Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

Edisi terbaru dan arsip teks lengkap jurnal ini tersedia di Emerald Insight di:
https://www.emerald.com/insight/0959-6119.htm

Manajer perhotelan sedang bergolak Keramahan

manajer
waktu: krisis COVID-19
Charalampos Giousmpasoglou dan Evangelia Marinakou
Departemen Orang dan Organisasi, Universitas Bournemouth,
Poole, Inggris, dan
1297
Anastasios Zopiatis Diterima 20 Juli 2020

Departemen Manajemen Hotel dan Pariwisata, Universitas Teknologi Siprus, Direvisi 28 September 2020
3 Desember 2020
Lemesos, Siprus 18 Januari 2021
Diterima 18 Januari 2021

Abstrak
Tujuan - Studi ini bertujuan untuk mengeksplorasi peran yang dimainkan General Manager (GM) dalam mengurangi dampak pandemi COVID-19
yang belum pernah terjadi sebelumnya.

Desain/metodologi/pendekatan - Wawancara terstruktur kualitatif yang dilakukan secara online dengan 50

GM perhotelan dari 45 negara digunakan untuk mengeksplorasi dampak pandemi terhadap industri ' norma-
norma operasional dan peran manajer baik dalam mengelola krisis maupun merencanakan kontinjensi untuk
pemulihan.
Temuan - NS fi temuan meningkatkan modal konseptual di negara berkembang ini fi lapangan dan memberikan
wawasan tentang bagaimana GM berperilaku selama krisis. Empat sub-tema terkait muncul dari analisis data, yaitu,
perencanaan kontinjensi dan manajemen krisis, ketahanan dan dampak pada peran GM, dampak pada hotel ' area
fungsional utama dan beberapa GM ' saran untuk masa depan perhotelan mewah.
Keterbatasan/implikasi penelitian - Studi ini menghasilkan data empiris yang menginformasikan perdebatan
kontemporer tentang manajemen krisis dan ketahanan dalam organisasi perhotelan pada perspektif operasional tingkat
mikro.
Implikasi praktis - Temuan menunjukkan bahwa, di saat ketidakpastian dan krisis, GM hotel mewah sangat penting dalam menghadapi
perubahan dan memimpin organisasi mereka menuju pemulihan. GM ' ketahanan dan peran serta kemampuan yang diperbarui memungkinkan
mereka untuk beradaptasi dengan cepat terhadap perubahan eksternal di lingkungan bisnis mereka.

Orisinalitas/nilai - Studi ini unik dalam hal skala dan kedalaman, karena memberikan wawasan yang berguna mengenai GM '
peran selama krisis yang belum pernah terjadi sebelumnya seperti COVID-19.

Kata kunci Manajemen krisis, Ketahanan, Hotel mewah, COVID-19, Manajer umum
Jenis kertas makalah penelitian

1. Perkenalan
Industri pariwisata, tidak dapat dipertahankan tanpa adanya elemen inti seperti keselamatan,
keamanan, stabilitas dan pergerakan bebas dan bergantung pada spesifikasi operasional. fi kota-
kota sektor perhotelan, rentan terhadap insiden ketidakstabilan ekonomi, politik dan sosial,
bencana alam dan pandemi (Israel dkk., 2011 ). Ketidakpastian dan volatilitas yang terkait dengan
insiden tersebut menimbulkan tantangan berat, baik di tingkat makro maupun mikro; pemangku
kepentingan harus siap untuk mengurangi dampak buruk dan memastikan kelangsungan hidup
industri ketika bencana terjadi. Insiden seperti krisis ekonomi, terorisme, kerusuhan politik,
bencana alam, perang dan pandemi telah menarik perhatian akademisi yang berfokus pada Jurnal Internasional
Perhotelan Kontemporer
pariwisata dan perhotelan, yang telah banyak menulis tentang tantangan yang muncul sebagai Pengelolaan
konsekuensinya, terutama dari perspektif tingkat makro di destinasi wisata (Zopiatis dkk., 2019 ). Jil. 33 No. 4, 2021
hal.1297-1318
Pengetahuan teoretis baru terutama berfokus pada pendekatan dan tindakan manajemen krisis © EmeraldPublishingLimited
0959-6119
holistik, seperti komunikasi, pemulihan citra, dan upaya pemulihan tingkat makro DOI 10.1108/IJCHM-07-2020-0741
IJCHM (Haywood, 2020 ), daripada mengontekstualisasikan faktor-faktor yang fl mempengaruhi tindakan

33,4 manajerial selama krisis atau manajer hotel ' perspektif dan kesiapan (Paraskevas dan Quek, 2019 ).
Paradigma ini seolah menjadi norma bagi industri pariwisata global hingga Desember 2019, ketika
dunia fi pertama kali mendengar tentang penyakit menular yang disebut COVID-19: yang paling
signifikan fi tidak dapat menjadi tantangan bagi pariwisata sejak akhir Perang Dunia Kedua. Sejak awal
tahun 2020, COVID-19 telah menyebar dengan kecepatan yang belum pernah terjadi sebelumnya,

1298 mengancam kesehatan dan kehidupan jutaan orang di seluruh dunia. Lockdown dan karantina wajib
telah diberlakukan di sebagian besar negara, melumpuhkan ekonomi global dan melumpuhkan industri
pariwisata, yang diperkirakan mengalami penurunan pendapatan sebesar 50%. (Baum dkk.,
2020 ). Maskapai penerbangan terpaksa menghentikan penerbangan mereka fl eet; bandara,
hotel, kasino, dan restoran ditutup; acara dan konferensi telah dibatalkan atau ditunda; dan
operator industri menghadapi kenyataan pahit berupa pemutusan hubungan kerja dan
kebangkrutan (Baum dan Hai, 2020 ; gossling dkk., 2020 ). Menggemakan hal di atas, Organisasi
untuk Kerjasama Ekonomi dan Pembangunan (OECD) melaporkan tingkat hunian hotel yang
sangat rendah (30% atau lebih rendah pada Mei 2020) dan bahkan penutupan di tingkat global,
sedangkan rantai besar telah melihat harga saham mereka jatuh (OECD, 2020 ). Terakhir, terkait
dengan dampak terhadap lapangan kerja, perkiraan Dewan Pariwisata Perjalanan Dunia
100,8 juta pekerjaan berisiko, sedangkan Sigala (2020) berpendapat bahwa 120 juta pekerjaan pariwisata bisa
hilang. Jelas bahwa krisis telah menciptakan masa depan yang sangat tidak pasti, memaksa industri untuk
menemukan kembali dirinya untuk bertahan hidup (Haywood, 2020 ).
Seperti yang diharapkan, pandemi ini telah menyebabkan lonjakan studi, sebagian besar bersifat
eksploratif, yang sejajar dengan krisis politik dan ekonomi. (Gursoy dan Chi, 2020 ). Namun demikian,
dan terlepas dari keunikan situasinya, sebagian besar studi ini mendukung paradigma penelitian tingkat
makro pra-COVID, dengan hanya sedikit yang mengeksplorasi cara perusahaan perhotelan dan manajer
di dalamnya, menangani krisis, terutama yang berkaitan untuk rencana manajemen, strategi dan
tindakan (Paraskevas dan Quek, 2019 ). Khususnya, sebagian besar studi tentang ketahanan berfokus
pada perspektif makro turbulensi pasar, dengan sedikit pertimbangan terhadap karyawan ' kemampuan
untuk merespon perubahan atau krisis. Kesenjangan konseptual ini didukung oleh banyak sarjana,
dengan Henderson dan Ng (2004) menunjukkan bahwa manajer akomodasi memiliki kemampuan
terbatas untuk menangani krisis, dan Okumus dkk. ( 2005)
mengkritik sektor ' praktek perencanaan krisis. Yang lain mengusulkan bahwa spesifikasi industri
fi c penelitian tentang manajemen krisis harus lebih interdisipliner (Haywood, 2020 ), dengan
Pennington-Gray (2018) mengadvokasi pemahaman yang lebih besar tentang hubungan antara
manajemen krisis, ketahanan dan keberlanjutan ( P. 138), sedangkan Jones dan Kenyamanan
(2020) menyarankan bahwa perencanaan kontinjensi tidak selalu terkait dengan keberlanjutan
dan menekankan pentingnya sinergi dan kemitraan aktif. Menambah wacana ini, Sigala (2020)
menyarankan bahwa situasi saat ini adalah waktu yang tepat untuk mempelajari manajemen krisis dan
ketahanan, terutama karena topik ini berfokus pada perubahan sikap manusia dan memelihara
kemampuan pemulihan.
Ulang fl Berdampak pada hal di atas, dan menanggapi seruan yang berkembang oleh banyak sarjana
(Baum dkk., 2020 ; Lai dan Wong, 2020 ), penelitian ini, fi pertama untuk menyelidiki pandemi di
tingkat mikro, berkontribusi pada bidang manajemen krisis, ketahanan dan peran manajerial
selama pandemi. Rekomendasi untuk pemangku kepentingan hotel mewah dibuat, khususnya fi
menyerukan bagaimana untuk tetap kompetitif melalui krisis tersebut.

2. Tinjauan Pustaka
2.1 Manajemen krisis
Dalam literatur bisnis kontemporer, krisis adalah gangguan yang secara fisik mempengaruhi sistem secara
keseluruhan dan mengancam asumsi dasarnya, perasaan subjektif dari dirinya, inti eksistensialnya
(Pauchant dan Mitroff, 1992 , P. 15). Setiap peristiwa besar yang dapat menyebabkan efek negatif yang Keramahan
mengancam kelangsungan hidup organisasi, perusahaan atau industri dan ditandai dengan ambiguitas
manajer
penyebab, oleh karena itu, dapat ditentukan. fi dianggap sebagai krisis (Paraskevas dan Quek, 2019 ).
Studi awal memberikan klasifikasi luas fi kation krisis atas mengusulkan model aktual untuk mengelola
kemungkinan tersebut; saran cenderung reaktif, intuitif, dan berdasarkan pengalaman sebelumnya (
Paraskeva dan Quek, 2019 , P. 420). Banyak ulama (Crandall dkk., 2010 ; Ritchie, 2009 ) mengusulkan
bahwa untuk memahami dan
mengelola krisis, itu adalah fi pertama-tama penting untuk menganalisis berbagai tahap respons yang terlibat. Ritchie
1299
(2004) mengusulkan tiga tahap yang berbeda, yaitu, perencanaan pra-krisis proaktif, implementasi
strategi dan evaluasi dan umpan balik. Berdasarkan Ritchie ' s tiga tahap, Wang dan Ritchie
(2012) mengacu pada tindakan seperti perencanaan dan pengembangan yang diambil sebelum krisis, Chen dkk.
(2019) menyelidiki bagaimana menerapkan rencana manajemen krisis selama dan setelah krisis dan Cakar
(2018) identitas fi Merupakan tahap respons dan pemulihan di mana tindakan yang diambil oleh organisasi
untuk meminimalkan efek negatif dievaluasi. Dari perspektif yang berbeda, para ahli juga menyarankan bahwa
krisis dapat dilihat sebagai peluang untuk inovasi (Wang dan Ritchie, 2012 ); beberapa telah mengusulkan untuk
meninjau bauran pemasaran atau segmen pasar, menggunakan media sosial, perampingan, penyederhanaan
proses, rede fi ning kebutuhan tenaga kerja dan keterampilan dan pelatihan ulang karyawan
(Lai dan Wong, 2020 ; Pappas, 2018 ).
Seperti disebutkan sebelumnya, studi tentang manajemen krisis fokus pada perspektif tingkat makro
dengan hanya sedikit yang mengeksplorasi peran manajer hotel di tingkat mikro. (Israel dkk., 2011 ).
Dalam kompilasi mereka tentang manajemen krisis, praktik yang baik, Israel dan Reichel (2003)
manajer yang dievaluasi ' tindakan selama atau setelah krisis, sedangkan Okumus dan Karamustafa
(2005) usulan tindakan terkait pemasaran, pemeliharaan infrastruktur, sumber daya manusia dan
bantuan pemerintah. Israel dkk. ( 2011) memeriksa manajemen krisis di sektor hotel mewah India
yang berfokus pada tindakan manajerial dan menyimpulkan bahwa ada kesenjangan antara
pentingnya manajer menetapkan untuk praktek dan pelaksanaan praktek-praktek ini ( P. 373).
Berdasarkan hal di atas, sumber daya manusia suatu organisasi merupakan elemen penting dari
manajemen krisis.

2.2 Ketahanan
Ketahanan adalah de fi sebagai sistem ' kapasitas untuk menyerap gangguan dan mengatur ulang
sehingga pada dasarnya mempertahankan fungsi, struktur, identitas, dan umpan balik yang sama (
Paraskeva dan Quek, 2019 , P. 421). cokelat dkk. ( 2018) memberikan kejelasan konseptual dengan
menyarankan bahwa ketahanan adalah tentang beradaptasi dengan perubahan dan berkembang fl
solusi yang fleksibel dan inovatif. Model ketahanan organisasi mempertimbangkan kemampuan untuk
mengelola kelemahan dan ancaman melalui perencanaan dan beradaptasi dengan situasi yang muncul.
Berdasarkan Prayag (2018) , resiliensi terkait dengan perubahan luar biasa dan inkremental, sedangkan
manajemen krisis terkait dengan perubahan yang terjadi karena keadaan luar biasa. Indikator
ketahanan utama meliputi elemen pembelajaran, identifikasi risiko fi kation, penilaian kerentanan, sikap
proaktif, strategi perencanaan dan prioritas pemulihan ( Paraskeva dan Quek, 2019 , P. 421). Di sektor
perhotelan, ketahanan ditentukan fi sebagai:

[. . .]kondisi dinamis yang menggambarkan kapasitas sebuah hotel, bersama dengan pemangku kepentingannya (sta ,
tamu, masyarakat setempat), untuk menilai, berinovasi, beradaptasi, dan mengatasi kemungkinan
gangguan yang dipicu oleh bencana ( cokelat dkk., 2018 , P. 69).

Studi ketahanan dalam pariwisata sebagian besar berfokus pada perspektif keberlanjutan atau ekologi
(Pennington-Gray, 2018 ) dalam kaitannya dengan krisis politik dan ekonomi (Cellini dan Cuccia, 2015 ) atau
terorisme (Liu dan Pratt, 2017 ), dengan sebagian besar upaya tanggapan dan pemulihan meninjau
(Paraskevas dan Quek, 2019 ), sedangkan, dalam perhotelan, studi semacam itu terutama mengacu pada perusahaan
IJCHM keberlanjutan dan tanggung jawab sosial perusahaan (CSR) (Ertuna dkk., 2019 ). Berdasarkan
33,4 Prayag (2018) , hubungan antara ketahanan dan manajemen krisis sampai saat ini telah diabaikan
oleh para sarjana pariwisata. Penulis yang sama menyarankan bahwa sifat dan keistimewaan
pariwisata telah menciptakan kebutuhan untuk menyelidiki ketahanan dengan penekanan pada
efektivitas pengembangan manajerial dan manajer. ' kesiapan menghadapi krisis.
Ketahanan didasarkan pada kapasitas individu untuk menghadapi perubahan yang tiba-tiba dan

1300 tidak terduga ( Sheppard dan Williams, 2016 , P. 20). Individu menunjukkan ketahanan ketika mereka
didukung oleh kapasitas dan kesiapan organisasi mereka untuk berubah, serta praktik manajemen
sumber daya manusia (SDM) yang optimal dan berpusat pada karyawan (Filimonau dkk.,
2020 ). Pengalaman yang diperoleh dari menangani berbagai krisis dapat meningkatkan manajer perhotelan '
kemampuan untuk beradaptasi dengan perubahan dan memecahkan gangguan (Senbeto dan Hon, 2020 ). Berdasarkan
cokelat dkk. ( 2018) , ketahanan membutuhkan pembelajaran yang berkelanjutan, fl fleksibilitas, adaptasi dan
evaluasi, serta sumber daya organisasi yang memadai, terutama yang berkaitan dengan pelatihan
(Filimonau dkk., 2020 ); yang lain menyoroti perlunya kepemimpinan proaktif yang mempromosikan keamanan
hotel dan karyawan serta memastikan layanan yang luar biasa (Wang dan Ritchie, 2010 ; Zhang
dkk., 2020 ). Tidak dapat disangkal, modal manusia, de fi ned sebagai orang ' pengetahuan, keterampilan yang dipelajari dan melekat
serta kesehatan fisik dan mental memainkan peran penting fi tidak dapat berperan dalam manajemen krisis.

2.3 Peran manajerial, manajemen krisis dan ketahanan

Mintzberg ' s (1973) karya mani namun kontroversial mengusulkan 10 peran manajemen, yang
meliputi elemen interpersonal, informasi dan keputusan. Penalaran konseptualnya, diuraikan
dalam karya selanjutnya (Mintzberg, 1994) ), apakah itu individu ' Perannya dipengaruhi oleh
sejarah, nilai, pengetahuan dan pengalaman pribadi mereka, serta model mental mereka dalam
menafsirkan dunia; dengan demikian, ia mengusulkan kerangka kerja dengan tiga spesifikasi fi c
komponen yaitu, tujuan, perspektif dan posisi. Modelnya dikritik (Fondas dan Stewart, 1994 )
karena mengabaikan dampak individu ' konteks sosial budaya, yang mungkin di fl dipengaruhi
oleh peristiwa yang berbeda yaitu krisis.
Literatur menunjukkan bahwa meskipun berurusan dengan perubahan konstan melekat pada peran
manajerial, tidak ada kerangka kerja yang jelas dan koheren (Cortada, 2009 ) dalam kaitannya dengan
manajemen krisis manajerial dan ketahanan (Giousmpasoglou, 2019 ). Studi mengusulkan peran dan
keterampilan yang berbeda untuk Manajer Umum (GM) hotel, yang fl dipengaruhi oleh konteks dan lingkungan
misalnya keterampilan operasional, keterampilan manajerial dan kepemimpinan, keterampilan manusia, serta,
kemampuan dalam teknologi informasi, fi manajemen keuangan dan pemasaran. Studi lain menyebutkan
perlunya GM untuk mahir dalam strategi dan HRM, keseimbangan kehidupan kerja (Deery dan Jago, 2015 ),
penanganan pelanggan dan jaringan; semua menunjukkan bahwa peran manajerial dalam perhotelan bervariasi
dan manajer harus menyesuaikan peran kerja mereka dengan keadaan mereka sendiri. Kami mencatat bahwa
peran ini kembali fl dll yang disarankan oleh Okumus dan Karamustafa (2005) sangat penting dalam
menghadapi situasi krisis. Menggemakan sentimen ini, Jones dan Kenyamanan (2020) baru-baru ini
menyarankan bahwa manajer harus dapat merancang dan mengimplementasikan strategi - di luar model bisnis
tradisional - untuk memastikan transisi dan keberlanjutan operasional. Selanjutnya, HRM strategis
mengharuskan GM untuk menunjukkan manajemen bakat yang canggih dan terintegrasi, yang harus mencakup
perspektif multi-budaya, fokus pada penanganan orang, pro teknologi. fi keterampilan ciency dan
kepemimpinan (Marinakou dan Giousmpasoglou, 2019 ). Manajer ' Peran dan hubungannya dengan efektivitas
dan kinerja manajerial adalah fokus dari minat penelitian yang cukup besar di bidang perhotelan
(Giousmpasoglou, 2019 ). Manajer perhotelan perlu mengantisipasi, diperlengkapi dengan baik, dan mampu
mempersiapkan tim mereka untuk menghadapi potensi krisis melalui pemetaan potensi ancaman, risiko, dan
kerentanan, serta pelatihan untuk mencegah dan meminimalkan kerusakan. (Chen dkk., 2019 ). Seperti yang
dicatat oleh Pappas (2018) , ini adalah proses kompleks yang membutuhkan keputusan untuk dibuat di berbagai
bidang, misalnya operasi,
pemasaran, kebijakan penetapan harga, dll. Manajemen krisis dan pembangunan ketahanan Keramahan
memerlukan penerapan keahlian manajerial (Cokelat dkk., 2018 ) secara keseluruhan, tetapi di atas
manajer
semua itu, mereka membutuhkan kemauan dan tekad para manajer untuk menangani krisis itu sendiri.
Sikap proaktif seperti itu dalam menangani krisis dan mengelola staf lebih mungkin terlihat, menurut
Filimonau dkk. ( 2020) , jika manajernya adalah fi pertama-tama pastikan pekerjaan mereka sendiri aman.
Penelitian menunjukkan bahwa perencanaan bencana adalah fungsi inti dari manajer hotel (Wang
dan Ritchie, 2012 ). Dalam sebuah studi tentang manajer akomodasi di Australia, Ritchie dkk. ( 2011)
menemukan bahwa 75% peserta telah mengikuti pelatihan perencanaan bencana. Dalam penelitian ini,
1301
manajer dan karyawan hotel dikon fi pengetahuan dan keterampilan manajemen bencana mereka,
mengikuti pendekatan pelatihan proaktif, yang menjelaskan fi ed dan mengurangi kesenjangan peran
potensial selama krisis. Manajer harus melakukan peran yang berbeda yang bertujuan untuk
mengurangi dampak krisis, meminimalkan efek buruk dan mengarahkan organisasi melalui fase pra dan
pasca krisis. (Wang dan Ritchie, 2012 ). Terkait dengan pandemi COVID-19, Sigala
(2020) menyoroti pentingnya kolaborasi yang kuat dengan sistem eksternal; manajer hotel
karena itu harus, mengadopsi tindakan kolaboratif dan bricolage sosial.
Mintzberg (1994) percaya adalah mungkin bagi manajer untuk mengantisipasi hal yang tidak terduga
jika mereka memperhatikan sinyal dari lingkungan. Manajer yang mendukung super fi sial itu tidak bisa
terjadi pada kita mentalitas, di sisi lain, gagal untuk mengakui organisasi mereka ' kerentanan terhadap
krisis dan eksternalitas negatif yang diakibatkannya. Rousaki dan Alcott (2007)
menyarankan bahwa jika manajer percaya bahwa mereka tidak akan gagal, mereka mengurangi daya tanggap dan
kesiapan mereka terhadap krisis.
Menggaungkan hal di atas, dalam sebuah studi tentang sektor akomodasi di Australia, Rousaki dan
Alcott (2007) identitas fi ed tiga faktor yang menentukan fi bukan individu ' s perilaku perencanaan krisis,
yaitu, sikap, norma subjektif dan pengalaman krisis masa lalu. Sepanjang garis yang sama,
Bharwani dan Talib (2017) menambah kecerdasan emosional dan budaya, serta keterampilan
interpersonal, sedangkan Racherla dan Hu (2009) menekankan kesiapsiagaan krisis yang didukung oleh
pengetahuan kolaboratif. Lebih-lebih lagi, Membual dkk. ( 2014) dan Rousaki dan Alcott (2007)
mengusulkan bahwa manajer perhotelan harus menunjukkan regulasi emosional - kemampuan untuk
membuat keputusan yang baik dalam situasi stres - untuk mengontrol perilaku mereka sendiri, serta fi
mengelola tim mereka dengan baik ' emosi. Penulis yang sama mencatat bahwa emosi positif berguna
dalam mencapai ketahanan dengan memiliki keyakinan untuk mengatasi badai, menangani kecemasan
dan mentolerir frustrasi ( Membual dkk., 2014 , P. 154). Oleh karena itu, bijaksana untuk memeriksa
faktor psikologis individu dalam perencanaan krisis, seperti: pengalaman, nilai dan keyakinan, pesan,
atribut pribadi, norma sosial dan budaya, sikap dan persepsi ( Wang dan Ritchie, 2012 , P. 1059).

GM harus menunjukkan kemampuan psikologis dan pengambilan keputusan agar siap

menghadapi stres dan krisis. Berdasarkan Rousaki dan Alcott (2007 , P. 30), semakin organisasi
tidak terbiasa dengan acara tersebut, semakin besar kebutuhan untuk adaptasi dan perubahan
untuk mengatasi acara tersebut. Studi mengusulkan bahwa organisasi ' s ukuran dan jenis
mungkin di fl mempengaruhi manajemen krisis dan peran manajerial (Gursoy dan Chi, 2020 ;
Rousaki dan Alcott, 2007 ). Besar fi Perusahaan biasanya memiliki struktur multidivisi dan menunjukkan sinergi
dalam koordinasi strategis, yang juga menyiratkan kesiapan yang lebih besar dan/atau sistem dan keterampilan
manajemen krisis. Sebagai contoh, Filimonau dkk. ( 2020) mengusulkan bahwa hotel yang lebih besar (misalnya
jaringan internasional fi perusahaan yang berafiliasi) menunjukkan tingkat ketahanan organisasi yang lebih
tinggi dan memiliki potensi yang lebih tinggi untuk bertahan dari krisis karena mereka cenderung memiliki lebih
banyak modal dan lebih terstruktur. Di sisi lain, perusahaan kecil (UKM), mungkin memiliki koordinasi
perusahaan yang lebih mendasar (Telur, 2020 ) dengan manajemen krisis sebagai bagian dari GM ' peran. Di sini,
kita cenderung melihat GM mengadopsi pendekatan HRM yang lebih manusiawi, yang berkontribusi pada
pemberdayaan karyawan dan meningkatkan komitmen organisasi pada saat-saat sulit.
IJCHM krisis (Filimonau dkk., 2020 ). Dalam penelitian ini, kami menyelidiki baik independen dan berantai fi

33,4 properti mewah yang berafiliasi, yang mungkin menunjukkan perbedaan antara keputusan yang dibuat
di tingkat perusahaan dengan yang diambil di tingkat hotel. Namun demikian, kami mencatat bahwa itu
di luar cakupan studi ini untuk mengeksplorasi perbedaan di tingkat kepemilikan perusahaan, rantai
dan/atau lokal.

1302 3. Metodologi penelitian

3.1 Pengumpulan data
Penelitian ini berfokus pada hotel mewah GM ' s peran dalam manajemen krisis dan ketahanan
selama pandemi COVID-19. Para penulis memilih pendekatan induktif kualitatif untuk menangkap
peserta ' pengalaman dan memprovokasi re . mendalam fl tentang peran mereka selama masa
krisis. Desain penelitian difokuskan pada pengumpulan data melalui pertanyaan wawancara
untuk memahami fenomena yang dihadapi (Morse dan Richards, 2002). ). Secara total, 50
wawancara terstruktur dilakukan dengan peserta dari seluruh dunia. Karena penutupan paksa
sektor akomodasi, wawancara kualitatif dianggap sebagai cara yang paling tepat dan praktis
untuk melakukan penyelidikan ini. Pertanyaan penelitian dirumuskan melalui tinjauan literatur
yang luas (Patton, 2015 ), dan dari diskusi informal dengan GM hotel mewah yang
berpengalaman; desain wawancara online asinkron muncul sebagai format yang paling tepat.

Tantangan utama dari pendekatan ini adalah untuk mengeluarkan data berharga dari peserta
dengan tingkat kemauan dan kenyamanan yang berbeda mengenai berbagi informasi. Protokol
wawancara memastikan bahwa pertanyaan wawancara selaras dengan pertanyaan penelitian, sebelum
melakukan percakapan berbasis inkuiri dengan para peserta (Patton, 2015 ). Umpan balik diberikan oleh
anggota tim peneliti ketiga pada protokol untuk memastikan keandalan, dan fi akhirnya, instrumen
diujicobakan dengan dua GM untuk memastikan bahwa urutan pertanyaan berhasil untuk penelitian
(Meriam, 2009 ). Para peneliti ' niatnya adalah untuk mendekati GM atau eksekutif yang bekerja hanya di
perusahaan perhotelan mewah, yaitu merek kelas atas, rantai mewah utama, dan properti eksklusif
berukuran kecil atau menengah. Sektor ini dianggap sesuai untuk penelitian kami karena, seperti yang
disarankan oleh Sharma (2016) , organisasi kecil mungkin tidak memiliki kebijakan manajemen krisis
karena sumber daya mereka yang terbatas. Contoh praktis, dibuat dari penulis utama ' Jaringan luas
LinkedIn yang terdiri dari 185 GM dari 50 negara, telah digunakan. Mengingat sifat kualitatif penelitian,
ukuran sampel 50 ( n= 50) dianggap memadai (Ritchie dkk., 2011 ) untuk menyediakan data yang kaya.
Bryman (2008) mengusulkan bahwa hanya 20 wawancara mungkin cukup, namun pengumpulan data
berlanjut sampai penulis mengamati kejenuhan dalam tanggapan (Fontaine dkk., 2013 ).

Kriteria inklusi dan eksklusi digunakan untuk memastikan kekayaan data. Desain wawancara fi pertama
berfokus pada pengumpulan data demografi dan pekerjaan, termasuk orang yang diwawancarai '
jenis kelamin, usia, pengalaman bertahun-tahun sebagai GM, lokasi hotel (negara) dan jenis bisnis
tempat mereka bekerja saat ini. Selanjutnya, enam pertanyaan terbuka, berdasarkan literatur dan
diskusi dengan GM, mendorong orang yang diwawancarai untuk berbagi pandangan mereka dan
memberikan informasi mengenai peran mereka selama pandemi, dengan penekanan khusus pada area
operasional utama (yaitu manajemen sumber daya, penjualan, dan layanan pelanggan). Peserta
penelitian juga diminta untuk re fl dll tentang krisis dan memberikan pemikiran mereka tentang era
pasca-COVID dari sektor perhotelan mewah.
Peserta potensial didekati, seperti yang disebutkan, di LinkedIn melalui pesan yang dipersonalisasi,
yang mencakup garis besar penelitian, informasi tentang persetujuan mereka untuk berpartisipasi dan
tautan ke pertanyaan wawancara. Survei Online (sebelumnya survei online Bristol) adalah platform yang
digunakan; akses diberikan melalui penulis utama ' universitas. A
pengingat dikirim ke semua calon peserta dalam seminggu setelah pesan asli. Keramahan
Pengumpulan data berlangsung antara 25 Mei hingga 10 Juni 2020. manajer
3.2 Analisis data
Pendekatan eksplorasi melalui analisis konten diadopsi untuk memperluas pemahaman konseptual
kami tentang manajemen krisis, ketahanan, dan peran GM di sektor hotel mewah. Wawancara dianalisis
dengan maksud dan struktur yang jelas, karena tujuan utamanya adalah untuk menjelaskan penelitian
1303
secara menyeluruh (Kvale dan Brinkman, 2009 ), dan memperoleh pemahaman yang lebih baik tentang
fenomena dalam konteks yang belum pernah dipelajari sebelumnya.
Empat tahap (Braun dan Clarke, 2006 ) digunakan untuk mengidentifikasi tema atau isu utama yang
membantu dalam memahami GM ' peran dalam kaitannya dengan manajemen krisis. Wawancara
ditranskrip, dan, melalui pembacaan berulang, gagasan awal dicatat. Pengkodean kemudian
dilakukan, menempatkan ide-ide awal ini ke dalam sub-tema, diinformasikan oleh diskusi GM,
literatur dan tujuan penelitian ini. Setiap subtema ditinjau dari segi relevansinya dengan
manajemen krisis dan ketahanan. Empat subtema muncul, yaitu: perencanaan kontinjensi dan
manajemen krisis, GM ' ketahanan dan dampak pada peran GM, dampak pada hotel ' area
fungsional utama dan GM ' prediksi untuk perhotelan mewah.
Analisis data kualitatif eksploratif mengikuti cara yang sistematis untuk menganalisis data untuk
digeneralisasikan. Metode ini memiliki beberapa tingkat subjektivitas, yang dapat mempengaruhi
validitas dan reliabilitas, namun kami menggunakan proses sistematis analisis data dan pengkodean
untuk fi rm kepercayaan dari fi temuan. Para peneliti ' keterampilan dan penilaian dianggap memadai
untuk memastikan keandalan (Hall dan Valentin, 2005 ). Untuk memastikan validitas dan reliabilitas, jejak
audit dan proses audit digunakan seperti yang diusulkan oleh: Bengtsson (2016) . Dua penulis
melakukan analisis secara terpisah dan setelah mendiskusikan hasilnya, diperoleh konsensus. Prosesnya
dimulai dengan dekontekstualisasi, karena kedua penulis menjadi akrab dengan data sebelum
membaginya menjadi unit yang lebih kecil. Setiap unit diberi label dengan kode (open coding) dan
didaftar untuk meminimalkan perubahan kognitif selama proses berlangsung. Selanjutnya,
rekontekstualisasi terjadi, dengan peneliti memeriksa kembali konten dan menyoroti tema-tema kunci.
Setiap area yang tidak disorot diperiksa mengikuti tinjauan literatur mendalam yang telah terjadi setelah
pengumpulan data, untuk mencegah bias yang dimaksudkan dan gagasan yang dirasakan
(Vaismoradi dkk., 2016 ). Pada langkah ketiga, tema dan kategori diidentifikasi fi ed
dan peneliti membersihkan duplikat. Akhirnya, analisis kompilasi ditulis.

4. Temuan dan diskusi

4.1 Pro peserta fi sedikit
Untuk menyederhanakan proses pengkodean untuk analisis data, setiap peserta diberi nomor, P1
hingga P50 yang sesuai dengan nomor respons yang unik. Sebagian besar responden adalah laki-
laki (94%), berusia antara 45 dan 55 (58%). Kurangnya perwakilan GM wanita diperkirakan karena
proporsi wanita yang memegang posisi manajemen senior di industri perhotelan relatif rendah.
(Marinakou, 2014 ). Mayoritas responden (60%) melaporkan lebih dari 10 tahun ' pengalaman
sebagai GM di hotel mewah. Dalam hal jenis bisnis (status kepemilikan), sebagian besar hotel
(60%) milik jaringan multinasional, sisanya jaringan hotel nasional atau lokal (18%) atau dimiliki
secara independen (22%). Tabel 1 , di bawah ini, memberikan gambaran umum tentang GMpro fi
les:

4.2 Kunci fi temuan dan diskusi

Kunci fi Temuan sesuai dengan tujuan penelitian dan ditetapkan dalam konteks
COVID-19 ' s gaung di sektor hotel mewah di seluruh dunia.
IJCHM
Lokasi hotel Usia Tahun pelayanan sebagai GM Jenis bisnis
33,4
Pengkodean Jenis kelamin

P1 Anguila Pria 35 - 45 10 - 20 tahun Jaringan hotel internasional

P2 Aljazair Pria 44 - 55 9 - 20 tahun Jaringan hotel internasional
P3 Argentina Pria 45 - 55 10 - 20 tahun Jaringan hotel nasional
P4 Australia Pria 35 - 45 5 - 10 tahun Jaringan hotel nasional
P5 Bahama Pria 10 - 20 tahun Mandiri
1304
Lebih dari 55

P6 Bahrain Pria 45 - 55 5 - 10 tahun Jaringan hotel internasional

P7 Bahrain Pria 45 - 55 Lebih dari 20 tahun Jaringan hotel internasional
P8 Belgium Pria Lebih dari 55 Lebih dari 20 tahun Jaringan hotel internasional
P9 Belgium Pria 45 - 55 10 - 20 tahun Independen
P10 Brazil Pria 45 - 55 Lebih dari 20 tahun 5 Mandiri
P11 Bulgaria Pria 35 - 45 - 10 tahun Jaringan hotel internasional
P12 Kanada Pria Lebih dari 55 Lebih dari 20 tahun Jaringan hotel internasional
P13 Tanjung Verde Pria 45 - 55 10 - 20 tahun Jaringan hotel internasional
P14 Cina Pria Lebih dari 55 10 - 20 tahun Jaringan hotel internasional
P15 Kroasia Pria 35 - 45 5 - 10 tahun Independen
P16 Kroasia Pria 45 - 55 10 - 20 tahun Jaringan hotel internasional
P17 Siprus Pria 45 - 55 5 - 10 tahun Jaringan hotel internasional
P18 Mesir Pria 45 - 55 10 - 20 tahun Jaringan hotel internasional
P19 Georgia Pria 45 - 55 10 - 20 tahun Jaringan hotel internasional
P20 Jerman Pria 45 - 55 10 - 20 tahun Jaringan hotel internasional
P21 Yunani Perempuan 45 - 55 5 - 10 tahun Jaringan hotel nasional
P22 India Pria 25 - 35 Kurang dari 5 tahun 5 Jaringan hotel lokal
P23 Indonesia Pria 45 - 55 - 10 tahun Jaringan hotel internasional
P24 Italia Pria 45 - 55 10 - 20 tahun Jaringan hotel internasional
P25 Jepang Pria 45 - 55 5 - 10 tahun Jaringan hotel internasional
P26 Yordania Pria Lebih dari 55 Kurang dari 5 tahun 5 Jaringan hotel lokal
P27 Latvia Pria 45 - 55 - 10 tahun Jaringan hotel internasional
P28 Maladewa Pria 35 - 45 Kurang dari 5 tahun 5 Jaringan hotel internasional
P29 Malta Pria 45 - 55 - 10 tahun Independen
P30 Mauritius Pria 35 - 45 Kurang dari 5 tahun Jaringan hotel internasional
P31 Meksiko Pria 25 - 35 Kurang dari 5 tahun 5 Jaringan hotel internasional
P32 Namibia Perempuan 35 - 45 - 10 tahun Independen
P33 Nigeria Pria 45 - 55 10 - 20 tahun Mandiri
P34 Oman Pria 45 - 55 Lebih dari 20 tahun Jaringan hotel internasional
P35 Oman Pria 45 - 55 10 - 20 tahun Independen
P36 Filipina Pria 45 - 55 Kurang dari 5 tahun 5 Jaringan hotel internasional
P37 Portugal Pria 45 - 55 - 10 tahun Jaringan hotel lokal
P38 Qatar Pria Lebih dari 55 Lebih dari 20 tahun Jaringan hotel internasional
P39 Arab Saudi Pria Lebih dari 55 10 - 20 tahun Jaringan hotel nasional
P40 Afrika Selatan Pria 35 - 45 10 - 20 tahun Mandiri
P41 Spanyol Pria 35 - 45 5 - 10 tahun Jaringan hotel internasional
P42 Swiss Pria 45 - 55 Lebih dari 20 tahun Independen
P43 Swiss Pria 45 - 55 10 - 20 tahun Mandiri
P44 Turki Pria 45 - 55 5 - 10 tahun Jaringan hotel internasional
P45 UEA Perempuan 45 - 55 10 - 20 tahun Jaringan hotel nasional
P46 Inggris Pria 45 - 55 Lebih dari 20 tahun Jaringan hotel nasional
P47 Inggris Pria 35 - 45 10 - 20 tahun Mandiri
Tabel 1. P48 Amerika Serikat Pria 45 - 55 10 - 20 tahun Jaringan hotel internasional
GM peserta P49 Vietnam Pria Lebih dari 55 5 - 10 tahun Jaringan hotel internasional
pro fi sedikit P50 Afrika Barat Pria Lebih dari 55 Lebih dari 20 tahun Jaringan hotel internasional
4.2.1 Perencanaan kontinjensi dan manajemen krisis. Sementara praktik industri cenderung Keramahan
memerlukan beberapa bentuk perencanaan kontinjensi dan manajemen krisis, sejumlah kecil
manajer
responden menyatakan sebaliknya dalam pengalaman mereka sendiri. Tujuh GM (P15, P22, P26, P32,
P40, P45 dan P48) melaporkan bahwa mereka tidak memiliki sistem manajemen krisis atau perencanaan
kontinjensi. Khususnya, dua GM (P14 dan P19) melaporkan bahwa mereka memiliki sistem yang relevan
dan rencana terperinci karena pengalaman sebelumnya dengan pandemi lain (yaitu sindrom
pernapasan akut parah (SARS)):
1305
Karena saya memiliki pengalaman pribadi dalam menangani SARS pada tahun 2003, kami memulai rencana krisis proaktif kami
sangat awal sebelum pemilik, markas besar dan bahkan pemerintah mulai terlibat di level kami. Pedoman yang relevan
kemudian diberikan tetapi dengan cara yang kurang terorganisir dan terstruktur. (P14)

Mayoritas GM yang bekerja untuk jaringan hotel internasional melaporkan memiliki pendekatan
sistematis terhadap manajemen krisis, seperti: pedoman yang ditetapkan oleh perusahaan fi ce
(P28). Tampaknya jaringan hotel internasional karena organisasi, fungsi internal dan operasinya,
umumnya diperlengkapi untuk menghadapi kemungkinan seperti itu, yang penting karena
pengalaman masa lalu dengan krisis memiliki korelasi positif dengan kesiapan krisis.
(Filimonau dkk., 2020 ; Rousaki dan Alcott, 2007 ). Rencana yang ada tidak selalu
dirancang untuk mengatasi besarnya COVID-19 ( P34), tapi ini tidak menghalangi GM '
kemauan, terlepas dari jenis dan ukuran organisasi, untuk menanggapi krisis. Mereka mengakui
perlunya mengambil tindakan lebih lanjut karena kurangnya spesifik COVID-19 fi prosedur: kita
belajar, beradaptasi, menerapkan dan meninjau cara-cara baru setiap hari ( P4). Menanggapi
urgensi ini selama masa krisis, perusahaan mengembangkan protokol dan prosedur operasi
standar (P17) baru, dan standar kebersihan baru (P38) untuk menciptakan lingkungan yang aman
bagi karyawan dan tamu hotel (P25). Sebagian besar responden merasa bahwa organisasi
mereka merespons pandemi dengan cepat, dan bahwa mereka memiliki akses ke sumber daya
dan rencana manajemen krisis yang memadai sudah ada. Program pelatihan baru yang dibuat
khusus untuk staf, termasuk GM, telah menjadi kunci untuk implementasi rencana manajemen
krisis. Dukungan dan bimbingan dari perusahaan fi ces dalam hal pelatihan dan sumber daya
dianggap penting dalam melaksanakan perencanaan kontinjensi. Proses dan prosedur juga
diperbarui secara berkala oleh kepala fi sebagai bagian dari strategi manajemen krisis mereka.
Menariknya, GM ' kesiapan itu terlihat dari kontribusi mereka terhadap persyaratan baru yang
dinegosiasikan dengan perusahaan asuransi. Para GM sangat waspada terhadap perusahaan asuransi
yang menggunakan posisi rentan pandemi yang menempatkan hotel sebagai peluang bisnis:

Polis asuransi yang diadopsi di seluruh dunia tidak memiliki ketentuan untuk pandemi seperti COVID-19!
Mereka mengklaim pandemi tidak datang di bawah de fi pengertian dari ' force majeure ' ( keadaan yang
tidak terduga) ketika hotel seperti milik saya mulai mengklaim asuransi di bawah klausul gangguan bisnis
[. . .] Perusahaan asuransi kini hadir kembali dengan o ff ers untuk memasukkan pandemi di bawah klausul
force majeure untuk gangguan bisnis. Tapi pengurangannya sangat besar! (P1)

Mendorong kembali terhadap perusahaan asuransi hanyalah salah satu cara GM ' tanggapan kembali fl terpengaruh
secara keseluruhan fi pertahanan dan kesiapsiagaan terhadap krisis yang ada, topik yang dibahas lebih lanjut di bagian
berikut di bawah ketahanan:

Industri pariwisata selalu dan harus terus sangat responsif terhadap krisis dan ketidakpastian, tidak
peduli bagaimana hal itu terjadi: hilangnya hunian secara tiba-tiba, bencana alam (gempa bumi,
angin topan, tornado, dll.), atau serangan teroris. (P31)

4.2.2 Ketahanan Manajer Umum. GM ' ketahanan terlihat jelas di seluruh tanggapan. Terlepas
dari tingkat ketidakpastian yang tinggi dan lingkungan bisnis yang bergejolak, lebih dari separuh
GM tampak bingung fi penyok dan siap menghadapi konsekuensi pandemi, menunjukkan tingkat
ketahanan yang tinggi. Manajer yang tangguh harus mampu mempertahankan dan
IJCHM mengelola sumber daya manusia untuk kembali ke proses bisnis dan meningkatkan serta memelihara

33,4 ketahanan organisasi (Cokelat dkk., 2018 ). GM dalam penelitian ini beroperasi sebagai agen perubahan
menunjukkan kesiapan menghadapi krisis karena pengalaman, pengetahuan, keterampilan dan kompetensi
masa lalu. Mereka memiliki pengetahuan tentang sumber daya dan informasi yang tersedia dari organisasi
mereka, oleh karena itu menunjukkan pemikiran yang jernih dan sumber daya yang disalurkan dengan lancar.
Misalnya, rencana operasional baru dipandang sebagai peluang untuk meningkatkan pengalaman

1306 keramahtamahan bagi pelanggan, dan, dengan demikian, tetap kompetitif di pasar yang sangat menuntut dan
bergejolak:

Saya menghabiskan sebagian besar waktu saya dengan tim penjualan untuk fi nd cara-cara kreatif untuk meningkatkan
pendapatan dan menaikkan volume [. . .] Target utama adalah untuk kembali ke situasi impas untuk hotel. (P14)

Secara teori, mengingat kesediaan dan kemampuan mereka untuk melalui proses emosional dan kognitif
perubahan pribadi, manajer tangguh harus mampu bangkit kembali dan tampil lebih baik dari sebelumnya.
(Membual dkk., 2014 ). Secara empiris, ketahanan terkait dengan kinerja organisasi, komitmen dan kepuasan
kerja (Cokelat dkk., 2018 ; Filimonau dkk., 2020 ). Terlepas dari pra-perencanaan, pengembangan kapasitas
adalah ukuran kunci untuk meningkatkan ketahanan: membantu organisasi beradaptasi dan berubah, dan juga
memprediksi kemampuan mereka untuk bertahan dari bencana. Sejalan dengan prinsip-prinsip ini, dalam studi
ini, para GM mengintegrasikan elemen-elemen ketahanan ke dalam rutinitas sehari-hari mereka untuk
mendorong kesadaran situasional, meningkatkan kapasitas adaptif mereka, dan mengidentifikasi kemungkinan
kerentanan. Pernyataan berikut re fl dll GM ' pendekatan ketahanan: kita harus menjaga moral tim tetap tinggi (
P6); dan [. . .] kami akan berevolusi dan re fi ne [proses] dan bisnis kami akan terus berkembang ( P46).

4.2.3 Dampak pada peran manajer umum dan rutinitas sehari-hari. COVID-19 telah berdampak pada GM '
peran dan rutinitas sehari-hari di tiga bidang utama, yaitu, keterampilan dan ketahanan kepemimpinan,
keseimbangan kehidupan kerja dan prosedur baru, standar operasional, dan rencana pembukaan
kembali. Ini dibahas di bagian berikut dalam hal dampaknya pada area fungsional.
Keterampilan kepemimpinan dan ketahanan adalah dua kompetensi yang harus dikembangkan oleh
GM hotel mewah sepanjang karier mereka. Kompetensi ini sangat penting selama periode krisis, seperti
pandemi COVID-19, ketika fungsi bisnis utama terganggu (Cokelat dkk., 2018 ). GM dalam hal ini harus
mencurahkan lebih banyak waktu untuk berpikir daripada melakukan. Peran GM selama krisis bergeser
sebagai tanggapannya:

Anda harus menjadi seorang pemimpin lebih dari seorang manajer. Anda memimpin dengan memberi contoh karena semua
orang melihat Anda. Dia ' s semua lebih di FFI kultus karena fakta bahwa Anda harus siap dan dilatih lebih dan lebih baik
daripada orang lain. (P17)

Komunikasi pribadi yang sering dan keterampilan interpersonal yang baik ( Mintzberg, 1994 ) memainkan peran penting
dalam GM ' kemampuan untuk memotivasi dan menginspirasi tim dalam berbagai fi waktu kultus, serta memastikan
loyalitas pelanggan:

Saya berkomunikasi dengan setiap karyawan dan mencoba memotivasi mereka dengan berita harian tentang bisnis kami.
Karena 95% berada di rumah, penting untuk mendukung mereka setidaknya dengan motivasi dan membuat mereka terus
diperbarui dengan situasi yang sedang berlangsung. (P41)

[Anda harus] memimpin sebagai contoh positif dari kepedulian dan kasih sayang; pada saat yang sama, Anda harus
mendorong tim untuk memaksimalkan peluang untuk menghemat biaya secara selektif dan mendorong peluang
pendapatan. Yang terpenting, hadir, memberi semangat dan positif untuk menginspirasi harapan di masa depan.
(P14)

Menipu fi dering fi temuan oleh Bharwani dan Jauhari (2013) , para GM ' ikatan emosional dengan tim
mereka muncul sebagai ciri khas sektor hotel mewah. Anggota tim terlihat sebagai bagian dari
keluarga, dengan GM yang menjaga kepentingan mereka: [ Saya perlu] tetap lebih dekat dengan tim saya dan
dukung mereka. Kita hanya bisa mengatasi ini bersama ( P28). Diakui secara luas bahwa hubungan Keramahan
semacam ini meningkatkan loyalitas staf dan mencapai tingkat retensi yang lebih tinggi (Marinakou dan
manajer
Giousmpasoglou, 2019 ; Zhang dkk., 2020 ). Seperti yang telah disebutkan di atas, peran kepemimpinan
utama yang dilakukan oleh GM selama masa transisi dan krisis adalah sebagai agen perubahan: di
sinilah kepemimpinan sejati berperan; dengan mengelola krisis dan beradaptasi dengan perubahan
sambil menjaga tim tetap terlibat dan fokus ( P50). GM menunjukkan kesiapan dan kesiapsiagaan
menghadapi krisis dengan melakukan perubahan di semua level, yaitu teknis, SDM, pemasaran, operasi,
dll.
1307
GM ' peran pengambilan keputusan dalam kewirausahaan dan kegiatan alokasi sumber daya,
seperti dicatat oleh Mintzberg (1994) , juga dianggap penting dalam perjalanan menuju
pemulihan, karena menunjukkan bukti kesiapan pada periode sebelum krisis (Wang dan Ritchie,
2012 ). Manajer puncak ' psikologi pribadi ternyata baik: GM dalam penelitian ini menyadari
perubahan lingkungan dan mampu memperhatikan tanda-tanda bahaya untuk membuat
organisasi mereka siap menghadapi krisis:

Kita ' sudah tidak ada kegiatan yang menghasilkan pendapatan sejak awal penguncian di negara kita pada
19 Maret. Fokusnya adalah pada mempersiapkan model fi prediksi keuangan untuk pemilik dan
menyesuaikan kembali garis biaya dengan norma baru. (P34)

identitas GM fi tanda ed fi tidak dapat mengubah peran dan rutinitas sehari-hari mereka di bidang
keseimbangan kehidupan kerja. Dalam keadaan normal, GM menghabiskan sebagian besar waktu
mereka di hotel mereka, berinteraksi dengan pemangku kepentingan utama (pelanggan, staf, pemasok,
masyarakat lokal, dan sektor publik) (Giousmpasoglou, 2019 ). Selama pandemi COVID-19, sebagian
besar interaksi tatap muka digantikan oleh pertemuan virtual dan webinar, yang, pada tingkat praktis,
melihat GM melakukan banyak tugas terkait pekerjaan di depan layar komputer. Pola kerja yang
berubah memiliki manfaat tertentu fi ts, termasuk keterlibatan dalam kegiatan pengembangan
profesional dan menghabiskan waktu berkualitas bersama keluarga:

Periode ini memberi saya kesempatan untuk e-learning, webinar, dll. dan akan memungkinkan saya untuk lebih e FFI
efisien ketika operasi hotel dimulai kembali. (P2)

Para pelaku bisnis perhotelan cenderung menghabiskan waktu berjam-jam di tempat kerja. COVID-19 telah melakukan sesuatu yang besar
bagi kita. Kami semakin dekat dengan keluarga dan anak-anak kami. Kami juga memiliki kesempatan untuk menunjukkan tanggung jawab
sosial kami terhadap rekan kerja dan anggota masyarakat lainnya. (P29)

Di sisi lain, perubahan tidak selalu positif: ketidakpastian, pemotongan gaji yang besar dan kehilangan pekerjaan (P3, P26
dan P45) mengakibatkan peningkatan tingkat stres dan kecemasan. P45 terasa ketidakpastian, stres dan perbedaan fi
kultus dalam perencanaan ke depan karena situasi yang tidak diketahui, sementara P26 ditemukan kerja jarak jauh dan
mengukur kesehatan mental menjadi sangat stres. P10 menambahkan: Saya percaya orang yang saya ajak bicara kurang,
saya mengambil tindakan dalam isolasi, ada suasana kerja yang dingin. Rousaki dan Alcott
(2007) mengusulkan bahwa pembelajaran masa lalu menghambat pembelajaran baru. Mengingat hal ini, GM
mengambil sikap berwawasan ke depan secara keseluruhan, mengandalkan pengetahuan mereka untuk
mengidentifikasi solusi terbaik bagi bisnis dan karyawan mereka. Beberapa contoh, juga dicatat dalam karya
Jiang dan Wen (2020) , termasuk menerapkan program manajemen stres dan merekrut psikolog
kerja untuk mendukung karyawan yang berjuang melawan dampak pandemi. Sementara itu,
beberapa GM mendedikasikan waktu untuk mengejar jalan perencanaan baru:

[SAYA ' m fokus pada] tetap produktif dan positif, sambil bekerja dengan tim eksekutif untuk merancang konsep baru
yang inovatif yang ' akan berfungsi sebagai di ff erentiators dan memberi kami keunggulan kompetitif ketika kami
membuka kembali. (P16)

4.2.4 Dampak pada area fungsional utama. GM secara ketat memantau empat area fungsional yang
menjadi kunci kelangsungan bisnis, yaitu, operasi hotel dan layanan pelanggan, penjualan hotel,
IJCHM manajemen pendapatan dan manajemen orang; semua area yang terkena dampak krisis. Istilah dari

33,4 operasi hotel dan layanan pelanggan, semua responden setuju bahwa industri sedang bergerak menuju
model bisnis baru dalam menanggapi pandemi. Perubahan terutama terkait dengan kesehatan dan
keselamatan (Jiang dan Wen, 2020 ), serta penggunaan TI yang kesemuanya diharapkan dapat
meningkatkan biaya; di departemen F&B, misalnya, kenaikannya diperkirakan mencapai 15% (P1).
Sementara teknologi swalayan dan arti fi kecerdasan sosial sudah digunakan di industri
(Bitner dan Wang, 2014 ), elemen-elemen ini kini telah menjadi kebutuhan dalam memberikan layanan
1308
mewah dan meningkatkan pengalaman tamu:

[. . .] [kami membutuhkan] model operasi baru dengan staf yang direvisi FFI ng dan standar kualitas operasi. Operasi
harus menjadi lebih fl fleksibel untuk menangani penurunan permintaan untuk masa mendatang [. . .] Tantangan
dalam melanjutkan norma baru ini adalah memberikan pelayanan yang bermakna dan interaksi manusiawi kepada
tamu meskipun dengan keterbatasan yang kita alami. (P34)

Layanan sepenuh hati adalah pusat dari setiap perusahaan manajemen hotel yang dihormati di dunia [. . .]
menutupi senyum dengan topeng, ekspresi wajah [. . .] Mencoba terhubung dengan tamu dan pengunjung
dari kejauhan atau melalui kaca plexiglass seolah-olah Anda ' kembali di bank [. . .] dia ' tidak sama! (P1)

GM dengan suara bulat setuju bahwa harapan pelanggan akan fokus pada mendapatkan jaminan bahwa
langkah-langkah keamanan yang tinggi telah diambil ( P31 dan P34) oleh hotel. P1 menambahkan bahwa
harapan pelanggan setidaknya akan setara dengan era pra-COVID-19 jika tidak lebih tinggi karena antisipasi
yang dibuat dalam penutupan yang berkepanjangan, sedangkan P34 menambahkan, layanan pelanggan harus
tetap diingat dan menawarkan pengalaman. Pendekatan yang berpusat pada pelanggan dalam
keramahtamahan mewah sekarang cenderung fokus pada pengalaman pribadi, eksklusivitas dan transformasi
digital ( P24). Teknologi baru muncul berulang kali dalam tanggapan GM sebagai sarana untuk mengurangi
kontak langsung dengan staf jika memungkinkan. Selain itu, para tamu harus mengharapkan kurang
komunikasi silang dengan anggota staf, malah menikmati layanan pribadi ruang serbaguna
selama mereka tinggal ( P31). Mereka yang telah menerapkan dan menguji protokol dan
standar kebersihan baru melaporkan bahwa sebagian besar tamu setia telah mendukung
dan memahami situasi ( P41). Penting untuk dicatat bahwa standar dan harapan telah
direvisi ke arah lain juga. Pelanggan diharapkan dapat menyesuaikan perilakunya sebagai
tamu hotel, dengan konsekuensi ketidakpatuhan terhadap peraturan baru.
Istilah dari penjualan dan manajemen pendapatan, GM memusatkan perhatian mereka pada
penjualan kamar. Ada kesepakatan luas di antara responden bahwa upaya penjualan harus
menargetkan pasar lokal dan regional menggunakan promosi online (P24 dan P32). Organisasi
yang lebih besar memiliki departemen khusus yang menangani promosi, selain itu GM sendiri
yang cenderung melakukan peran ini. Dalam hal berkolaborasi dengan agen perjalanan online
(OTA) - yang secara bertahap menggantikan agen perjalanan tradisional dan operator tur (Yin
dkk., 2019 ) - responden memberikan kon fl tanggapan ik. P39, misalnya, menyarankan agar hotel
tetap dekat dengan OTA untuk mengatasi penurunan hunian, sementara P3 berharap untuk
dapatkan lebih banyak bisnis langsung dan lebih sedikit dari OTA. Kurangnya ketergantungan
pada OTA dapat menghasilkan peningkatan pendapatan karena menghindari komisi yang tinggi.
Terlepas dari saluran distribusi yang digunakan untuk menjual kamar, beberapa berpendapat
bahwa a perang harga ( P28 dan P32) di antara hotel sudah dekat pada skala lokal, regional dan
global. Lagi fl fleksibilitas juga dianggap penting terkait dengan kebijakan perubahan dan
pembatalan, yang memungkinkan pelanggan mengubah atau membatalkan pemesanan mereka
tanpa biaya tambahan.
Tantangan terkait dengan manajemen orang dan staf fi tingkat ng, dan tindakan yang
ditujukan untuk mengendalikan biaya tenaga kerja sering disebutkan. Pada saat data
dikumpulkan, dua pertiga dari bisnis dalam penelitian ini ditutup. Karyawan hotel berada dalam
skema dukungan pemerintah atau menerima gaji yang dikurangi, sementara PHK wajib
dan pemutusan kontrak juga dilaporkan. Mayoritas peserta menyatakan niat mereka untuk mempertahankan Keramahan
sebanyak mungkin staf yang ada, dalam beberapa kasus, mereka bahkan mengambil pinjaman bank untuk
manajer
membayar gaji ( P3). Perubahan manajemen juga diramalkan karena restrukturisasi dan perampingan
organisasi: fokusnya adalah pada lebih sedikit staf untuk mengambil lebih banyak tugas. Kami juga akan
merestrukturisasi jalur pelaporan dengan menghilangkan beberapa lapisan manajemen
(P50). Seperti yang telah disebutkan, pelatihan staf sangat dihargai dalam menjaga hotel tetap pro fi tabel (P14).
Beberapa GM mengusulkan bahwa krisis saat ini akan secara dramatis meningkatkan pengangguran di antara
orang-orang yang bekerja di sektor perhotelan mewah secara global, sehingga menciptakan kumpulan bakat
1309
yang tersedia lebih besar; sebuah gagasan juga disarankan oleh Filimonau dkk. ( 2020) . Pada saat yang sama,
GM menyoroti kebutuhan kandidat untuk memiliki keterampilan, kemauan dan kemampuan untuk tampil dalam
kondisi kerja yang menuntut (P2).
4.2.5 Prediksi untuk sektor perhotelan mewah. Manajer hotel harus menghargai
kesiapsiagaan dan mencurahkan waktu untuk merencanakan skenario yang mungkin untuk menghadapi risiko (Rousaki
dan Alcott, 2007 ). Ini bukan tugas kecil, karena ada banyak sekali kejadian tanpa sinyal sebelumnya, yang membuatnya
berbeda fi kultus bagi manajer untuk secara konsisten mengidentifikasi mereka (Mintzberg, 1994) ). Namun demikian,
manajer dalam penelitian ini menunjukkan tingkat pengetahuan dan keahlian yang tinggi untuk menghadapi krisis
dengan terus-menerus memindai lingkungan di mana mereka beroperasi untuk kemungkinan ancaman.

Para GM peserta memiliki con fl pandangan tentang jalan menuju pemulihan dan garis
waktu untuk proses ini. Mungkin, ini karena konteks, negara, dan jenis organisasi mereka
yang beragam. Sektor perhotelan ' pemulihan penuh diperkirakan antara tahun 2021 dan
2022, dengan P44 menyarankan bahwa setelah tenang, semua akan kembali normal pada akhir fi
kuartal pertama tahun 2021, sedangkan P50 berpendapat bahwa sektor akan berada dalam mode
bertahan hidup setidaknya selama beberapa tahun. Jalan menuju pemulihan tergantung dari beberapa
faktor eksogen seperti ketersediaan tes cepat (P19), pengembangan vaksin COVID-19 (P12) dan
intervensi pemerintah (P14) dan dukungan (P28):

[. . .] kami berharap perjalanan internasional akan kembali secara bertahap, dimulai dengan tujuan di setiap wilayah.
Ini akan tergantung pada suatu negara ' kemampuan dan kinerja dalam mengelola pandemi di perbatasannya. (P32)

NS fi Temuan menunjukkan bahwa keramahan mewah diharapkan menjadi fi pertama yang pulih, jauh
lebih cepat dari sektor industri perhotelan lainnya (P31). Sektor ini juga tergantung pada industri
penerbangan ' pemulihan: perjalanan lokal dan regional - dalam satu negara dan dengan negara
tetangga - diharapkan untuk melanjutkan lebih cepat dibandingkan dengan perjalanan berdasarkan
jarak jauh fl pemandangan:

Saya berharap sektor hotel mewah global berada di 70% dari apa yang terjadi pada musim panas mendatang (2021) dan itu ' s hanya jika [. . .]
maskapai penerbangan melanjutkan operasinya untuk memenuhi permintaan perjalanan seiring dengan pemulihannya secara bertahap.
(P12)

Berdasarkan pengalaman mereka, GM peserta meramalkan bahwa: merek yang kuat akan
bertahan ( P24), sementara yang lain mungkin hilang, tergantung pada besarnya krisis ekonomi
saat ini dan karakteristik pasar lokal/regional:

[. . .] beberapa hotel independen serta jaringan akan bertahan dan beberapa tidak; itu akan sesuai dengan lokasi, tetapi
terutama kelincahan dan kemampuan beradaptasi mereka dalam menghadapi tantangan ekonomi yang besar masih
menghadang kita. (P25)

Eropa mungkin fi ne, tapi ini menghancurkan Afrika Selatan. Saya ' Saya tidak yakin kami akan pulih karena kami
sangat menekankan pada perjalanan internasional [. . .] jika sebagai negara dan benua kita tidak bisa mengendalikan
virus, tidak ada yang akan mengunjungi kita. (P40)
IJCHM Sebagai konsekuensi langsung, GM mengusulkan agar model bisnis baru akan muncul di sektor

33,4 perhotelan mewah: lebih restrukturisasi operasi [. . .] tidak pro fi meja hotel akan disingkirkan [. . .] lebih
banyak konsolidasi [. . .] semakin banyak pemilik yang ingin mewaralabakan hotel mereka ( hal.39).
Apalagi sebuah diversifikasi fi kation dalam hal produk dan layanan di perhotelan mewah, untuk
memenuhi konsumen ' perubahan tuntutan dibahas:

[. . .] kita akan melihat peningkatan (permintaan) untuk vila/ruang pribadi di hotel. Kita juga dapat mengharapkan liburan yang
1310 lebih lama, di mana keluarga akan menggabungkan bekerja dan berlibur, rata-rata 15 hari. (P1)

Sebagian dari perubahan ini bersifat sementara dan bergantung pada durasi dan akhirnya pemberantasan
pandemi COVID-19. Beberapa orang menganggap perubahan ini sebagai peluang untuk berinovasi (P16),
meningkatkan standar industri, dan meningkatkan pengalaman pelanggan secara keseluruhan:

[. . .] dalam jangka pendek, bisnis akan ff eh ruang yang lebih besar dan langkah-langkah jarak, dan makanan
kemasan yang bagus tetapi pada akhirnya, semuanya akan kembali ke keadaan normal dan begitu itu terjadi, kita
semua akan memiliki pengalaman hebat dalam hal kebersihan, kesehatan, keselamatan, dan kontrol kualitas. (P41)

Pandemi akan mengarahkan bisnis untuk melihat secara baru harapan keterlibatan tamu dan penggunaan
teknologi untuk meningkatkan [tingkat] layanan. Para tamu akan terus mengharapkan [tingkat] layanan
yang lebih tinggi; namun, operator harus inovatif untuk mencapai tingkat kepuasan pelanggan yang sama.
Hasilnya adalah perubahan de fi pengertian kemewahan dalam new normal. (P5)

Meja 2 menunjukkan ringkasan penelitian ini ' kunci s fi temuan.

5. Kesimpulan dan implikasi

5.1 Kesimpulan dan kontribusi teoritis
Dini fi temuan dari penelitian pariwisata terkait COVID-19 menantang norma operasional industri dan
meningkatkan wawasan kita tentang cara-cara baru dan inovatif untuk tidak hanya mengatasi krisis saat
ini tetapi juga membentuk kembali masa depan industri (Sigala, 2020 ). Makalah ini menjawab Israel dkk.
' s (2011) saran bahwa studi harus menyelidiki manajemen krisis dalam keragaman lokasi dan konteks.
gossling dkk. ( 2020) juga mengusulkan bahwa penelitian harus melihat perubahan struktural dan
transformasional yang diperlukan untuk memandu industri keluar dari “ badai ” dan menuju kenormalan
baru. Studi ini, yang berfokus pada GM ' Perannya sebagai agen perubahan dalam mengelola krisis,
menunjukkan bahwa upaya masa depan harus mendukung paradigma yang lebih berpusat pada
manusia, terutama yang berkaitan dengan pembangunan ketahanan. Lebih spesifik fi Secara khusus, ini
berkontribusi pada teori ketahanan dan manajemen krisis dengan mengeksplorasi konteks perhotelan
mewah. Temuan menyoroti signifikansi fi tidak dapat peran GM dalam manajemen bencana dan krisis
yang efektif di hotel-hotel mewah, sehingga berkontribusi pada teori HRM dan manajemen bakat.

Meskipun sifat dan besarnya pandemi COVID-19 belum ditangkap, studi ini
menemukan bahwa GM siap untuk terlibat dalam perencanaan dan manajemen krisis
dengan mengandalkan pengalaman, keahlian, dan rencana kontinjensi bisnis. NS
fi Temuan penelitian ini memperluas cakrawala teoretis kami dengan mengusulkan bahwa, agar organisasi perhotelan
dapat menangani krisis secara efektif, peran GM harus menjadi lebih fl fleksibel; hanya dengan demikian GM dapat
mengambil tindakan yang diperlukan dan bertindak sebagai agen perubahan untuk membangun ketahanan bisnis dan
memimpin pemulihan bisnis ( Gambar 1 ). Kita fi temuan, selaras dengan Wang dan Ritchie (2012) , menyarankan bahwa
untuk membangun ketahanan dan
melakukan manajemen krisis, GM hotel mewah harus mengambil tindakan di tiga tingkat yang berbeda.
Sebelum krisis, GM harus mengembangkan rencana manajemen krisis yang terperinci dan strategi SDM yang
berpusat pada manusia untuk memberikan pelatihan yang diperlukan kepada karyawan agar dapat secara
efektif menangani kemungkinan tersebut. Selama krisis, mereka harus proaktif dan mampu berkomunikasi dan
 Keramahan
Manajemen krisis dan Kesiapan hotel: 7 dari 50 bisnis (14%) tidak memiliki manajemen krisis atau rencana
perencanaan kontingensi darurat sama sekali; sebagian besar hotel memiliki paket umum, (tidak ada paket khusus manajer
COVID-19 fi C); hanya 2 hotel yang memiliki fi rencana t-to-purpose karena pengalaman
dengan pandemi lain
Tanggapan hotel: tanggapan langsung terhadap pedoman, aturan, dan undang-undang -
pembuatan prosedur baru dan protokol kebersihan
Perusahaan asuransi ' peran: penolakan untuk mengakui pandemi sebagai “ force
majeure; ” kebijakan yang diperbarui untuk cakupan ekstra dengan premi tinggi dan 1311
kontrak yang direvisi/baru
Dampak pada GM ' peran dan rutinitas Ketahanan dan kepemimpinan: GM yang kuat ' kepemimpinan selama krisis ini; tetap
sehari-hari dekat dengan staf dan berusaha sebaik mungkin untuk mendukung dan memotivasi
mereka; GM bertindak sebagai agen perubahan
Prosedur baru, standar operasional dan rencana pembukaan kembali: GM yang
bertanggung jawab atas pembuatan dan implementasi rencana aksi, dalam
menanggapi krisis
GM ' keseimbangan kehidupan kerja: efek positif dari penutupan bisnis sementara termasuk
mempelajari keterampilan baru dan menghabiskan waktu berkualitas bersama keluarga; efek
negatif termasuk stres, kecemasan dan kesepian
Dampak pada hotel ' operasi Hotel fungsional utama: peningkatan penekanan pada protokol kebersihan yang ketat; lebih tinggi
daerah dampak pada staf garis depan; departemen makanan dan minuman dan rumah tangga
paling terpengaruh oleh aturan baru; penekanan pada teknologi untuk meningkatkan
jarak sosial
Manajemen orang: retensi staf dengan pemotongan gaji dan fl kerja fleksibel; melatih
kembali staf selama penguncian untuk memperoleh keterampilan baru dan mencapai
fungsionalitas lintas departemen; perubahan lingkungan kerja karena standar
kebersihan baru; lebih mudah bagi pengusaha untuk merekrut bakat karena
pengangguran yang tinggi
Manajemen penjualan dan pendapatan: perang harga dan “ kelangsungan hidup
fi tes ” dalam penjualan; GM ' bertanggung jawab atas kelangsungan usaha; peningkatan
penggunaan OTA dan penjualan internet langsung; Upaya penjualan terkait dengan kampanye
informasi yang bertujuan untuk memulihkan pelanggan ' memercayai
Pelayanan pelanggan: meyakinkan pelanggan bahwa hotel adalah tempat yang aman untuk menikmati masa

tinggal mereka tanpa mempengaruhi pengalaman pelanggan mereka

Prediksi masa depan untuk industri
perhotelan mewah
Durasi krisis dan pemulihan sektor: pemulihan sektor antara tahun 2021 dan 2022;
variasi regional, dengan beberapa tempat (yaitu Timur Tengah dan Afrika) diperkirakan
akan pulih lebih lambat daripada yang lain (Eropa)
produk t/s diversi layanan fi kation: menciptakan kembali model bisnis; meningkatkan
penggunaan teknologi di hotel; menjual produk/layanan seperti vila atau apartemen
berlayanan yang membutuhkan minimal atau tanpa kontak dengan staf
Kelangsungan hidup dan ketahanan bisnis: optimisme moderat meskipun dampak Meja 2.
buruk COVID-19 terhadap perhotelan mewah; Secara keseluruhan, para GM Ringkasan kunci
percaya bahwa sektor ini tahan terhadap krisis dan mampu segera pulih fi temuan

berkolaborasi dengan sistem eksternal dan staf internal. Akhirnya, setelah krisis, sistem harus
diterapkan untuk mengukur, mengevaluasi, dan belajar dari tindakan yang diambil.
Studi ini fi Konsensus akademisi dan praktisi rms bahwa pemulihan ekonomi untuk industri
kemungkinan akan bertahap (Baum dan Hai, 2020 ; Sigala, 2020 ). GM percaya akan butuh waktu bagi
orang untuk merasa nyaman dan aman untuk sekali lagi meninggalkan rumah mereka dan melakukan
perjalanan baik untuk liburan atau bisnis. Untuk meminimalkan kerusakan dan kerugian, industri harus
bertindak cepat dan tegas. GM perhotelan memiliki kapasitas untuk memimpin upaya ini dalam
kolaborasi erat dengan tim operasional mereka dan berdasarkan model bisnis baru yang dibentuk oleh
pandemi COVID-19. Karena industri perhotelan dan pariwisata dihadapkan pada perubahan yang
konstan, para GM siap menghadapi peristiwa semacam itu (Sigala, 2020 ).
IJCHM
33,4

1312

Gambar 1.
Teoretis
kerangka

Menariknya, tetapi tidak mengherankan, pandemi dapat menyoroti banyak hal positif dari peran GM.
Kualitas utama GM yang muncul dalam konteks ini adalah kepemimpinan, keseimbangan kehidupan
kerja dan pengelolaan stres, manajemen krisis, pembangunan tim, dan pembangunan ketahanan. Jelas
bahwa kepemimpinan tradisional, rekrutmen dan motivasi tidak sesuai untuk situasi krisis seperti itu;
sebaliknya, GM harus menggunakan metode inovatif untuk menginspirasi, melibatkan, dan memotivasi
karyawan, terutama dalam kondisi terkunci dan kerja jarak jauh. Manajer juga harus memahami dampak
krisis terhadap karyawan dan memahami kondisi mereka sendiri fl pengaruh pada ketahanan dan
kesiapan organisasi untuk perubahan dalam lingkungan yang bergejolak. Di luar peran mereka sebagai
agen perubahan, GM juga dapat menggunakan penguncian untuk pengembangan pribadi dan
profesional, dan pada saat yang sama menawarkan pelatihan kepada staf untuk membangun
ketahanan. GM dapat bertindak sebagai panutan dengan menjadi fl fleksibel, menunjukkan sikap kerja
yang dapat beradaptasi (yaitu dengan mendukung staf secara fisik atau virtual), meningkatkan
keterampilan komunikasi dan interpersonal mereka, melatih tim dan menunjukkan kecerdasan
emosional dalam menangani kecemasan dan stres. Oleh karena itu, GM harus siap menghadapi krisis
dan mendorong kelangsungan hidup dan kemakmuran bisnis, serta menunjukkan keterampilan
kewirausahaan untuk mengidentifikasi aliran pendapatan baru dan efektif. Dalam hal ini, pengalaman,
keterampilan, dan pandangan pragmatis mereka tentang dunia merupakan faktor penting untuk
kelanjutan operasi hotel bahkan dalam kondisi yang sangat berbeda. fi waktu kultus dan selama
peristiwa yang belum pernah terjadi sebelumnya seperti pandemi COVID-19.
Berbeda dengan kebanyakan penelitian, kami mengusulkan agar GM menganggap krisis saat ini sebagai
peluang. Sementara peningkatan penggunaan teknologi sering dipandang sebagai tantangan (Idul Fitri dkk.,
2017 ), GM dalam penelitian ini melihatnya sebagai alat untuk berkomunikasi lebih baik dengan pemangku
kepentingan dan meningkatkan pendapatan dalam situasi yang berbeda fi waktu kultus, misalnya dengan
mengidentifikasi pasar dan segmen baru. Selain itu, terlepas dari dampak buruk pandemi terhadap pekerjaan
dan hilangnya pekerjaan, GM dalam penelitian ini dapat memperoleh manfaat fi t dari kondisi pasar tenaga kerja
saat ini dengan merekrut dari kumpulan bakat yang diperluas. Mereka juga dapat mengembangkan tim yang
lebih tangguh, yang memperhatikan proses kerja dan dapat menunjukkan kesiapsiagaan krisis dan kemampuan
beradaptasi terhadap stres dan tantangan (Cokelat dkk., 2018 ). GM ' prediksi tentang perhotelan mewah di era
pasca-COVID-19 memberikan wawasan yang berguna tentang bentuk sektor ini dalam waktu dekat. GM
sangat optimis dan menyarankan bahwa sektor ini akan pulih antara tahun 2021 dan 2022. Konon, variasi
regional teridentifikasi fi ed, dengan beberapa tempat (yaitu Timur Tengah dan Afrika) diperkirakan akan pulih
lebih lambat dari yang lain (Eropa). Secara keseluruhan, sektor ini harus menunjukkan ketahanannya terhadap
peristiwa global yang tak terduga dan cepat beradaptasi dengan perubahan kondisi pasar dan preferensi
konsumen.
5.2 Implikasi praktis Keramahan
Hasil penelitian ini memiliki implikasi untuk hotel mewah (dan juga untuk organisasi perhotelan lainnya) yang
manajer
sedang menghadapi krisis saat ini. Penulis mengusulkan bahwa mereka yang tertarik pada manajemen krisis
harus berkolaborasi dengan mereka yang benar-benar mempraktikkannya. Layanan perhotelan mewah
berkembang sebagai tanggapan terhadap persyaratan dan kebutuhan pasar baru yang muncul dari pandemi
COVID-19. Evolusi ini, dalam jangka pendek, akan merugikan banyak pekerjaan yang sebagian akan digantikan
oleh teknologi baru. Eksklusivitas yang lebih dan kontak langsung yang lebih sedikit dengan pelanggan
diharapkan menjadi norma baru. Persaingan pasar yang meningkat, bersamaan dengan kejatuhan ekonomi
1313
global yang akan segera terjadi, akan menghasilkan kelangsungan hidup perusahaan-perusahaan yang paling
siap menghadapi krisis ini, yang dalam hal ini adalah mereka yang memiliki GM dan SDM yang memadai dan
efektif. Oleh karena itu, kita kemungkinan akan melihat pemain baru muncul di kancah global, sementara yang
lain akan menghilang. Investasi dalam sumber daya manusia, yang merupakan satu-satunya cara untuk
memastikan komitmen dan loyalitas organisasi, akan menjadi kunci dalam mempersiapkan organisasi
menghadapi krisis di masa depan. Selain itu, program CSR yang berkelanjutan akan mendukung hotel dalam
mengandalkan mereka sendiri fi sumber daya keuangan daripada dukungan pemerintah. Pemenang sejati
adalah pelanggan yang akan menerima lebih banyak perhatian, kualitas layanan yang lebih baik, dan nilai uang
yang lebih besar.
Pada tataran praktis, rencana aksi dan protokol pemulihan dikembangkan secara terpusat dari
kepala atau daerah fi Jaringan hotel multinasional dan nasional harus berada di depan dan di tengah.
Rencana-rencana ini harus dikomunikasikan dengan baik kepada para manajer yang memberi mereka
semua informasi yang relevan karena mereka bertanggung jawab untuk menerapkan manajemen krisis.
Untuk alasan ini, GM harus siap dan siap dalam hal kemampuan pengambilan keputusan dan, secara
psikologis, dengan menunjukkan tingkat manajemen stres yang tinggi untuk mengatasi krisis. Kami
mengusulkan agar pelatihan yang relevan dapat ditawarkan kepada GM untuk meningkatkan
kesiapsiagaan krisis mereka. GM perhotelan mewah dalam penelitian ini menunjukkan pengalaman
masa lalu dengan krisis, yang dikaitkan dengan kompetensi kesiapan krisis melalui pemikiran yang
jernih, penyaluran informasi yang lancar dan mengantisipasi masa depan. Hotel yang tidak memiliki
pengetahuan tentang manajemen krisis atau karena ukurannya tidak memiliki staf atau departemen
yang berdedikasi, ' sistem dan prosedur organisasi.
Variasi dalam hal strategi manajemen krisis diidentifikasi fi ed tergantung pada jenis organisasi. Namun
demikian, dalam semua kasus, GM siap dan siap menghadapi krisis tersebut. Ketika operasi bisnis di sektor
perhotelan mewah dilanjutkan, mereka diharapkan untuk mempromosikan lebih banyak keragaman fi ed
produk dan layanan sebagai tanggapan terhadap kebutuhan pasar baru. Pada saat yang sama, GM hotel harus
membentuk gugus tugas yang mampu mengimplementasikan rencana ini. Untuk hotel independen, GM sendiri
akan bertanggung jawab untuk mengembangkan rencana ini. Pembukaan atau peluncuran kembali hotel
memerlukan beberapa perubahan, sebagian besar mempengaruhi departemen di mana staf paling sering
berinteraksi dengan pelanggan. Dengan demikian, diharapkan GM akan meninjau atau bahkan menulis ulang
SOP tentang pembagian ruangan (depan .) fi ce dan departemen rumah tangga), F&B (bar dan restoran), spa
dan kesehatan serta acara dan konferensi.
Teknologi canggih juga akan melihat pertumbuhan yang cepat, mengantarkan era baru di
mana pengalaman tamu mewah akan semakin contactless. Nama-nama merek besar seperti
Marriott, Hilton, Wyndham dan Accor telah berinvestasi dalam pengembangan solusi hi-tech,
seperti check-in/-out seluler, kunci digital menggunakan aplikasi ponsel dan robot dan arti fi
kecerdasan sosial, untuk meningkatkan pengalaman pelanggan. Pengalaman tamu tanpa kontak
diharapkan dapat diterapkan di area yang lebih luas di mana interaksi manusia-ke-manusia
pernah diperlukan. Bahayanya di sini adalah penggantian karyawan manusia dengan pekerja
mesin: itu berarti akhir dari keramahan mewah seperti yang kita kenal.
GM di hotel mewah harus benar-benar mendukung staf mereka dan menyadari nilai dan peran kunci
mereka dalam menciptakan pengalaman tamu yang positif. COVID-19 telah memperburuk keadaan
IJCHM menuntut kondisi kerja di perhotelan, sehingga penting bagi hotel untuk mengurangi tekanan dan stres

33,4 kerja. Baum dan Hai (2020) menyebutkan bahwa tenaga kerja perhotelan sering dipengaruhi oleh tidak
memadai atau tidak adanya jaring pengaman sosial yang dimaksudkan untuk merawat mereka di saat
krisis. Manajemen krisis dan rencana ketahanan harus mencakup pelatihan staf tentang kemampuan
inovatif dan adaptif, model bisnis baru dan strategi pendapatan, dan rencana untuk menarik dukungan
keterikatan lokal dan dukungan masyarakat. Program mentoring dan lokakarya yang disesuaikan

1314 dengan bisnis dapat diselenggarakan untuk meningkatkan ketahanan karyawan dan berkontribusi pada
organisasi ' s upaya untuk menawarkan layanan dengan cara yang inovatif. Dukungan psikologis harus
diberikan untuk meningkatkan motivasi dan menunjukkan bahwa GM peduli terhadap karyawan, yang
harus diberi penghargaan ketika mereka menunjukkan perilaku yang berhubungan dengan
keselamatan. GM harus hati-hati mempertimbangkan semua hal di atas dan lebih, sambil memindai
lingkungan bisnis mereka untuk tantangan dan peluang lebih lanjut.

5.3 Keterbatasan penelitian dan penelitian masa depan

Studi ini memberikan gambaran tentang sektor perhotelan mewah dalam skala global, diambil pada
suatu waktu (Mei - Juni 2020) ketika sebagian besar negara masih terkunci dan perlahan-lahan mencabut
pembatasan perjalanan secara lokal dan regional. Sampel dipilih berdasarkan partisipan '
kesediaan untuk menanggapi; karenanya, akan berbeda fi kultus untuk menggeneralisasi. Sebuah studi
longitudinal akan berguna setelah dimulainya kembali operasi untuk mengeksplorasi lebih jauh pandangan para
GM hotel mewah, dan demikian juga penambahan studi lebih banyak dua tahun dari sekarang, pada saat
pandemi diharapkan akan mereda. Sementara itu, pendekatan metode campuran dengan sampel yang lebih
besar dapat memberikan wawasan yang lebih baik tentang status sektor ini selama pandemi COVID-19.

Analisis komparatif kualitatif juga dapat dilakukan untuk mempertimbangkan bagaimana manajemen krisis
dan ketahanan dikembangkan berdasarkan organisasi ' jenis, strategi respons, dan faktor lain yang
memengaruhi fl mempengaruhi hasil organisasi seperti jenis kelamin GM. Misalnya, kurangnya perempuan
dalam sampel dapat dianggap sebagai keterbatasan, karena penelitian telah mengungkapkan perbedaan antara
gaya kepemimpinan perempuan dan laki-laki dan efektivitas organisasi.
(Marinakou, 2014 ). Selanjutnya, upaya penelitian di masa depan harus fokus pada manajemen krisis dan
ketahanan di perhotelan fi tua, sebagai kami fi temuan menunjukkan bahwa GM menunjukkan spesifikasi fi c
keterampilan yang relevan dengan kesiapan krisis, dengan pengalaman masa lalu dinyatakan sebagai faktor
kunci keberhasilan.
Teori dan studi yang ada tidak berfokus pada bagaimana perusahaan siap menghadapi krisis, atau
bagaimana menilai operasi dan tindakan mereka untuk memastikan keberlanjutan. Oleh karena itu,
direkomendasikan bahwa spesifik pandemi baru fi c model keberlanjutan dikembangkan yang
mengusulkan praktik, prosedur, dan program CSR yang memungkinkan perusahaan mengalokasikan
sumber daya mereka secara efektif fi untuk transisi berkelanjutan ke era pasca-COVID-19. Selain itu,
keterkaitan antara aktivitas manusia dan operasi bisnis, dan yang lebih spesifik fi informasi singkat fl
sekarang, ditantang oleh kompleksitas pandemi dan di fl dipengaruhi oleh jenis kepemilikan
perusahaan; strategi kinerja membutuhkan kelincahan, kemampuan beradaptasi dan
fl fleksibilitas (Obrenovic dkk., 2020 ). Ulang fl Berkenaan dengan hal di atas, disarankan agar penelitian di masa
depan memusatkan perhatian mereka pada kedua jenis perusahaan, dan diferensiasi antara perusahaan besar
dan perusahaan kecil dan menengah.
Mengingat keadaan dan fakta bahwa umat manusia belum pernah mengalami peristiwa
seperti ini sejak Perang Dunia Kedua, sangatlah berbeda fi kultus untuk membuat prediksi yang
solid. Sifat pekerjaan pelayanan telah berubah sejak merebaknya pandemi dengan perubahan
radikal dalam hal SDM. Isu penting lainnya dapat dieksplorasi seperti mobilitas staf, kecemasan
dan stres staf, atau bahkan hubungan antara karyawan ' kesehatan dan industri ' s keberlanjutan
ekonomi. Studi juga dapat dilakukan, bekerja sama dengan pakar kesehatan, pada staf
dan GM ' kesejahteraan untuk mengembangkan lokakarya tentang bagaimana menangani krisis Keramahan
semacam itu dan tentang cara-cara untuk bersiap menghadapi penguncian baru. Baum dan Mooney manajer
(2019) mengusulkan bahwa kemungkinan tersebut memiliki ampli fi ed kerugian yang dialami oleh
kelompok rentan; wanita (Marinakou, 2014 ) dan karyawan yang lebih muda, misalnya, mengalami
kerentanan dan diskriminasi yang meningkat. Studi lebih lanjut dapat dilakukan untuk menyelidiki
tanggapan dan sikap kelompok-kelompok tersebut terhadap pandemi. Fleksibilitas dalam budaya
organisasi dapat membantu bisnis perhotelan merespons tantangan dengan lebih baik dan memahami
1315
masalah kritis yang dihadapi karyawan pada saat krisis.

Referensi
Baum, T. dan Hai, NTT (2020), “ Perhotelan, pariwisata, hak asasi manusia, dan dampak COVID-19 ”,
Jurnal Internasional Manajemen Perhotelan Kontemporer, Jil. 32 No.7, hal.2397-2407.
Baum, T. dan Mooney, SKK (2019), “ Pekerjaan perhotelan 2033: perspektif backcasting ”,
Jurnal Internasional Manajemen Perhotelan, Jil. 76, hlm. 45-52.
Baum, T., Mooney, SKK, Robinson, RNS dan Solnet, D. (2020), “ Dampak COVID-19 pada perhotelan
tenaga kerja - krisis baru atau ampli fi kation norma? ”, Jurnal Internasional Manajemen
Perhotelan Kontemporer, Jil. 32 No.9, doi: 10.1108/IJCHM-04-2020-0314 .
Bengtsson, M. (2016), “ Bagaimana merencanakan dan melakukan studi kualitatif menggunakan analisis isi ”,
KeperawatanPlus Terbuka, Jil. 2, hal.8-14.

Bharwani, S. dan Jauhari, V. (2013), “ Sebuah studi eksplorasi kompetensi yang dibutuhkan untuk co-create
pengalaman pelanggan yang tak terlupakan di industri perhotelan ”, Jurnal Internasional
Manajemen Perhotelan Kontemporer, Jil. 25 No. 6, hlm. 823-843, tersedia di: https://doi.org/
10.1108/IJCHM-05-2012-0065
Bharwani, S. dan Talib, P. (2017), “ Kompetensi manajer umum hotel: kerangka kerja konseptual ”,
Jurnal Internasional Manajemen Perhotelan Kontemporer, Jil. 29 No. 1, hal. 393-418.
Bitner, MJ dan Wang, HS (2014), “ Pertemuan layanan dalam riset pemasaran layanan ”, di Rust, RT
dan Luang, MH (Eds), Buku Pegangan Riset Pemasaran Jasa, Edward Elgar Publishing,
Northampton, MA, hal. 221-243.
Braun, V. dan Clarke, V. (2006), “ Menggunakan analisis tematik dalam psikologi ”, Penelitian Kualitatif di
Psikologi, Jil. 3 No.2, hal.77-101.
Brown, NA, Orchiston, C., Rovins, JE, Feldmann-Jensen, S. dan Johnston, D. (2018), “ Sebuah integratif
kerangka kerja untuk menyelidiki ketahanan bencana dalam sektor perhotelan ”, Jurnal Manajemen
Perhotelan dan Pariwisata, Jil. 36, hlm. 67-75.
Bryman, A. (2008), Metode Penelitian Sosial, Pers Universitas Oxford, Oxford.
Cakar, K. (2018), “ Faktor penentu keberhasilan tata kelola destinasi wisata pada saat krisis: a
studi kasus Antalya, Turki ”, Jurnal Pemasaran Perjalanan dan Pariwisata, Jil. 35 No.6,
hal.786-802.
Cellini, R. dan Cuccia, T. (2015), “ Ketahanan ekonomi industri pariwisata di Italia: apa yang ' Bagus
resesi ' menampilkan data ”, Perspektif Manajemen Pariwisata, Jil. 16 No.2, hal.346-356.
Chen, X., Li, D., Nian, S., Wu, K., Yang, L., Zhang, H., Zhang, J. dan Zhang, J. (2019), “ Dua sisi
koin: perspektif respons krisis tentang partisipasi masyarakat wisata di lingkungan pascabencana
”, Jurnal Internasional Penelitian Lingkungan dan Kesehatan Masyarakat, Jil. 16 No. 12, hlm. 1-19.

Cortada, J. (2009), “ Kekuatan dan penggunaan konteks dalam manajemen bisnis ”, Jurnal Pengetahuan
Pengelolaan, Jil. 13 No.3, hlm. 13-27.
Crandall, WR, Parnell, JA dan Spillan, JE (2010), Manajemen Krisis di Lanskap Strategi Baru,
SAGE, Los Angeles, CA.
IJCHM Deery, M. dan Jago, L. (2015), “ Meninjau kembali manajemen bakat, keseimbangan kehidupan kerja dan retensi
strategi ”, Jurnal Internasional Manajemen Perhotelan Kontemporer, Jil. 27 No.3, hlm.
33,4 453-472.
Eggers, F. (2020), “ Ahli bencana? Tantangan dan peluang UKM di masa krisis ”,
Jurnal Penelitian Bisnis, Jil. 116, hal. 199-208.
Eide, D., Fuglsang, L. dan Sundbo, J. (2017), “ Tantangan manajemen dengan pemeliharaan pariwisata
1316 mengalami inovasi konsep: menuju agenda penelitian baru ”, Manajemen Pariwisata, Jil. 63,
hal.452-463.
Ertuna, B., Karatas-Ozkan, M. dan Yamak, S. (2019), “ Difusi wacana keberlanjutan dan CSR di
industri perhotelan: dinamika konteks lokal ”, Jurnal Internasional Manajemen Perhotelan
Kontemporer, Jil. 31 No.6, hal.2564-2581.
Filimonau, V., Derqui, B. dan Matute, J. (2020), “ Pandemi dan organisasi COVID-19
komitmen manajer hotel senior ”, Jurnal Internasional Manajemen Perhotelan,
Jil. 91, hal 1-13.
Fondas, N. dan Stewart, R. (1994), “ Pemberlakuan dalam pekerjaan manajerial: analisis peran ”, Jurnal dari
Studi Manajemen, Jil. 31 No.1, hal.83-103.
Fontaine, R., Letaifa, SB dan Herda, D. (2013), “ Studi wawancara untuk memahami alasan klien
ganti audit fi rms dan klien ' nilai yang dirasakan dari layanan audit ”, Isu Saat Ini dalam
Audit, Jil. 7 No. 1, hal. A1-A14.
Giousmpasoglou, C. (2019), “ Faktor-faktor yang mempengaruhi dan membentuk manajer umum ' bekerja di kecil-dan
hotel mewah berukuran sedang: kasus Yunani ”, Perhotelan dan Masyarakat, Jil. 9 No.3, hal.397-422.
Gossling, S., Scott, D. dan Hall, M. (2020), “ Pandemi, pariwisata, dan perubahan global: penilaian cepat
dari COVID-19 ”, Jurnal Pariwisata Berkelanjutan, Jil. 29 Tidak. 1, doi: 10.1080/
09669582.2020.1758708 .
Gursoy, D. dan Chi, CG (2020), “ Efek pandemi COVID-19 pada perhotelan industri: ulasan tentang
situasi saat ini dan agenda penelitian ”, Jurnal Manajemen Hospitali, Jil. ty Pemasaran dan
29 No. 5, hal. 527-529.
Hall, CM dan Valentin, A. (2005), “ Analisis konten ”, di Brent, WR, Burns, P. dan Palmer, C. (Eds),
TourismResearchMethods: Mengintegrasikan Teori dengan Praktek, CAB Internasional, Wallingford.
Haver, A., Akerjordet, K. dan Furunes, T. (2014), “ Pengaturan emosi yang bijaksana dan kekuatan
ketahanan pada pemimpin perhotelan yang berpengalaman ”, Jurnal Perhotelan dan Pariwisata
Skandinavia, Jil. 14 No.2, hal.152-169.
Haywood, KM (2020), “ Pariwisata masa depan pasca COVID-19 dibayangkan kembali dan diaktifkan kembali ”, Pariwisata
Geografi, Jil. 22 No.3, hal.599-609.
Henderson, JC dan Ng, A. (2004), “ Menanggapi krisis: sindrom pernapasan akut parah (SARS) dan
hotel di Singapura ”, Jurnal Internasional Riset Pariwisata, Jil. 6 No.6, hal.411-419.
Israel, A. dan Reichel, A. (2003), “ Praktik manajemen krisis perhotelan: kasus Israel ”,
Jurnal Internasional Manajemen Perhotelan, Jil. 22 No.4, hlm. 353-372.
Israel, AA, Mohsin, A. dan Kumar, B. (2011), “ Praktik manajemen krisis perhotelan: the
kasus hotel mewah India ”, Jurnal Internasional Manajemen Perhotelan, Jil. 30 No.2,
hal.367-374.
Jiang, Y. dan Wen, J. (2020), “ Efek COVID-19 pada pemasaran dan manajemen hotel: sebuah perspektif
artikel ”, Jurnal Internasional Manajemen Perhotelan Kontemporer, Jil. 32 No.8, hlm. 2563-
2573.
Jones, P. dan Kenyamanan, D. (2020), “ Krisis COVID-19 dan keberlanjutan dalam industri perhotelan ”,
Jurnal Internasional Manajemen Perhotelan Kontemporer, Jil. 32 No.10, hal.3037-3050.
Kvale, S. dan Brinkman, S. (2009), Wawancara. Mempelajari Keterampilan Wawancara Penelitian Kualitatif,
SAGE, Thousand Oaks, CA.
Lai, IKW dan Wong, JWC (2020), “ Membandingkan praktik manajemen krisis di industri perhotelan Keramahan
antara tahap awal dan pandemi COVID-19 ”, Jurnal Internasional Manajemen Perhotelan
Kontemporer, Jil. 32 No. 10, hal. 3135-3156.
manajer
Liu, A. dan Pratt, S. (2017), “ Kerentanan dan ketahanan pariwisata terhadap terorisme ”, Manajemen Pariwisata,
Jil. 60, hlm. 404-417.
Marinakou, E. (2014), “ Wanita dalam manajemen dan kepemimpinan hotel: berlian atau kaca? ”, Jurnal dari
Manajemen Pariwisata dan Perhotelan, Jil. 2 No. 1, hlm. 18-25.
1317
Marinakou, E. dan Giousmpasoglou, C. (2019), “ Manajemen bakat dan strategi retensi dalam kemewahan
hotel: bukti dari empat negara ”, Jurnal Internasional Manajemen Perhotelan Kontemporer,
Jil. 31 No.10, hal.3855-3878.
Merriam, SB (2009), Penelitian Kualitatif: Panduan untuk Desain dan Implementasi, Jossey-Bass, San
Francisco, CA.
Mintzberg, H. (1973), Sifat Pekerjaan Manajerial, Harper dan Row, New York, NY.
Mintzberg, H. (1994), “ Membulatkan manajer ' pekerjaan ”, Tinjauan Manajemen Pinjaman, Musim Gugur, Jil. 36,
hal 11-26.
Morse, J. dan Richards, L. (2002), Readme First untuk Pengguna ' s Panduan Metode Kualitatif, Sage,
Thousand Oaks, CA.
Obrenovic, B., Du, J., Godinic, D., Tsoy, D., Khan, MAS dan Jakhongirov, I. (2020), “ Mempertahankan
operasi dan produktivitas perusahaan selama pandemi COVID-19: model efektivitas dan
keberlanjutan perusahaan ”, Keberlanjutan, Jil. 12 No.15, hlm. 1-27.
OECD (2020), “ Respons kebijakan pariwisata terhadap virus corona (COVID-19) ”, Tersedia di: www.oecd.
org/coronavirus/policy-responses/tourism-policy-responses-to-the-coronavirus-covid-19-
6466aa20/ (diakses 10 September 2020).
Okumus, F., Altinay, M. dan Arasli, H. (2005), “ Dampak Turki ' krisis ekonomi
Februari 2001 tentang industri pariwisata di Siprus Utara ”, Manajemen Pariwisata, Jil. 26 No. 1,
hlm. 95-104.
Okumus, F. dan Karamustafa, K. (2005), “ Dampak krisis ekonomi: bukti dari Turki ”, Sejarah
Riset Pariwisata, Jil. 32 No. 4, hal. 942-961.
Pappas, N. (2018), “ Pengambilan keputusan hotel selama beberapa krisis: perspektif chaordic ”, Pariwisata
Pengelolaan, Jil. 68, hal.450-464.
Paraskevas, A. dan Quek, M. (2019), “ Ketika gastro merebut Hilton: manajemen risiko dan krisis
pelajaran dari masa lalu ”, Manajemen Pariwisata, Jil. 70, hlm. 419-429.
Patton, MQ (2015), Penelitian kualitatif dan metode evaluasi, Edisi ke-4, Sage, Thousand Oaks, CA.
Pauchant, TC dan Mitroff, II (1992), Mengubah Organisasi Rawan Krisis: Mencegah
Tragedi Individu, Organisasi, dan Lingkungan, Jossey-Bass Inc., San Francisco, CA.
Pennington-Gray, L. (2018), “ Ulang fl eksi untuk bergerak maju: di mana manajemen krisis tujuan
penelitian harus pergi ”, Perspektif Manajemen Pariwisata, Jil. 25, hlm. 136-139.
Prayag, G. (2018), “ Hubungan simbiosis atau tidak? Memahami ketahanan dan manajemen krisis dalam
pariwisata ”, Perspektif Manajemen Pariwisata, Jil. 25, hal.133-135.
Racherla, P. dan Hu, C. (2009), “ Kerangka kerja untuk manajemen krisis berbasis pengetahuan di perhotelan
dan industri pariwisata ”, Cornell Hospitality Quarterly, Jil. 50 No.4, hal.561-577.
Ritchie, BW (2004), “ Kekacauan, krisis dan bencana: pendekatan strategis untuk manajemen krisis di
industri pariwisata ”, Manajemen Pariwisata, Jil. 25 No.6, hal.669-683.
Ritchie, BW (2009), Manajemen Krisis dan Bencana untuk Pariwisata, Saluran, Bristol.
Ritchie, BW, Bentley, G., Krouth, T. dan Wang, J. (2011), “ Perencanaan krisis proaktif: pelajaran untuk
industri akomodasi ”, Jurnal Perhotelan dan Pariwisata Skandinavia, Jil. 11 No.3, hal.367-386.
IJCHM Rousaki, B. dan Alcott, P. (2007), “ Menjelajahi persepsi kesiapan krisis manajer hotel di
Inggris ”, Riset Pariwisata dan Perhotelan, Jil. 7 No.1, hal.27-38.
33,4
Senbeto, DL dan Hon, AHY (2020), “ Gejolak pasar dan inovasi layanan dalam perhotelan:
memeriksa mekanisme yang mendasari ketahanan karyawan dan organisasi ”, Jurnal
Industri Jasa, Jil. 40 Nos 15/16, doi: 10.1080/02642069.2020.1734573 .
Sharma, S. (2016), “ Sebuah studi tentang tren hotel mewah ”, Jurnal Internasional Penelitian Lanjutan
dan pengembangan, Jil. 1 No. 5, hlm. 118-121.
1318
Sheppard, VA dan Williams, PW (2016), “ Faktor yang memperkuat ketahanan resor pariwisata ”, jurnal
Manajemen Perhotelan dan Pariwisata, Jil. 28, hal. 20-30.
Sigala, M. (2020), “ Pariwisata dan COVID-19: dampak dan implikasi untuk memajukan dan mengatur ulang
industri dan penelitian ”, Jurnal Penelitian Bisnis, Jil. 117, hlm. 312-321.
Vaismoradi, M., Jones, J., Turunen, H. dan Snelgrove, S. (2016), “ Pengembangan tema secara kualitatif
analisis isi dan analisis tematik ”, Jurnal Pendidikan dan Praktik Keperawatan, Jil. 6 No.5,
hal.100-110.
Wang, J. dan Ritchie, BW (2010), “ Model teoritis untuk perencanaan krisis strategis: faktor
di dalam fl mempengaruhi perencanaan krisis di industri perhotelan ”, Jurnal Internasional Kebijakan Pariwisata,
Jil. 3 No. 4, hlm. 297-317.
Wang, J. dan Ritchie, BW (2012), “ Memahami manajer akomodasi ' niat perencanaan krisis: dan
penerapan teori perilaku terencana ”, Manajemen Pariwisata, Jil. 33 No.5, hal.1057-1067.
Yin, CH, Goh, E. dan Hukum, R. (2019), “ Mengembangkan hubungan antar organisasi dengan OTA dan
industri perhotelan ”, Jurnal Pemasaran Perjalanan dan Pariwisata, Jil. 36 No.4, hlm. 428-442.
Zhang, J., Xie, C., Wang, J., Morrison, AM dan Coca-Stefaniak, JA (2020), “ Menanggapi global utama
krisis: efek kepemimpinan keselamatan hotel pada perilaku keselamatan karyawan selama COVID-19 ”,
Jurnal Internasional Manajemen Perhotelan Kontemporer, Jil. 32 No.11, hal.3365-3389.
Zopiatis, A., Savva, C., Lambertides, N. dan McAleer, M. (2019), “ Stok pariwisata di saat krisis: an
investigasi ekonometrik dari faktor non-makroekonomi yang tidak terduga ”, Jurnal Penelitian
Perjalanan, Jil. 58 No.3, hlm. 459-479.

Bacaan lebih lanjut

WTTC (2020), “ Dampak dan tren ekonomi global 2020 ”, Tersedia di: https://wttc.org/Research/
Dampak Ekonomi (diakses 12 Juli 2020).

Penulis yang sesuai

Charalampos Giousmpasoglou dapat dihubungi di: cgiousmpasoglou@bournemouth.ac.uk

Untuk petunjuk tentang cara memesan cetak ulang artikel ini, silakan kunjungi situs web kami:
www.emeraldgrouppublishing.com/licensing/reprints.htm
Atau hubungi kami untuk keterangan lebih lanjut: izin@emeraldinsight.com