LECTURE NOTES

Global Human Resources Management

Week ke - 3

Culture, Cultural Diversity, and Communication

 LEARNING OUTCOMES

1. Peserta diharapkan mampu menjelaskan konsep dasar manajemen lintas budaya.

OUTLINE MATERI :

3.1. Organization Structure

3.2. Corporate Culture
3.3. Managing Diversity in A Global Environment
3.4. Diversity and Transtructural Competence in Organnization
3.5. Commnunicating in and Between Culture
 ISI MATERI
3.1. ORGANIZATION STRUCTURE

Istilah 'struktur organisasi' menggambarkan cara sebuah institusi diatur untuk melaksanakan
tujuannya dan mengejar proyeknya. Hal ini memungkinkan hubungan dalam organisasi untuk
diformalkan dengan menggambarkan tugas, pekerjaan dan posisi personelnya, serta batas dan
tanggung jawab unit kerja. Ini juga menunjukkan jenis hierarki dalam organisasi, tingkat otoritas
dan kekuatan serta jalur komunikasi formal antara karyawan. Singkatnya, struktur organisasi
membentuk kerangka budaya organisasi. Itulah mengapa struktur organisasi digunakan untuk
menganalisis budayanya.

Beberapa variabel mempengaruhi struktur organisasi.

• Ukuran: jika sebuah perusahaan kecil, ia bisa fleksibel dan melibatkan seluruh staf dalam
berbagai kegiatan.
• Lingkungan bisnis: struktur organisasi berskala besar, misalnya, perlu lebih
terdesentralisasi jika menjual produknya di banyak pasar, baik itu regional atau
internasional.
• Pengaruh faktor internal dan eksternal yang dapat dimiliki oleh struktur organisasi.

Fatehi (1996) membuat perbedaan antara persyaratan internal (pilihan teknologi, jenis kegiatan
yang dilakukan, strategi tertentu dikejar) dan lingkungan eksternal (kekuatan eksternal seperti
kondisi ekonomi, pemerintah dan karakteristik pasar produk) yang menentukan sebuah organisasi.
Kekuatan internal dan eksternal yang dipadukan memberikan setiap perusahaan struktur yang
berbeda, yang memungkinkannya untuk mewujudkan tujuan khususnya.

Fatehi (1996), juga tidak melihat perbedaan mendasar antara organisasi multinasional dan
domestik, terlepas dari fakta bahwa perusahaan multinasional perlu memperhitungkan faktor-
faktor seperti jarak fisik antara kantor pusat dan anak perusahaan, hubungan timbal balik mereka
dan undang-undang negara di mana anak perusahaan beroperasi. Kenyataan bahwa perusahaan

Global Human Resources Management

multinasional beroperasi di perbatasan nasional berarti bahwa kebutuhan untuk koordinasi dan
integrasi akan lebih besar daripada di organisasi domestik.

Bentuk Struktur Organisasi

Secara umum, dua tipe utama struktur organisasi dapat dibedakan: struktur hierarkis tradisional
(staf dibagi berdasarkan fungsi, produk, layanan atau lokasi) dan struktur dengan beberapa baris
pelaporan (struktur mengambil bentuk tim proyek atau mengasumsikan struktur matriks). Menurut
Fatehi (1996: 104): 'Fungsi, produk dan wilayah geografis tetap menjadi tiga model dasar struktur
organisasi.' Mengingat domain- domain ini, ia mengedepankan klasifikasi yang terperinci dari lima
struktur organisasi yang ia definisikan sebagai berikut:

1. Struktur geografis. Dalam struktur ini, karyawan dikelompokkan menurut wilayah dalam
arti luas (atau negara / benua jika mereka adalah perusahaan multinasional). Kepala divisi
masing-masing ada seorang eksekutif tingkat senior yang berbagi tanggung jawab untuk
bidang tersebut dengan manajer sumber daya manusia. Kantor pusat mempertahankan
kontrol 'perencanaan strategis' serta kontrol operasi masing-masing perusahaan. Sejumlah
divisi regional dapat mempertahankan kemungkinan memproduksi dan menjual sesuai
dengan kebutuhan lokal.
2. Struktur fungsional. Sebelum ini, tanggung jawab disusun sesuai dengan bidang-bidang
fungsional: seperti fungsi - pemasaran, keuangan, penelitian dan pengembangan, dll.
Manajer senior yang bertugas melapor langsung ke kepala eksekutif perusahaan. Jika
perusahaan memiliki beberapa lini produk, 'manajer fungsional' tidak selalu memiliki
tujuan yang sama. Perbedaan pendapat ini tidak harus dibawa sampai ke kantor pusat, di
mana para eksekutif dapat menghabiskan lebih banyak waktu untuk menyelesaikan
konflik-konflik tersebut daripada mereka membuat keputusan strategis.
3. Struktur produk. Organisasi yang menggunakan model ini mengatur staf mereka sesuai
dengan lini produk, yang pada gilirannya dikelompokkan berdasarkan divisi produk.
Semua fungsi yang berkaitan dengan produk yang dijual dan pasar yang dilayani
dikendalikan oleh divisi. Struktur ini memungkinkan suatu produk untuk diluncurkan
hanya melalui pembukaan divisi baru. Meskipun perusahaan mungkin kurang stabil karena

Global Human Resources Management

 unit otonom tersebut dapat menimbulkan masalah yang berkaitan dengan kontrol dan
koordinasi.
4. Struktur campuran. Struktur ini sering disukai oleh organisasi yang ingin memperluas
kegiatan bisnis internasional mereka. Mereka mencari bentuk yang memungkinkan
berbagai struktur untuk digabungkan. Perusahaan multinasional mungkin menginginkan
untuk menggabungkan:
• pengetahuan rea dengan produk dan keterampilan fungsional; atau
• divisi fungsional dengan divisi produk; atau
• wilayah geografis dengan lini produk; atau
• keterampilan fungsional dengan divisi geografis.
5. Struktur matriks. Organisasi matriks tidak mengikuti hierarki tradisional karena tidak
menghormati prinsip bahwa setiap karyawan hanya memiliki satu atasan. Selain itu,
manajemen organisasi jenis ini mengakui otoritas lateral. Keduanya (fungsional dan
proyek) berbagi tanggung jawab. Secara umum, sistem ini memfasilitasi koordinasi dan
integrasi proyek, tetapi juga memiliki kelemahan yang bergantung pada lebih banyak
manajer (sehingga meningkatkan biaya) dan kemungkinan meningkatkan persaingan
internal. Ini mungkin dapat menciptakan konflik di antara orang-orang dalam organisasi.

Perkembangan Pemikiran pada struktur organisasi lainnya

Struktur organisasi yang dijelaskan di atas masih umum. Namun, fenomena globalisasi telah
membawa munculnya bentuk-bentuk organisasi baru atau adaptasi bentuk-bentuk yang ada untuk
mengimbangi realitas ekonomi.

1. Struktur jaringan. Bentuk struktur organisasi ini telah mendapatkan banyak dukungan,
terutama berkat perkembangan teknologi dan kemampuan jaringan yang jelas untuk
menangani lebih efektif dengan persaingan global. Alih-alih menjadi struktur hierarki
piramida, jaringan memiliki unit-unit perusahaan dengan sistem komunikasi horizontal. Ini
menyiratkan bahwa tanggung jawab dan pengambilan keputusan disebar ke anak
perusahaan dan aliansi lokal (Deresky, 2003). Struktur kerja juga harus dilakukan dengan
mengelola transfer pengetahuan lintas budaya. Holden (2002) menganggap jaringan

Global Human Resources Management

 sebagai aktivitas pertukaran pengetahuan lintas budaya. Aktivitas adalah bentuk negosiasi
yang melibatkan lawan bicara yang dipilih dan, pada saat yang sama, memungkinkan akses
ke sumber daya organisasi yang berbeda secara kultural atau geografis.
2. Struktur transnasional. Bartlett dan Ghoshal (1989: 59) adalah salah satu yang pertama
mengusulkan struktur baru yang lebih sesuai dengan strategi internasionalisasi di antara
perusahaan: struktur transnasional. Mereka berpendapat bahwa perusahaan internasional
harus mengadopsi strategi multifaset untuk menanggapi lingkungan yang kompleks di
mana mereka beroperasi. Dengan kata lain, mereka harus memilih pada saat yang sama
untuk strategi internasional, multinasional dan global untuk menjadi apa yang disebut oleh
penulis sebagai 'perusahaan transnasional'. Dalam 'inovasi perusahaan seperti itu dianggap
sebagai hasil dari proses pembelajaran organisasi yang lebih besar yang mencakup setiap
anggota perusahaan'. Sebuah perusahaan memiliki karakteristik sebagai berikut:
• Terdispersi, interdependen dan terspesialisasi.
• Unit-unit nasional membuat kontribusi yang berbeda untuk operasional di seluruh
dunia yang terintegrasi.
• Pengetahuan sekarang dikembangkan bersama dan dibagikan ke seluruh dunia.

Keragaman budaya dan struktur organisasi

Dalam lingkup internasionalisasi ini, hubungan antara orang-orang dari berbagai latar belakang
budaya semakin meningkat dan perusahaan harus mengelola perbedaan-perbedaan ini. Bagaimana
struktur organisasi mempengaruhi perbedaan ini? Sejauh mana keragaman budaya tercermin
dalam organisasi? Selanjutnya, bagaimana keragaman budaya mempengaruhi strategi perusahaan?
Untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan ini, kita dapat merujuk pada pekerjaan yang dilakukan
oleh Adler dengan Gundersen (2008, 2002). Mereka menyelidiki dampak budaya nasional dan
keragaman budaya pada organisasi dan tahap-tahap yang perlu dilalui organisasi sebelum mereka
dapat menyebut diri mereka global. Salah satu pengamatan utama yang mereka lakukan adalah
bahwa, dalam bisnis saat ini, 'perusahaan sering melewati fase untuk lebih cepat memposisikan
diri mereka dalam memaksimalkan keunggulan kompetitif global mereka' (Adler with Gundersen,
2008: 9). Mereka mendeskripsikan empat jenis organisasi, yang masing-masing bukan hanya
struktur independen, tetapi juga salah satu fase perkembangan ketika menjadi global. Selain itu,

Global Human Resources Management

mereka memberikan hasil penyelidikan mereka tentang pentingnya keanekaragaman budaya di
organisasi-organisasi ini.
1. Struktur domestik. Hingga kini, sebagian besar perusahaan dengan struktur ini telah
menawarkan produk atau layanan mereka hampir secara eksklusif ke pasar domestik. Jika
mereka menjual produk mereka di luar negeri, itu karena pelanggan asing ingin membeli
produk mereka. Oleh karena itu, perusahaan semacam itu dapat dikatakan memiliki
perspektif etnosentris di mana tidak ada kepekaan terhadap perbedaan budaya yang
tampak: 'Keanekaragaman budaya di seluruh dunia secara tradisional belum
mempengaruhi budaya organisasi internal perusahaan' (Adler with Gundersen, 2008: 128).
2. Struktur multidomestik. Organisasi ini disajikan sebagai satu set sub-unit di beberapa
negara yang beroperasi secara mandiri. Tidak seperti mereka yang memiliki struktur
domestik, masing-masing perusahaan ini harus mempertimbangkan kekhasan pasar lokal
tempat perusahaan beroperasi. Kepekaan terhadap perbedaan budaya karenanya penting
ketika penerapan strategi perusahaan sedang dipertimbangkan. ‘Keragaman budaya sangat
memengaruhi hubungan di luar organisasi, mengingat bahwa ia memiliki klien dan
karyawan di negara lain (2008: 128).
3. Struktur multinasional. Karena penyebaran geografis dari struktur ini, keragaman
melekat pada organisasi yang bersangkutan. Tidak seperti perusahaan multidomestik,
perusahaan dengan struktur multinasional memiliki organisasi internal yang budayanya
dipengaruhi oleh keanekaragaman budaya yang ada. Itulah mengapa perusahaan-
perusahaan ini sangat mementingkan untuk mengelola keragaman multinasional dalam
perusahaan daripada mengelola perbedaan budaya di luar perusahaan.
4. Struktur transnasional (atau global). Meskipun banyak perusahaan masa kini dapat
mempertimbangkan fase multinasional untuk menjadi tahap akhir pembangunan, dan
dengan demikian terus beroperasi sesuai dengan normanya, ada fase keempat di mana
perusahaan kompetitif bergerak. Jenis struktur akhir ini - struktur transnasional, seperti
yang dijelaskan oleh Bartlett dan Ghoshal (1989) - memberikan status 'global' kepada
perusahaan mereka. Struktur ini berbeda dari yang lain melalui kenyataan bahwa ia
menghasilkan evolusinya sendiri tanpa harus bergantung pada kekuatan di luar perusahaan.
Heterogenitas, dan semua masalah yang ditimbulkannya, tidak dipungkiri lagi. Dalam

Global Human Resources Management

 struktur ini, strategi global sumber daya manusia menjadi penting dan keberagaman yang
ada memungkinkan hubungan yang saling menguntungkan dapat tercipta.

Gambar 3.1: Interaksi Cross-Cultural Organization

3.2. CORPORATE CULTURE

Menurut Deal dan Kennedy (2000: 13), 'Lingkungan bisnis adalah pengaruh tunggal terbesar
dalam membentuk budaya perusahaan.' Dengan kata lain, jenis industri, serta jenis produk dan
pasar yang terlibat, memainkan peran penting. Pengaturan budaya nasional juga memiliki
pengaruh pada bagaimana perusahaan mengelola bisnis mereka.

Budaya dan manajemen perusahaan

Jika manajemen didefinisikan sebagai kegiatan berdasarkan tiga aspek - tindakan, pengelolaan
orang, dan pencapaian tujuan - sejauh mana budaya mempengaruhi manajemen?

• Pertama, budaya menarik bagi manajemen jika menawarkan kemungkinan peningkatan

efisiensi pada berbagai tingkatan. Jika budaya diperhitungkan, maka potensi analisis lebih
besar dan ini memungkinkan manajer untuk menjelaskan bagaimana suatu organisasi
bekerja sebelum memutuskan apakah perlu diubah.
• Kedua, budaya membantu memahami organisasi sebagai suatu entitas, sebagai kumpulan
individu yang bersama-sama menciptakan warisan referensi berdasarkan pengalaman
kelompok. Ini berfungsi sebagai kerangka acuan untuk situasi di masa depan.

Global Human Resources Management

 • Merupakan tugas manajemen untuk mencapai target tertentu dengan mencari perilaku yang
memungkinkan kinerja terbaik. Budaya juga merupakan sumber perilaku dan, oleh karena
itu, menjadi sumber kinerja.

Tingkat budaya perusahaan

Untuk mendefinisikan 'budaya perusahaan', Schein (1999, 2009) memulai dengan definisi umum
tentang budaya dan tiga lapisannya. Menurut dia: 'Tingkat budaya pergi dari yang sangat terlihat
ke sangat diam-diam dan tak terlihat' (2009: 21).
• tingkat pertama 'artefak', yaitu semua yang terlihat dalam sebuah organisasi: struktur, cara
kantor diatur, pintu kantor (apakah mereka terbuka atau tertutup?), Frekuensi pertemuan,
cara orang berpakaian. Namun, apa yang mudah terlihat atau dapat diamati tidak selalu
menjelaskan mengapa semuanya seperti apa adanya.
• Level kedua, ‘espoused values’, yang mengungkapkan strategi, tujuan, dan filosofi
organisasi.
• Ketiga adalah ’shared tacit assumptions’, yaitu tingkat pemikiran dan persepsi yang lebih
dalam yang mendorong perilaku terbuka.

Kesimpulannya, Schein (2009) menegaskan bahwa asumsi budaya tidak hanya terdiri dari kerja
internal perusahaan tetapi juga di atas semuanya itu, bagaimana organisasi melihat dirinya dalam
kaitannya dengan lingkungannya. Ini membentuk konten budaya organisasi, yang harus:
• bertahan hidup di lingkungan eksternal (misi, strategi, struktur, proses ...);
• mengintegrasikan aspek manusia (bahasa umum, hubungan...); dan
• mempertimbangkan budaya nasional di mana ia beroperasi.

Nilai-nilai perusahaan
Deal dan Kennedy (2000: 21), menganggap bahwa nilai-nilai - yang mereka definisikan sebagai
'konsep dasar dan keyakinan dari suatu organisasi' - membentuk dasar budaya perusahaan: 'Nilai
memberikan rasa arahan yang sama untuk semua karyawan dan pedoman untuk perilaku sehari-
hari mereka. '
Tiga karakteristik menekankan nilai dan membedakan perusahaan dari satu sama lain:

Global Human Resources Management

1. Organisasi memiliki filosofi eksplisit tentang mengapa mereka melakukan bisnis.
2. Manajemen sangat mementingkan mengkomunikasikan nilai-nilai yang membentuk
perusahaan dalam hal pilihan ekonomi dan lingkungan bisnis perusahaan.
3. Nilai-nilai ini dibagikan di semua tingkat organisasi, dari toko ke ruang dewan.

Mengidentifikasi budaya perusahaan

Dengan menggunakan dua faktor - berapa banyak risiko yang terlibat dalam kegiatan perusahaan,
dan berapa banyak waktu yang dibutuhkan sebelum perusahaan dan karyawannya tahu seberapa
sukses keputusan atau strategi mereka - mereka membedakan empat kategori budaya. Kategori ini
memberikan kerangka kerja yang berguna untuk mengklasifikasikan budaya organisasi.

• The tough-guy, macho culture. Budaya ini mengambil banyak risiko dan dengan cepat
menemukan apakah tindakannya telah berhasil. Pasukan polisi atau rumah sakit dapat dilihat
sebagai wakil dari jenis budaya ini. Ini adalah jenis budaya yang sangat menekankan pada
pemuda dan kecepatan. Keputusan harus dibuat dengan cepat, bahkan jika ada risiko bahwa
mereka mungkin bukan yang tepat.
• Work hard/play hard culture. Ini adalah budaya ‘kesenangan’ dan tindakan dengan
kecenderungan untuk mengejar kegiatan berisiko rendah yang memberikan umpan balik
cepat. Budaya ini dapat ditemukan di departemen penjualan perusahaan atau di pabrik. Umpan
balik diperoleh dengan cepat dan semua orang tahu apakah pekerjaan telah dilakukan sesuai
dengan aturan. Ada sistem kontrol yang ketat untuk mencegah risiko besar. Ini adalah budaya
yang sangat penting bagi konsumen dan kebutuhan mereka.
• Bet-your-company culture. Bentuk ini mendukung risiko tinggi, tetapi dalam lingkungan di
mana umpan balik lambat. Banyak waktu berlalu, mungkin berbulan-bulan dan bertahun-
tahun sebelum akhirnya karyawan melihat manfaat dari keputusan yang diambil oleh
perusahaan. Ini adalah jenis organisasi yang dapat menginvestasikan banyak uang dalam
proyek yang akan memakan waktu bertahun-tahun sebelum selesai. Risiko perusahaan
bangkrut cukup besar. Itulah mengapa hubungan dalam perusahaan sedemikian sehingga
diskusi didorong untuk memastikan bahwa keputusan yang tepat diambil.
• The process culture. Ada sedikit umpan balik dalam budaya semacam ini, dan kegiatannya
berisiko rendah. Seperti dalam budaya kerja / bermain, minat finansial rendah tetapi, tidak

Global Human Resources Management

 seperti budaya itu, karyawan tidak menerima umpan balik. Kurangnya umpan balik memaksa
karyawan untuk tidak khawatir tentang apa yang mereka lakukan tetapi bagaimana mereka
melakukannya.

Stereotyping budaya perusahaan

Dengan menggunakan model yang menggabungkan dua dimensi - tugas atau orang (formalisasi
tinggi versus rendah), hierarkis atau egaliter (sentralisasi tinggi versus rendah), menjadi empat
jenis budaya:
• The incubator seperti sebuah tim tanpa pemimpin, berorientasi pada kepribadian dan
terfokus pada realisasi diri, komitmen untuk diri sendiri dan pengakuan profesional.
• The guided missile memiliki tingkat sentralisasi yang rendah dan tingkat formalisasi yang
tinggi, berorientasi tugas dengan manajemen dengan pendekatan tujuan dan fokus pada
kekuatan pengetahuan / keahlian, komitmen terhadap tugas dan membayar kinerja.
• The family culture dicirikan oleh tingkat sentralisasi yang tinggi dan tingkat formalisasi
yang rendah. Berorientasi pada kekuatan, dengan tekanan pada hubungan pribadi dan
karakter wirausaha.
• The Eiffel Tower memiliki formalisasi tingkat tinggi bersama dengan tingkat sentralisasi
yang tinggi. Berorientasi peran, dengan kekuasaan yang melekat pada posisi atau peran.
Formalitas tercermin dalam arti penting yang diberikan untuk deskripsi pekerjaan dan
evaluasi, aturan dan prosedur, keteraturan dan prediktabilitas.

Gambar 3.2: 4 Tipe Budaya

Global Human Resources Management

3.3. MANAGING DIVERSITY IN A GLOBAL ENVIRONMENT

Globalisasi adalah salah satu topik yang paling banyak dibicarakan dalam bisnis. Penelitian bisnis
internasional secara langsung dipengaruhi oleh proses globalisasi yang tampaknya tidak berakhir.
Selain itu, para peneliti dari disiplin lain juga didesak untuk merefleksikan proses ini, yang
menyangkut semua institusi masyarakat manusia. Dibandingkan dengan lembaga-lembaga politik,
sosial dan pendidikan, bagaimanapun, bisnis tampaknya menjadi kandidat yang paling cocok
untuk globalisasi, khususnya di sektor industri, keuangan dan jasa. Menurut de Woot (2000),
perusahaan di sektor-sektor ini telah menyelesaikan sebagian besar hambatan dalam proses
globalisasi: ukuran (dengan perusahaan multinasional), waktu (dengan strategi jangka panjang),
kompleksitas, serta informasi dan komunikasi. Globalisasi perusahaan tampaknya terkait dengan
keragaman budaya organisasi dan internasionalisasi organisasi.

Budaya manajemen dan perusahaan multinasional

Budaya manajemen macam apa yang dapat ditemukan di perusahaan multinasional? Théry (2002)
membedakan tiga jenis:
• budaya manajemen dominan yang merupakan salinan dari negara asal multinasional
(misalnya manajemen Amerika dalam multinasional AS);
• budaya manajemen transnasional yang dominan yang dibuat oleh pendiri perusahaan induk
dengan menggunakan nilai-nilai spesifik yang jelas, budaya yang ada di semua perusahaan
operasi multinasional;
• budaya manajemen minimum, menyisakan ruang yang cukup untuk budaya nasional dalam
semua keragamannya.

Organisasi transnasional
'Transnasional' adalah mentalitas manajemen yang menggabungkan kemampuan dari perusahaan
multinasional, global atau internasional: fleksibilitas, efisiensi dan transfer keahlian. Manajer di
kantor pusat dan di anak perusahaan yang tempatnya diluar negeri bertanggung jawab untuk
mengkoordinasikan kapasitas ini di seluruh unit organisasi yang berbeda.

Global Human Resources Management

3.4. DIVERSITY AND TRANSTRUCTURAL COMPETENCE IN ORGANNIZATION

Masalah yang disebabkan oleh keragaman budaya berkaitan dengan komunikasi dan integrasi,
terutama ketika organisasi mengharuskan karyawannya untuk berpikir dan bertindak dengan cara
yang sama. Semakin banyak organisasi menuntut transparansi dan pendapat konvergen, semakin
besar ambiguitas, kompleksitas dan kebingungan. Masalah dengan keragaman juga muncul ketika
praktik dan prosedur tertentu diadopsi oleh organisasi di seluruh dunia. Untuk keuntungan yang
mungkin dari keanekaragaman budaya, Adler (2002) mencatat bahwa beberapa manajer
menggambarkan organisasi multikultural sebagai lebih fleksibel dan terbuka untuk ide-ide baru.

Keanekaragaman juga dianggap sebagai keuntungan ketika perhatian perlu untuk memposisikan
ulang dirinya, untuk menghasilkan ide, untuk mengembangkan proyek, untuk membuka diri
hingga perspektif baru. Dalam organisasi yang beroperasi dalam lingkungan internasional, mitra,
kolaborator dan rekan kerja akan dibawa ke dalam situasi antar budaya yang perlu diubah untuk
keuntungan mereka untuk mencegah kegagalan strategi internasionalisasi. Ini berarti bahwa
pengetahuan, alat dan metode kerja perlu diperoleh untuk membantu mengembangkan sikap dan
perilaku yang diinginkan dalam konteks lintas budaya yang spesifik.

Kompetensi lintas budaya

Mengelola keragaman dalam jenis organisasi dan tuntutan lingkungan ini, di semua tingkat
manajemen, kompetensi yang sering disebut sebagai 'transkultural'. Untuk mengembangkan
kapasitas untuk bertindak secara efektif di tingkat internasional, perusahaan harus memilih
manajemen antar budaya, dengan kata lain manajemen yang menyesuaikan cara komunikasinya,
bernegosiasi dan mengarah ke konteks budaya negara yang bersangkutan. Yang dibutuhkan adalah
penerapan pendekatan global secara menyeluruh, atau pendekatan negara-demi-negara. Selain itu,
para manajer yang terlibat harus menyadari preferensi budaya mereka sendiri dan, kasus per kasus,
mencari cara kerja yang disesuaikan dengan budaya lain. Trompenaars dan Woolliams (2000)
berpendapat bahwa perbandingan lintas budaya sangat membantu untuk menunjukkan berbagai
cara di mana dilema dipelajari. Secara khusus, mereka telah mengamati bahwa beberapa budaya
mulai dari orientasi mereka sendiri dan mengakomodasi dimensi yang berlawanan dalam proses
rekonsiliasi. Sebaliknya, beberapa budaya (manajer) cepat meninggalkan orientasi mereka sendiri

Global Human Resources Management

dan mulai dari sudut pandang yang berlawanan sebelum kembali ke orientasi awal mereka untuk
memastikan itu diakomodasi dalam proses rekonsiliasi.

Kompetensi Hypercultural
Trompenaars dan Woolliams (2009) mempertimbangkan kompetensi lintas budaya untuk menjadi
salah satu dari sejumlah sublevel kompetensi yang bersama-sama membentuk kompetensi
hypercultural. Kompetensi Hypercultural melibatkan menemukan tantangan di berbagai tingkatan
ketika berinteraksi dengan banyak dan beragam pemangku kepentingan yang terlibat. Maak dan
Pless (2006: 101) menyoroti sejumlah tantangan penting yang dihadapi para manajer:
• Tantangan keragaman: memimpin orang lokal dan global, baik di dalam maupun di luar
perusahaan dalam lingkungan di mana 'orang menemukan makna, merasa dihargai dan
dihormati dan dapat berkontribusi pada potensi tertinggi mereka'.
• Tantangan etika: berurusan dengan kepentingan pemangku kepentingan yang
mencerminkan harapan dan nilai yang beragam.
• Tantangan 'bisnis dalam masyarakat' di mana para manajer memperhitungkan dampak
perusahaan mereka pada lingkungan sosial dan alam.

Menurut Trompenaars dan Woolliams (2009), kompetensi transkultural sebelumnya adalah:

• Kompetensi lintas budaya - kemampuan untuk berfungsi sesuai dengan aturan lebih dari
satu sistem budaya dan untuk menanggapi dengan cara yang peka dan sesuai budaya.
• Kompetensi antarbudaya - kemampuan untuk berkomunikasi dan berkolaborasi dengan
sukses dan efektif dengan mereka dari budaya lain dengan mengenali dan menghormati
perbedaan serta sudut pandang lainnya.

Kompetensi intracultural
Mengikuti dari kompetensi lintas budaya adalah kompetensi intrakultural yang Trompenaars dan
Woolliams (2009: 443) didefinisikan sebagai 'kemampuan untuk meningkatkan budaya dan / atau
keragaman etnis dalam tim'. Ini berarti harus memiliki manajer yang mampu beradaptasi dan siapa
yang dapat menggunakan situasi antar budaya, baik di dalam maupun di luar perusahaan untuk
keuntungan perusahaan.

Global Human Resources Management

3.5. COMMNUNICATING IN AND BETWEEN CULTURE

Komunikasi antar budaya terdiri dari semua bentuk komunikasi baik di dalam dan di antara
budaya. Konsep ini harus dipertimbangkan tidak hanya dalam hal perbandingan antar budaya,
tetapi juga dalam hal proses interaksi dan pertukaran antar budaya yang berbeda. Seperti yang
ditunjukkan oleh Ladmiral dan Lipiansky (1989), istilah "komunikasi antarbudaya" dapat
menyiratkan bahwa itu adalah budaya dan identitas yang bersentuhan. Komunikasi antar budaya
dapat dilihat sebagai 'jalinan hubungan', sebuah kain yang dibuat oleh individu atau kelompok dari
budaya yang berbeda dan dijalin dari persepsi yang mereka miliki satu sama lain, serta nilai-nilai,
kode, gaya hidup dan proses pemikiran milik budaya masing-masing.

Komunikasi antar budaya dapat lebih baik didefinisikan sebagai fenomena interaktif daripada yang
melibatkan perbandingan antar budaya. Budaya ini adalah kelompok sosial non- homogen yang
berevolusi selamanya. Interaksi mereka seharusnya tidak hanya dilihat dalam kaitannya dengan
serangkaian hubungan antar budaya, tetapi juga sebagai proses dinamis di mana budaya-budaya
tersebut didefinisikan baik melalui karakteristik mereka sendiri maupun melalui interaksi mereka
dengan masing-masing budaya. lain. Oleh karena itu, definisi ini mengambil kedua perspektif
sistemik (melibatkan sekumpulan hubungan antar individu) dan yang dinamis (di mana interelasi
dapat berubah).

Model Komunikasi
Representasi skematik model dalam pendahuluan menekankan aktor yang terlibat dalam
komunikasi, yaitu pengirim dan penerima. Ketika mereka berkomunikasi, mereka tanpa sadar
menggunakan kerangka acuan yang, secara umum, terdiri dari:
• pengetahuan (tentang subjek yang dibahas);
• pengalaman (dalam istilah profesional atau individual);
• norma (yaitu norma masyarakat tempat mereka tinggal) dan nilai-nilai; dan
• asumsi dan prasangka (berkaitan satu sama lain).

Global Human Resources Management

Teori komunikasi
Komunikasi membutuhkan pesan (bentuk dan isi), tetapi yang lebih penting daripada pesan dalam
pertukaran pesan tersebut adalah interaksi, yaitu hubungan antara orang yang berkomunikasi dan
konteks komunikasi. Ini menentukan informasi yang dipertukarkan. Selanjutnya, informasi dalam
pesan tidak memiliki nilai absolut; hal tersebut berdasar pada interpretasi karena interaksi itu
sendiri. Itulah mengapa dalam komunikasi manusia dan bahkan lebih dalam komunikasi
antarbudaya, pertanyaan interpretasi tetap penting (Donnadieu dan Karsky, 2002).

Peran 'konteks' dalam komunikasi

Konteks dapat didefinisikan sebagai lingkungan di mana proses komunikasi berlangsung dan yang
membantu untuk membedakan komunikasi.
Hall and Hall (1990) mendirikan dua kelompok budaya, yang disebut konteks tinggi dan konteks
rendah. Perbedaan antara mereka adalah tingkat kepentingan yang melekat pada konteks pesan apa
pun. Dalam budaya dengan konteks rendah, informasi pesan apa pun terkandung dalam pesan itu
sendiri, yaitu dalam kata-kata yang digunakan. Pesannya eksplisit. Dalam budaya konteks-tinggi,
sebagian besar informasi terkandung dalam konteks di mana pesan sedang dikirim, yaitu dalam
hubungan antara orang-orang yang terlibat dan situasi di mana orang-orang berkomunikasi.
Pesannya implisit.

Proxemics dan budaya

Istilah proxemics diciptakan oleh Hall (1966) untuk mendeskripsikan studi tentang bagaimana
orang mempersepsikan ruang sosial dan pribadi mereka. Hall mempertahankan kesadaran bahwa
perbedaan antara budaya berkaitan dengan proxemics sangat diperlukan ketika berinteraksi dengan
budaya lain. Ruang pribadi dicirikan oleh zona tak terlihat dengan batas-batas yang berbeda.
Ketika seorang penyusup memasuki zona ini, orang mungkin merasa tidak nyaman. Ruang adalah
semacam wilayah pribadi, zona perlindungan atau bahkan pertahanan. Faktor utama yang
mempengaruhi ruang pribadi adalah: jenis kelamin, usia, kepribadian, tingkat simpati terhadap
individu yang bersangkutan, situasi di mana individu dihadapkan, dan juga budaya yang terlibat.

Global Human Resources Management

Bentuk komunikasi dalam praktik bisnis
Banyak saluran komunikasi tersedia bagi para manajer. Surat elektronik, misalnya, menjadi bentuk
komunikasi tertulis yang paling umum di banyak perusahaan. E-mail ini digunakan untuk banyak
tujuan, baik secara eksternal maupun internal: dari smartphone, tablet atau komputer, manajer
menulis e-mail untuk mengadakan rapat, atau memberi rekan kerja dan bawahan umpan balik dan
instruksi, atau berhubungan dengan pelanggan dan klien. Namun, beberapa manajer lebih suka
berkomunikasi dengan berbicara tatap muka dalam rapat atau secara informal, dengan membuat
panggilan telepon (termasuk panggilan konferensi), atau dengan menggunakan video conference.
Cara berkomunikasi ini pada akhirnya melibatkan penggunaan elemen komunikasi non-verbal,
seperti gerak tubuh, nada suara, ekspresi wajah, dan bahasa tubuh secara umum.

Hubungan manajemen tatap muka

Ini membawa kita pada pertanyaan pertemuan bisnis tatap muka. Apa pun bahasa yang dipilih,
pertemuan terjadi dalam situasi dan konteks di mana harapan lawan bicara mungkin sangat
berbeda, di mana tekanan perbedaan norma sosial dapat mengganggu hubungan komunikatif.

Pertemuan pertama
Cara-cara budaya yang berbeda mengejar mode formalitas menunjukkan kecenderungan refleks
sebelumnya dalam budaya yang bersangkutan. Awal dari sebuah pertemuan dapat menunjukkan
perbedaan yang jelas, bahkan jika itu terjadi dalam bahasa yang dipakai bersama.

Gaya percakapan
Jika hubungan bisnis berkembang, beberapa jenis mode komunikasi yang dinegosiasikan dapat
dibentuk, di mana konteks yang terlibat memainkan peran yang menentukan. Mendengarkan
merupakan elemen penting dari setiap percakapan: memahami bukan hanya apa yang dikatakan
tetapi mengevaluasi arti dari apa yang sedang dikatakan. Bergiliran berbicara, alih-alih
mengganggu satu sama lain, tentu saja memudahkan proses pemahaman, karena akan mengajukan
pertanyaan untuk memeriksa pemahaman.

Global Human Resources Management

Ekspresi wajah selama interaksi
Ekspresi muka telah lebih sering dianalisis dalam hal emosi yang diekspresikan daripada dalam
hal efeknya pada hubungan manusia. Namun, ekspresi semacam itu memberi sinyal penting dalam
interaksi sosial dan bisnis. Mereka sepenuhnya terkait dengan konteks dan perbedaan menurut
apakah konteksnya jelas atau ambigu. Pandangan yang terus-menerus dapat membuat lawan bicara
merasa seperti melarikan diri atau merespons dengan sinyal agresi. Oleh karena itu, penampilan
semacam itu sering dikaitkan dengan perasaan (ketidaknyamanan, rasa malu) yang, menurut
konteksnya, akan menyatakan sikap yang bertentangan (seperti agresi dan keramahan).

Global Human Resources Management

 KESIMPULAN
Untuk menganalisis budaya suatu organisasi, perlu memperhitungkan strukturnya. Ada
banyak struktur organisasi, mulai dari struktur geografis dan matriks hingga jaringan dan struktur
transnasional. Dua yang terakhir tampaknya lebih mementingkan globalisasi bisnis. Pilihan
struktur bergantung pada strategi dan misi organisasi, serta keragaman budayanya. Sementara
keragaman budaya memiliki sedikit dampak pada organisasi nasional, itu dapat mempengaruhi
struktur di semua tingkatan dalam organisasi internasional. Namun, organisasi tidak hanya
dicirikan oleh strukturnya, tetapi juga oleh budaya perusahaan yang spesifik, yang dapat dianalisis
dengan menggunakan metafora web kultural. Deal dan Kennedy (2000) menunjukkan bahwa
budaya perusahaan sangat dipengaruhi oleh sejarahnya, oleh orang-orang yang menyusunnya, dan
juga oleh sikapnya terhadap lingkungan bisnis. Oleh karena itu, budaya perusahaan dari suatu
perusahaan - meskipun dapat diklasifikasikan - memiliki karakteristik unik yang membedakannya
dari yang lain.

Bagaimana manajer dapat merangkul nilai-nilai negara di mana setiap anak perusahaan
beroperasi sambil memastikan bahwa anak perusahaan tetap menjadi bagian integral dari
perusahaan multinasional? Konsep Bartlett dan Ghoshal tentang organisasi transnasional, dengan
fleksibilitas, efisiensi, dan transfer keahliannya, dikemukakan sebagai cara untuk menyelesaikan
masalah lokal / global karena memungkinkan integrasi ke dalam proses manajemen pengaruh
berbagai kelompok budaya dalam organisasi. Masalah-masalah khusus pada tingkat etika dapat
terjadi dalam lingkungan multikultural. Para manajer seharusnya tidak hanya menyadari adanya
perbedaan mengenai etika nilai yang berbeda, tetapi juga mencoba untuk menemukan mengapa
perbedaan ini ada. Kemudian mengedepankan gagasan kompetensi lintas budaya sebagaimana
dicontohkan dalam proses rekonsiliasi. Menggunakan pendekatan rekonsiliasi dapat mengubah
keanekaragaman budaya menjadi keunggulan kompetitif.

Teori komunikasi sangat diperlukan untuk pemahaman yang lebih baik tentang komunikasi
antar budaya. Bahkan jika bahasa tetap menjadi faktor dominan dalam situasi komunikasi, ada
elemen lain yang ikut bermain, termasuk konteks, proxemik dan ekspresi wajah. Meskipun mereka
berbagi bahasa yang sama (bahasa Inggris semakin digunakan dalam bisnis oleh penutur non-

Global Human Resources Management

pribumi), lawan bicara mungkin masih mengalami masalah karena latar belakang budaya mereka.
Perkembangan dalam komunikasi langsung komputer (atau seluler) secara khusus mengubah cara
orang berkomunikasi. Karena itu perlu pemahaman yang lebih baik tentang kerangka kerja
komunikasi bisnis antar budaya yang baru.

Global Human Resources Management

 DAFTAR PUSTAKA
Browaeys, Marie-Joelle. (2015). Understanding cross-cultural management. 03. Pearson
Education. ISBN: 9781292015897. Chapter 7, 12, 13

Global Human Resources Management