INTERNATIONAL HRM

Definisi INTERNATIONAL HRM Manajemen

Sumber daya manusia internasional adalah proses mempekerjakan, mengembangkan dan memberi
penghargaan kepada orang-orang di organisasi internasional atau global. Ini melibatkan manajemen
orang di seluruh dunia, bukan hanya manajemen ekspatriat.

Sebuah perusahaan internasional adalah salah satu di mana operasi berlangsung di anak perusahaan di
luar negeri, yang mengandalkan keahlian bisnis atau kapasitas manufakt ur dari perusahaan induk.
Perusahaan internasional mungkin sangat tersentralisasi dengan kontrol yang ketat. Perusahaan
multinasional adalah perusahaan di mana sejumlah bisnis di berbagai negara dikelola secara
keseluruhan dari pusat. Tingkat otonomi yang mereka miliki akan bervariasi.

Perusahaan global menawarkan produk atau layanan yang dirasionalisasi dan distandarisasi untuk
memungkinkan produksi atau penyediaan dilakukan secara lokal dengan cara yang hemat biaya. Anak
perusahaan mereka tidak tunduk pada kontrol yang kaku kecuali atas kualitas dan penyajian produk
atau layanan. Mereka mengandalkan pengetahuan teknis dari perusahaan induk, tetapi melakukan
kegiatan manufaktur, pemberian layanan, atau distribusi mereka sendiri.

ISU DALAM HRM INTERNASIONAL

Bartlett dan Goshal (1991) berpendapat bahwa masalah utama bagi perusahaan multinasional adalah
kebutuhan untuk mengelola tantangan efisiensi global dan fleksibilitas multinasional - 'kemampuan
organisasi untuk mengelola risiko dan memanfaatkan peluang yang muncul dari keragaman dan
volatilitas lingkungan global'. Dilema yang dihadapi semua perusahaan multinasional adalah mencapai
keseimbangan antara konsistensi internasional dan otonomi lokal. Namun, dan agar efektif secara lokal,
mereka juga perlu menyesuaikan cara-cara tersebut dengan persyaratan budaya tertentu dari
masyarakat yang berbeda. Sementara sifat bisnis global mungkin membutuhkan konsistensi yang
meningkat, keragaman lingkungan budaya mungkin membutuhkan diferensiasi.

HRM Internasional melibatkan sejumlah masalah yang tidak ada ketika aktivitas perusahaan terbatas
pada satu negara. Isu-isu ini terdiri dari berbagai model organisasi internasional yang ada, sejauh mana
kebijakan dan praktik HRM harus bervariasi di berbagai negara (konvergensi atau divergensi), masalah
pengelolaan dalam budaya dan lingkungan yang berbeda, dan pendekatan yang digunakan untuk
memilih, menyebarkan, mengembangkan dan memberi penghargaan kepada ekspatriat yang dapat
menjadi warga negara dari perusahaan induk atau 'warga negara ketiga' (TCNs) – warga negara dari
negara selain perusahaan induk yang bekerja di luar negeri di anak perusahaan perusahaan tersebut.

MODEL ORGANISASI INTERNASIONAL

Empat model organisasi internasional telah diidentifikasi oleh Bartlett dan Goshal (1993):
1. Federasi terdesentralisasi di mana setiap unit nasional dikelola sebagai entitas terpisah yang
berupaya mengoptimalkan kinerjanya di lingkungan lokal. Ini adalah perusahaan multinasional
 tradisional.
2. Federasi terkoordinasi di mana pusat mengembangkan sistem manajemen canggih yang
memungkinkannya mempertahankan kontrol keseluruhan, meskipun ruang lingkup diberikan
kepada manajemen lokal untuk mengadopsi praktik yang mengenali kondisi pasar lokal.
3. Hub terpusat di mana fokusnya adalah pada pasar global daripada pada pasar lokal. Organisasi
semacam itu benar-benar global daripada multinasional, yang terjadi ketika mengadopsi
pendekatan federasi.
4. Transnasional di mana korporasi mengembangkan kemampuan strategis multi-dimensi yang
diarahkan untuk bersaing secara global tetapi juga memungkinkan respons lokal terhadap
persyaratan pasar. Perkins dan Hendry (1999) berpendapat bahwa terlepas dari model empat
kali lipat ini, perusahaan internasional tampaknya berpolarisasi di sekitar dua pendekatan
organisasi: 1) regionalisasi, di mana layanan pelanggan lokal penting; dan 2) arus bisnis global,
yang melibatkan pengaturan segmen bisnis yang dikendalikan secara terpusat yang menangani
berbagai produk terkait di seluruh dunia.

KONVERGENSI DAN DIVERGENSI

Masalah yang dihadapi semua perusahaan internasional adalah sejauh mana kebijakan SDM mereka
harus 'menyatu' di seluruh dunia agar pada dasarnya sama di setiap lokasi, atau 'menyimpang' untuk
dibedakan dalam menanggapi kebutuhan lokal. Ada kecenderungan alami untuk tradisi manajerial di
perusahaan induk untuk membentuk sifat keputusan kunci, tetapi ada argumen kuat untuk memberikan
otonomi lokal sebanyak mungkin untuk memastikan bahwa persyaratan lokal cukup diperhitungkan.

Seperti dicatat oleh Adler dan Ghader (1990), organisasi harus mengikuti kebijakan dan praktik HRM
yang sangat berbeda sesuai dengan tahap evolusi perusahaan internasional yang relevan: domestik,
internasional, multinasional, dan global. Harris dan Brewster (1999) menyebut ini sebagai 'dilema
global/lokal', masalahnya adalah sejauh mana unit operasi di seluruh dunia harus dibedakan dan pada
saat yang sama terintegrasi, dikendalikan dan dikoordinasikan. Mereka menyarankan bahwa strategi
alternatif adalah pendekatan global di mana budaya perusahaan mendominasi dan HRM terpusat dan
relatif standar (kebijakan 'etnosentris'), atau pendekatan desentralisasi di mana tanggung jawab HRM
dilimpahkan ke anak perusahaan. Mereka menyatakan bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi pilihan
adalah:

• sejauh mana ada norma-norma lokal yang terdefinisi dengan baik;

• sejauh mana unit operasi tertanam dalam lingkungan lokal;
• kekuatan aliran sumber daya – keuangan, informasi, dan orang – antara induk dan anak
perusahaan;
• orientasi orang tua untuk mengontrol;
• sifat industri – sejauh mana industri tersebut terutama merupakan industri dalam negeri di
tingkat lokal;
• kompetensi organisasi tertentu termasuk HRM yang sangat penting untuk mencapai keunggulan
kompetitif dalam lingkungan global.

Brewster (2004) percaya bahwa konvergensi dapat meningkat sebagai akibat dari kekuatan pasar,
pentingnya tekanan biaya, kualitas dan produktivitas, munculnyabiaya transaksi
ekonomidan pengembangan kader internasional yang berpikiran sama. Praktek yang meluas dari
benchmarking 'praktik terbaik' mungkin telah berkontribusi pada konvergensi.

Namun, Brewster menganggap bahwa perusahaan-perusahaan Eropa setidaknya begitu terkunci dalam
pengaturan kelembagaan nasional masing-masing sehingga tidak ada model umum yang mungkin
muncul di masa mendatang. Karena sistem SDM mencerminkan konteks dan budaya kelembagaan
nasional, sistem tersebut tidak langsung merespons kebutuhan teknologi atau pasar. Manajer di setiap
negara beroperasi dalam konteks kelembagaan nasional dan berbagi seperangkat asumsi budaya. Baik
institusi maupun budaya tidak berubah dengan cepat dan jarang dengan cara yang sama seperti negara
lain. Sebagai Hofstede (1980) menunjukkan, berikut bahwa manajer di satu negara berperilaku dengan
cara yang sangat berbeda dari manajer di negara lain.

Brewster (2004) menyimpulkan berdasarkan penelitiannya bahwa ada beberapa konvergensi di Eropa
dalam arah umum perkembangan (directional convergence) seperti penurunan ukuran fungsi SDM,
peningkatan pelatihan dan pengembangan dan peningkatan penyediaan informasi tentang strategi dan
keuangan. Tetapi ada sedikit bukti konvergensi akhir dalam arti perusahaan menjadi lebih mirip dalam
cara mereka mengelola sumber daya manusia mereka.

Mengembangkan pendekatan internasional

Laurent (1986) mengusulkan bahwa pendekatan yang benar-benar internasional untuk manajemen
sumber daya manusia akan memerlukan langkah-langkah berikut:

1. Pengakuan eksplisit oleh organisasi induk bahwa cara khasnya sendiri dalam mengelola sumber
daya manusia mencerminkan beberapa asumsi dan nilai-nilai organisasi. budaya rumahnya.

2. Pengakuan eksplisit oleh organisasi induk bahwa cara khasnya tidak secara universal lebih baik
atau lebih buruk daripada yang lain, tetapi berbeda dan cenderung menunjukkan kekuatan dan
kelemahan, khususnya di luar negeri.
3. Pengakuan eksplisit oleh organisasi induk bahwa anak perusahaan asingnya mungkin memiliki
cara lain yang disukai untuk mengelola orang yang secara intrinsik tidak lebih baik atau lebih
buruk, tetapi mungkin lebih efektif secara lokal.
4. Kesediaan dari kantor pusat tidak hanya untuk mengakui perbedaan budaya, tetapi juga untuk
mengambil tindakan agar dapat didiskusikan dan karenanya dapat digunakan.
5. Terbangunnya keyakinan yang tulus oleh semua pihak bahwa cara-cara mengelola manusia yang
lebih kreatif dan efektif dapat dikembangkan sebagai hasil dari pembelajaran lintas budaya.

KEANEKARAGAMAN BUDAYA

Keanekaragaman budaya dan lingkungan merupakan isu utama dalam HRM internasional. Sebagai Haley
(1999) menyatakan:

Dalam budaya di mana orang ditekankan, itu adalah kualitas hubungan interpersonal yang penting.
Dalam budaya di mana ideologi ditekankan, berbagi keyakinan bersama lebih penting daripada
 keanggotaan kelompok. Dalam budaya di mana tindakan ditekankan, apa yang dilakukan lebih
penting daripada apa yang dikatakan.
Hofstede (1980) menekankan bahwa ada sejumlah dimensi budaya yang mempengaruhi operasi
internasional. Kerangka kerjanya telah diadaptasi oleh Bento dan Ferreira (1992) untuk
menghasilkan dualitas budaya berikut:

• kesetaraan versus ketidaksetaraan;

• kepastian versus ketidakpastian;
• pengendalian versus tidak dapat dikendalikan;
• individualisme versus kolektivisme;
• materialistis versus personalisasi.

Sparrow dan Hiltrop (1997) mencatat bidang SDM berikut yang mungkin terpengaruh oleh budaya
nasional:

• keputusan tentang apa yang membuat seorang manajer efektif;

• memberikan umpan balik tatap muka;
• kesiapan untuk menerima penugasan internasional;
• sistem pembayaran dan konsep keadilan sosial yang berbeda;
• pendekatan untuk penataan organisasi dan dinamika strategis.

Harris et al (2003) memberikan contoh perbedaan budaya berikut:

Sistem manajemen kinerja yang didasarkan pada keterbukaan antara manajer dan bawahan,
masing-masing menjelaskan dengan jelas bagaimana mereka merasa orang lain telah melakukan
pekerjaan dengan baik atau buruk, mungkin berhasil di beberapa negara Eropa, tetapi tidak
mungkin cocok dengan asumsi hierarkis yang lebih besar dan ketakutan 'kehilangan muka' dari
beberapa negara Pasifik.

Sparrow (1999a) memberikan contoh pendekatan yang berbeda untuk kualitas manajerial. Anglo-Saxon
melihat manajemen sebagai sesuatu yang terpisah dan dapat ditentukan, berdasarkan keterampilan
umum dan dapat dialihkan, terutama keterampilan interpersonal. Di Jerman, pandangan yang
sepenuhnya berlawanan diadopsi: nilai ditempatkan pada keterampilan kewirausahaan, kompetensi
teknis, keahlian fungsional dan kreativitas, dan manajer lebih mengandalkan otoritas formal daripada di
negara-negara Eropa lainnya. Di Prancis, manajemen dipandang sebagai tugas yang menuntut
intelektual dan sistem pengembangan manajemen bersifat elitis.

Brewster (1999) berkomentar bahwa pendekatan 'universalistik' untuk HRM yang lazim di AS ditolak di
Eropa di mana fungsi dasar HRM diberikan bobot yang berbeda antar negara dan dilakukan secara
berbeda. Jika pendekatan konvergen dan karena itu universalistik diadopsi oleh perusahaan
internasional AS, mungkin sulit untuk mendapatkannya diterima di Eropa. Divergensi untuk
menghormati perbedaan budaya mungkin lebih tepat jika potensi penuh dari perusahaan luar negeri
ingin diwujudkan.

BERPIKIR GLOBAL DAN BERTINDAK LOKAL

Perbedaan budaya tersebut di atas telah melahirkan slogan 'berpikir global dan bertindak lokal'. Ini
berarti bahwa tindakan penyeimbangan internasional diperlukan, yang mengarah pada asumsi
mendasar yang dibuat oleh Bartlett dan Ghoshal (1991) bahwa: 'Menyeimbangkan kebutuhan
koordinasi, kontrol dan otonomi dan menjaga keseimbangan yang tepat sangat penting bagi
keberhasilan perusahaan multinasional.'

Ulrich (1998) mengemukakan bahwa untuk mencapai tindakan penyeimbangan ini, ada enam
kemampuan yang memungkinkan perusahaan untuk mengintegrasikan dan memusatkan kegiatan
internasional dan juga memisahkan dan mengadopsi kegiatan lokal:
1. mampu menentukan kegiatan inti dan kegiatan non-inti;
2. mencapai konsistensi sambil memungkinkan fleksibilitas;
3. membangun ekuitas merek global sambil menghormati adat istiadat setempat;
4. memperoleh leverage (lebih besar lebih baik) sambil mencapai fokus (lebih
kecil lebih baik); 5. berbagi pembelajaran dan menciptakan pengetahuan baru;
6. melahirkan perspektif global sambil memastikan akuntabilitas lokal.

KEBIJAKAN SDM INTERNASIONAL

Kebijakan SDM internasional akan membahas sejauh mana harus ada konvergensi atau perbedaan
dalam praktik SDM yang diadopsi di anak perusahaan atau unit di luar negeri. Ini harus
mempertimbangkan perbedaan dalam undang-undang ketenagakerjaan, karakter pasar tenaga kerja,
proses hubungan karyawan yang berbeda dan perbedaan budaya dalam cara orang diperlakukan.

MENGELOLA EKSPATRIAT

Manajemen ekspatriat merupakan faktor utama yang menentukan keberhasilan atau kegagalan dalam
bisnis internasional. Ekspatriat itu mahal; biayanya bisa tiga atau empat kali lipat lebih mahal daripada
mempekerjakan orang yang sama di rumah. Mereka sulit untuk dikelola karena masalah yang terkait
dengan beradaptasi dan bekerja di lingkungan yang tidak dikenal, kekhawatiran tentang perkembangan
dan karir mereka, kesulitan yang dihadapi ketika mereka masuk kembali ke perusahaan induk mereka
setelah penugasan di luar negeri, dan bagaimana mereka harus dibayar. Diperlukan kebijakan untuk
mengatasi semua masalah ini, seperti yang dijelaskan di bawah ini.

Kebijakan

sumber daya Tantangannya adalah menyediakan sumber daya untuk operasi internasional dengan
orang-orang dengan kualitas yang tepat. Seperti yang ditunjukkan Perkins (1997), penting bagi bisnis
untuk 'tetap kompetitif dengan tawaran pekerjaan mereka di pasar, untuk menarik dan
mempertahankan staf berkualitas tinggi dengan kemampuan di seluruh dunia'.

Kebijakan yang diperlukan untuk mempekerjakan warga negara lokal dan penggunaan ekspatriat untuk
waktu yang lama atau penugasan yang lebih pendek. Keuntungan mempekerjakan warga lokal adalah
mereka:
 • akrab dengan pasar lokal, komunitas lokal, latar budaya dan ekonomi lokal;
• berbicara bahasa lokal dan berasimilasi secara budaya;
• dapat mengambil pandangan jangka panjang dan berkontribusi untuk jangka panjang (berbeda
dari ekspatriat yang cenderung mengambil perspektif jangka pendek);
• jangan mengambil sikap menggurui (neo-kolonial) yang terkadang diadopsi oleh ekspatriat.

Ekspatriat (warga negara dari perusahaan induk atau warga negara negara ketiga) mungkin diminta
untuk memberikan pengalaman dan keahlian yang tidak dimiliki warga negara setempat, setidaknya
untuk saat ini. Tapi ada banyak yang bisa dikatakan untuk kebijakan sumber daya jangka panjang yang
menyatakan bahwa tujuannya adalah untuk mengisi semua atau sebagian besar jabatan dengan
penduduk lokal. Perusahaan induk yang staf anak perusahaannya di luar negeri dengan warga negara
lokal selalu memiliki ruang lingkup untuk 'menerjunkan' staf spesialis untuk menangani masalah
tertentu seperti peluncuran produk atau layanan baru.
Rekrutmen dan kebijakan seleksi

Kebijakan untuk rekrutmen dan seleksi harus berurusan dengan menetapkan persyaratan,
memberikan preview dan persiapan untuk tugas di luar negeri realistis.

Spesifikasi peran Spesifikasi

peran harus memperhatikan perilaku yang diperlukan bagi mereka yang bekerja secara
internasional. Leblanc (2001) menyarankan bahwa mereka harus mampu:

• mengenali keragaman negara di luar negeri;

• menerima perbedaan antar negara sebagai fakta dan menyesuaikan diri dengan perbedaan
ini secara efektif;
• menoleransi dan menyesuaikan diri dengan kondisi lokal;
• mengatasi dalam jangka panjang dengan berbagai macam konteks asing;
• mengelola operasi lokal dan personel di luar negeri secara efektif;
• mendapatkan penerimaan sebagai perwakilan perusahaan di luar negeri;
• memperoleh dan menafsirkan informasi tentang konteks nasional asing (lembaga, undang-
undang, praktik, spesifikasi pasar, dll);
• menginformasikan dan berkomunikasi secara efektif dengan lingkungan asing tentang
kebijakan perusahaan asal;
• memperhitungkan lingkungan asing saat merundingkan kontrak dan kemitraan;
• mengidentifikasi dan menerima penyesuaian spesifikasi produk dasar untuk memenuhi
kebutuhan pasar luar negeri;
• mengembangkan elemen kerangka umum untuk strategi, kebijakan, dan operasi perusahaan; •
menerima bahwa praktik yang akan berjalan paling baik di lingkungan luar negeri tidak harus sama
dengan praktik 'rumah' perusahaan.

Pratinjau realistis

Pada wawancara untuk kandidat dari luar organisasi, dan ketika berbicara dengan staf internal tentang
kemungkinan penugasan di luar negeri, disarankan untuk memiliki kebijakan untuk memberikan
tinjauan realistis dari pekerjaan tersebut. Pratinjau harus memberikan informasi tentang operasi di luar
negeri, fitur khusus apa pun dari pekerjaan, apa yang perlu dilakukan untuk menyesuaikan dengan
kondisi lokal, perkembangan karir di luar negeri, kebijakan masuk kembali pada penyelesaian tugas,
gaji, dan tunjangan khusus seperti cuti rumah dan pendidikan anak.

Kebijakan

persiapan Kebijakan persiapan untuk penugasan ke luar negeri harus mencakup penyediaan pengenalan
budaya untuk negara tempat ekspatriat akan bekerja (kadang-kadang disebut 'akulturasi'), pendekatan
yang lebih disukai untuk memimpin dan bekerja dalam tim internasional, dan bisnis dan Kebijakan SDM
yang akan diterapkan.

Training

Tarique dan Calligiri (1995) mengusulkan bahwa langkah-langkah berikut harus diambil untuk
merancang program pelatihan untuk ekspatriat:

1. Mengidentifikasi jenis penugasan global, misalnya teknis, fungsional, taktis, pengembangan

atau strategis/eksekutif.
2. Melakukan analisis kebutuhan pelatihan lintas budaya yang meliputi analisis dan
persyaratan organisasi, analisis penugasan tugas-tugas utama, dan analisis keterampilan
individu.
3. Menetapkan tujuan dan ukuran pelatihan – kognitif (misalnya memahami peran nilai dan
norma budaya) dan afektif (memodifikasi persepsi tentang budaya dan meningkatkan
kepercayaan diri dalam menghadapi perilaku individu untuk membentuk perilaku adaptif seperti
keterampilan interpersonal).
4. Kembangkan program – konten harus mencakup orientasi budaya umum dan khusus;
berbagai metode harus digunakan.
5. Mengevaluasi pelatihan yang diberikan.

Kebijakan asimilasi dan tinjauan Kebijakan

asimilasi akan mengatur adaptasi ekspatriat ke pos luar negeri dan kemajuan mereka di dalamnya
untuk dipantau dan ditinjau. Ini mungkin berbentuk proses manajemen kinerja konvensional, tetapi
informasi tambahan dapat diberikan tentang potensi dan kemampuan individu untuk mengatasi
kondisi di luar negeri. Di mana sejumlah ekspatriat dipekerjakan, biasanya seseorang di kantor pusat
memiliki tanggung jawab untuk merawat mereka.

Kebijakan masukKebijakan masuk

kembalikembali harus dirancang untuk meminimalkan masalah yang dapat timbul ketika ekspatriat
kembali ke perusahaan induknya setelah penempatan di luar negeri. Mereka ingin diyakinkan bahwa
mereka akan diberikan posisi yang sesuai dengan kualifikasi mereka, dan mereka akan khawatir tentang
karir mereka, curiga bahwa pengalaman mereka di luar negeri tidak akan diperhitungkan. Kebijakan
harus memberikan waktu bagi ekspatriat untuk menyesuaikan diri. Penyediaan mentor atau konselor
diinginkan.

Kebijakan gaji dan tunjangan

Faktor-faktor yang mungkin berdampak pada desain sistem penghargaan seperti yang disarankan oleh
Bradley et al (1999) adalah budaya perusahaan perusahaan multinasional, pasar tenaga kerja asing dan
lokal, kepekaan budaya lokal dan faktor hukum dan institusional. Mereka mengacu pada pilihan yang
harus dibuat antara mencari konsistensi internal dengan mengembangkan kebijakan penghargaan
bersama untuk memfasilitasi pergerakan karyawan lintas batas dan mempertahankan ekuitas internal,
dan menanggapi tekanan untuk menyesuaikan diri dengan praktik lokal. Tetapi mereka menunjukkan
bahwa: 'Studi tentang perbedaan budaya menunjukkan bahwa desain dan manajemen sistem
penghargaan perlu disesuaikan dengan nilai-nilai lokal untuk meningkatkan kinerja operasi di luar
negeri.' Sebagai Sparrow (1999b) menegaskan: 'Perbedaan penghargaan internasional bukan hanya
konsekuensi dari perbedaan budaya, tetapi juga perbedaan pengaruh internasional, sistem bisnis
nasional dan peran dan kompetensi manajer di bidang HRM.'

Kebijakan sebagian besar organisasi adalah untuk memastikan bahwa ekspatriat tidak lebih buruk
karena mereka telah ditempatkan di luar negeri. Dalam praktiknya, berbagai tunjangan atau
pembayaran tambahan, seperti tunjangan kesulitan, berarti mereka biasanya lebih baik secara finansial
daripada jika mereka tetap tinggal di rumah. Pilihan dasarnya adalah apakah akan mengadopsi
kebijakan berbasis rumah atau berbasis tuan rumah untuk ekspatriat.

Pembayaran berbasis

rumahan Pendekatan pembayaran berbasis rumah bertujuan untuk memastikan bahwa nilai gaji
ekspatriat sama dengan di negara asalnya. Gaji pokok mungkin merupakan gaji pokok untuk penugasan
jangka panjang (yaitu gaji yang diasumsikan akan dibayarkan kepada ekspatriat jika mereka
dipekerjakan dalam pekerjaan dengan tingkat yang setara
di perusahaan induk). Untuk tugas jangka pendek mungkin gaji aktual individu. Gaji pokok rumahan
atau aktual digunakan sebagai dasar di mana paket remunerasi total dibangun. Ini kadang-kadang
disebut pendekatan 'membangun' atau 'neraca'.

'Peningkatan' gaji dimulai dengan gaji pokok rumah aktual atau nosional. Untuk itu ditambahkan
penyesuaian biaya hidup, yang diterapkan pada 'penghasilan yang dapat dibelanjakan' – bagian dari
gaji yang akan digunakan di rumah untuk kehidupan sehari-hari. Ini biasanya tidak termasuk pajak
penghasilan, jaminan sosial, pensiun dan asuransi dan dapat mengecualikan pengeluaran diskresioner
untuk pembelian besar atau hari libur dengan alasan bahwa ini bukan merupakan biaya hidup sehari-
hari.

Gaji ekspatriat kemudian akan terdiri dari gaji pokok aktual atau nosional ditambah biaya penyesuaian
hidup. Selain itu, mungkin perlu untuk menyesuaikan gaji dengan memperhitungkan rezim pajak
negara tuan rumah untuk mencapai pemerataan pajak. Perpindahan kurang dari satu tahun yang
dapat menimbulkan pajak berganda memerlukan perhatian khusus.

Beberapa atau semua tunjangan berikut dapat ditambahkan ke gaji ini:

• premi 'insentif untuk bekerja di luar negeri';

• kesulitan dan lokasi;
• perumahan dan utilitas;
• biaya sekolah;
 • cuti 'istirahat dan pemulihan'.

Pembayaran berbasis

tuan rumah Pendekatan pembayaran berbasis tuan rumah memberikan gaji dan tunjangan kepada
ekspatriat seperti mobil perusahaan dan hari libur yang sejalan dengan yang diberikan kepada warga
negara dari negara tuan rumah dalam pekerjaan serupa. Metode ini memastikan kesetaraan antara
ekspatriat dan warga negara tuan rumah. Ini diadopsi oleh perusahaan yang menggunakan apa yang
disebut sistem 'harga pasar', yang memastikan bahwa gaji ekspatriat sesuai dengan tingkat pembayaran
pasar di negara tuan rumah.

Perusahaan yang menggunakan pendekatan berbasis tuan rumah biasanya membayar tunjangan
tambahan seperti biaya sekolah, akomodasi, dan asuransi kesehatan. Mereka juga dapat mendanai
manfaat jangka panjang seperti jaminan sosial, jaminan hidup dan pensiun dari rumah.

Metode berbasis tuan rumah tentu saja adil dari sudut pandang warga negara setempat, dan bisa lebih
murah daripada pembayaran berbasis rumahan. Tetapi mungkin kurang menarik sebagai bujukan bagi
karyawan untuk bekerja di luar negeri, terutama di lokasi yang tidak menyenangkan, dan mungkin sulit
untuk mengumpulkan data harga pasar secara lokal untuk memberikan dasar bagi penetapan tingkat
gaji.