STRATEGIC OF HRM & HRP

Kelompok 10
Quinasa Rama Herlanlam (1710622028)
Raka Echa Pratama (1710622031)

A. Strategic HRM
1. Definisi HRM Menurut Para Ahli
a. Boxall dan Purcell (2003:1), “All those activities associated with the management of
employment relationships in the firm” .
b. Watson, (2010:919), “The managerial utilization of the efforts, knowledge,
capabilities and committed behaviors which people contribute to an authoritatively
co-ordinated human enterprise as part of an employment exchange (or more
temporary contractual arrangement) to carry out work tasks in a way which enables
the enterprise to continue into the future”
c. Guest (1987), empat tujuan MSDM adalah integrasi strategis, komitmen yang tinggi,
kualitas yang tinggi dan fleksibilitas.
d. Boxall (2007:63), “misi MSDM adalah untuk mendukung kelangsungan hidup
perusahaan melalui stabilisasi sistem manajemen tenaga kerja yang hemat biaya dan
sah secara sosial.”
e. SHRM digambarkan oleh Boxall (1996) sebagai penghubung antara MSDM dan
manajemen strategis.
f. Schuler dan Jackson (2007: 5). SHRM pada dasarnya adalah tentang 'secara sistematis
menghubungkan orang dengan perusahaan'.
g. Baird dan Meshoulam (1988: 116), "Tujuan bisnis tercapai ketika praktik, prosedur
dan sistem sumber daya manusia dikembangkan dan diimplementasikan berdasarkan
kebutuhan organisasi, yaitu ketika perspektif strategis untuk manajemen sumber daya
manusia diadopsi.”
h. Wright dan McMahan (1992: 295) menjelaskan bahwa bidang MSDM telah 'berusaha
untuk menjadi terintegrasi dengan proses manajemen strategis melalui pengembangan
disiplin baru yang disebut sebagai manajemen sumber daya manusia strategis'.

2. Definisi Umum
a. Manajemen sumber daya manusia strategis berarti merumuskan dan melaksanakan
kebijakan dan praktik sumber daya manusia yang menghasilkan kompetensi dan
perilaku karyawan yang dibutuhkan perusahaan untuk mencapai tujuan strategisnya.
b. Dalam konteks keberlanjutan (sustainability), SHRM berarti merumuskan kebijakan
dan praktik MSDM yang dirancang untuk menghasilkan keterampilan dan perilaku
karyawan yang diperlukan untuk mencapai tujuan strategis perusahaan, termasuk juga
mencapai tujuan keberlanjutan. Contohnya, HRM PepsiCo berperan dalam mencapai
tujuan keberlanjutan perusahaan dengan beberapa langkah, yaitu: 1) merencanakan
kebutuhan tenaga kerja untuk pekerjaan yang berhubungan dengan keberlanjutan
lingkungan, mendorong penggunaan pola kerja fleksibel untuk mengurangi perjalanan
 kerja dan dampak lingkungan, mengubah proses orientasi karyawan untuk
memasukkan lebih banyak penekanan pada tujuan keberlanjutan perusahaan,
menyesuaikan sistem penilaian kerja untuk mengukur pencapaian tujuan
keberlanjutan individu, dan menggunakan sistem insentif yang mendorong karyawan
untuk mencapai tujuan keberlanjutan perusahaan.
c. Sebelum membuat keputusan, manajer harus mengumpulkan dan menganalisis data.
Metrik sumber daya manusia itu sangat penting dalam menciptakan kebijakan dan
praktik sumber daya manusia berkinerja tinggi.
d. Salah satu alasan untuk mengukur, benchmark, dan menganalisis secara ilmiah
praktik sumber daya manusia adalah untuk mempromosikan praktik kerja berkinerja
tinggi. Sistem kerja berkinerja tinggi adalah seperangkat kebijakan dan praktik
manajemen sumber daya manusia yang menghasilkan kinerja karyawan yang unggul.
e. Pada praktiknya, perencanaan strategis dapat menjadi proses yang sangat berharga
ketika melibatkan karyawan di semua departemen. Jadi dapat disimpulkan
keterlibatan karyawan itu penting, karena bisa mendorong kinerja dan produktivitas.
f. Misalnya, berdasarkan survei Gallup, unit bisnis dengan tingkat keterlibatan
karyawan tertinggi memiliki peluang 83% untuk berkinerja di atas median
perusahaan, sementara yang memiliki keterlibatan karyawan terendah hanya memiliki
peluang 17%.
g. Salah satu contoh Perusahaan yang menjalankan strategi sumber daya manusia yang
melibatkan karyawan yaitu Perusahaan yang bergerak di bidang industri kendaraan
bermotor, yakni Kia UK.

3. The Conceptual Basis of Strategic HRM

MSDM strategis adalah pendekatan terintegrasi dan koheren dalam manajemen
sumber daya manusia yang berfokus pada pengadopsian pandangan jangka panjang untuk
arah bisnis dan memastikan dorongan strategis ini dipertahankan dengan dipengaruhi oleh
konsep manajemen strategis dan strategi bisnis.

4. The Nature of Strategic HRM

a. MSDM strategis adalah sebuah pendekatan yang mendefinisikan bagaimana tujuan
organisasi akan dicapai melalui orang-orang melalui strategi SDM dan kebijakan serta
praktik-praktik SDM yang terintegrasi.
b. Mabey et al (1998:25), SHRM sebagai proses 'mengembangkan kemampuan
perusahaan untuk mewujudkan strategi organisasi yang baru'.
c. SHRM memberikan landasan bagi tinjauan strategis di mana analisis konteks
organisasi dan praktik-praktik SDM yang ada mengarah pada keputusan-keputusan
tentang rencana strategis untuk pengembangan strategi SDM secara keseluruhan atau
spesifik.

5. Aims of SHRM
a. Tujuan mendasar dari MSDM strategis adalah untuk menghasilkan kapabilitas
organisasi dengan memastikan bahwa organisasi memiliki karyawan yang terampil,
 terlibat, berkomitmen, dan karyawan yang termotivasi dengan baik yang dibutuhkan
untuk mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan
b. Alvesson (2009: 52) menulis bahwa MSDM strategis adalah tentang 'bagaimana
hubungan kerja untuk semua karyawan dapat dikelola sedemikian rupa sehingga dapat
berkontribusi secara optimal terhadap pencapaian tujuan organisasi'.
c. SHRM memiliki tiga tujuan utama:
1) Untuk mencapai integrasi hingga penyelarasan strategi SDM secara vertikal
dengan strategi bisnis dan integrasi strategi SDM secara horizontal.
2) Untuk memberikan arahan dalam lingkungan,
3) Untuk memberikan kontribusi pada perumusan strategi bisnis.

6. The Resource-based View of SHRM

a. Penrose (1959: 24–25), “perusahaan adalah organisasi administratif dan kumpulan
sumber daya produktif dengan layanan potensial”.
b. Wernerfelt (1984:172), “strategi adalah keseimbangan antara eksploitasi sumber daya
yang ada dan pengembangan sumber daya baru”.
c. Hunt (1991:322), “segala sesuatu yang memiliki kapasitas yang memungkinkan
sesuatu”.
d. Barney (1995:60), menekankan bahwa penciptaan keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan bergantung pada sumber daya dan kemampuan unik yang dibawa
perusahaan ke dalam persaingan di lingkungannya.
e. Grant (1991:13), resource-based view (RBV) atau pandangan berbasis sumber daya
adalah pendekatan strategis yang berfokus pada sumber daya dan kapabilitas
perusahaan sebagai dasar untuk mengidentifikasi keunggulan kompetitif dan
mencapai profitabilitas yang berkelanjutan, dengan penekanan pada pemahaman
tentang bagaimana menjaga keunggulan tersebut seiring waktu (rancangan strategi
dengan pemanfaatan karakteristik unik masing-masing perusahaan).
f. Boxall dan Purcell (2003), SHRM berbasis sumber daya/resource-based view dapat
menghasilkan “keunggulan sumber daya manusia”, tujuan SHRM berbasis sumber
daya adalah untuk mengintegrasikan SDM dengan strategi organisasi untuk mencapai
keunggulan sumber daya manusia dan mengembangkan kemampuan strategis dalam
pengelolaan SDM guna memastikan tindakan SDM tersebut mendukung pencapaian
tujuan strategi bisnis.
g. Boxall (1996), Tujuan sumber daya/resource-based view adalah untuk menciptakan
perusahaan yang lebih cerdas dibandingkan dengan pesaing dengan mempekerjakan
dan mengembangkan staf yang lebih berbakat dan memperluas keterampilan mereka.
7. Strategic Fit
a. Konsep strategic fit/kesesuaian strategis menekankan bahwa ketika mengembangkan
strategi SDM, penting untuk mencapai kesesuaian antara strategi tersebut dengan
strategi bisnis organisasi dalam konteks lingkungan eksternal dan internalnya.
b. Wright dan Snell (1998:758), “peran utama MSDM strategis/SHRM adalah
mempromosikan kesesuaian dengan tuntutan lingkungan yang kompetitif.”
c. Schuler (1992:18), “SHRM sebagian besar adalah tentang integrasi dan adaptasi.
Perhatiannya adalah untuk memastikan bahwa: 1) MSDM sepenuhnya terintegrasi
 dengan strategi dan kebutuhan strategis perusahaan, 2) kebijakan SDM/HR Policies
koheren di seluruh area kebijakan dan seluruh hirarki, dan 3) praktik-praktik SDM
disesuaikan, diterima, dan digunakan oleh para manajer lini dan karyawan sebagai
bagian dari pekerjaan mereka sehari-hari.”

8. Perspective on SHRM
a. Delery dan Doty (1996:802), organisasi yang memilih atau mengadopsi strategi bisnis
tertentu akan memerlukan praktik-praktik MSDM yang berbeda. dengan organisasi
yang mengadopsi strategi yang berbeda. pendekatan SDM yang efektif harus
disesuaikan dengan strategi bisnis yang dianut oleh suatu organisasi.
b. Delery dan Doty mengidentifikasi tiga perspektif SDM:
1) Perspektif universalistik: bahwa ada praktik-praktik SDM yang lebih baik
daripada yang lain, dan semua organisasi harus mengadopsi praktik-praktik
terbaik ini. Praktik SDM yang sama dapat diterapkan pada berbagai jenis
organisasi tanpa mempertimbangkan faktor-faktor tertentu.
2) Perspektif kontingensi: perspektif ini menyatakan bahwa kebijakan SDM
organisasi harus sesuai dengan aspek-aspek lain dalam organisasi agar efektif.
3) Perspektif konfigurasional: perspektif ini menekankan pendekatan holistik dalam
MSDM. Perspektif ini menekankan pentingnya melihat pola praktik-praktik SDM
secara keseluruhan dan bagaimana pola variabel-variabel independen ini
berkaitan dengan variabel dependen kinerja organisasi.
Tiga pendekatan tersebut menjadi dasar bagi klasifikasi model pendekatan yang
paling umum digunakan, yaitu:
1) Model “best practice”: didasarkan pada asumsi bahwa ada seperangkat
praktik-praktik HRM terbaik yang bersifat universal–terbaik dalam konteks dan
situasi apa pun, dan penerapannya akan menghasilkan kinerja organisasi yang
unggul.
2) Model “best fit”: selaras dengan teori/perspektif kontingensi. Model “best fit”
menekankan bahwa strategi SDM harus sesuai dengan konteks dan situasi
organisasi. Ada tiga model dari “best fit”, yaitu:
a) The life cycle: didasarkan pada teori bahwa perkembangan perusahaan
terjadi dalam empat tahap: permulaan, pertumbuhan, kedewasaan, dan
penurunan.
b) Competitive strategies: Porter (1985) mengidentifikasi 3 strategi yang
bertujuan untuk mencapai keunggulan kompetitif: 1) Inovasi. 2)
Kualitas, 3) Kepemimpinan biaya. Schuler dan Jackson (1987)
menyatakan bahwa untuk mencapai efek yang maksimal, perlu untuk
menyocokkan karakteristik peran orang-orang dalam suatu organisasi
dengan strategi yang dipilih.
c) Strategic configuration: Konsep ini mengacu pada ide bahwa organisasi
akan menjadi lebih efektif jika mereka mengadopsi kebijakan yang
mengaitkan strategi mereka dengan salah satu tipe ideal yang
didefinisikan oleh teori-teori, seperti yang dikembangkan oleh Miles
 dan Snow (1978). Mereka mengidentifikasi empat jenis organisasi,
yaitu:
(1) Prospectors
(2) Defenders
(3) Analysers
(4) Reactors

B. Strategic HRP
1. Definisi
a. Workforce planning juga disebut sebagai human resource planning (HRP).
b. CIPD (2010:4), workforce planning adalah proses inti dalam manajemen sumber daya
manusia yang dipengaruhi oleh strategi organisasi dan bertujuan untuk memastikan
jumlah yang tepat dari orang dengan keterampilan yang tepat, ditempatkan dengan
benar pada waktu yang tepat untuk mencapai tujuan organisasi jangka pendek dan
jangka panjang.
c. Rothwell (1995:194), membedakan antara HR planning dalam konteks yang “hard”
dan yang “soft”.
1) Dalam konteks “hard”, HR planning terfokus pada angka, yakni memprediksi
kesesuaian atau ketidaksesuaian antara pasokan dan permintaan tenaga kerja
dengan keterampilan yang sesuai.
2) Dalam konteks “soft”, HR planning berfokus pada implikasi strategi bisnis
terhadap pengembangan orang, budaya, sikap, serta hal-hal lainnya selain angka.

2. What is Strategic Planning

1. Perlu diketahui bahwa tujuan perusahaan diatur dalam sebuah hierarki atau rantai
yang dimulai dari manajemen puncak dan mengalir ke bawah ke tingkat operasional.
2. Rencana strategis adalah rencana keseluruhan perusahaan untuk menggabungkan
kekuatan dan kelemahan internal dengan peluang dan ancaman eksternal guna
mempertahankan posisi kompetitif.
3. Rencana strategis mirip, tetapi berbeda dengan model bisnis. Model bisnis adalah cara
perusahaan menghasilkan pendapatan dalam lingkungan bisnis saat ini. Model bisnis
meliputi siapa yang akan dilayani perusahaan, produk atau layanan apa yang
disediakan, bagaimana keunggulan kompetitif perusahaan, dan bagaimana cara
perusahaan menghasilkan uang. Di sisi lain, strategi adalah langkah tindakan untuk
mencapai tujuan.
4. Contoh strategi yang dilakukan oleh perusahaan besar:
a. PepsiCo dan Coca-Cola, di mana keduanya menghadapi masalah yang sama,
yaitu penurunan minum minuman bergula. Namun, mereka memilih strategi
yang berbeda. PepsiCO melakukan diversifikasi dengan menjual makanan
seperti keripik, sementara Coca-Cola berkonsentrasi pada minuman manis dan
meningkatkan iklan dengan harapan menaikkan penjualan minuman sodanya.
5. Pada kesimpulannya, strategic management atau manajemen strategis adalah proses
mengidentifikasi dan melaksanakan rencana strategis perusahaan dengan
 mencocokkan kemampuan perusahaan (kekuatan dan kelemahan) dengan tuntutan
lingkungan (pesaing, pelanggan, dan pemasok).

3. How is the Strategic Planning Process

a. Perencanaan strategis adalah proses berkelanjutan yang terus berubah untuk
menemukan keunggulan.
b. Perencanaan strategis pada semua tingkat organisasi dapat dibagi menjadi empat
langkah:
1) Penentuan misi organisasi (mission determination): Langkah pertama adalah
menentukan misi organisasi. Misi adalah tujuan atau alasan keberlanjutan
perusahaan. Misi perusahaan adalah jumlah total dari tujuan organisasi yang
sedang berlangsung.
2) Penilaian organisasi dan lingkungannya (environmental assessment): Setelah misi
ditentukan, perusahaan harus menilai kekuatan dan kelemahannya dalam
lingkungan internal dan ancaman, serta peluang dari lingkungan eksternal
(analisis SWOT)
3) Penetapan tujuan atau arah yang spesifik (objective setting): Tujuan adalah hasil
akhir yang diinginkan dari suatu kegiatan. Tujuan harus memiliki empat
karakteristik dasar: 1) tujuan harus dinyatakan secara tertulis, 2) tujuan harus
dapat diukur, 3) tujuan harus spesifik mengenai waktu, 4) tujuan harus
menantang, tetapi dapat dicapai. Tujuan strategis dapat berupa yang mengarah
pada faktor-faktor, seperti profitabilitas, kepuasan pelanggan, keuntungan
finansial, kepemimpinan teknologi, dan efisiensi operasi.
4) Penentuan strategi (strategy setting): Strategi dikembangkan untuk mencapai
tujuan-tujuan tersebut. Strategi harus dikembangkan untuk memanfaatkan
kekuatan perusahaan dan meminimalkan kelemahannya untuk meraih peluang
dan menghindari ancaman. Para profesional SDM harus terlibat dalam kegiatan
ini karena komposisi tenaga kerja tentu akan mempengaruhi strategi yang dipilih.
5) Implementasi strategi (strategy implementation): Setelah proses perencanaan
strategi selesai, strategi tersebut harus diimplementasikan. Beberapa orang
menganggap bahwa implementasi adalah bagian yang paling sulit dan penting
dalam manajemen strategis. Implementasi strategi membutuhkan perubahan
dalam perilaku organisasi, yang dapat dilakukan dengan mengubah satu atau
lebih dimensi organisasi, termasuk kemampuan kepemimpinan manajemen,
struktur organisasi, sistem informasi dan pengendalian sistem informasi,
teknologi produksi, serta HR.
4. How is the Strategic Management Process
1. Ada tujuh langkah dalam proses manajemen strategis, yaitu
a. Define the current business: Mengidentifikasi bisnis yang saat ini sedang
dijalankan, produk apa yang dijual, di mana lokasi penjualan, dan perbedaan
produk atau layanan dengan pesaing.
b. Perform external and internal audits: Menilai kekuatan, kelemahan, peluang,
dan ancaman (SWOT) dengan mengaudit lingkungan perusahaan internal
 maupun eksternal untuk memahami apakah bisnis saat ini sesuai dengan
kekuatan dan kelemahan perusahaan, serta tantangan yang dihadapi.
c. Formulate a new direction: Menentukan arah bisnis yang baru berdasarkan
analisis, termasuk produk yang akan dijual, lokasi penjualan, dan perbedaan
dengan pesaing.
d. Translate the mission into strategic goals: Menerjemahkan arah baju menjadi
tujuan strategis yang spesifik.
e. Formulate strategies to achieve the strategic goals: Menyusun dan memilih
strategi tindakan yang akan membantu mencapai tujuan strategi.
f. Implement the strategies: Mengimplementasi strategi dengan mengambil
tindakan, seperti merekrut atau memecat karyawan, membangun atau menutup
pabrik, menambah atau menghapus produk.
g. Evaluate performance: Mengevaluasi hasil perencanaan dan pelaksanaan
strategi serta melihat apakah progres sesuai dengan rencana.
2. Peran vision dan mission statement:
a. Vision statement adalah pernyataan umum mengenai arah yang diinginkan
oleh perusahaan, menggambarkan “apa yang ingin dicapai.”
b. Mission statement merangkum tugas utama perusahaan saat ini dan apa yang
menjadi fokusnya.

5. How is the Management Planning Process

a. Lima langkah dasar dalam proses perencanaan manajemen, yaitu menetapkan tujuan,
membuat prakiraan perencanaan dasar, meninjau alternatif tindakan, mengevaluasi
opsi terbaik, memilih dan melaksanakan rencana.
b. Tujuan dalam perusahaan disusun dalam sebuah hierarki atau rantai, dimulai dari
puncak perusahaan hingga karyawan tingkat awal
c. Presiden/direktur perusahaan menetapkan tujuan jangka panjang atau strategis, yang
kemudian akan menjadi dasar bagi tujuan unit-unit di bawahnya.
d. Perusahaan dapat membuat kebijakan dan prosedur mereka sendiri atau mengadaptasi
yang sudah ada dari sumber-sumber yang ada. Kebijakan dan prosedur, yang
merupakan hasil dari perencanaan strategis, memberikan panduan sehari-hari yang
 diperlukan oleh karyawan untuk menjalankan pekerjaan mereka sesuai dengan rencana
dan tujuan perusahaan.
e. Kebijakan memberikan pedoman umum tentang perilaku yang diharapkan dari
karyawan.
f. Prosedur menjelaskan langkah-langkah yang harus diambil jika situasi tertentu
muncul, termasuk pelaporan pelanggaran kebijakan.

6. Strategic Human Resource Planning

a. perencanaan sumber daya manusia (perencanaan tenaga kerja) adalah proses
sistematis untuk mencocokkan pasokan internal dan eksternal orang dengan lowongan
pekerjaan yang diantisipasi dalam organisasi selama periode waktu tertentu.
b. Perencanaan tenaga kerja telah berevolusi dari upaya perencanaan spontan menjadi
fungsi strategis yang mendasar. Hal ini mencakup rencana bisnis, data SDM, dan
analisis statistik data tersebut. Hal ini juga dimasukkan ke dalam proses perencanaan
bisnis dan keuangan, sehingga memberikan dasar untuk rencana yang selaras dengan
strategi bisnis.
c. Perencanaan SDM memiliki dua komponen: persyaratan dan ketersediaan.
Persyaratan melibatkan penentuan jumlah, keterampilan, dan lokasi karyawan yang
akan dibutuhkan organisasi yang dibutuhkan organisasi di masa mendatang untuk
memenuhi tujuannya.
d. Persyaratan melibatkan penentuan jumlah, keterampilan, dan lokasi karyawan yang
akan dibutuhkan organisasi yang dibutuhkan organisasi di masa mendatang untuk
memenuhi tujuannya.
e. Penentuan apakah perusahaan akan dapat memperoleh karyawan dengan keterampilan
yang diperlukan keterampilan yang diperlukan, dan dari sumber apa, disebut
prakiraan ketersediaan.
f. Ketika persyaratan dan ketersediaan karyawan telah dianalisis, perusahaan dapat
menentukan apakah perusahaan akan mengalami kelebihan atau kekurangan
karyawan. Cara-cara harus ditemukan untuk mengurangi jumlah karyawan jika
diproyeksikan surplus. Jika diperkirakan akan terjadi kekurangan pekerja, perusahaan
harus mendapatkan kuantitas dan kualitas pekerja yang tepat dari luar organisasi.
g. Karena kondisi lingkungan eksternal dan internal dapat berubah dengan cepat, maka
proses perencanaan SDM maka proses perencanaan SDM harus dilakukan secara
berkesinambungan.
 h. Sebelum memproyeksikan kebutuhan SDM, perlu untuk memproyeksikan terlebih
dahulu permintaan untuk barang/jasa perusahaan. Perkiraan tersebut akan dikonversi
menjadi kebutuhan SDM untuk aktivitas yang diperlukan untuk memenuhi
permintaan tersebut.
i. Ada beberapa teknik untuk meramalkan kebutuhan SDM, yaitu:
1) Zero-base forecast: Menggunakan tingkat karyawan saat ini sebagai titik awal
untuk menentukan kebutuhan penyediaan SDM di masa depan.
2) Bottom-up forecast: Setiap tingkat dalam organisasi melakukan peramalan
kebutuhan SDM mereka. Proses ini berakhir dengan menyediakan peramalan
agregat dari jumlah karyawan yang dibutuhkan oleh perusahaan secara
keseluruhan.
3) Relationship between volume of sales and number of workers required:
Didasarkan pada asumsi bahwa adanya hubungan positif antara penjualan (sales
volume) dan kebutuhan tenaga kerja. Ketika penjualan menurun, jumlah
karyawan yang diperlukan juga menurun.
7. What is the Types of Strategies
1. Strategi korporasi menjawab pertanyaan, “Apa bisnis yang akan kita jalani?”. Strategi
ini mengidentifikasi portofolio bisnis yang merupakan bagian dari perusahaan dan
bagaimana bisnis-bisnis ini saling berhubungan. Berikut merupakan jenis dari strategi
korporasi:
a. Konsentrasi (Single-Business): Dalam strategi ini, perusahaan berfokus pada
satu produk/satu lini produk, biasanya di satu pasar. Contohnya adalah WD-40
Company, yang hanya menghasilkan satu produk, yaitu pelumas semprot.
 b. Diversifikasi: Dalam strategi ini, perusahaan memperluas bisnisnya dengan
menambahkan lini produk baru. Contohnya adalah PepsiCo, yang diversifikasi
dengan menambahkan Frito-Lay chips dan Quaker Oats ke bisnis
minumannya.
c. Integrasi vertikal: Dalam strategi ini, perusahaan memperluas bisnisnya
dengan memproduksi bahan baku sendiri atau menjual produknya secara
langsung kepada pelanggan. Contohnya adalah Apple yang membuka toko
Apple sendiri.
d. Konsolidasi: Dalam strategi ini, perusahaan mengurangi ukuran atau cakupan
bisnisnya.
e. Ekspansi geografis: Dalam strategi ini, perusahaan tumbuh dengan memasuki
pasar wilayah baru, seperti berbisnis di luar negeri.
2. Strategi kompetitif mengidentifikasi bagaimana unit bisnis akan bersaing dalam
jangka panjang di pasar. Strategi ini dibangun berdasarkan keunggulan kompetitif
bisnis mereka. Keunggulan kompetitif mengacu pada faktor-faktor yang
memungkinkan perusahaan untuk membedakan produk atau layanannya dari
pesaingnya untuk meningkatkan pangsa pasar. Keunggulan kompetitif tidak harus
selalu berwujud fisik, bisa termasuk aspek-aspek MSDM dan budaya perusahaan.
Manajer biasanya mengadopsi satu atau lebih dari tiga strategi kompetitif, yaitu:
a. Cost leadership (kepemimpinan biaya): Menjadi pemimpin dalam biaya di
industri. Contohnya adalah Walmart.
b. Differentiation (diferensiasi): Berusaha menjadi unik dalam industri dengan
fitur yang sangat dihargai oleh konsumen. Misalnya, Volvo menekankan
keselamatan mobilnya, dan Papa John’s menekankan bahan-bahan segar.
c. Focus (fokus): Memusatkan perhatian pada pasar niche dan menawarkan
produk atau layanan yang tidak dapat diperoleh dari pesaing umum.
Contohnya adalah Bugatti di pasar otomotif.
3. Strategi fungsional adalah strategi yang mengidentifikasi apa yang harus dilakukan
setiap departemen untuk membantu bisnis mencapai tujuan strategisnya. Setiap
departemen dalam perusahaan harus beroperasi sesuai dengan kerangka kerja strategi
kompetitif bisnis mereka. Ini berarti bahwa setiap departemen harus melakukan
aktivitas yang konsisten dengan mencapai tujuan strategi bisnis tersebut. Contohnya,
untuk membuat produk Oil of Olay dari P&G menjadi merek kelas atas, departemen
pengembangan produk, produksi, pemasaran, penjualan, dan SDM harus terlibat
dalam aktivitas yang konsisten dengan misi berkualitas tinggi unit bisnis tersebut.
4. Dalam merumuskan rencana strategis perusahaan, manajemen tingkat atas perlu
bersinergi dengan manajer tingkat rendah. Manajer tingkat rendah memiliki
pemahaman yang mendalam tentang tekanan kompetitif, tren produk, dan industri,
serta kemampuan karyawan perusahaan. Oleh karena itu, mereka dapat memberikan
masukan berharga dalam perencanaan strategis.
5. Contohnya, manajemen SDM dapat menyediakan informasi penting tentang pesaing,
termasuk rincian tentang program insentif pesaing, hasil survei pendapat karyawan
tentang keluhan pelanggan, dan informasi tentang UU yang dibahas, seperti UU
 ketenagakerjaan. Manajemen SDM juga memiliki pengetahuan mendalam tentang
kekuatan dan kelemahan karyawan perusahaan mereka sendiri.

8. Hubungan antara HRP dengan perencanaan bisnis

a. HRP adalah bagian integral dari perencanaan bisnis. Ini berarti bahwa perencanaan
tenaga kerja terintegrasi dengan proses perencanaan strategis organisasi
b. Proses perencanaan strategis mengidentifikasi perubahan yang diproyeksikan dalam
jenis aktivitas yang akan dilakukan oleh perusahaan dan skala aktivitas tersebut. Hal
tersebut juga menentukan kompetensi yang dibutuhkan oleh perusahaan untuk
mencapai tujuannya, termasuk kebutuhan dalam hal keterampilan dan perilaku
karyawan.
c. HRP juga memainkan peran dalam menginterpretasikan rencana strategis dalam hal
kebutuhan tenaga kerja. Hal ini berarti mengidentifikasi berapa banyak orang yang
dibutuhkan dan dengan keterampilan seperti apa agar rencana tersebut dapat
terlaksana.
d. Workforce planning dapat memengaruhi strategi bisnis dengan menyoroti cara
orang-orang dapat dikembangkan dan ditempatkan secara lebih efektif untuk
mendukung pencapaian tujuan bisnis. Dengan kata lain, HRP dapat memberikan
wawasan tentang bagaimana sumber daya manusia dapat menjadi aset strategis.
e. bahwa workforce planning bukan hanya tentang menghitung jumlah karyawan yang
diperlukan, tetapi juga tentang bagaimana menghubungkannya dengan strategi bisnis,
pengembangan, dan penyediaan sumber daya manusia yang sesuai untuk mendukung
pencapaian tujuan bisnis.

9. Mengapa perusahaan harus terlibat dalam HRP

a. Perencanaan untuk alasan substansial yang untuk untuk merencanakan tujuan praktis
untuk mengoptimalkan penggunaan sumber daya atau membuatnya lebih fleksibel,
seperti:
1) Pengembangan keterampilan karyawan: berguna untuk melatih karyawan
dalam memperoleh dan mengembangkan keterampilan yang membutuhkan
waktu.
2) Identifikasi masalah potensial: mengidentifikasi masalah potensial untuk
meminimalkan risiko pengambilan keputusan yang buruk
b. Perencanaan untuk manfaat proses untuk mendapatkan manfaat dari proses
perencanaan itu sendiri, seperti:
1) Untuk memahami situasi atau keadaan masa kini untuk menghadapi masa
depan
2) Mengevaluasi asumsi-asumsi yang ada dan memungkinkan pemikiran yang
lebih luas
3) Membuat keputusan yang jelas dan teruji
4) Memberikan pandangan atau tinjauan yang komprehensif atas situasi
organisasi
 5) Menjaga rencana jangka panjang agar tidak dikalahkan oleh fokus jangka
pendek

10. Isu dalam HRP

a. Tantangan utama kuantitatif (hard) adalah persoalan dampak dari perubahan dan
upaya untuk memprediksi masa depan. Karenanya, banyak organisasi cenderung
menggunakan pendekatan jangka pendek. Hal itu disebabkan oleh dinamisnya
lingkungan bisnis.
b. Beardwell (2007:62), HRP harus diperlakukan sebagai tentatif/dapat berubah-ubah,
dan dapat ditinjau serta diubah secara teratur.
c. Cappelli (2009:10), “Lingkungan persaingan bisnis sangat berubah-ubah, dan
perusahaan menyesuaikan strategi dan praktik mereka sendiri begitu sering sehingga
prakiraan mereka jarang akurat.”

11. Pendekatan sistematis untuk HRP

a. Business plan: menjadi dasar untuk HRP karena akan menguraikan aktivitas apa yang
akan dilakukan oleh perusahaan dan seberapa besar skala aktivitas tersebut yang akan
berguna dalam perencanaan HRP.
b. Forecast activity levels: perkiraan tingkat aktivitas di masa depan berasal dari
business plan, yang akan memengaruhi permintaan tenaga kerja.
c. Scenario planning: penilaian terhadap perubahan lingkungan yang kemungkinan akan
mempengaruhi organisasi sehingga dapat dibuat prediksi mengenai kemungkinan
situasi yang harus dihadapi di masa depan. .
d. Data collection: informasi yang digunakan dalam HRP itu, yaitu:
1) data internal kualitatif
2) data internal kuantitatif
3) data eksternal kualitatif
4) data eksternal kuantitatif
e. Analysis: tahap ini menyatukan semua informasi dari business plan, forecasting
activity levels, scenario planning, dan data collection sebagai dasar bagi perkiraan
permintaan dan penawaran.
f. Demand forecasting: proses memperkirakan jumlah orang yang dibutuhkan di masa
depan dan kemungkinan keterampilan dan kompetensi yang mereka butuhkan. Dasar
prakiraan ini adalah anggaran tahunan dan rencana bisnis jangka panjang, yang
diterjemahkan menjadi tingkat aktivitas untuk setiap fungsi dan departemen. Metode
demand forecasting untuk memperkirakan jumlah orang yang dibutuhkan dijelaskan
di bawah ini:
1) Penilaian manajerial bottom up
2) Penilaian manajerial top down
3) Analisis rasio tren
4) Teknik studi kerja, Teknik ini memungkinkan organisasi untuk:
a) Mengukur efisiensi operasi
b) Prakiraan waktu dan tenaga kerja
c) Pengoptimalan tenaga kerja
 d) Peningkatan produktivitas
e) Perencanaan tenaga kerja yang lebih baik
f) Pengelolaan karyawan tidak langsung
g. Supply forecasting: bertujuan untuk mengukur jumlah orang yang kemungkinan akan
tersedia dari dalam dan luar organisasi.
1) Melibatkan pengukuran jumlah orang yang saat ini bekerja dalam organisasi,
termasuk pengklasifikasian berdasarkan pekerjaan, keterampilan, dan potensi
2) Menilai potensi kehilangan sumber daya yang ada melalui turnover karyawan
atau resignasi
3) Mempertimbangkan kemungkinan perubahan dalam sumber daya yang ada
melalui promosi internal
4) Memperhatikan dampak perubahan dalam struktur organisasi, metode kerja
baru, pekerjaan paruh waktu, dan jam kerja yang berbeda
5) Mempertimbangkan sumber pasokan dari dalam organisasi, termasuk
karyawan yang sudah ada dan hasil dari program manajemen bakat atau
pelatihan
6) Menganalisis pasar tenaga kerja lokal dan nasional untuk menilai ketersediaan
calon karyawan di masa depan.
7) Memperhitungkan perubahan lingkungan yang dapat ditemukan melalui
perencanaan skenario.
h. Forecast of future requirements
1) Untuk meramalkan kebutuhan di masa depan
2) Data dasar untuk analisis ini mencakup jumlah karyawan saat ini, tingkat
pergantian tahunan, proyeksi kehilangan karyawan selama setahun, jumlah
karyawan yang dibutuhkan di akhir tahun, dan jumlah yang perlu direkrut
selama setahun
i. Action planning
1) Kegiatan perencanaan dimulai dengan mengidentifikasi sumber daya internal
yang tersedia saat ini atau yang dapat tersedia melalui program pembelajaran
dan pengembangan.
2) Ini melibatkan juga perencanaan rekrutmen, retensi karyawan, manajemen
suksesi, manajemen bakat, pengurangan turnover dan absensi karyawan,
fleksibilitas kerja, outsourcing, peningkatan produktivitas, dan revisi tanggung
jawab pekerjaan.
3) Program pembelajaran dan pengembangan mungkin disiapkan untuk
memenuhi kebutuhan keterampilan di masa depan.
4) Dalam beberapa situasi, rencana untuk pengurangan jumlah karyawan
mungkin diperlukan, tetapi upaya dilakukan untuk menghindari pemutusan
hubungan kerja paksa.
j. Implementation
1) Implementasi rencana tindakan menjadi tantangan karena perubahan yang
tidak terduga dalam kebutuhan tenaga kerja.
2) Pendekatan yang fleksibel dengan respons cepat diperlukan untuk mengatasi
perubahan yang tidak terduga dalam kebutuhan sumber daya manusia.
k. Monitoring and evaluation
1) Karena peristiwa yang sulit diprediksi, implementasi rencana tindakan tidak
selalu berjalan dengan lancar.
2) Penting untuk memantau kemajuan dengan cermat, mengevaluasi efeknya,
dan mengubah rencana tindakan jika diperlukan.
Daftar Pustaka
Armstrong, M., & Taylor, S. (2014b). Armstrong’s Handbook of Human Resource
Management Practice (13th ed.). Kogan Page.
Dessler, G. (2016b). Human Resource Management (15th ed.). Pearson.
Mondy, R. W., & Martocchio, J. J. (2015). Human Resource Management (14th ed.). Pearson.
Hendry, C., & Pettigrew, A. (1986). The Practice of Strategic Human Resource Management.
Personnel Review, 15(5), 3-8. https://doi.org/10.1108/eb055547
Devanna, M. A., Fombrun, C., & Tichy, N. M. (1981). Strategic Human Resource
Management.
Mello, J. A. (2014). Strategic human resource management. Cengage Learning.
Boxall, P., & Purcell, J. (2000). Strategic human resource management: where have we come
from and where should we be going?. International Journal of Management Reviews, 2(2),
183-203.https://doi.org/10.1111/1468-2370.00037
Greer, C. R. (2021). Strategic human resource management. Pearson Custom Publishing.
Wright, P. M., & McMahan, G. C. (1992). Theoretical perspectives for strategic human
resource management. Journal of Management, 18(2), 295-320.
https://doi.org/10.1177/014920639201800205
Agarwala, T. (2007). Strategic human resource management. Oxford University Press.
Boon, C., Eckardt, R., Lepak, D. P., & Boselie, P. (2018). Integrating strategic human captial
and strategic human resource management. The International Journal of Human Resource
Management, 29(1), 34-67. https://doi.org/10.1080/09585192.2017.1380063
Schuler, R. S. (1992). Strategic human resources management: Linking the people with the
strategic needs of the business. Organizational Dynamics, 21(1), 18–32.
https://doi.org/10.1016/0090-2616(92)90083-Y
Samwel, J. O. (2018). Human Resource Planning as an Important to Anticipate Future Human
Resource Requirement of the Organization – Literature Review. International Journal of Research in
Business Studies and Management, 5(3), 24–30.