BUDAYA DAN STRATEGI

KELOMPOK 1
NUR HENDRAWAN 12010120420130
RIZKIA PRIMA RAHAYU 12010120120124
IKANITA NOVIRINA S 12010120420179
 STRATEGI DAN BUDAYA PERUSAHAAN

• Hubungan antara budaya dan strategi perusahaan:

 Strategi adalah produk budaya
 Budaya adalah produk dari strategi

• Definisi budaya juga dapat digunakan sebagai definisi

strategi:
- solusi untuk masalah adaptasi eksternal dan integrasi
internal (Schneider & Barsoux, 2003)
- Prosesnya sama: keputusan strategis dibuat untuk
beradaptasi dengan lingkungan dan diintegrasikan dalam
perusahaan melalui sumber daya manusia.
 MODEL STRATEGI BUDAYA

 Deresky (2003) berpendapat bahwa kebanyakan perusahaan

menggunakan perencanaan strategis untuk mengevaluasi masa
depan merekaprospek dan dengan cara ini memutuskan strategi
yang akan diambil untuk mencapai tujuan mereka dalam jangka
panjang.
 Keputusan dalam perencaan strategis dipengaruhi oleh penilaian
pribadi, pengalaman danmotivasi para manajer yang membuatnya.
Ini menyiratkan bahwa perubahan dalam manajemen bisa secara
radikal mengubah strategi
 Schneider dan Barsoux(2003: 122) menekankan ketika mereka
mengatakan: Asumsi mengenai integrasi internal relevan dengan
pertanyaan seperti siapa yang terlibat dan siapa yang mengambil
keputusan. Selanjutnya, ketika berhadapan dengan manajemen
strategis, Schneider dan Barsoux (2003)membagi manajemen dari
berbagai negara menjadi dua jenis sesuai dengan perilakunya, nilai
dan asumsi (mengenai ketidakpastian, kendali, kekuasaan,
aktivitas manusia dan waktu):
 MODEL STRATEGI BUDAYA

 manajemen Strategic:
Dua tipe utama menurut perilaku, nilai dan asumsinya:
 Model pengontrol
Departemen yang bertanggung jawab menetapkan rencana
strategis dan menyajikan mereka ke manajemen puncak
atau ke dewan untuk pertimbangan mereka. Laporan
perusahaan adalah sumber utama informasi tentang
lingkungannya secara kuantitatif dan objektif
 Model adaptasi
Tanggung jawab atas keputusan strategis terletak pada
semua tingkatan organisasi. Informasi yang diperoleh
bersifat kualitatif dan subjektif karena datang dari sumber
pribadi, teman dan kolega.
 FAKTOR BUDAYA STRATEGI (LANJUTAN)

• Fatehi (1996) menambahkan strategi perumusan itubukan hanya soal

mengumpulkan informasi, tetapi juga memutuskan apa yang harus
dilakukan dengannya.
• Bagaimana perumusan strategi dipengaruhi oleh perbedaan budaya?
Menurut fatehi (1996) ada 2 area khusus dipengaruhi budaya, yaitu:
• Hubungan dengan lingkungan
- Kerangka mental dua jenis orang (Fatehi, 1996):
- 'berorientasi teknik ‘ dan mencari informasi untuk mendukung strategi(perubahan)
dimana lingkungan dapat diubah untuk keuntungan perusahaan. Orientasi ini
bertumpu pada keyakinan bahwa manusia dapat mengontrol lingkungannya.
- 'berorientasi simbiosis ‘percaya pada hubungan dekat dengan alam dan karena itu
mencari strategi lain yang tidak merusak untuk menangani lingkungan.
• Hubungan antar manusia
- Hubungan interpersonal dalam suatu perusahaan
- Dalam hirarki tertentu, Perbedaan reaksi antara karyawan terhadap strategi
perusahaan, antara AS dan Jepang. Persaingan yang dibentuk karena budaya.
 FAKTOR BUDAYA STRATEGI (LANJUTAN)

• Persaingan melekat pada budaya AS: perusahaan di AS bersaing terutama

untuk penguasaan pasar. Baik hukum di tempat maupun para manajer
dancara berpikir mereka memudahkan perusahaan dari berbagai sektor
untuk bekerja samasatu sama lain, bahkan di luar AS.
• Budaya Jepang, bagaimanapun, lebih berkaitan dengan kerjasama dan
hubungan yang harmonis - seperti yang dijelaskan di Bagian Satu. Namun
demikian, merekabisa sekompetitif rekan-rekan mereka di AS.
Perbedaannya adalah perusahaan Jepangberlatih kompetisi untuk mencapai
tujuan kolektif melawan 'orang luar'. Ini adalah jenis kompetisi menjaga
keharmonisan internal dan menguntungkan negara secara keseluruhan.
 BUDAYA DAN STRATEGI NASIONAL
• Bagaimana budaya nasional dapat mempengaruhi strategi?
 tentang kepemimpinan dan proses pengambilan keputusan. Tayeb(2003)
menjelaskan bagaimana, misalnya, manajer Swedia menghabiskan lebih
banyak waktu untuk membuat keputusan dibandingkan rekan Inggris mereka.
Inggris, sebaliknya, membutuhkan lebih banyak interaksi dan konsultasi
dengan ahlinya
 Schneider dan Barsoux (2003) juga mengacu pada elemen budaya
pengambilan keputusan: siapa yang membuat keputusan, siapa y ang terlibat,
di mana keputu san diambil(dalam pertemuan formal, atau di tempat lain).
 Permintaan konsumen untuk produk tertentu akan berbeda antar negara, dari
daerah ke daerah, dan ini akan mempengaruhi pasar yang berbeda
 Kebutuhan dan preferensi konsumen perlu diperhitungkan saat
menganalisissumb er day a dan kapasitas organisasi, terutama bila
menyangkut bisnis di luar negeri
 Bartlett dkk. (2003: 672) menunjukkan, strategi perusahaan digunakan
apabila manajer di kantor pusat belum tentu memiliki wawasan yang jelas
tentang bisnis lingkungan dan perbedaan budaya dalam bermain di pasar luar
negeri di mana p erusahaan multinasional beroperasi. Hal ini
menggarisbawahi pentingnya peran country manager dalam implementasi
strategi perusahaan.
 BUDAYA DAN STRATEGI NASIONAL

• Pilihan strategi
• Cara mewujudkannya:
- kepemimpinan dan pengambilan keputusan
• Dampak struktur nasional terhadap strategi
- sektor produk dan jasa
• Multinasional dan anak perusahaan lokalnya
- perbedaan budaya di pasar luar negeri

 Tuntutan ini biasanya mencakup memenuhi persyaratan yang

ditetapkan oleh pemerintah lokal, menanggapi kebutuhan spesifik
konsumen lokal dan memperkuat posisi kompetitif perusahaan
dengansumber daya lokal (potensial). Manajer negara mengambil
peran sebagai 'juru budaya'yang diharapkan mampu memberikan
informasi tentang situasi nasional kepada 'mereka yang
persepsinya mungkin dikaburkan oleh bias etnosentris
 KEPUTUSAN STRATEGIS MULTINASIONAL

• Kesuksesan pada pasar global ? Karena adanya strategi yang

tepat/hasil dari struktur atau teknologi inovasi/ keterlibatan
sdm terkait dalam probis.
• Penerapan strategi perusahaan (Bartlett dkk., 2003):
- manajer negara dalam penugasan global. manajer yang
terlibat juga dapat mengembangkan pengetahuan individu
dan kompetensi, terutama karena mereka perlu memahami
dan bekerja dengan orang dari budaya lain
• Pentingnya peran ini karena dia:
- membela keputusan pasar perusahaan
- Memenuhi permintaan anak perusahaan lokal
• Peran 'penafsir budaya'
- memberikan informasi tentang situasi nasional
- memahami tujuan dan nilai perusahaan
 MANAJER DAN STRATEGI
INTERNASIONAL
• Manajer internasional harus mendapatkan wawasan tentang:
- sikap mereka yang terlibat dalam situasi lintas budaya
- memodifikasi strategi manajemennya
• Itu berarti:
- Tidak memiliki strategi yang sama apapun situasinya
- Menerapkan keterampilan dalam satu konteks ke konteks
lainnya
 MENGEMBANGKAN STRATEGI UNTUK
PASAR GLOBAL
• Untuk mengembangkan strategi pasar global, perusahaan
beralih ke aliansi
• Keuntungan dari aliansi strategis (Pertama, mereka dapat
membantu mewujudkan peningkatan skala ekonomi dan
mengurangi biaya pemasaran. Selanjutnya, mereka dapat
menghasilkan akses ke yang barupasar, pengetahuan dan
teknologi)
• Proses penggabungan memiliki tiga tingkatan:
- strategis, organisasi, manusia
• Ada empat strategi merger:
- asimilasi, dekulturalisasi, pemisahan, integrasi
• Merger antar perusahaan dari budaya yang berbeda:
- Proses merger melibatkanmembuat keseluruhan yang koheren dari
subsistem organisasi masing-masing calon mitra
 MENGEMBANGKAN STRATEGI UNTUK
PASAR GLOBAL
 Jenis strategi merger yang digunakan bergantung pada:
 seberapa kuat pengaruh pembeli pada budaya perusahaan yang
diserap;
 sejauh mana perusahaan yang akan diserap terikat pada
budayanya sendiri.

Kompatibilitas antar budaya jarang diperhitungkan selama proses

penggabungansedang berjalan. Ketika kedua belah pihak sangat
tidak cocok - penemuan yang sering dibuat berbulan-
bulankemudian ketika orang benar-benar mulai bekerja bersama -
kejutannya bisa sangat besar.Jika terjadi merger antara dua
perusahaan nasional dapat menimbulkan culture shock saat itudua
tim harus bekerja sama,
 KEJUTAN BUDAYA

• Syok budaya mengacu pada pengalaman yang tidak

menyenangkan dengan budaya lain
• Manajer internasional mengalami kejutan budaya di tiga
tingkatan:
- Emosi
- Berpikir
- Keterampilan dan identitas sosial
• Fase culture shock merupakan bagian integral dari fase
adaptasi (Marx, 1999)
• Model Marx (slide berikutnya) diadaptasi dari seorang
antropolog Oberg (1960):
 PIRAMIDA KEJUTAN BUDAYA

 Gagasan tentang 'kejutan budaya' mengacu pada pengalaman

tidak menyenangkan yang bisa didapatsaat bersentuhan dengan
budaya lain. Marx (1999) telah mengembangkan model
untukmenggambarkan gagasan ini, yang diadaptasi dari
antropolog Oberg (1960)
 Bagi Marx, manajer internasional mengalami guncangan budaya
secara psikologis pada tiga tingkatan.Dia menggunakan apa
yang dia sebut sebagai 'segitiga kejutan budaya' untuk
menggambarkan level-level ini (Gambar 9.1).Marx (1999)
menegaskan fakta bahwa fase kejutan budaya merupakan
bagian integral darifase adaptasi dan dengan demikian,
seharusnya tidak memiliki konotasi negatif. Ini reaksi normal
orang-orang yang menghadapi hal-hal yang aneh, yang tidak
diketahui, yang asing, tetapi tidak indikasi kesuksesan
masa depan.
PIRAMIDA KEJUTAN BUDAYA
 CROSS CULTURAL ADAPTION

 Kim mengusulkan teori spektrum luas tentang adaptasi lintas budaya yang
terdiri dari pendekatan yang ada dan lima kunci penting dihilangkan dalam
literatur konseptual:
1. Tingkat makro dan mikro. (budaya,institusi dan komunitas etnis di negara
tuan rumah) versus (sejarah pribadi dan fitur batin individu).
2. Adaptasi jangka pendek dan jangka panjang.
3. Pembelajaran baru dan pertumbuhan psikologis. Ini dua aspek penting dari
adaptasiharus diambil bersama untuk interpretasi penuh dari pengalaman
individudi lingkungan yang tidak diketahui.
4. Proses adaptasi lintas budaya.
5. Kondisi adaptasi lintas budaya. Ide yang berbeda di balik 'asimilasi'
dan'Pluralisme' harus diintegrasikan ke dalam konsepsi pragmatis
adaptasi lintas budaya‘

 Namun, keberhasilan - atau sebaliknya - merger antar perusahaan di

internasionallevel tidak hanya bergantung pada manajer yang dipersiapkan
dengan baik untuk lintas budaya iniadaptasi dan yang memiliki keterampilan
interpersonal yang diperlukan. Sukses tergantung juga padamotif dan strategi
perusahaan yang ingin bekerja sama atau mengambil alihperusahaan lain
STRATEGI PERUSAHAAN INTERNASIONAL

• Penggabungan dua perusahaan mengandaikan:

- Perubahan budaya di organisasi baru (interaksi antar budaya
meningkat dan menimbulkan yang lain)

• Selain itu, antar perusahaan dari berbagai negara :

- kompleksitas pertukaran interaksi antar budaya meningkat
- masalah organisasi lainnya muncul karena
- perubahan budaya yang tak terelakkan yang terlibat
 STRATEGIS MASALAH BUDAYA?

• Apa alasan yang memaksa perusahaan untuk mencari

aliansi?
- Murni ekonomis (menurut protagonis)
- Peran apa yang dimainkan oleh elemen budaya?
• Faktor budaya muncul ketika merger dan akuisisi:
• Pierre (2001: 141),menekankan dalam merger dan akuisisi
membutuhkan 'adaptasi permanen dari manajer' karena
'lingkunganterus berubah dan para eksekutif internasional
terus menerus muncul "di bawahkonstruksi "melalui
pematangan profesional yang tidak pernah berakhir".
- tidak memenuhi ekspektasi strategis
- membutuhkan perubahan strategi
• Namun, budaya mungkin tidak secara eksplisit dirujuk (lihat
contoh slide berikutnya)
 CORUS (PERUSAHAAN BAJA INGGRIS-
BELANDA)
• Namun, budaya mungkin tidak secara eksplisit dirujuk ke:
• 'Dewan direksi perusahaan baja Inggris-Belanda Corus
menawarkan, dalam waktu singkat, posisi kepada direktur
Belanda. Hal ini dikemukakan oleh baron baja Rusia Alisher
Usmavov (pemegang saham di Corus, yang memiliki 12%
saham di perusahaan) dalam sebuah wawancara dengan
surat kabar keuangan Belanda FD. '
 PENGGABUNGAN DAN BUDAYA NASIONAL
• Unsur budaya dalam perusahaan dapat ditemukan di mana-mana
(Thévenet, 1999).
• Tidak satu pun perusahaan yang pernah menunjukkan dirinyatertarik
pada budaya itu sendiri, tetapi semua orang bekerja pada budaya
untuk menyelesaikan masalah: masalah strategi, merger, mobilisasi
staf, reorganisasi, bahkan komunikasi.
• Masalah budaya tidak semata-mata berkaitan dengan perbedaan
budaya nasional:
- Contoh: Trompenaars (2004) aliansi Sony / Philips. masalah yang muncul
kurang bisa dilakukandengan perbedaan budaya nasional dan lebih
berkaitan dengan orientasi pasar yang kuatSony menentang orientasi
teknis Philips
• Perhatian eksplisit pada budaya semakin besar ketika sebuah
perusahaanberoperasi lintas batas
• Perbedaan budaya lokal seringkali dianggap remeh
• Dalam banyak kasus, ada:
pengabaian konfrontasi budaya yang memicu resistensi/penolakan
terhadap perubahan apapun