Anda di halaman 1dari 17

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM KONTEKS GLOBAL

Pendahuluan Persaingan dan perubahan yang terjadi menuntut perusahaan untuk mampu beradaptasi dengan perubahan dan perkembangan tang terjadi melalui pengelolaan perusahaan, khususnya yang terkait dengan isu persaingan global. Fenomena persaingan bisnis yang marak terjadi saat ini,memunculkan tantangan baru dan kesempatan bagi perusahaan untuk dapat memahami dan membuat konsep pengelolaan perusahaan multinasional yang efektif melalui pengelolaan atau manajemen sumber daya manusia (MSDM). Tidak dapat dipunkiri bahwa segala masalah yang muncul dalam perkembangan dan persaingan bisnis yang muncul berasal dari manusia dan hanya dapat diselesaikan dan dikelola oleh manusia. Oleh karena itu, muncul konsep penting yang diakui sebagai kunci pertumbuhan perusahaan internasional yaitu melalui the right people in the right place at the right time ( Greenberg dan Baron,2003) Artikel ini membahas tentang manjemen sumber daya manusia dalam konteks global. Diawali denagan repositioning dan perubahan peran fungsi sumber daya manusia,sistem sumber daya manusia dalam aliansi internasional,konteks budaya dalam SDM.

Repositioning dan perubahan peran fungsi sumber daya manusia Teknologi komunikasi maupun teknologi informasi merupakan tantangan utam yang dihadapi oleh SDM saat ini. Dengan katan lain SDM yang terlibat dalam proses atau kegiatan perusahaan haruslah merupakan SDM yang memiliki basis pengetahuan ( knowledge based worker) yang memilki keterampilan dan keahlian (multiskilling worker) Masalah utama yang dianggap sebagai isu bisnis yang berkaitan dengan SDM antara lain (Schuler, 1990): mengelola SDM untuk menciptakan kemampuan (kompetensi) SDM, mengelola

diversitas tenaga kerja untuk meraih keunggulan kompetitif, mengelola SDM untuk meraih keunggulan kompetitif, mengelola SDM untukmenghadapi globalisasi. Tindakan yang mutlak harus dilakukan untuk merespon isu SDM dan transformasi organisasi akibat perkembangan lingkungan bisnis saat ini adala melakukan melakukan perubahan peran fungsi SDM dan repositioning. Untuk meraih keunggulan kompetitif melalui majemen SDM, perusahaan perlu menerapkan kebijakan untuk mengintegrasikan SDM berbasis kompetensi dalam strtegi bisnis perusahaan. SDM berbasis kompetensi yang dimaksud adalah SDM yang memiliki profil menunjang baik dalam halkemampuan berfpikir, kemampuan menganalisa masalah, kemampuan untuk mendapatkan dan menggunakan informasi, memiliki inisiatif, kemampuan mengambil keputusan, melakukan perencanaan, kemampuan komunikasi, kerjasama dengan orang lain maupun kelompok, serta kemampuan untuk mengevaluasi kinerja.

Sumber Daya Manusia dalam Aliansi Internasional Aliasi internasional yaitu kerjasama antar perusahaan dalam lingkup internasional sangat diperlukan. Kerjasama dalam bentuk aliansi internasional merupakan kerjasama antara dua atau lebih perusahaan dalam negara yang berbeda, aliansi internasional mencakup aktivitas kerjasama antar perusahaan yang tergabung dalam aliansi tersebut dan masing-masing memiliki identitas tersendiri yang membedakan antar anggota aliansi. Beberapa tipe aliansi internasional tersebut meliputi internasional joint venture, marketing and distribution agreements, research and development partnership, internasional consortia, dan licensing arrangements. 1. Memadukan budaya dan gaya manajement, dilakukan untuk menyediakan waktu dan memahami perbedaan satu sama lain antar individu antar perusahaan, membangun kelompok kerja, dan memperbaiki komunikasi dua arah secara berkesinambungan. 2. Desain kerja, diperlukan sebagai strategi untuk meningkatkan kualitas dan produktivitas 3. Strategi rekrutmen dan staf untuk mendapatkan SDM yang memiliki kualiatas dan kompetensi tinggi dibidang pengetahuan dan penguasaan teknologi maupun keahlian lain

diperlukan untuk mengelola organisasi saat ini. Keseimbangan hubungan dalam dimensidimensi personalitas dan intelegensi seseorang sangat menentukan kinerja individu yang pada akhirnya akan mempengaruhi kinerja perusahaan dalam perusahaan secara keseluruhan 4. Orientasi dan pelatihan bagi tenaga kerja 5. Penilaian kinerja 6. Kompensasi dan keuntungan, untuk meningkatkan kepuasan sehingga memotivasi karyawan untuk meningkatkan kirnerja perusahaan juga loyalitasnya terhadap perusahaan sehingga kinerja perusahaan juga meningkat. 7. Isu karis menyangkut kemungkinan promosi bagi karyawan baru 8. Hubungan tenaga kerja dn pihak manajemen

Konteks Budaya dalam Isu Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk mensukseskan proses transformasi perusahaan sehingga tercapai fleksibilitas organisasi di[erlukan peran aktif SDM yang terlibat dalam organisasi yang fleksibel. Salah satu cara efektfi untuk melaksanakan proses perubahan budaya adalah merubah kebiasaan dan nilai individu yang sudah menjadi satu budaya dalam organisasi dengan cara merubah perilaku individu. Cara efektif yang bisa digunakan manajer adalah melalui metode komunikasi budaya baik dengan memberikan pengumuman, memo, melalui ritual, seragam atau pakaian kerja, dan bentuk komunikasi lain. Manajer juga harus mampu menciptakan kondisi lingkungan organisasi yang mendudkung proses inovasi yaitu kondisi yang menunjan terlaksananya proses penyempurnaan yang berkelanjutan (Hidayat, 1994)

Konteks Budaya dalam MSDM : Studi Negara Asia Timur Hofstede (1980; 1991) melakukan penelitian terhadap sejumlah cabang IBM dan menemukan empat dimensi mendasar budaya. Penelitian meliputi 39 negara yang kemudian dalam tahap penelitian selanjutnya diperluas menjadi 50 negara. Studi lain dilakukan michael Harris Bond

menggunakan kuesioner yang disebut chinese Value Survey untuk mengindikasikan dimensi kelima yaitu confucian dynamism. Hasil penelitian menyimpulkan adanya dimensi-dimensi nilai yang terkandung dalam negara-negara yang diteliti meliputi: 1. Power distance Batasan di mana anggota yang kurang berkuasa dari institusi dan organisasi dalam sebuah negara mengharapkan dan menerima bahwasannya kekuasaan didistribusikan tidak sama (hofstede 1991: 28) 2. Individualism Berkenaan dengan masyarakat dimana setiap orang diharapkan untuk memperharikan diri mereka sendiri atau kerabat dekatnya saja. 3. Masculinity Berdasarkan survey hofstede(1991: 28) ternyata jepang menjadi negara yang paling maskulin sedangkan swedia sebaliknya, paling feminin. 4. Uncertainty avoidance Terkait dengan adanya perbedaan penting antar negara-negara dalam batasan penerimaan orang terhadap ambigiutas dan toleransi terhadap ketidakpastian masa depan. 5. Confucian Dynamism Dimensi penting yang membedakan negara asia timur dibandingkan negara lainnya adalah kebersamaan, jarak kekuasaan yang lebar dan penekanan pada orientasi jangka panjang Balack et.al (1992) menyebutkan bahwa host culture dapat dinilai dalam tiga dimensi yaitu: (1) cultural toughness yaitu batasan dimana sebuah negara tertentu lebih sulit dibanding negara lain untuk penyesuaian diri. (2) communication toughness merujuk pada kesamaan bahasa, dan tipe serta tingkat interaksi yang disyaratkan oleh pekerjaan; dan (3) job toughness yaitu sejauh mana pekerjaan itu bebeda dibandingkan yang sebelumnya dilakukan ekspatriat dan apakah memiliki hambatan lebih besar atau kebebasan lebih sedikit.

MANAJEMEN KARIR DI ERA GLOBAL

Sejarah Pengembangan karir Fokus pengembangan karir telah bergeser secara radikal dari individual ke organisasi. Pada tahun 1980an penekanannya telah berubah: pengembangan karir organisasional dipandang sebagai suatu alat untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan bisnis dalam suatu lingkungan korporat yang sangat berubah Pada tahun 1990an fokusnya adalah pada suatu keseimbangan antara kedua penyelarasan individual dan organisasional. Pandangan ini menafsirkan pengembangan karir organisasional sebagai suatu proses srtategis dimana pemaksimalan potensi karir individual adalah suatu cara untuk meningkatkan sukses organisasi secara keseluruhan( Gutteridge,et al., 1993) Karir Tradisional Bentuk divisional mengorganisir perusahaan menjdi divisi-divisi yang sebagian besar independen masing-masing dengan suatu kelengkapan penuh sumber daya fungsional dan berfokus pada suatu jalur produk atau wilayah geografis tertentu. Pengembangan Karir Organisasional Merupakan aktivitas-aktivitas dann kesempatan-kesempatan yang disponsori organisasi untuk membantu memastikan bahwa mereka akan memenuhi atau melebihi kebeutuhan-kebutuhan sumber daya manusia masa depan mereka. Organisasi yang mengelola karirnya dengan menyediakan program-program tersebut dalam beberapa kasus perlu selektif menyediakannya untuk individu-individu spesifik. Faktor strategi bisnis perusahaan saat ini merupakan sebuah pertimbangan utama dalam memilih praktek-praktek manajemen karir. Organisasi-organisasi akan mengalami banyak ancaman terhadap produktivitas mereka yang terkait-personil. Beberapa anacama diantaranya adalah: 1. Kehilangan personil kunci dalam posisi-posisi manajerial atau teknis.

2. Perubahan-perubahan teknologi atau pasar yang menghasilkan level yang belum mapan di sebagian angkatan kerja. 3. Masalah-masalah keluarga berkarir ganda dan paran pekerja yang tidak mau direlokasikan 4. Perubahan-perubahan citra perusahaan yang mempengaruhi kemampuan organisasi untuk menarik para pekerja baru 5. Kekeuatan-kekuatan eksternal yang mengharuskan perubahan komposisi angakatan kerja (stumpt, 1984) Efek dari ancaman sperti itu dapat dikurangi melalui praktik-praktik manajemen karir organisasional yang efektif. Manfaat organisasional yang paling menonjol adalah: pertama menyangkut pengurangan kepindahan para pekerja yang berkualitas/berkompeten melalui: 1. Pelatihan (choaching) dan bimbingan melalui penyuluh karir 2. Membantu para pekerja merencanakan karir 3. Mengidentifikasikan kemumgkinan-kemungkinan promosi dan tansfer melalui kebijakankebijakan pomosi dari dalam Kedua , praktik manajemen karir organisasional adalah mendorong kepindahan para pekerja yang kurang produktif. Ketiga, manajemen karir organisasional dapat mengevaluasi dan mengembangkan keterampilan-keterampilan untuk peran pekerja masa depan. Keempat, memberi informasi tentang karir yang relevan, para pekerja diharapkan akan mampu merencanakan langkah-langkah karir mereka untuk mengakomodasikan sasaran-sasaran organisasional. Kelima, pengembangan tentang orientasi nilai perusahaan dalam level manajemen menengah dan atas. Keenam, memelihara kontinuitas manajemen internal ditengah kekuatan-kekuatan lingkungan atau ketidakpastian. Ketujuh, mengurangi ancaman dari para pesaing untuk merampas para pekerja. Kepindahan para pekerja yang berharga menjadi semakin sulit untuk tetap di depan para pesaing, khususnya para pesaing dengan posisi pasar yang mendominasi yang dapat mengembangkan jalur produknya untuk menghilangkan atribut superioritas atau prestise dari produk perusahaan dengan pangsa pasar rendah.

Kesuksesan Pengembangan Karir 1. Mengambil suatu pendekatan sistem untuk berubah Suatu pendekatan dari bekhard dan harris (1997), dikemukakan bahwa sistematis diperlukan pada setiap usaha perubahan organisasional. dari penemuan hasil survey gutteridge(1993), dikemukakan harus ada kesesuaian antara elemenelemen tersebut. Ada 9 tema sukses yang berkaitan dengan elemen-elemen pendesainan sistem pengembangan yaitu: Kaitkan hubungan pengembangan dengan stategi bisnis Sistem pengembangan karir akan lebih mungkin efektif jika dibentuk oleh kebutuhankebutuhan bisnis organisasi. Selaraskan kebutuhan-kebutuhan pekerja dan organisasi Para individu merencanakan karir mereka selaras dengan strategi dan arah bisnis keseluruhan, penyesuaian win-win dapat memberikan hasil bagi kedua belah pihak seperti; Amoco Bangunan sistem-sistem dan hubungan-hubungan Perencanaan sistem pengembangan karir harus bermula dengan suatu visi bagaimana organisasi akan beroperasi sebagai suatu sistem Gunakan berbagai alat dan pendekatan Suatu sistem pengembangan karir yang baik mempertimbangkan gaya belajar dan preferensi-preferensi, situs-situs kerja yang berbeda dan menawarkan berbagai alat dan aktivitas. Ciptakan infrastruktur perusahaan Mengimplementasikan sistem-sistem pengembangan karir dalam unit-unit bisnis atau divisi individual Pastiak partisipasi manajer Lini Para manajer merupakan suatu mata rantai kritis dalam suatu sistem pengembangan karir sangat esensial untuk mendapatkan keterlibatan dan komitmen mereka sejak awal proses

Buat para manajer Lini Bertanggungjawab untuk menerapkan sistem tersebut, mekanisme-mekanisme tanggung jawab harus dibangun sehingga efek-efeknya bertahan sepanjang waktu.

Pelihara ketransparanan dan komunikasi terus menerus Pengembangan karir perlu pelaksanaan yang figh-profile dan dipublikasikan dengan baik.

2. Menjaga pengembangan karir tetap hidup a. Tindak lanjuti implementasi dengan antivitas-aktivitas dan penawaran-penawaran yang menyengat b. Hubungkan sistem dengan struktur-struktur sumber daya manusia c. Komunikasikan dan rencanakan secara konstan d. Buat para manajer bertanggungjawab terhadap pengembangan orang.

Konseptualisasi dan pengukuran kemandegan karir Dari suatu perspektif konseptual yang esensial terhadap definisi kemandegan karir adalah persepsi-persepsi individual terhadap masa depan karirnya. Evaluasi subyektif tentang pengembangan karir masa depan merupakan titik fokus yang sesuai karena menekankan tentang bagaimana individu merasakan mengukur dan bereaksi terhadap situasi pekerjaanya saat ini. Perhatian terhadap kemandegan karir baru-baru ini dapat diatributkan pada duan perkembangan utama yaitu: 1. Banyak organisasi telah merestrukturisasi dan merampingkan manajemen dan angkatan kerjanya untuk meningkatkan batas kompetitif mereka. 2. Perkembangan saat ini dalam riset pengembangkan karir telah banyak mengkaji sebabsebab dan akibat-akibat yang berhubungan dengan kemandegan karir Tanggung jawab individu pada pekerjaannya merupakan alternatif untuk mencegah efek-efek stagnasi dan merugikan mobilitas ke atas yang terhambat.pada level terapan, penyelidikanpenyelidikan di masa mendatang akan dapat membantu para praktisi memprediksikan siapa yang paling mungkin menghadapi suatu kemandegan karir dan tipe-tipe intervensi apa yang bisa mencegah atau menghalangi suatu kemandengan.

Karakteristik karir manajerial abad 21 a. Suatu spesialisasi teknis berbasis pengetahuan, b. Pengalaman lintas-fungsional dan internasional, c. Kompetensi dalam kepemimpinan kolaboratif, d. Keterampilan-keterampilan manajemen-diri, e. Ciri-ciri pribadi fleksibilitas, integritas, dapat dipercaya.

1. Struktur organisasi mendiktekan kompetensi-kompetensi manajerial inti Organisasi-organisasi tradisional tergantung hampir secara eksklusif pada pengetahuan dan keterampilan-keterampilan teknis dari para manajer mereka. Para manajer dan pekerja dari berbagai bidang fungsional tidak diharapkan untuk mengatur dirimenjalankan pengarahan diri dan kontrol diri yang bertanggung jawab dalam mencapai sasaran perusahaan 2. Struktur organisasi mendiktekan bagaimana mengelola karir Pada umumnya organisasi sekarang ini, tanggung jawab untuk mengelola karir orang sering dibagi antara individu dan perusahaan.

Karir dan kompetensi dalam jaringan kerja organisasi Pada tahun 1980-an jutaan pekerjaan menajemen menengah dalam organisasi-organisasi tradisional terhapus karena restruktrurisasi dan perampingan. Pengetahuan dan kemampuan kolaboratif adalah kompetensi manajerial yang di perlukan oleh suatu organisasi jaringan kerja. Secara umum, kolaborasi mencangkup tiga tipe hubungan dan ketrampilan yaitu: referral, parnering dan manajemen hubungan( allred, 1996) Keterampilan-keterampilan referral bergantung pada kemampuan untuk menganalisa suatu masalah dan menentukan suatu solusi dalam perusahaan jaringan kerja dan pada seluruh partnernya.

Referral dibuat hingga sumber-sumber daya terbaiklah yang ditampilkan untuk menghadapi semua situasi . 1. Keterampilan-keterampilan partnering mengacu pada kapasitas untuk menkonseptualisasikan, menegosiasikan dan mengimlementasikan hasil-hasil yang saling menguntungkan. 2. Manajemen hubungan mencakup pemberian prioritas yang tinggi terhadap kebutuhan dan preferensi para pelanggan dan partner kunci. Karir abad 21, menawarkan pendesainan atau pembentukan karir sebagai berikut: Pertama, suatu karir manajerial dalam organisasi-organisasi tradisional, para manajer dan pekerja memikul tanggung jawab yang lebih besar untuk merencanakan karir mereka. Kedua, keterampilan-keterampilan teknis dan komersial berharga khususnya dalam organisasiorganisasi tradisional, keterampilan-keterampilan kolaboratif ktitis bagi keberhasilan dalam organisasi network. Ketiga, orang yang baru memulai karir profesinal mereka harus memandang suatu organisasi sebagai sesuatu untuk diciptakan bukannya untuk bergabung.

TANTANGAN DAN PERUBAHAN PERAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM MENGHADAPI PERUBAHAN LINGKUNGAN DAN ISU-ISU BISNIS YANG BERKAITAN DENGAN SUMBER DAYA MANUSIA

Perubahan Lingkungan bisnis, Pentingnya Tenaga Kerja, dan Ketidakpastian Tenaga Kerja Pesatnya perkembangan teknologi teknologi terutama di bidang informasi dari komunikasi telah memperkecil jarak antara bangsa. Dengan berkembangnya teknologi persaingan semakin terbuka dan bisnis semakin kompleks. Tuntutan ini dapat dipenuhi dengan sourching, education (pendidikan) dan retraining(pelatihan kembali secara kontinyu). Organisasi menjadi semakin kompleks baik dari segi produk, operasi, teknologi, fungsi bisnis, dan terobosan-terobosan pasar yang dilakukan. SDM merupakan asset kritis organisasi yang tidak hanya diikutsertakan dalan filosofi perusahaan tetapi juga dalam proses perencanaan strategis. Masalah-masalah SDM terus meningkat khusunya berkenaan dengan supply tenaga kerja trampil, yang memiliki kemampuan adaptasi memadai, dan mampu menghadapi kerancuan-kerancuan yang ada. Kritisnya peran SDM tidak disertai dengan sifat kepastian tenaga kerja. Organisasi tidak dapat menentukan secara pasti hal-hal yang berkenaan dengan supply tenaga kerja antara lain: 1. Bagaimana menarik, mempertahankan, dan memotivasi SDM yang semakin beragam 2. Bagamana cara mendapatkan individu yang memiliki keterampilan, pengetahuan, dan kemampuan yang tepat.

Tantangan Manajemen Sumber Daya Manusia Meningkatnya isu-isu bisnis yang terkait dengan SDM memilki pengaruh kuat pada manajer lini dan manajer SDM. Secara garis besar terdapat empat masalah utama yang dianggap sebagai isu bisnis yang berkaitan dengan SDM yaitu: 1. Mengelola SDM untuk menciptakan kemampuan( kompetensi) SDM 2. Mengelola diversitas tenaga kerja untuk meraih keunggulan bersaing 3. Mengelola SDM untuk meningkatkan daya saing competitiveness 4. Menegelola SDM untuk menghadapi globalisasi

Mengelola SDM untuk Mencipatakan Kompetensi Kemampuan manajerial perlu ditingkatkan untuk meningkatkan kompetensi SDM, sedangkan revolusi teknologi perlu dilakukan sebagai salah satu sarana meraih keunggulan. Organisasiorganisasi terus mengembangkan rencana-rencan dan filosofi-filosofi yang mendorong penerimaan revolusi teknologi dan mencegah penolakan perubahan. Tindakan-tindakan ini memberikan perubahan besar pada jumlah pekerjaan, tipe pekerjaan, dan keterampilan yang dibutuhkan. Pendidikan, pelatihan, struktur organisasional, dan fleksibilitas organisasi perlu pula diubah. Dengan revolusi teknologi terjadi pengaruh psikologis seperti rasa takut tidak dapat menyesuaikan diri dengan perubahan yang cepat. Semakin tinggi pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan SDM membuat hubungan kerja semakin bersifat kemitraan.

Mengelola Diversitas Sumber Daya M anusia untuk Meraih Keunggulan Bersaing Mengelola diversitas angkatan kerja berarti menarik, mempertahankan, memotivasi individuindividu dengan latar belakang yang beragam dan bervariasi berkaitan dengan yang ras, jenis kelamin, asal-usul, bahasa, status perkawinan, dan pendidikan (cox & Blake, 1991)

Perbedaan-perbedaan diantara individu sering menciptakan konflik dalam organisasi. Organisasi yang sukses adalah organisasi yang menanggapi masalah diversitas secara proaktif. Bosto coporation mengemukakan bahwa perusahaan-perusahaan yang menghargai diversitas akan tampil sebagai pemenang. MSDM harus dapat menciptakan psikologi lingkungan yang positif sepeti: 1. Meningkatkan bobot dan nilai pekerjaan 2. Meningkatkan keamanan dan kenyamanan kondisi kerja 3. Memeliharah tingkat upah dan sistem imbalan yang memadai 4. Menciptakan kepastian kerja 5. Supervisi yang kompeten 6. Menciptakan peluang yang lebih besar untuk maju dan berkembang 7. Adanya umpan balik (feedback) 8. Lingkungan sosial yang positif dan keadilan

Mengelola SDM untuk Meningkatkan Daya Saing Tingkat efisiensi dan keefektifan operasional meliputi (flaherty, 1996) 1. Restrukturisasi operasi 2. Penurunan biaya operasi 3. Peningkatan kualitas barang dan jasa 4. Inovasi secara terus menerus 5. Pengembangan produk baru

Berbagai upaya yang dilakukan organisasi adalah 1. Perampingan organisasi yang meliputi pensiun, pemberian uang pesangon, suksesi manajeman dan program-progran perencanaan SDM yang lebih baik untuk mengurangi terjadinya down sizing lebih lanjut.

2. Desentralisasi melibatkan upaya melatih pekerja dalam pembuatan keputusan, penilai kerja, perubahan-perubahan kompensasi, dan keterapilan leadership yang baru

Mengelola SDM untuk Menghadapi Globalisasi Organisasi harus memiliki kreativitas tinggi, terus menerus melakukan inovasi, meningkatkan fleksibilitas, memberikan respon dan beradaptasi secara cepat terhadap perkembangan-perkembangan di seluruh dunia. Dalam kondisi ini organisasi yang dapat menyesuaikan diri adalah organisasi yang lebih bersifat desentralisasi (tanggung jawab lebih dekat pada level pengoperasian). Organisasi memerlukan manajer internasional yang tidak hanya memiliki kemampuan teknis saja tetapi harus pula memiliki kemampuan beradapatasi dengan lingkungan dan budaya yang dihadapi. Manajer seharusnya mengenal sikap mental dan perilaku bawahan baru serta bagaiman memperlakukan orang-orang asing. Menurut jeffry stall

Berbagai Perubahan dalam MSDM Era manajemen personalia yang lebih cenderung bersifat administratif harus berubah menjadi era manajemen yang lebih proaktif. MSDM dalam aktivitasnya harus mampu mengantisipasi berbagai perkembangan yang sedang dan akan terjadi, kemudian melakuakn berbagi tindakan untuk menjawab tantangan-tantangan itu.

Secara konvensional fungsi-fungsi SDM hanya merupakan fungsi bagian personalia antara lain: 1. Mencatat dan memelihara data personalia 2. Memenuhi aturan dan ketentuan yang dibuat oleh perusahaan

3. Memenuhi peraturan-peraturan dan undang-undang ketenagakerjaan yang dibuat oleh perusahaan 4. Melakuakn negoisiasi perjanjian kerja dan pengupahan MSDM berubah dari fungsi spesialisasi yang berdiri sendiri menjadi fungsi yang terintegrasi dengan seluruh fungi lain dalam bisnis untuk mencapai sasaran yang ditetapakan. MSDM memiliki kewajiban memahami perubahan-perubahan yang semakin kompleks dan selalu terjadi di lingkungan bisnis (demografis, geografis, lingkungan hidup, jenis dan tipe bisnis, dan peraturan perundangan yang berlaku) Agar SDM dapat memainkan peran sebaik-baiknya, diperlukan seorang inovator yang bertanggung jawab, selalu mengikuti perkembangan dan mampu menyerap informasiinformasi baru untuk mengatasipasi isu-isu SDM dan isu bisnis yang ada. Perubahan utama MSDM terletak pada prinsip kerja manajemen yang pada mulanya lebih banyak memberikan layanan bagi unit fungsional lain.

Perubahan Fungsi MSDM Organisasi fungsi MSDM memiliki struktur fungsional. Pada saat fungsi MSDM sudah terintegrasi dengan seluruh fungsi lain, MSDM memiliki sistem kerja yang proaktif , dengan sudut pandang strategis dan lingkup perhatian yang komperhensif pada perusahaan. Fungsi MSDM juda memperhatikan intergrasi sasarn-sasaran perusahaan.

Perubahan Perhatian MSDM Perubahan fungsi MSDM mengakibatkan terjadinya perubahan perhatian pada hal-hal baru. Fokus perhatian MSDM secara konvensioanl adalah karyawan sebagai individu dan memusatkan pada kebutuhan bisnis internal. Setelah terjadinya perubahan dan perkembangan lingkungan,, MSDM memiliki dasar aktivitas partisipasi dalam suatu perencanaan strategis. MSDM memfokuskan perhatiannya pada karyawan sebagai anggota tim kerja, lingkungan kemasyarakatan, dan sudut pandang manajemen atau perusahaan.

Agar perubahan fungsi MSDM dapat berjalan dengan baik maka bidang-bidang fungsional lain dalam organisasi harus pula memahami perubahan yang terjadi. Fungsi dan perhatian manajemen personalia dan MSDM begitu berbeda. Menurut Rudman (1994) manajemen personalia akan memastikan bahwa karyawan yang berkeja saat itu sudah tepat baik jumlah, kemampuan, dan keahliannya. Fungsi MSDM tidak hanya berhenti pada perhatian saat ini saja tetapi juga pada masa yang akan datang. Pola pikir dan pola kerja MSDM harus berorientasi jangka panjang.

Perubahan kualifikasi pengelola SDM Pengelola SDM sebagai funsi yang terintegrasi memiliki jalur karir kebanyak bidang fungsional lain, memfokuskan perhatian ke masa depan, dan sudut pandangnya bersifat global. Untuk mengelola MSDM dibutuhkan orang-orang yang kompeten di bidang: 1. Teknis operasional yaitu pengetahuan dibidang manajemen sumber daya manusia 2. Memahami bisnis inti (core bussiness) dan lingkungan bisnis yang digeluti perusahaan ( pesaing,peluan, dan ancaman) 3. Pengetahuan manajerial komperhensif mengenai bidang opersi perusahaan 4. Memahami sasaran organisasi 5. Kepemimipinan fungsioanl dan organisasional

Implikasi Perubahan MSDM pada Departemen SDM Menurut schuller dan jackson (1998) terdapat 4 fase yang harus dilalui oleh programprogram respositioning departemen SDM antara lain: 1. Mengidentifikasi dan menemukan keadaan saat ini 2. Mengembangkan rencana-rencana tindakan 3. Mengimplementasikan rencana-rencana yang telah disusun

4. Mengevaluasikan dan merevisi rencana-rencan yang dijalankan Kompetensi manajer SDM dapat diperoleh melalui beberapa aktivitas pengembangan yang berhubungan dengan 6 peran utama manajer SDM yang baru antara lain (Walker, 1998): 1. Sebagai orang bisnis 2. Sebagai pembentuk perubahan 3. Sebagi konsultan bagi organisasi atau mitra kerja organisasi 4. Sebagai perumus dan pengimplementasi straregi 5. Sebagai manajer bakat, minat, dan kepemimpinan 6. Manajer assset dan pengendalian biaya