BAB I

PENDAHULUAN

1.1 LATAR BELAKANG

Globalisasi membuka peluang yang besar bagi perusahaan untuk mengekspansi

pasar bisnisnya keluar negeri dan menjadikan perusahaannya sebagai perusahaan
internasional. Perusahaan memerlukan strategi bisnis untuk mengembangkan usahanya.
Salah satu strategi yang dapat diterapkan dalam perusahaan internasional adalah melakukan
merger dan akusisi. Strategi ini dapat menjadi hal kompleks jika diterapkan oleh
perusahaan internasional, mengingat adanya perbedaan budaya yang ada. Oleh karena itu,
paper ini akan menjelaskan mengenai hubungan antara budaya dan strategi perusahaan.

1.2 RUMUSAN MASALAH

1.2.1 Bagaimana strategi dari sudut pandang budaya?
1.2.2 Apa itu strategi aliansi dan budaya bisnis?

1.3 TUJUAN PENULISAN

1.3.1 Memahami strategi dari sudut pandang budaya
1.3.2 Memahami teori strategi aliansi dan budaya bisnis

1.4 MANFAAT PENULISAN

Paper ini kami susun untuk memberi pengetahuan serta wawasan kepada para pembaca
mengenai model strategi dari sudut pandang budaya, strategi aliansi dan budaya bisnis.
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 STRATEGI DARI SUDUT PANDANG BUDAYA

Sejak 1960-an, perusahaan telah mencari strategi untuk digunakan dalam lingkungan
kompetitif mereka dan membantu mewujudkan tujuan mereka. Pertanyaannya adalah:
hubungan apa, jika ada, yang dapat dibuat antara strategi dan budaya?

1. Strategi dan Budaya Perusahaan

Apakah budaya digunakan untuk merumuskan strategi, atau itu hanya komponen
strategi? Menurut Schoenberger (1997), hubungan antara budaya dan strategi perusahaan
lebih dekat daripada yang akan muncul. Strategi dapat dilihat sebagai kurang berkaitan
dengan pengambilan keputusan dan lebih banyak berkaitan dengan pengetahuan, yaitu apa
yang diketahui organisasi atau apa yang menurutnya diketahui. Pengetahuan ini juga
mencakup cara ia menginterpretasikan dunia dan posisinya di dalamnya. Adalah imajinasi
perusahaan yang menentukan bagaimana dunia ini bisa atau seharusnya. Ini berarti strategi
mengalami pengaruh budaya karena melalui budaya itulah perusahaan menciptakan
pemahaman tentang dirinya sendiri serta interpretasi dari dunia. Ketika dunia ini
menghadirkan masalah atau perubahan baru, maka budaya menyusun respons strategis
perusahaan terhadapnya.
Jika dilihat dari sudut pandang ini, strategi adalah produk budaya. Namun, pada saat
yang sama, karena orientasi strategis perusahaan di masa lalu telah membentuk praktik,
hubungan, dan gagasan tertentu, budaya juga merupakan produk strategi. Budaya dan
strategi, oleh karena itu, terkait erat. Apa yang perlu diselesaikan perusahaan, kata
Schoenberger (1997: 14), "tidak banyak bagaimana menyesuaikan budaya perusahaan
dengan strategi baru seperti memahami bagaimana budaya menghasilkan strategi".
Schneider dan Barsoux (2003) juga menggaris bawahi hubungan antara budaya dan
strategi. Mereka berpendapat bahwa definisi budaya mereka - solusi untuk masalah
adaptasi eksternal dan integrasi internal - juga dapat digunakan sebagai definisi strategi.
Prosesnya sama: keputusan strategis dibuat untuk beradaptasi dengan lingkungan dan ini
ditanamkan dan diintegrasikan ke dalam perusahaan melalui sumber daya manusia.
Departemen aktual tempat rencana strategis dibuat, serta alat, model, dan jargon yang
digunakan, hanyalah artefak budaya. Aplikasi oleh manajemen strategi yang dipilih telah
menciptakan kepercayaan dan nilai-nilai, dan di balik praktik manajerial ini adalah asumsi.
Tetapi apakah asumsi-asumsi ini memiliki arti yang sama dalam budaya yang berbeda?

2. Model Strategi Budaya

Deresky (2003) berpendapat bahwa sebagian besar perusahaan menggunakan
perencanaan strategis untuk mengevaluasi prospek masa depan mereka dan dengan cara ini
memutuskan strategi yang akan diambil untuk mencapai tujuan mereka dalam jangka
panjang. Meskipun proses perencanaan strategis adalah cara yang ideal untuk
melakukannya, ini tidak mencegah keputusan yang dipengaruhi oleh penilaian pribadi,
pengalaman dan motivasi para manajer yang membuatnya. Ini menyiratkan bahwa
perubahan dalam manajemen dapat secara radikal mengubah strategi akhirnya perusahaan.
Inilah yang ditekankan oleh Schneider dan Barsoux (2003: 122) ketika mereka
mengatakan:
Pendapat tentang integrasi internal relevan dengan pertanyaan seperti siapa yang
terlibat dan siapa yang mengambil keputusan.

Selanjutnya, ketika datang ke manajemen strategis, Schneider dan Barsoux (2003)

membagi manajemen dari negara yang berbeda menjadi dua jenis sesuai dengan perilaku,
nilai-nilai dan asumsi mereka (mengenai ketidakpastian, kontrol, kekuasaan, aktivitas
manusia dan waktu):
a. Model pengendalian
Departemen yang bertanggung jawab membuat rencana strategis dan
menyampaikannya kepada manajemen puncak atau kepada dewan untuk
dipertimbangkan. Laporan perusahaan adalah sumber utama informasi tentang
lingkungannya, dan ini bersifat kuantitatif dan objektif.
b. Adaptasi model

3
 Tanggung jawab untuk keputusan strategis ada pada semua tingkatan
organisasi. Informasi yang diperoleh bersifat kualitatif dan subyektif karena
berasal dari sumber pribadi, teman dan kolega.
3. Faktor Budaya dari Strategi
Mengikuti bidang yang sama dengan penulis sebelumnya, Fatehi (1996) menambahkan
bahwa merumuskan strategi bukan hanya masalah mengumpulkan informasi, tetapi juga
memutuskan apa yang harus dilakukan. Keputusan seperti itu sama sekali tidak “free of
human biases” dan pada kenyataannya seluruh proses mengumpulkan dan memeriksa
informasi adalah persepsi berdasarkan budaya. Jika demikian, pada bagian apa perumusan
strategi yang dipengaruhi oleh perbedaan budaya?

Fatehi (1996) mengemukakan bahwa dua area khususnya dipengaruhi oleh budaya :

a. Relationship with the environment. Untuk mengilustrasikan perbedaan budaya di

bidang ini, Fatehi (1996) menggunakan apa yang ia sebut sebagai 'kerangka mental'
antara dua tipe orang. Pertama adalah 'berorientasi pada rekayasa' dan mencari
informasi untuk mendukung strategi (perubahan) di mana lingkungan dapat diubah
untuk kepentingan perusahaan. Orientasi ini bertumpu pada keyakinan bahwa
manusia dapat mengendalikan lingkungannya. Kedua adalah 'berorientasi simbiotik',
percaya pada hubungan dekat dengan alam dan karenanya mencari strategi lain yang
tidak merusak untuk berurusan dengan lingkungan. Fatehi (1996) mengacu pada
kepercayaan fatalis umat Buddha dan keyakinan di kalangan umat Islam bahwa
peristiwa telah ditentukan sebelumnya. Keduanya mengenali batasan yang dimiliki
manusia ketika mencoba mengendalikan lingkungan mereka.
b. Relationship among people. Fatehi juga membedakan perbedaan dalam masalah
hubungan interpersonal dalam suatu perusahaan. Merumuskan strategi hanyalah
salah satu fungsi manajemen yang melibatkan pola hubungan yang dapat diprediksi.
Dalam hierarki tertentu, reaksi bawahan terhadap urutan atasan akan sejalan dengan
cara perilaku yang diharapkan. Untuk menunjukkan perbedaan sikap di antara
karyawan terhadap strategi perusahaan, Fatehi kontras dengan perusahaan AS dan
Jepang. Pertama mempertimbangkan kemungkinan keberhasilan sebagai 'peluang
lingkungan'. Mereka merumuskan strategi mereka sedemikian rupa sehingga mereka

4
 tidak perlu menuntut pengorbanan individu karyawan mereka. Perusahaan Jepang, di
sisi lain, mungkin menuntut sejumlah pilihan strategis, di mana satu atau lebih dapat
melibatkan pengorbanan pribadi dari personel mereka. Namun, karyawan individu
tidak melihat tuntutan ini sebagai pengorbanan diri karena ini dibuat untuk
kepentingan perusahaan.

4. The Effect of National Culture on Strategy

Tayeb (2003) menjelaskan bagaimana, misalnya, manajer Swedia menghabiskan lebih

banyak waktu membuat keputusan daripada rekan-rekan Inggris mereka. Inggris, di sisi lain,
memerlukan lebih banyak interaksi dan konsultasi dengan para ahli. Schneider dan Barsoux
(2003) juga merujuk pada unsur-unsur budaya pengambilan keputusan: siapa yang membuat
keputusan, siapa yang terlibat, di mana keputusan diambil (dalam pertemuan formal, atau di
tempat lain). Masalah waktu juga tidak boleh dilupakan, seberapa cepat keputusan dibuat.
Seluruh proses mencerminkan berbagai asumsi budaya. Tayeb (2003) menyebutkan area lain
di mana budaya nasional berdampak pada strategi: sektor produk dan jasa. Permintaan
konsumen untuk produk tertentu akan berbeda dari satu negara ke negara lain, dari satu
daerah ke daerah lain, dan ini akan mempengaruhi pasar yang berbeda. Kebutuhan dan
preferensi konsumen perlu diperhitungkan ketika menganalisis sumber daya dan kapasitas
organisasi, terutama ketika bisnis di luar negeri terkait.

Akhirnya, pertanyaan tentang budaya nasional muncul ketika sebuah perusahaan

multinasional harus membuat keputusan strategis tentang pemeliharaan - atau sebaliknya -
budaya nasional di anak perusahaan lokalnya. Sebagai Bartlett et al. (2003: 672)
menunjukkan, jika strategi perusahaan digunakan, manajer di kantor pusat tidak perlu
memiliki wawasan yang jelas tentang lingkungan bisnis dan perbedaan budaya yang berperan
di pasar luar negeri tempat perusahaan multinasional beroperasi. Mereka menggaris-bawahi
pentingnya peran manajer negara dalam implementasi strategi perusahaan. Manajer ini
berada di tengah-tengah ketegangan strategis. Di satu sisi mempertahankan posisi pasar
perusahaan terhadap pesaing global, dan memuaskan tuntutan anak perusahaan lokal di sisi
lain.

5
 Tuntutan ini biasanya mencakup pemenuhan persyaratan yang ditetapkan oleh
pemerintah tuan rumah, menanggapi kebutuhan spesifik konsumen lokal dan memperkuat
posisi kompetitif perusahaan dengan sumber daya lokal (potensial). Manajer negara
mengasumsikan peran 'penerjemah budaya' yang diharapkan dapat memberikan informasi
tentang situasi nasional kepada 'mereka yang persepsinya mungkin dikaburkan oleh bias
etnosentris'. Singkatnya, perlu memahami budaya nasional dari negara tuan rumah, untuk
menghormati norma-norma budaya lokal dan, pada saat yang sama, untuk memahami tujuan,
strategi, dan nilai-nilai perusahaan serta mengkomunikasikannya secara efektif kepada
karyawan lokal.

5. Strategi Pemasaran Global

Bagaimana mungkin satu perusahaan berhasil di pasar global dan bukan yang lain?
Beberapa analis mengklaim bahwa kesuksesan adalah karena strategi, yang lain mengatakan
itu adalah hasil dari struktur atau inovasi teknologi. Black et al. (1999) berpendapat bahwa
kunci kesuksesan adalah orang-orang yang terlibat. Merekalah yang merumuskan strategi
dan mengimplementasikannya, merekalah yang menciptakan dan membentuk struktur
organisasi dan merekalah yang menciptakan dan menggunakan teknologi.

Dalam hal ini, penugasan global dapat menjadi sangat penting secara strategis bagi
perusahaan. Manajer yang dikirim dari kantor pusat ke anak perusahaan di luar negeri tidak
hanya dapat berkonsentrasi pada kebutuhan spesifik pasar lokal tetapi juga dapat
menganalisis kecenderungan di pasar global untuk manfaat seluruh perusahaan. Dengan
melakukan penugasan internasional, para manajer yang terlibat juga dapat mengembangkan
pengetahuan dan kompetensi individu mereka, terutama karena mereka perlu memahami dan
bekerja dengan orang-orang dari budaya lain.

Tetapi bagaimana seorang manajer mendapatkan wawasan tentang sikap mereka yang
terlibat dalam situasi lintas budaya dan memodifikasi strategi manajemen yang sesuai? Ini
tidak berarti bahwa manajer harus memiliki strategi baru tetap untuk situasi apa pun. Dia
akan menyadari bahwa strateginya bukan untuk memiliki strategi yang sama, tetapi untuk
memodifikasinya sesuai dengan situasi yang dihadapi - terutama karena pengetahuan itu

6
 sendiri memerlukan pembelajaran dari pengalaman. Oleh karena itu pembelajaran harus
dilakukan dengan menerapkan keterampilan dan pengetahuan yang dipelajari dalam satu
konteks ke konteks lain. Setelah seorang manajer memperoleh kompetensi ini, maka ia dapat
membuat penilaian dan beradaptasi dengan situasi yang berbeda. Pemahaman budaya ini
sangat penting dalam aliansi seperti merger dan akuisisi, seperti yang ditunjukkan konsep
berikut.

2.2 STRATEGI ALIANSI DAN BUDAYA BISNIS

Untuk mengembangkan strategi untuk pasar global, perusahaan beralih ke aliansi. Aliansi
strategis dapat menciptakan keuntungan yang cukup besar. Pertama, mereka dapat membantu
mewujudkan peningkatan skala ekonomi dan mengurangi biaya pemasaran. Selain itu, mereka
dapat menghasilkan akses ke pasar baru, pengetahuan dan teknologi. Selain itu, jika aliansi itu
dekat, pengambilalihan atau merger, risiko dapat dibagi dan produk dikembangkan bersama.
Dengan kerja sama yang dikelola dengan hati-hati, hasil pemulihan hubungan antar perusahaan
dapat terlihat relatif cepat. Bukan berarti semuanya harus jelas: masalah tambahan mungkin
muncul - terutama yang berkaitan dengan budaya.

Ini adalah bidang yang menjadi perhatian para manajer hanya ketika hal-hal tidak berjalan
lancar. Fokus pertama adalah pada keuntungan bisnis, termasuk penggabungan produk dan / atau
layanan, strategi strategis di pasar, dan penghematan finansial. Masalah budaya relatif kurang
diperhatikan sejak awal. Hanya ketika masalah muncul, terutama ketika mereka mengganggu
tujuan bisnis yang ditetapkan melalui aliansi, mereka diberi perhatian nyata.

1. Merging Cultures (Menggabungkan budaya)

Seperti yang ditunjukkan Delavallée (2002), aliansi antara perusahaan - baik melalui
merger atau pengambilalihan - adalah salah satu area di mana masalah budaya paling serius
muncul. Hanya perubahan organisasi utama dalam perusahaan yang menyebabkan
penderitaan dan konflik yang serupa. Keberhasilan atau kegagalan aliansi adalah karena
faktor manusia, bukan garis bawah.

7
 Dan faktor manusia adalah semua yang berkaitan dengan bagaimana orang saling
berdamai, bagaimana karyawan dari dua perusahaan bekerja sama untuk membantu
mewujudkan tujuan aliansi: dimensi budaya, oleh karena itu. Namun, seperti yang ditekankan
Delavallée (2002), ini seringkali diabaikan atau dilupakan. Sistem yang membentuk
organisasi dari dua perusahaan yang bersatu harus selaras, jika tidak menjadi satu. Proses
merger melibatkan pembuatan keseluruhan yang jelas dari subsistem organisasi masing-
masing calon mitra. Subsistem ini terdiri dari tujuan, struktur, teknik dan budaya. Proses
merger, oleh karena itu, memiliki tiga tingkatan: strategis, organisasi dan manusia.

Pada level strategis, Delavallée (2002) menggunakan karya Cartwright dan Cooper
(1993) untuk menjelaskan strategi yang digunakan selama merger perusahaan. Menurut
mereka, tidak hanya ada satu strategi merger tetapi empat: asimilasi, dekulturalisasi,
pemisahan dan integrasi.

Jenis strategi merger yang digunakan tergantung pada:

a. Seberapa kuat pengaruh pembeli pada budaya perusahaan yang diserap; dan
b. Sejauh mana perusahaan yang akan diserap terikat dengan budaya mereka sendiri.

Kompatibilitas antar budaya jarang diperhitungkan saat proses merger sedang

berlangsung. Ketika kedua belah pihak sangat tidak kompatibel - sebuah penemuan yang
dibuat berbulan-bulan kemudian ketika orang-orang benar-benar mulai bekerja bersama -
kejutan itu bisa sangat besar.

2. Culture Shock

Gagasan culture shock umumnya merujuk pada pengalaman tidak menyenangkan yang
bisa didapat saat bersentuhan dengan budaya lain. Marx (1999) telah mengembangkan model
untuk menggambarkan gagasan ini, yang diadaptasi dari antropolog Oberg (1960). Menurut
Marx, manajer internasional mengalami kejutan budaya secara psikologis pada tiga
tingkatan. Dia menggunakan apa yang dia sebut ‘culture shock triangle’ untuk
menggambarkan level-level ini. Marx (1999) menegaskan fakta bahwa fase kejutan budaya
adalah bagian integral dari fase adaptasi dan, dengan demikian, seharusnya tidak memiliki

8
konotasi negatif. Ini adalah reaksi normal orang-orang yang menghadapi hal-hal aneh, tidak
diketahui, asing, tetapi tidak memiliki indikasi keberhasilan di masa depan.

3. Cross-cultural adaptation (Adaptasi lintas budaya)

Kim (2005: 377) berpendapat bahwa kurangnya koherensi atau hubungan dalam karya
beberapa peneliti mengenai teori adaptasi lintas budaya. Menurutnya, literatur tentang
adaptasi lintas budaya melewatkan wawasan sistemik tentang apa yang terjadi ketika
seseorang melintasi batas budaya. Kim mengusulkan teori broad-spectrum theory tentang
adaptasi lintas budaya yang terdiri dari pendekatan dan lima kunci penting :

a. Tingkat makro dan mikro. Untuk memahami proses adaptasi individu secara lengkap,
seseorang harus mempertimbangkan faktor tingkat makro (budaya, lembaga dan
komunitas etnis di negara tuan rumah), dan faktor tingkat mikro (sejarah pribadi dan fitur
dalam masyarakat).
b. Adaptasi jangka pendek dan jangka panjang. Karena masalah ini berkaitan erat, mereka
tidak boleh diperlakukan secara terpisah.
c. Pembelajaran baru dan pertumbuhan psikologis. Dua aspek penting dari adaptasi ini
harus diambil bersama untuk interpretasi penuh dari pengalaman individu dalam
lingkungan yang tidak diketahui.
d. Proses adaptasi lintas budaya. Berbagai faktor yang dapat memengaruhi proses adaptasi
harus dipilih dengan lebih konsisten untuk mencapai koherensi yang diperlukan ketika
menjelaskan perbedaan tingkat penyesuaian pada individu.
e. Kondisi adaptasi lintas budaya. Ide-ide yang berbeda di balik asimilasi dan pluralisme
harus diintegrasikan ke dalam konsep pragmatis adaptasi lintas-budaya sebagai kondisi
lingkungan tuan rumah serta individu yang beradaptasi dengan lingkungan itu.

Namun, berhasil atau tidaknya merger antara perusahaan di tingkat internasional tidak
hanya bergantung pada manajer yang sangat siap untuk adaptasi lintas budaya dan yang
memiliki keterampilan interpersonal yang diperlukan. Keberhasilan juga tergantung pada

9
motif dan strategi perusahaan yang ingin bekerja sama dengan atau mengambil alih
perusahaan lain.

4. Strategi Perusahaan
Media melaporkan setiap hari tentang merger dan akuisisi di setiap negara dan setiap
sektor bisnis. Pada tahun 1998, Paul Koster (1998: 37) memperkirakan bahwa merger dan
akuisisi akan berlangsung selama beberapa dekade. Penggabungan dua perusahaan
mengandaikan perubahan budaya ke dalam organisasi baru. Selain itu, jika perusahaan
didirikan di dua negara yang berbeda, terjadi kompleksitas dalam pertukaran budaya. Hal ini
dapat menimbulkan masalah lain selain merger dalam dua perusahaan nasional. Apa yang
dapat diamati adalah situasi organisasi yang sedang ditransformasikan, bersama dengan
semua elemen perubahan budaya yang menyertainya. Merger bukanlah proses yang
sederhana, melainkan proses evolusi yang kompleks karena perubahan budaya yang tak
terhindarkan.

5. Merger dan Akuisisi: Strategi atau Masalah Budaya ?

Dalam merger dan akuisisi, perusahaan menjadi terintegrasi ke dalam proses manajemen
globalisasi dan internasionalisasi. Oleh larena itu, seperti yang ditekankan Pierre (2001: 141),
merger dan akuisisi memerlukan adaptasi manajer permanen karena adanya perubahan
lingkungan yang terus-menerus. Meskipun melihat potensi masalah yang ada, apa alasan
yang memaksa perusahaan untuk mencari aliansi? Salah satu alasan perusahaan mencari
aliansi adalah murni karena alasan ekonom, yaitu mengurangi ketidakseimbangan
pendapatan.

Apakah peran elemen budaya dalam bentuk aliansi lintas-batas ini? Seperti yang
disebutkan sebelumnya, elemen ini biasanya diabaikan sepenuhnya ketika rencana sedang
disusun untuk merger, serta pada awal aliansi. Namun, seperti yang dikatakan oleh Thévenet
(1999: 10), elemen budaya dalam perusahaan dapat ditemukan di mana-mana: “Dalam semua
investigasi kami, tidak ada satu perusahaan pun yang menunjukkan dirinya tertarik pada

10
budaya sendiri, tetapi semua orang bekerja pada budaya untuk menyelesaikan masalah
konkret: masalah strategi, merger, mobilisasi staf, reorganisasi, bahkan komunikasi.”

Ini adalah perhatian eksplisit terhadap budaya yang semakin besar ketika sebuah
perusahaan beroperasi lintas batas. Namun, ini tidak berarti bahwa masalah budaya yang
terjadi dalam merger terkait semata-mata dengan budaya nasional, dapat pula muncul akibat
perbedaan budaya pada organisasi itu sendiri.

Perusahaan yang melakukan merger kerap kali meremehkan perbedaan dalam

penggabungan budaya. Selain itu, mereka cenderung mengabaikan konfrontasi budaya yang
terjadi dan dalam banyak kasus, memprovokasi perlawanan terhadap perubahan di kedua
belah pihak. Permasalahan yang timbul pada akhirnya menjadi ketakutan kolektif bagi
perusahaan terhadap merger atau pengambilalihan. Ketakutan ini sering dibenarkan, karena
tidak hanya budaya organisasi berubah, tetapi juga strategi perusahaan. Itulah sebabnya
setiap perubahan perlu dikelola dengan hati-hati sedemikian rupa sehingga rasa takut dapat
diidentifikasi dan dipantau.

11
 BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Paper ini membahas hubungan erat antara budaya organisasi dan strategi perusahaan suatu
perusahaan. Budaya organisasi sebenarnya merupakan bagian dari strategi dalam arti tidak hanya
memengaruhi perumusan strategi, tetapi juga cara penerapannya di perusahaan. Lebih jauh,
seperti yang ditunjukkan oleh Schneider dan Barsoux, dalam proses pengembangan strategi
terletak tingkat yang sama seperti dalam budaya: artefak, nilai, dan asumsi. Hubungannya sangat
jelas dalam merger dan akuisisi lintas batas karena keduanya tidak hanya melibatkan perusahaan
itu sendiri, tetapi juga budaya mereka. Perusahaan mungkin percaya bahwa tindakan seperti itu
menawarkan cara strategis untuk menghadapi globalisasi, namun perusahaan perlu
memperhitungkan masalah budaya yang melekat dalam munculnya budaya baru di organisasi
baru.

12
 DAFTAR PUSTAKA

Marrie-Joelle Browaeys & Roger Price. (2015). Understanding Cross-Cultural Management,

Third Edition. Edinburgh Gate: Person Education

13