Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional

“ Riview Chapter 1-10 “

Oleh :

Sri Haryanti Eka Putri : (16059130)

Dosen Pengampu:
Dr. Syahrizal, SE, M.si

Manajemen
Fakultas Ekonomi
Universitas Negeri Padang
2019
CHAPTER 1 : INTRODUCTION

Bidang HRM internasional ada tiga pendekatan luas :

1. Perilaku manusia dalam organisasi dari perspektif internasional.

2. Menjelaskan, membandingkan dan menganalisis sistem HRM di berbagai negara.
3. Fokus pada aspek HRM di perusahaan multinasional.

HRM mengacu pada kegiatan yang dilakukan oleh organisasi secara efektif memanfaatkan
sumber daya manusianya. Ini termasuk :

1) Perencanaan sumber daya manusia.

2) Penetapan staff.
3) Manajemen kinerja.
4) Pelatihan dan pengembangan.
5) Kompensasi dan manfaat.
6) Hubungan industri.

Morgan mengembangkan model HRM internasional . dia menyajikan IHRM pada tiga
dimensi :

1. Kegiatan SDM yang luas tentang pengadaan,alokasi dan pemanfaatan.

2. Kategori nasional atau negara yang terlibat dalam kegiatan IHRM :
a. Negara tuan rumah tempat anak perusahaan berada.
b. Negara asal tempat perusahaan berkantor pusat .
c. Negara lain yang mungkin menjadi sumber tenaga kerja, keuangan, dan
lainnya.
3. Tiga kategori karyawan perusahaan internasional :
a) Warga negara tuan rumah (HCN)
b) Warga negara pusat (PCN)
c) Warga negara ketiga (TCN)

Ekspatria adalah seorang karyawan yang bekerja dan tinggal sementara di negara asing.

Dowling berpendat bahwa kompleksitas MSDMI dapat dikaitkan dengan enam faktor :

1) Lebih banyak aktivitas SDM

2) Kebutuhan akan perspektif yang lebih luas
3) Lebih banyak keterlibatan dalam kehidupan pribadi karyawan
4) Perubahan dalam penekanan karena campuran tenaga kerja ekspatriat di lokal
bervariasi
5) Eksposur resiko
6) Pengaruh eksternal yang lebih luas

Selain kompleksitas, ada empat variabel lain yang memoderasi perbedaan antara HRM
domestik dan Internasional :

1) Lingkungan budaya
 2) Industri yang melibatkan multinasional
3) Tingkat ketergantungan dari multinasional di pasar domestik negara asalnya
4) Sikap manajemen senior.

Bhagat dan McQuaid telah mencatat budaya hanya sering berfungsi sebagai sinonim
untuk bangsa tanpa landasan konseptual lebih lanjut. Akibatnya, perbedaan nasional yang
ditemukan dalam karakteristik organisasi atau anggotannya telah ditafsirkan sebagai
perbedaan budaya. Untuk menguranginya, budaya perlu didefinisikan sebagai sebuah
apriori daripada post hoc dan tidak boleh diasumsikan bahwa perbedaan nasional harus
mewakili perbedaan budaya. Perbedaan emik-etik yaitu masalah lain dalam penelitian
lintas budaya. Emic mengacu pada aspek budaya umum. Industri global bukan hanya
kumpulan industri dalam negeri tetapi serangkaian indutri dalam negeri yang saling
terhubung dimana para pesaing bersaing satu sama lain dengan basis yang benar-benar
mendunia.

Laurent mengusulkan bahwa konsepsi MSDM yang benar-benar internasional akan

memerlukan langkah-langkah berikut :

1) Pengakuan eksplisit oleh organisasi induk bahwa cara-cara khasnya sendiri dalam
mengelola SDM mencerminkan beberapa asumsi dan nilai-nilai budaya
rumahnya.
2) Pengakuan eksplisit oleh organisasi induk bahwa cara-cara aneh tidak secara
unuversal lebih baik atau lebih buruk daripada yang lain tetapi berbeda cenderung
menunjukkan kekuatan dan kelemahan, terutama di luar negeri.
3) Pengakuan eksplisit tetapi organisasi induk bahwa anak perusahaan asingnya
mungkin memiliki cara lainnya yang disukai untuk mengelola orang secara
intrinsik tidak lebih baik atau lebih buruk, tetapi mungkin bisa lebih efektif secara
lokal.
4) Kesediaan membentuk markas untuk tidak hanya mengakui perbedaan budaya,
tetapi juga untuk mengambil langkah-langkah aktif agar dapat didiskusikan dan
karenanya dapat digunakan.
5) Membangun kepercayaan yang tulus oleh semua pihak yang terlibat bahwa cara
yang lebih efektif dan kreatif untuk mengelola orang dapat dikembangkan sebagai
hasil dari pembelajaran lintas budaya.
6) Konferensi Perserikatan Bangsa-Bangsa tentang Perdagangan dan Pembangunan
(UNCTAD): survei tahunan investasi langsung asing menghitung apa yang
disebut sebagai indeks transnasionalitas. Penyebab utama kegagalan dalam
perusahaan multinasional berasal dari kurangnya pemahaman tentang perbedaan
mendasar dalam mengelola sumber daya manusia, di semua tingkatan, di
lingkungan asing.

Apa persamaan dan perbedaan utama antara HRM domestik dan internasional? Kesamaan
adalah: Ini termasuk:

1) Perencanaan sumber daya manusia

 2) Penetapan Staf
3) Manajemen kinerja
4) Pelatihan dan pengembangan
5) Kompensasi dan manfaat
6) Hubungan industri yang berbeda adalah:
a) Lebih banyak aktivitas SDM
b) Kebutuhan akan perspektif yang lebih luas
c) Lebih banyak keterlibatan dalam kehidupan pribadi karyawan
d) Perubahan dalam penekanan sebagai campuran tenaga kerja ekspatriat di
lokal bervariasi
e) Eksposur risiko
f) Pengaruh eksternal yang lebih luas Inpatriate: mode untuk menandakan
pemindahan staf anak perusahaan ke operasi negara induk (kantor pusat)

CHAPTER 2 : KONTEKS BUDAYA IHRM

A. Masalah-masalah MSDM Bagi Perusahaan Multinasional/Perusahaan Global

Banyak masalah yang dihadapi oleh perusahaan multinasional atau perusahaan global
dikaitkan dengan tanggung jawab departemen SDM.Belajar untuk mengelola gugus kerja di
berbagai Negara adalah sebuah tantangan besar.

1. Hambatan-hambatan kebudayaan

Satu tantangan terbesar bagi MSDM Internasional, juga bagi keberhasilan bisnis internasional

pada umumnya adalah mengatasi hambatan-hambatan signifikan yang ditimbulkan oleh

perbedaan-perbedaan kebudayaan antara Negara-negara. Bermacam-macam sikap tentang
peran bisnis, manajemen dan nilai-nilai yang berkaitan, juga tingkat pengembangan dan sikap
terhadap pendidikan dapat memudahkan atau menghindari transfer produk, jasa dan
praktikpraktik bisnis ke lokasi-lokasi luar negeri. Semakin jauh nilai-nilai Negara asal dan
perusahaan yang ditemukan di lokasi asing, semakin sulit untuk dapat mentransfer produk,
teknologi dan system-sistem manajemen.

2. Proses-proses Manajemen

Ketidakmampuan untuk menggabungkan gaya manajemen dan korporasi dalam usaha

patungan atau merger dan akuisisi serta penolakan yang ditemukan ketika berusaha

melaksanakan gaya atau budaya perusahaan induk di cabang luar negeri menunjukkan betapa

pentingnya masalah ini dapat terjadi. Bahkan sebuah survey yang dilaksanakan oleh Herald

Tribune atas perusahaan-perusahaan yang terlibat dalam akuisisi lintas budaya menemukan

bahwa “ perbedaan-perbedaan budaya di antara para manajer senior adalah satu hambatan

utama alam pekerjaan akuisisi”.

3. Masalah-masalah Organisasional

Pada saat ada peningkatan kebutuhan untuk jasa-jasa internasional dari fungsi MSDM
Internasional (misalnya ketika kebutuhan akan peningkatan jumlah ekspatriat muncul),
aktivitas-aktivitas ini mungkin bukan inti utama dari fungsi SDM atau sebagian karena
banyak jasa ini dapat disediakan oleh para konsultan atau melalui bentuk-bentuk bantuan
temporer lainnya. Peran utama MSDM di perusahaan multinasional tipikal adalah untuk
mendukung aktivitas-aktivitas perusahaan (dan fungsi SDM local) di setiap pasar domestic di
mana perusahaan induk berada.Fungsi MSDM mungkin lebih baik didesentralisasi. Ketika
perusahaan terlibat dalam industry global dan melaksanakan strategi bisnis mendunia,
kebutuhan koordinasi dan sentralisasi untuk konsistensi kebijaksanaan dan praktik SDM
mendunia akan menjadi lebih penting.Jadi, dapat disimpulkan bahwa untuk mengembangkan
pandangan internasional yang

seutuhnya, manajer SDM Internasional haruslah :

1. Secara eksplisit mengenal bagaimana cara negara asal mengelola sumber daya
manusianya, yang merupakan fungsi nilai-nilai dan asumsi-asumsi budaya;

2. Memahami bahwa suatu cara bukanlah yang lebih baik atau lebih buruk daripada cara
lainnya di seluruh dunia;

3. Mengambil tindakan untuk membuat perbedaan-perbedaan kebudayaan dapat dibicarakan

dan karenanya dapat digunakan;

4. Mengembangkan suatu keyakinan bahwa cara yang lebih kreatif dan efektif dalam
mengelola berasal dari pembelajaran lintas budaya.

B. Model-Model Organisasional Internasional

Empat model organisasional internasional telah diidentifikasi oleh Bartlett dan Goshal
(1993):

1. Federasi terdesentralisasi dimana tiap unit nasional dikelola sebagai entitas / lembaga yang
terpisah yang berusaha untuk mengoptimalkan kinerja di dalam lingkungan lokal. Ini adalah

korporasi multinasional tradisional.

2. Federasi terkoordinasi dimana perusahaan pusat mengembangkan sistem-sistem

manajemen canggih yang memungkinkannya untuk mempertahankan kontrol keseluruhan,
meskipun ruang-lingkup diberikan pada manajemen lokal untuk mengadopsi praktek-praktek
yang mengenali kondisi-kondisi pasar lokal.

3. Hub/inti tersentralisasi dimana fokusnya adalah pada pasar global daripada pada pasarpasar

lokal. Organisasi-organisasi semacam ini benar-benar global daripada yang

multinasional, yang mana merupakan kasusnya ketika mengadopsi sebuah pendekatan

terfederasi.

4. Transnasional dimana korporasi mengembangkan kemampuan strategi multi-dimensional

terhadap persaingan global tapi juga mengijinkan kewaspadaan lokal pada
kebutuhankebutuhan

pasar. Perkins dan Hendry (1999) berpendapat bahwa meskipun terdapat model empatmacam

ini, perusahaan-perusahaan internasional tampaknya terpolarisasi disekeliling dua pendekatan

organisasional:

1) regionalisasi, dimana layanan pelanggan lokal adalah hal yang penting;

2) arus-arus bisnis global, yang melibatkan penetapan terpusat segmen-segmen bisnis

terkontrol yang berurusan dengan cakupan produk terkait di seluruh dunia.

C. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Lingkungan Kerja Global

Dorongan untuk perubahan Mewajibkan perusahaan multinasional untuk memiliki :

- Persaingan global - Fleksibilitas

- Pertumbuhan dalam Merger, akuisisi dan aliasi - Tanggapan lokal

- Rekruturisasi organisasi - Pembagian pengetahuan

- Kemajuan teknologi dan telekomunikasi - Pengalihan kompetensi

Tantangan-tantangan Manajerial :

- Mengembangkan pemikiran global

- Mekanisme pengendalian informasi

- Komunikasi horisontal

- Batasan silang dan Tim virtual

- Penugasan-penugasan internasional

- Kelangsungan Hidup dan Pertumbuhan

D. Dampak-dampak Manajemen Multinasional

a. Pembagian Pengetahuan (knowledge sharing)

Perubahan-perubahan structural dibuat untuk membongkar batas-batas fungsional dan

unit untuk menjawab apa yang disebut “mentalitas tertutup” (silo mentality), dimana para
karyawan melindungi daerah mereka dan tidak bersedia untuk membagi sumber-sumber daya

dan pengetahuan.

Tantangan manajerial adalah bagaimana mengungkit pengetahuan dan informasi yang

digunakan di berbagai bagian perusahaan multinasional, sehingga pengetahuan(know-how)

yang perlu dapat ditransfer ke tempat yang membutuhkan. Pengetahuan yang didefinisikan

sebagai apa yang kita ketahui- biasanya dibagi menjadi dua tipe : eksplisit (artikulasi)dan non

verbal (intuitif).

b. Pengalihan Kompetensi (transfer of competence)

Kompetensi manusia merujuk pada pengetahuan, keterampilan-keterampilan dan

kemampuan-kemampuan yang dibutuhkan untuk kinerja yang kompeten dan fundamental
bagi kelangsungn hidup organisasi.Diperlukan mekanisme efektif yang dapat mendorong
keterbukaan terhadap ide-ide dan cara baru untuk bekerja, untuk menghalagi sikap-sikap
penolakan yang membentuk hambatan-hambatan untuk transfer keterampilanketerampilan
baru.

E. Peran Global Professional SDM Internasional

Untuk meningkatkan keunggulan-keunggulan kompetitif dari suatu perusahaanglobal,

aktivitas-aktivitas SDMnya perlu untuk memfokuskan diri pada pengembangan kemampuan-
kemampuan internasional yang dimiliki.Perusahaan-perusahaan yang telah berhasil
mengglobalkan aktivitas-aktivitas SDM mereka memerikan beberapa karakteristik penting :

1. Peran SDM global memiliki dukungan kuat dari manajemen puncak dalam hal
harapanharapan tinggi akan kontribusi-ikontribusi fungs MSDM internasional dapat membuat
perumusan dan pelaksanaan strategi global yang efektif dan kesiapan fungsi MSDM
internasional untuk meningkatkan tanggung jawabnya.

2. Harapan-harapan dan dukungan manajemen puncak untuk peran MSDM internasional

berasal dari komitmen yang sudah berlangsung lama untuk mempersembahkan kekuatan

manajemen dan sumber-sumber daya pada isu-isu SDM sebagai suatu refleksi budaya

perusahaan yang berorientasi pada orang.

3. Keragaman kebudayaan (meliputi keragaman kebangsaa) di dorong sebagai suatu jalan

kehidupan yang alami.

4. Ambiguitas sebagai suatu cara menghadapi banyak pertentangan yang terbuka dalam isuisu

SDM global juga diterima sebagai suatu hal yang normal. Jangan dilihat atau diterima
sebagai “hitam atau putih”.

5. Kondisi-kondisi akhir untuk suatu implementasi strategi-strategi MSDM Internasional

yang berhasil adalah kemampuan dan kredibilitas tersebut, para manajer SDM Internasional

harus menerima resiko dan tanggung jawab untuk mengemukakan

kebijaksanaankebijaksanaan

dan praktik-praktik yang membuat suatu perbedaan dalam pencapaian strategistrategi

global perushaan.

CHAPTER 3 : KONTEKS ORGANISASI

Tahap internasionalisasi:

1) Ekspor
2) Penjualan anak perusahaan
3) Divisi internasional
4) Divisi produk / area global Arlett dan Ghoshal mengomentari solusi matriks
perusahaan.

Mereka mengisolasi empat faktor yang berkontribusi:

a) Pelaporan ganda, yang mengarah pada konflik dan kebingungan

b) Proliferasi saluran komunikasi yang menciptakan kebuntuan informasi
c) Tumpang tindih tanggung jawab, yang menghasilkan pertempuran di lapangan dan
hilangnya akuntabilitas
d) Hambatan jarak, bahasa , waktu dan budaya, yang sering menyulitkan manajer untuk
menyelesaikan konflik dan menjelaskan kebingungan.

N-form: model dari Hedlund. Model ini dibangun berdasarkan konsep hierarki dan
mengintegrasikan para pakar organisasi pengetahuan bentuk kerja. Ini menghilangkan divisi,
memungkinkan untuk komunikasi dan dialog antara unit dan individu.

Transnasional: menggambarkan bentuk organisasi yang ditandai oleh saling ketergantungan

sumber daya dan tanggung jawab di semua unit bisnis terlepas dari batas-batas nasional. Tiga
kelompok berbeda:

 Perusahaan SDM terpusat: dicirikan oleh departemen jam yang besar dan sumber
daya yang baik. Peran utama adalah untuk membangun dan mempertahankan kendali
atas posisi manajemen tingkat atas di seluruh dunia. Perusahaan beroperasi dalam
struktur berbasis produk atau matriks.
 Perusahaan SDM yang terdesentralisasi: ditandai dengan menyerahkan tanggung
jawab SDM kepada kelompok kecil yang membatasi peran mereka pada manajemen
 senior. Perusahaan dalam grup ini mengoperasikan produk atau struktur berbasis
regional, dengan hanya satu pelaporan yang menggunakan matriks
 Perusahaan Transisi: adalah perusahaan menengah. Beroperasi dalam struktur
berbasis produk yang didesentralisasi. Struktur organisasi berubah karena:
a) Ketegangan yang disebabkan oleh pertumbuhan dan penyebaran geografis.
b) Perlunya peningkatan koordinasi dan kontrol di seluruh unit bisnis.
c) Kendala yang diberlakukan oleh peraturan tuan rumah-pemerintah tentang
kepemilikan dan ekuitas.

Dua isu utama MNEs tentang struktur :

1) Sejauh mana keputusan kunci harus dibuat di kantor pusat negara induk atau di unit
anak perusahaan (sentralisasi versus desentralisasi).
2) Jenis atau bentuk kontrol yang diberikan oleh induk atas unit anak perusahaan.
Matriks tidak dapat dikelola karena:
 Laporan ganda, yang mengarah pada konflik dan kebingungan.
 Proliferasi saluran komunikasi yang menciptakan kebuntuan informasi.
 Tanggung jawab yang tumpang tindih, yang menghasilkan pertempuran
rumput dan hilangnya akuntabilitas.
 Hambatan jarak, bahasa, waktu, dan budaya, yang sering menyulitkan manajer
untuk menyelesaikan konflik dan menjelaskan kebingungan. Manajemen
jaringan organisasi multi-centered melibatkan struktur yang kurang hirarkis
dan fitur 5 dimensi :
 Pendelegasian wewenang pengambilan keputusan ke unit dan level
yang sesuai.
 Penyebaran geografis fungsi-fungsi utama lintas unit di berbagai
negara.
 Menunda tingkat organisasi.
 De-birokratisasi prosedur formal.
 Diferensiasi pekerjaan, tanggung jawab dan wewenang di seluruh anak
perusahaan yang berjejaring

CHAPTER 4 : KONTEKS ALIANSI LINTAS BATAS DAN UKM ALIANSI LINTAS

BATAS

Konteks aliansi lintas batas dan UKM Aliansi lintas batas adalah perjanjian kerja
sama antara dua atau lebih perusahaan dari latar belakang nasional yang berbeda, yang
dimaksudkan untuk memberi manfaat bagi semua mitra.

Aliansi lintas batas non-ekuitas: adalah kendaraan investasi di mana keuntungan dan
tanggung jawab lainnya diberikan kepada masing-masing pihak sesuai dengan kontrak.
(mensubkontrakkan, outsourcing atau offshoring, waralaba, kontrak lisensi dan manajemen)
Mode ekuitas adalah pembelian saham perusahaan asing oleh investor asing di negara selain
miliknya sendiri. (anak perusahaan, usaha patungan, merger dan akuisisi).
Penggabungan adalah hasil kesepakatan antara dua perusahaan untuk bergabung dalam
operasi mereka bersama. Akuisisi terjadi ketika satu perusahaan membeli perusahaan lain
dengan minat untuk mengendalikan kegiatan operasi gabungan. Masalah umum yang muncul
dalam M&A lintas batas melibatkan hal-hal berikut:

 Dalam tahun pertama merger, tidak jarang tingkat manajemen puncak perusahaan
kehilangan hingga 20% dari eksekutifnya
 Masalah personel sering diabaikan (verwaarloosd) - Sejumlah besar gagal atau tidak
menghasilkan hasil yang diinginkan.

Fase merger dan akuisisi dan implikasi sumber daya manusia:

1) Fase pra-M&A: mencakup penyaringan mitra alternatif berdasarkan analisis kekuatan

dan kelemahan mereka.
2) uji tuntas "> fase uji tuntas: berfokus lebih mendalam pada analisis potensi manfaat
merger.
3) Tahap perencanaan integrasi: berdasarkan hasil fase uji tuntas, perencanaan untuk
perusahaan baru dilaksanakan
4) Implementasi fase Born global: dibentuk secara tegas dengan mempertimbangkan
pasar internasional. Dengan kata lain, jumlah langkah, atau tahapan, di sepanjang
jalan menuju status multinasional bervariasi dari perusahaan ke perusahaan, seperti
halnya kerangka waktu yang terlibat.

Aguilera dan Dencker menyarankan suatu pendekatan strategis HRM dalam proses M&A.
Mereka berpendapat bahwa perusahaan harus mencocokkan strategi M&A mereka dengan
strategi SDM mereka sambil mengandalkan tiga alat konseptual:

1) Sumber daya merupakan aset berwujud, uang dan orang dan aset tidak berwujud
sebagai merek dan hubungan
2) Proses merujuk untuk kegiatan yang digunakan perusahaan untuk mengubah sumber
daya menjadi barang berharga
3) Nilai merupakan cara karyawan menipis tentang apa yang mereka lakukan dan
mengapa mereka melakukannya.

SME dapat didefinisikan menggunakan jumlah karyawan, perputaran tahunan atau total
neraca tahunan. Jumlah perusahaan patungan internasional telah meningkat selama beberapa
dekade terakhir. Empat tahap diidentifikasi untuk pengembangan:

 Pembentukan
 Pengembangan
 Implementasi
 Kemajuan

Sepuluh hambatan utama untuk akses ke pasar internasional sebagai berikut:

1) Kekurangan modal kerja untuk membiayai ekspor

2) Mengidentifikasi peluang bisnis asing
 3) Informasi terbatas untuk pasar lokal / analisis
4) Ketidakmampuan untuk menghubungi pelanggan potensial di luar negeri
5) Memperoleh perwakilan asing yang dapat diandalkan
6) Kurangnya waktu manajerial untuk menangani internasionalisasi
7) Jumlah dan / atau personil yang tidak terlatih untuk internasionalisasi
8) Jumlah yang tidak memadai untuk kesulitan internasionalisasi, Kesulitan dalam
mengelola harga pesaing
9) Kurangnya bantuan pemerintah rumah
10) Biaya transportasi / asuransi yang berlebihan.

Alasan utama untuk terlibat dalam IJV

 Untuk mendapatkan pengetahuan dan untuk mentransfer pengetahuan itu

 Desakan pemerintah tuan rumah
 Peningkatan skala ekonomi
 Untuk mendapatkan pengetahuan lokal
 Untuk mendapatkan pengetahuan lokal bahan baku vital
 Untuk menyebarkan risiko (mis. berbagi risiko keuangan)
 Untuk meningkatkan keunggulan kompetitif di th menghadapi persaingan global yang
semakin meningkat
 Memberikan respons yang efektif dan efisien dari segi biaya yang didorong oleh
globalisasi pasar.

CHAPTER 5 : SUMBER DAYA MANUSIA UNTUK PASAR GLOBAL : STAFF,

PEREKRUTAN DAN PILIHAN.

Literatur IHMR menggunakan empat istilah untuk menggambarkan pendekatan MNE dalam
mengelola dan mengatur staf anak perusahaan mereka:

1) Etnosentris
Beberapa anak perusahaan asing setiap otonomi dan keputusan strategis dibuat di
kantor pusat. Posisi kunci dalam operasi domestik dan asing dipegang oleh personel
kantor pusat. Anak perusahaan dikelola oleh staf dari negara asal (PCN).
Kerugiannya adalah:
a. Ini membatasi peluang promosi HCN, yang dapat menyebabkan berkurangnya
produktivitas dan peningkatan pergantian di antara kelompok itu.
b. Adaptasi manajer ekspatriat ke negara tuan rumah seringkali memakan waktu lama.
c. Ketika paket kompensasi PCN dan HCN dibandingkan, kesenjangan pendapatan
yang sering besar dalam mendukung PCN sering dipandang oleh HCN sebagai tidak
dapat dibenarkan.
d. Perubahan untuk ekspatriat memengaruhi kepekaan terhadap kebutuhan dan
harapan bawahan negara tuan rumah mereka.
2) Polycentric
MNE memperlakukan setiap anak perusahaan sebagai entitas nasional kabupaten
dengan beberapa otonomi pengambilan keputusan. Anak perusahaan biasanya
 dikelola oleh warga negara setempat, yang jarang dipromosikan jabatan di kantor
pusat, PCN jarang ditransfer ke operasi anak perusahaan asing.
Keuntungannya adalah:
a. Menghilangkan hambatan bahasa
b. Mengizinkan perusahaan multinasional mengambil profil yang lebih rendah dalam
situasi politik yang sensitif
c. HCN lebih murah
d. Ini memberikan kontinuitas bagi manajemen anak perusahaan asing.
Kerugiannya adalah:
a. Menjembatani batasan antara anak perusahaan HCN dan manajer PCN di kantor
pusat perusahaan.
b. Jalur karier manajer HCN dan PCN.
3) Geosentris
MNE mengambil pendekatan global untuk operasinya, mengakui bahwa setiap bagian
membuat kontribusi unik dengan kompetensi uniknya.
Keuntungannya adalah:
a. Ini memungkinkan perusahaan multinasional untuk mengembangkan tim eksekutif
internasional
b. Ini mengatasi kelemahan ‘federasi’ dari pendekatan polisentris
c. Ini mendukung kerja sama dan berbagi sumber daya lintas unit.
Kerugiannya adalah:
a. Pemerintah tuan rumah menginginkan sejumlah besar warganya dipekerjakan dan
dapat menggunakan kontrol imigrasi untuk memaksa pekerjaan HCN jika tersedia
cukup banyak orang dan keterampilan yang memadai, atau memerlukan pelatihan
HCN selama periode tertentu untuk menggantikan warga negara asing.
b. Dokumentasi mempekerjakan personil asing memakan waktu
c. Ini bisa mahal untuk diimplementasikan.
d. Ini membutuhkan waktu leas yang lebih lama untuk diimplementasikan.
4) Regiocentric
Ialah memanfaatkan kumpulan manajer yang lebih luas tetapi dengan cara yang
terbatas. Anda tinggal di wilayah tersebut, misalnya wilayah Eropa, Amerika dan
Asia.
Keuntungannya adalah:
a. Ini memungkinkan interaksi antara eksekutif yang ditransfer ke kantor pusat
regional dari anak perusahaan di wilayah tersebut dan PCN diposting ke kantor pusat
regional.
b. Ini mencerminkan beberapa sensitivitas terhadap kondisi lokal
c. Ini bisa menjadi cara bagi perusahaan multinasional untuk secara bertahap beralih
dari pendekatan etnosentris atau polisentris murni ke pendekatan geosentris.
Kerugiannya adalah:
a. Dapat menghasilkan federalisme
b. Itu hanya memindahkan penghalang ke tingkat regional.

Pilihan kepegawaian:
  Kekhususan konteks (budaya, kelembagaan, ketersediaan staf dan jenis industri) -
Kekhususan unit lokal (metode pembentukan, peran dan kepentingan strategis,
kebutuhan untuk kontrol dan lokus keputusan)
 Praktik IHRM (seleksi, pelatihan dan pengembangan, kompensasi , manajemen karir)
 Kekhasan perusahaan (struktur dan strategi MNE, pengalaman internasional, tata
kelola perusahaan dan budaya organisasi) Alasan penugasan internasional:
 Pengisian posisi
 Pengembangan manajemen
 Pengembangan organisasi

Jenis penugasan internasional

 Jangka pendek: hingga tiga bulan.

 Diperpanjang: hingga satu tahun.
 Jangka panjang: bervariasi dari satu hingga lima tahun.

a) Penugasan bergilir: orang pergi ke negara asing untuk bekerja di sana, untuk jangka
waktu pendek dengan istirahat.
b) Penugasan kontraktual: digunakan dalam situasi di mana karyawan dengan
keterampilan khusus yang penting untuk proyek internasional ditugaskan untuk durasi
terbatas enam bulan hingga dua belas.
c) Penugasan virtual: di mana karyawan tidak pindah ke lokasi tuan rumah tetapi
mengelola, dari rumah, tanggung jawab internasional untuk bagian dari organisasi di
negara lain.
Peran seorang ekspatriat:
 Agen kontrol langsung
 Agen sosialisasi
 Pembangun jaringan
 Kunci batas
 Node bahasa Colling dan scullion telah mengidentifikasi driver utama berikut
untuk merekrut manajer tidak resmi: - Keberlanjutan lintas budaya -
Persyaratan keluarga

Mendenhall dan Oddou mengusulkan pendekatan empat dimensi yang mencoba untuk
menghubungkan kecenderungan perilaku tertentu dengan kemungkinan kinerja di luar negeri:

 Dimensi berorientasi diri: sejauh mana ekspatriat mengekspresikan perhatian adaptif

untuk pemeliharaan diri, kesenangan diri dan kebersihan mental.
 Dimensi perseptual: keahlian yang dimiliki oleh ekspatriat dalam memahami secara
akurat mengapa warga negara tuan rumah berperilaku seperti yang mereka lakukan
  Dimensi yang berorientasi pada orang lain: sejauh mana ekspatriat memperhatikan
rekan kerja tuan rumah-nasional dan keinginan untuk berafiliasi dengan mereka.
 Dimensi ketangguhan kultural: variabel mediasi yang mengakui bahwa akulturasi
dipengaruhi oleh sejauh mana budaya negara tuan rumah tidak sesuai dengan budaya
negara asal.

Kerja antar perusahaan Yaitu perusahaan multinasional berupaya menempatkan pasangan

atau pasangan yang menyertainya dalam pekerjaan yang sesuai dengan perusahaan
multinasional lain.

Bantuan pencarian pekerjaan Yaitu perusahaan multinasional menyediakan bantuan pasangan

/ mitra dengan pencarian pekerjaan di negara tuan rumah.

Pekerjaan dalam perusahaan: ini mungkin solusi yang logis tetapi seringkali agak sulit. Itu
berarti mengirim pasangan ke fasilitas asing yang sama, mungkin departemen yang sama.

Dukungan karier saat bertugas: membantu pasangan untuk mempertahankan dan bahkan
meningkatkan keterampilan karier.

 Dimensi untuk pemilihan ekspatriat yang sukses

a) Berorientasi diri Mengekspresikan kepedulian adaptif untuk pelestarian diri,
kesenangan diri, kebersihan mental.
b) Perseptual Secara akurat memahami mengapa warga negara tuan rumah
berperilaku seperti itu.
c) Berorientasi pada Orang Lain Peduli tentang tuan rumah rekan kerja nasional
dan afiliasinya dengan mereka.
d) Ketangguhan budaya Mampu menangani sejauh mana budaya negara tuan
rumah tidak sesuai dengan budaya negara asal.

CHAPTER 6 : PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN INTERNASIONAL

Studi menunjukkan bahwa komponen penting dari program pelatihan pra-

keberangkatan yang berkontribusi pada kelancaran transisi ke lokasi asing meliputi:
Kesadaran budaya. Dua faktor penentu adalah tingkat interaksi yang diperlukan dalam
budaya inang dan kesamaan antara budaya asli individu dan budaya mereka sendiri.

Pada dasarnya Tung’model berpendapat bahwa:

a) Jika interaksi yang diharapkan antara individu dan anggota budaya inang rendah, dan
tingkat ketidaksamaan antara budaya asli individu dan budaya inang rendah, maka
pelatihan harus fokus pada tugas dan masalah yang berhubungan dengan pekerjaan
daripada masalah terkait budaya .
b) Jika ada interaksi tingkat tinggi yang diharapkan dengan warga negara tuan rumah
dan perbedaan besar antara budaya, maka pelatihan harus fokus pada pengembangan
keterampilan lintas budaya serta pada tugas baru. Keterbatasan model ini adalah
bahwa hal itu tidak membantu pengguna untuk menentukan metode pelatihan spesifik
mana yang digunakan atau apa yang mungkin lebih merupakan pelatihan yang kurang
 ketat. Lebih dari satu dekade kemudian, Tung mengunjungi kembali pekerjaannya
sebelumnya dan melaporkan bahwa rekomendasi awalnya diadakan, meskipun
beberapa perubahan:
a. Pelatihan harus lebih berorientasi pada pembelajaran seumur hidup daripada
program satu-shot dengan fokus area spesifik.
b. Lebih menekankan pada penyediaan pelatihan bahasa asing
c. Penekanan pada tingkat kompetensi komunikasi
d. Pelatihan lintas budaya membantu mengelola keragaman
e. Pratinjau posisi ekspatriat harus realistis
 Kunjungan pendahuluan
 Instruksi bahasa
 Bantuan dengan masalah praktis sehari-hari

CHAPTER 7 : LATIHAN,PENGEMBANGAN DAN KARIR INTERNASIONAL

Kegiatan dan praktik repatriasi Pra-keberangkatan

a) Disponsori ditugaskan
b) Protokol komunikasi dibuat
c) Kontak web dan media untuk konteks
d) Pelatihan dan orientasi pra-keberangkatan Selama penugasan:
 Cuti di rumah
 Pertukaran informasi terkait pekerjaan
 Komunikasi yang sedang berlangsung dengan sponsor
 Orientasi pra-pengembalian sistematis

Pelatihan dan orientasi pra-keberangkatan Setelah kembali:

 Penugasan baru
 Koneksi kembali organisasi
 Bantuan dengan faktor-faktor non-kerja
 Ritual atau upacara untuk berbagi pengalaman

Faktor-faktor yang mempengaruhi penyesuaian repatriat:

 Faktor-faktor terkait pekerjaan

a) Kecemasan karier
 kehilangan jarak pandang dan keterasingan
 tidak ada jaminan pascakerja
 tempat kerja berubah
b) penyesuaian kerja
 posisi masuk kembali
 hubungan kerja
 pengalaman devaluasi
c) mengatasi tuntutan peran baru
 d) kehilangan status dan gaji
 faktor sosial
a. penyesuaian keluarga
b. jejaring sosial
c. berpengaruh pada karier mitra, proses repatriasi yang dirancang
dengan baik adalah penting dalam mencapai tujuan-tujuan ini,
karena tiga alasan utama:
 Ketersediaan staf
 Pengembalian investasi
 Topik transfer pengetahuan yang dicakup oleh program
repatriasi:
 Persiapan, relokasi fisik dan informasi transisi (apa
perusahaan akan membantu dengan)
 Bantuan keuangan dan pajak
 Posisi masuk kembali dan bantuan jalur karir
 Shock budaya terbalik
 Sistem sekolah dan pendidikan dan adaptasi anak-anak
 Perubahan tempat kerja
 Manajemen stres, pelatihan yang berhubungan dengan
komunikasi
 Membangun peluang jejaring
 Bantuan dalam membentuk sebuah kontrak sosial baru

CHAPTER 8 : KOMPENSASI INTERNASIONAL

Gaji pokok: dalam konteks domestik, gaji pokok menunjukkan jumlah kompensasi tunai yang
berfungsi sebagai tolok ukur untuk elemen kompensasi lain .

Tunjangan biaya hidup (COLA): melibatkan pembayaran untuk mengkompensasi perbedaan

pengeluaran antara negara asal dan negara asing.

Tunjangan perumahan: menyiratkan bahwa karyawan harus berhak untuk mempertahankan

standar hidup negara asal mereka.

Tunjangan cuti rumah: berikan karyawan kembalian untuk pulang sebagai perjalanan. Hanya
untuk melihat keluarga.

Tunjangan pendidikan: untuk anak-anak ekspatriat juga merupakan bagian integral dari
kebijakan kompensasi internasional apa pun.

Tunjangan relokasi: biasanya mencakup biaya pemindahan, pengiriman dan penyimpanan:

biaya hidup sementara; subsidi untuk pembelian alat atau mobil.

Bantuan pasangan: untuk membantu melindungi atau mengimbangi pendapatan yang hilang
dari pasangan orang asing sebagai akibat dari relokasi ke luar negeri.

Ada dua opsi utama di bidang kompensasi internasional:

  Pendekatan tarif berjalan Gaji dasar untuk transfer internasional dikaitkan dengan
struktur gaji di negara tuan rumah. Berdasarkan kurs pasar lokal.
Keuntungannya adalah:
 Kesetaraan dengan warga negara setempat
 Kesederhanaan
 Identifikasi dengan negara tuan rumah
 Kesetaraan di antara berbagai kebangsaan

Kerugian adalah:

 Variasi antara penugasan untuk karyawan yang sama

 Variasi antara ekspatriat berkebangsaan yang sama di berbagai negara
 Masalah masuknya kembali yang potensial
 Pendekatan neraca Tujuan dasar adalah untuk 'menjaga keseluruhan ekspatriat'
melalui pemeliharaan standar kehidupan negara asal ditambah bujukan finansial untuk
membuat paket menarik.
o Tujuan dasar adalah pemeliharaan standar hidup negara asal ditambah bujukan
finansial
o Pembayaran dan tunjangan negara asal adalah dasar dari pendekatan ini
o Penyesuaian paket rumah untuk menyeimbangkan pengeluaran tambahan di
negara tuan rumah
o Sistem yang paling umum digunakan oleh perusahaan multinasional Ada
empat kategori utama oleh ekspatriat dalam pendekatan:
 Barang dan jasa: pengeluaran negara asal untuk barang seperti
makanan, perawatan pribadi, pakaian
 Perumahan
 Pajak penghasilan: pajak negara induk dan pajak penghasilan negara
tuan rumah
 Cadangan: kontribusi untuk tabungan, pembayaran untuk tunjangan,
pensiun.

Keuntungannya adalah:

 Kesetaraan (antara penugasan / antara ekspatriat dengan kewarganegaraan yang sama)

 Memfasilitasi masuknya kembali ekspatriat
 Mudah berkomunikasi dengan karyawan

Kerugiannya adalah:

 Dapat menghasilkan perbedaan besar

 Bisa sangat rumit untuk mengelola

Pemberi Kerja

- Kompatibilitas
- Daya Saing: Bagaimana kita menarik karyawan?

- Efektivitas biaya: masuk akal dari biaya (sistem administrasi) Karyawan

Perlindungan Keuangan: tunjangan, pensiun

- Program Kompensasi Internasional Perluasan

Gaji pokok: jumlah kompensasi tunai yang berfungsi sebagai tolok ukur untuk elemen
kompensasi lainnya. - Premium layanan bujukan / kesulitan kerja asing

Tunjangan: uang tambahan terkait biaya. Manfaat: biaya asuransi kesehatan Perpajakan.
Pemerataan pajak: tidak membayar uang tambahan di negara asing. Ini adalah harga pajak
yang sama dengan di negara mereka sendiri.

Perlindungan pajak: kemungkinan rejeki nomplok. Karyawan membayar jumlah pajak yang
akan dia bayar sebagai kompensasi di negara asal.

CHAPTER 9 : HUBUNGAN INDUSTRI INTERNASIONAL DAN KONTEKS

KELEMBAGAAN GLOBAL

Kebijakan hubungan industrial dan praktik perusahaan multinasional

Banyak literatur tentang praktik hubungan industri MNE cenderung lebih banyak tingkat
lintas nasional atau komparatif. Namun, ada beberapa penelitian tentang hubungan industrial
praktik di tingkat perusahaan.

Keterlibatan kantor pusat multinasional dalam hubungan industrial dipengaruhi oleh

beberapa faktor, seperti dijelaskan di bawah ini.

Tingkat integrasi produksi antar anak perusahaan. Menurut Hamill,tinggi tingkat integrasi
ditemukan menjadi faktor paling penting yang mengarah ke sentralisasi fungsi hubungan
industrial dalam perusahaan yang diteliti.

1. Kebangsaan kepemilikan anak perusahaan.

2. Pendekatan manajemen sumber daya manusia internasional.
3. MNE memiliki pengalaman sebelumnya dalam hubungan industrial.
4. Karakteristik anak perusahaan.
5. Karakteristik pasar produk rumah.
6. Sikap manajemen terhadap serikat pekerja.

HUBUNGAN INDUSTRI

Serikat pekerja dapat membatasi pilihan strategis perusahaan multinasional dengan tiga cara:
(1) dengan mempengaruhi tingkat upah sejauh struktur biaya mungkin menjadi tidak
kompetitif;
(2) dengan membatasi kemampuan perusahaan multinasional untuk memvariasikan tingkat
pekerjaan sesuai keinginan; dan

(3) dengan menghalangi atau mencegah integrasi global operasi perusahaan multinasional.35
Kami akan secara singkat memeriksa masing-masing kendala potensial.

TANGGAPAN SERIKAT PERDAGANGAN UNTUK MNEs

Para pemimpin serikat pekerja telah lama melihat pertumbuhan perusahaan multinasional
sebagai ancaman terhadap perundingan kekuatan tenaga kerja karena kekuatan yang besar
dan pengaruh perusahaan multinasional besar. Meskipun diakui bahwa perusahaan
multinasional ‘ tidak secara seragam anti-serikat pekerja maupun mahakuasa dan birokrasi
monolitik '

Kennedy telah mengidentifikasi tujuh karakteristik MNEs berikut ini sumber kekhawatiran
serikat pekerja tentang perusahaan multinasional:

1. Sumber daya keuangan yang tangguh.

2. Sumber pasokan alternatif
3. Kemampuan untuk memindahkan fasilitas produksi ke negara lain.
4. Tempat kekuasaan yang jauh
5. Fasilitas produksi di banyak industri.
6. Pengetahuan dan keahlian yang unggul dalam hubungan industri.
7. Kapasitas untuk melakukan 'pemogokan investasi', di mana perusahaan multinasional
menolak untuk berinvestasi dana tambahan di pabrik, sehingga memastikan bahwa
pabrik akan menjadi usang dan tidak kompetitif secara ekonomi.

A. Sekretaris perdagangan internasional (ITS)

ITSs berfungsi sebagai konfederasi longgar untuk menyediakan tautan di seluruh dunia untuk
serikat nasional di perdagangan atau industri tertentu

B. Melobi untuk undang-undang nasional yang membatasi

C. Regulasi perusahaan multinasional oleh organisasi internasional

D. Upaya serikat pekerja untuk memberikan pengaruh terhadap perusahaan multinasional

melalui organisasi internasional telah bertemu dengan beberapa keberhasilan.

INTEGRASI REGIONAL: UNI EROPA (UE)

Integrasi regional seperti pengembangan Uni Eropa (UE) telah membawa signifikan
implikasi untuk hubungan industri.65 Dalam Perjanjian Roma (1957), beberapa
pertimbangan adalah diberikan untuk masalah kebijakan sosial terkait dengan penciptaan
Komunitas Eropa.

1. Masalah sosial dumping’

Salah satu keprihatinan awal terkait dengan pembentukan Uni Eropa adalah dampaknya
terhadappekerjaan. Ada kekhawatiran bahwa negara-negara anggota itu memiliki biaya
jaminan sosial yang relatif rendah akan memiliki keunggulan kompetitif dan bahwa
perusahaan akan mencari di negara-negara anggota yang memiliki biaya tenaga kerja lebih
rendah.

2. Organisasi non-pemerintah (LSM)

Fenwick mengidentifikasi, organisasi nirlaba sebagian besar telah diabaikan dalam penelitian
IHRM, mungkin arena IHRM ‘ lebih mencerminkan etos manajemen tradisional tentang
efektivitas dan efisiensi daripada etos nirlaba yang digerakkan oleh nilai-nilai, amal dan
filantropis cita-cita.75 Tampaknya bahwa kebutuhan untuk memperluas fokus bidang IHRM
untuk memasukkan LSM akan diperlukan, seperti halnya dampak dan pengaruh LSM
cenderung berlanjut hingga abad kedua puluh satu.

MENGELOLA SUMBER DAYA MANUSIA DI ‘ NEGARA-NEGARA LAINNYA

a) Offshoring dan HRM di India

India telah mengembangkan industri outsourcing proses bisnis berkembang (BPO )84 dan
masing-masing kompetensi. Infrastruktur teknologi dan kualifikasi serta motivasi karyawan
dianggap sebagai manfaat oleh investor dan mitra Barat.

b) Offshoring dan HRM di Cina

China adalah salah satu ekonomi dengan pertumbuhan tercepat di dunia. Ini adalah negara
yang terkenal dengan produksi pasif, meskipun biaya di sektor ini dilaporkan meningkat. Saat
ini, gaji di Cina bahkan lebih rendah daripada di India.

CHAPTER 10 : IHRM TRENDS AND FUTURE CHALLENGES

A. Faktor Eksternal: Etika Bisnis Internasional dan HRM

Kebutuhan akan internasional perjanjian dan kode etik perusahaan telah tumbuh sepadan
dengan penyebaran bisnis internasional dan pertumbuhan offshoring yang cukup besar, tetapi
menerjemahkan prinsip-prinsip dan nilai-nilai etika ke dalam praktik dalam domain bisnis
internasional adalah suatu tugas besar tanpa adanya otoritas legislatif supranasional.

B. Perkembangan Global Baru Pada Kriminalisasi Penyuapan

Penyuapan melibatkan pembayaran agen untuk melakukan hal-hal yang tidak
konsisten dengan tujuan posisi atau kantor mereka untuk mendapatkan keuntungan yang
tidak adil. Penyuapan dapat dibedakan dari apa yang disebut pembayaran ‘hadiah’ dan
‘memfasilitasi’ atau ‘grease’. Yang terakhir adalah pembayaran untuk memotivasi agen untuk
menyelesaikan tugas yang secara rutin akan mereka lakukan dalam kegiatan normaltugas
mereka.
 C. Etika Terkait Tantangan Untuk Fungsi SDM
 Perusahaan Multinasional
Manajer yang terlibat dalam kegiatan bisnis internasional menghadapi banyak masalah etika
yang sama dengan orang-orang dalam bisnis domestik, tetapi masalahnya dibuat lebih
kompleks karena perbedaan sosial, lingkungan ekonomi, politik, budaya dan hukum tempat
MNEs beroperasi.

 Faktor Organisasi: Struktur, Strategi dan IHRM

Fakta bahwa pihak luar terlibat dalam mode kontrak, usaha patungan dan aliansi strategis
memaksakan manajemen danKendala SDM yang biasanya tidak ada dalam operasi yang
dimiliki sepenuhnya. Sedangkan implikasi SDM usaha patungan internasional telah mendapat
perhatian besar dalam literatur, di sana tetap menjadi kebutuhan untuk studi yang
mempertimbangkan implikasi SDM dari mode kontrak di mana perusahaan beroperasi sejauh
lengan. Pelatihan,

 Lembaga Swadaya Masyarakat (LSM)

Globalisasi perdagangan dan bisnis telah memicu perdebatan sengit di dalam negeri
negara-negara dengan peristiwa seperti demonstrasi dan protes anti-globalisasi. Kegiatan
lingkungan kelompok menggambarkan bagaimana organisasi-organisasi ini juga telah
menjadi internasional dan berinteraksi dengan MNEs kunci dalam berbagai industri global.

Faktor eksternal: Tantangan Di Dunia Yang Tidak Pasti: Keselamatan, Keamanan dan
Kontraterorisme

manajer sumber daya manusia domestik dan internasional telah bertanggung jawabuntuk
masalah kepatuhan hukum dan pelatihan yang terkait dengan keselamatan di tempat kerja.
Sebagai nasional dan internasionalperaturan terkait dengan keselamatan tempat kerja
diperluas, standar praktik profesional khusus,mekanisme dan peran pelaporan ditetapkan
dalam bidang manajemen risiko perusahaan

Sebagai seperangkat kategori penilaian risiko perusahaan, titik awal untuk spesifik-MNE
audit, akan mencakup lima bidang berikut:

 Kesiapan darurat dan kesiapsiagaan dalam fasilitas

 Keamanan dalam fasilitas
 Spionase industri, pencurian, dan sabotase
 Cyber-terorisme

 Risiko kebakaran dan perjalanan di luar fasilitas.

Bidang IHRM Yang Berkembang
Bidang IHRM telah dikritik sebagai lambat berkembang sebagai tubuh teori yang
ketat. Ada sejumlah alasan untuk ini. Salah satu alasannya adalah dibandingkan dengan studi
di satu negara konteks, ada masalah metodologis utama yang terlibat dalam bidang
manajemen internasional dan IHRM. Masalah-masalah ini sangat meningkatkan
kompleksitas melakukan internasional penelitian dan, sebagaimana dicatat Adler beberapa
tahun lalu, seringkali cukup sulit untuk menyelesaikan masalah ini dengan kerasnya biasanya
diperlukan studi dalam budaya oleh editor jurnal dan pengulas.

Peran Yang Berkembang Dari Fungsi HRM di MNEs

Kompleksitas fungsi HRM di MNEs telah menyebabkan pemeriksaan ulang mendasar
dari tujuan, aktor, peran dan hubungan antara manajer linidan staf spesialis SDM, antara staf
SDM anak perusahaan dan spesialis SDM perusahaan,antara karyawan MNE dan kontraktor
outsourcing, dan antara berbagai aktor SDMdalam hierarki MNE (mis. manajer SDM di
Dewan Direksi, di Wakil Presidentingkat atau melaporkan langsung ke anggota dewan)