Istilah 'struktur organisasi' menggambarkan cara suatu lembaga diorganisasikan untuk melaksanakan

tujuannya dan mengejar proyek-proyeknya. Ini memungkinkan hubungan dalam organisasi untuk
diformalkan dengan menggambarkan tugas, pekerjaan dan posisi personelnya, serta batasan dan
tanggung jawab unit kerja. Ini juga menunjukkan jenis hierarki dalam organisasi, tingkat wewenang dan
kekuasaan serta jalur komunikasi formal antara karyawan. Singkatnya, struktur organisasi membentuk
kerangka budaya organisasi. Itulah sebabnya struktur organisasi digunakan untuk menganalisis
budayanya.

Beberapa variabel mempengaruhi struktur organisasi. Ukuran adalah satu: jika sebuah perusahaan kecil,
ia dapat fleksibel dan melibatkan seluruh staf dalam berbagai kegiatan. Lingkungan bisnis adalah hal
lain: struktur organisasi skala besar, misalnya, perlu lebih terdesentralisasi jika menjual produknya di
banyak pasar, apakah itu regional atau internasional. Variabel penting lainnya adalah pengaruh faktor
internal dan eksternal terhadap struktur organisasi. Fatehi (1996) membuat perbedaan antara
persyaratan internal (pilihan teknologi, jenis kegiatan yang dilakukan, strategi khusus yang diupayakan)
dan lingkungan eksternal (kekuatan eksternal seperti kondisi ekonomi, pemerintah tuan rumah dan
karakteristik pasar produk) yang mempengaruhi nasib sebuah organisasi. Cara kekuatan internal dan
eksternal digabungkan memberi masing-masing perusahaan struktur yang berbeda, yang
memungkinkannya untuk mewujudkan tujuan-tujuan khususnya

Bentuk struktur organisasi

Secara umum, dua jenis utama struktur organisasi dapat dibedakan: struktur hierarkis tradisional dan
struktur dengan beberapa jalur pelaporan. Dalam yang pertama, staf dibagi berdasarkan fungsi, produk,
layanan atau lokasi; dalam yang terakhir, struktur mengambil bentuk tim proyek atau mengasumsikan
struktur matriks. Selama beberapa tahun sekarang, bentuk lain dari struktur telah muncul, salah satu
yang dianggap semakin penting - struktur jaringan. Formulir ini memfasilitasi kemitraan antar organisasi.

Menurut Fatehi (1996: 104): 'Fungsi, produk, dan wilayah geografis tetap menjadi tiga model dasar
struktur organisasi.' Mengingat domain-domain ini, ia mengedepankan klasifikasi terperinci dari lima
struktur organisasi yang ia tetapkan sebagai berikut :

1. Struktur geografis. Dalam struktur ini, karyawan dikelompokkan berdasarkan wilayah dalam arti luas
(atau negara / benua jika mereka adalah perusahaan multinasional). Di kepala setiap divisi ada seorang
eksekutif tingkat senior yang berbagi tanggung jawab untuk area tersebut dengan manajer sumber daya
manusia. Kantor Pusat memelihara kontrol 'perencanaan strategis' serta kontrol operasi masing-masing
perusahaan. Sejumlah divisi regional dapat mempertahankan kemungkinan produksi dan penjualan
sesuai dengan kebutuhan lokal.

2. Struktur fungsional. Di sini, tanggung jawab diatur sesuai dengan bidang fungsional: di kepala setiap
fungsi - pemasaran, keuangan, penelitian dan pengembangan, dll. - adalah manajer senior yang melapor
langsung ke kepala eksekutif perusahaan. Di mana perusahaan memiliki beberapa lini produk, 'manajer
fungsional' tidak selalu memiliki tujuan yang sama. Perbedaan pendapat ini dapat diteruskan ke kantor
pusat, tempat eksekutif dapat menghabiskan lebih banyak waktu untuk menyelesaikan konflik seperti
itu daripada membuat keputusan strategis.
3. Struktur produk. Organisasi yang menggunakan model ini mengatur staf mereka sesuai dengan lini
produk, yang pada gilirannya dikelompokkan berdasarkan divisi produk. Semua fungsi yang berkaitan
dengan produk yang dijual dan pasar yang dilayani dikendalikan oleh divisi. Struktur ini memungkinkan
suatu produk untuk diluncurkan hanya melalui penciptaan divisi baru. Meskipun sisa dari perusahaan
mungkin kurang stabil sebagai akibatnya, unit otonom tersebut dapat menimbulkan masalah yang
berkaitan dengan kontrol dan koordinasi.

4. Struktur campuran. Struktur ini sering disukai oleh organisasi yang ingin memperluas kegiatan bisnis
internasional mereka. Mereka sedang mencari bentuk yang memungkinkan berbagai struktur
digabungkan. Perusahaan multinasional mungkin ingin, misalnya, untuk menggabungkan:

● pengetahuan area dengan keterampilan produk dan fungsional; atau

● divisi fungsional dengan divisi produk; atau

● area geografis dengan lini produk; atau

● keterampilan fungsional dengan divisi geografis.

5. Struktur matriks. Organisasi matriks tidak mengikuti hierarki tradisional karena tidak menghormati
prinsip bahwa setiap karyawan hanya memiliki satu atasan. Selain itu, manajemen organisasi jenis ini
mengakui otoritas lateral. Dua 'garis' - fungsional dan proyek - berbagi tanggung jawab. Secara umum,
sistem ini memfasilitasi koordinasi dan integrasi proyek, tetapi juga memiliki kelemahan mengandalkan
lebih banyak manajer (sehingga meningkatkan biaya) dan kemungkinan meningkatkan persaingan
internal. Ini pada gilirannya dapat menciptakan konflik di antara orang-orang di organisasi

Pemikiran terkini tentang struktur organisasi lainnya

Struktur organisasi yang dijelaskan di atas masih umum. Namun, fenomena globalisasi telah membawa
penampilan bentuk organisasi baru atau adaptasi bentuk yang ada untuk mengimbangi kenyataan
ekonomi

Struktur jaringan

Ini adalah bentuk struktur organisasi yang telah mendapatkan dukungan yang cukup besar, terutama
berkat perkembangan teknologi dan kemampuan jaringan yang jelas untuk menangani secara lebih
efektif dengan persaingan global. Alih-alih menjadi struktur hierarki piramida, jaringan memiliki unit
perusahaan dengan sistem komunikasi horizontal. Ini menyiratkan bahwa tanggung jawab dan
pengambilan keputusan tersebar ke anak perusahaan dan aliansi lokal (Deresky, 2003).

Struktur jaringan juga harus dilakukan dengan mengelola transfer pengetahuan lintas budaya. Holden
(2002) menganggap jaringan sebagai kegiatan pertukaran pengetahuan lintas budaya. Kegiatan ini
berbentuk negosiasi yang melibatkan lawan bicara yang dipilih dan, pada saat yang sama,
memungkinkan akses ke sumber daya organisasi yang berbeda secara budaya atau geografis.
Praktek jejaring memfasilitasi pembelajaran organisasi dan merupakan karakteristik penting dari
'organisasi pembelajaran' (lihat Konsep 8.1 untuk definisi). Jaringan menggunakan 'komunikasi sosial-
interaktif' untuk mendukung strategi dan misi organisasi. Jaringan ini sangat diperlukan bagi perusahaan
yang perlu belajar tentang lingkungan bisnis yang berubah dengan cepat di mana mereka terlibat.

Struktur transnasional

Bartlett dan Ghoshal (1989: 59) adalah yang pertama mengusulkan struktur baru yang berhubungan
lebih efektif dengan strategi internasionalisasi antar perusahaan: struktur transnasional. Mereka
berpendapat bahwa perusahaan internasional harus mengadopsi strategi beragam untuk menanggapi
lingkungan yang kompleks di mana mereka beroperasi. Dengan kata lain, mereka harus memilih pada
saat yang sama untuk strategi internasional, multinasional dan global untuk menjadi apa yang penulis
sebut sebagai 'perusahaan transnasional'. Dalam perusahaan seperti itu ‘inovasi dianggap sebagai hasil
dari proses pembelajaran organisasi yang lebih besar yang mencakup setiap anggota perusahaan '.

Perusahaan tersebut memiliki karakteristik sebagai berikut:

● Ini tersebar, saling tergantung dan terspesialisasi.

● Unit nasional memberikan kontribusi yang berbeda untuk operasi terpadu di seluruh dunia.
● Pengetahuan dikembangkan bersama dan dibagikan ke seluruh dunia.

Lima belas tahun setelah kemunculan organisasi transnasional, penulis bertanya pada diri sendiri
tentang masa depan model ini: bagaimana model transnasional harus berkembang untuk menanggapi
kebutuhan masa depan? (Bartlett et al., 2004: 756). Ini adalah pertanyaan yang ditujukan kepada
prediksi bahwa akhir dari perusahaan besar dunia sudah di depan mata, untuk digantikan oleh
perusahaan kecil yang lebih fleksibel, atau oleh 'perusahaan virtual' berkat evolusi teknologi. Sambil
mempertahankan konsep 'perusahaan transnasional', penulis menyarankan bahwa 'perusahaan besar'
tidak lagi harus dijelaskan dalam hal struktur formal dibagi menjadi unit bisnis, geografis dan fungsional,
tetapi dalam hal proses. Deskripsi ini mencerminkan gaya manajemen bisnis yang lebih akurat yang
melibatkan proses kewirausahaan, proses integrasi, dan proses pembaruan. Pengaruh budaya dapat
ditemukan tidak hanya dalam pemilihan struktur, tetapi juga dalam jumlah proses yang terjadi dalam
organisasi. Ini menyiratkan bahwa manajer harus menyesuaikan sikap dan keterampilan mereka dengan
peran baru mereka.

Keragaman budaya dan struktur organisasi

Dalam lingkup internasionalisasi ini, hubungan antara orang-orang dari berbagai latar belakang budaya
meningkat dan perusahaan harus mengelola perbedaan ini. Bagaimana struktur organisasi
memengaruhi perbedaan-perbedaan ini? Sejauh mana keanekaragaman budaya direfleksikan dalam
organisasi? Lebih lanjut, bagaimana keragaman budaya memengaruhi strategi perusahaan?

Untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan ini, kita dapat merujuk pada pekerjaan yang dilakukan oleh
Adler dengan Gundersen (2008, 2002). Mereka menyelidiki dampak budaya nasional dan
keanekaragaman budaya pada organisasi dan tahapan yang perlu dilalui organisasi sebelum mereka
dapat menyebut diri mereka global. Salah satu pengamatan utama yang mereka lakukan adalah bahwa,
dalam bisnis saat ini, "perusahaan sering melewatkan fase untuk lebih cepat memposisikan diri mereka
untuk memaksimalkan keunggulan kompetitif global mereka" (Adler dengan Gundersen, 2008: 9).
Mereka menggambarkan empat jenis organisasi, yang masing-masing tidak hanya merupakan struktur
independen, tetapi juga salah satu fase pembangunan ketika akan mendunia. Selain itu, mereka
memberikan hasil penyelidikan mereka tentang pentingnya keragaman budaya dalam organisasi ini.
Urutan fase dapat bervariasi dari satu negara ke negara; Gambar 7.1 merupakan evolusi paling umum
dari perusahaan Amerika Utara.

Struktur domestik

Hingga kini, sebagian besar perusahaan dengan struktur ini menawarkan produk atau layanan mereka
hampir secara eksklusif ke pasar domestik. Jika mereka menjual produknya ke luar negeri, itu karena
pelanggan asing ingin membeli produk mereka. Karena itu, perusahaan semacam itu dapat dikatakan
memiliki perspektif etnosentris di mana tidak ada kepekaan terhadap perbedaan budaya yang jelas:
'Keragaman budaya di seluruh dunia secara tradisional tidak memengaruhi budaya organisasi internal
perusahaan' (Adler dengan Gundersen, 2008: 128).

2. Struktur multidomestik

Organisasi ini disajikan sebagai satu set sub-unit di beberapa negara yang beroperasi secara mandiri.
Tidak seperti yang memiliki struktur domestik, masing-masing perusahaan ini harus memperhitungkan
kekhasan pasar lokal di mana ia beroperasi. Sensitivitas terhadap perbedaan budaya karena itu penting
ketika penerapan strategi perusahaan sedang dipertimbangkan. Diversity Keragaman budaya sangat
memengaruhi hubungan eksternal dengan organisasi, mengingat ia memiliki klien dan karyawan di
negara lain '(2008: 128).

3. Struktur multinasional

Karena penyebaran geografis dari struktur ini, keragaman melekat pada organisasi yang bersangkutan.
Tidak seperti perusahaan multidomestik, perusahaan dengan struktur multinasional memiliki organisasi
internal yang budayanya dipengaruhi oleh keanekaragaman budaya yang ada. Itulah sebabnya
perusahaan-perusahaan ini sangat mementingkan pengelolaan keragaman multinasional di dalam
perusahaan daripada mengelola perbedaan budaya di luar perusahaan.

4. Struktur transnasional (atau global)

Meskipun banyak perusahaan saat ini dapat mempertimbangkan fase multinasional sebagai fase akhir
pengembangan, dan terus beroperasi sesuai dengan normanya, ada fase keempat di mana perusahaan
kompetitif bergerak. Ini adalah tipe struktur terakhir - struktur transnasional, seperti yang dijelaskan
oleh Bartlett dan Ghoshal (1989) - memberikan status 'global' kepada perusahaan. Struktur ini berbeda
dari yang lain melalui fakta bahwa ia menghasilkan evolusinya sendiri tanpa harus bergantung pada
kekuatan di luar perusahaan. Heterogenitas, dan semua masalah yang ditimbulkannya, sangat
diperlukan. Dalam struktur ini strategi global sumber daya manusia menjadi penting dan keragaman
yang ada memungkinkan terciptanya hubungan yang saling menguntungkan.

Klasifikasi ini mempertimbangkan pentingnya keanekaragaman budaya ketika dikaitkan dengan jenis
struktur organisasi tertentu. Namun, untuk dapat menilai efeknya pada organisasi keanekaragaman
budaya, perlu untuk mengeksplorasi fenomena ini secara lebih mendalam - lihat Bab 12.

Harus dikatakan bahwa jenis-jenis struktur organisasi yang diberikan di atas terutama didasarkan pada
model Barat, yang tidak serta merta mencerminkan praktik dan tradisi di tempat lain. Namun demikian,
diharapkan struktur baru akan muncul - transnasional serta struktur jaringan - yang memungkinkan
organisasi untuk merespons secara lebih efektif terhadap lingkungan global yang kompleks.

Kesimpulan

Menurut bab ini, untuk menganalisis budaya suatu organisasi, perlu diperhitungkan strukturnya. Ada
banyak struktur organisasi, mulai dari struktur geografis dan matriks hingga jaringan dan struktur
transnasional. Dua yang terakhir tampaknya lebih cocok untuk globalisasi bisnis. Pilihan struktur
tergantung pada strategi dan misi organisasi, serta keanekaragaman budayanya. Sementara keragaman
budaya memiliki dampak kecil pada organisasi nasional, itu bisa mempengaruhi struktur di semua
tingkatan dalam organisasi internasional.