk
penugasan internasional non standar yaitu kurangnya staf dapat dipindahkan dan bersedia untuk
menerima penempatan yang lebih lama serta untuk alasan pengurangan biaya. Beberapa Beberapa
penugasan ini membantu mengatasi biaya penugasan-penugasan internasional yang tinggi. Tetapi
penugasan-penugasan non standar tidak selalu efektif menggantikan penugasan tradisional
ekspatriat

.3 3.3 Peran-Peran Seorang Ekspatriat Alasan-alasan untuk menggunakan para ekspatriar tidaklah
terpisah satu dengan lainnya. Bahkan alas an -alasan itu mendukung harapan-harapan mengenai
peran yang dimainkan staf sebagai suatu konsekuensi ditransfer dari satu lokasi ke Negara lainnya.
Ekspatriat sebagai suatu agen pengendalian langsung: penggunaan transfer staf dapat dianggapa
sebagai suatu mekanisnmen pengendalian birokratis, di mana peran utamanya adalah menjamin
pemenuhan pengawasan atau supervise langsung. Ekspatriat sebagai suatu agen sosialisasi : peran
ini berkaitan dengan penggunaan budaya korporat sebagai mekanisme pengendalian. Ada suatu
harapan implist bahwa para ekspatriat membantu dalam transfer nilai-nilai dan keyakinan-
keyakinan. Penugasan-penugasan internasional membantu dalam pembagian pengetahuan dan
transfer kompetensi serta mendorong adopsi praktik-praktik kerja yang uumum, aspek-aspek yang
mungkin mengandung elemen-elemen budaya korporat. Para staf diberbagai unit organisasi
mungkin menampakkan sudut-sudut pandanag dan perspektif-perspektif yang berbeda yang akan
membentuk perilaku mereka dan memperkuat perasaan mereka untuk memiliki. meskipun
penugasan- Ekspatriat sebagai pembangun jaringan kerja penugasan jangka pendek tidak
memungkinkan ekspatriat untuk mengembangkan rentang hubungan yang luas pada satu lokasi,
seperti yang dimungkinkan pada penugasan tradisional, sepanjang waktu mereka dapat
meningkatkanjumlah dan varietas jaringan, member peluang untuk mentransfer ide-ide dan
kompetensi. Oleh karena itu selama penugasan tersebut akan memberikan pengaruh terhadap
kemampuan orang untuk mengembangkan jaringan. Ekspatriat sebagai perentang batas : perentang
batas merujuk pada aktivitas aktivitas seperti pengumpulan informasi, yang mempertemukan
konteks- konteks organisasi internal dan eksternal. Para ekspatriat juga dianggap perentang batas
sebab mereka dapat mengumpulkan informasi Negara tuan rumah, bertindak sebagai wakil
perusahaan di Negara tuan rumah dan dapat mempenngaruhi agen, misalnya mengikuti suatu
kegiatan social pada suatu kedutaan asing dapat menyediakan peluang bagi ekspatriat untuk
membentuk jaringan kerja, memperoleh intelijen pasar, dan mempromosikan profil perusahaan
pada suatu tingkat tinggi.