Isu Saat Ini di Pariwisata

ISSN: (Cetak) (Online) Halaman muka jurnal: https://www.tandfonline.com/loi/rcit20

Meningkatkan ketahanan dalam krisis Covid-19:

pelajaran dari praktik manajemen sumber daya manusia
di Vietnam

Diep Ngoc Su, Diep Luc Tra, Hanh My Thi Huynh, Hai Hong Thi Nguyen &
Barry O'Mahony

Untuk mengutip artikel ini: Diep Ngoc Su, Diep Luc Tra, Hanh My Thi Huynh, Hai Hong Thi
Nguyen & Barry O'Mahony (2021): Meningkatkan ketahanan dalam krisis Covid-19: pelajaran dari
praktik manajemen sumber daya manusia di Vietnam, Current Issues in Tourism, DOI :
10.1080/13683500.2020.1863930

Untuk menautkan ke artikel ini: https://doi.org/10.1080/13683500.2020.1863930

Diterbitkan online: 06 Jan 2021.

Kirimkan artikel Anda ke jurnal ini

Tampilan artikel: 5883

Lihat artikel terkait

Lihat data Tanda silang

Mengutip artikel: 2 Lihat artikel yang mengutip

Syarat & Ketentuan lengkap akses dan penggunaan dapat ditemukan di https://
www.tandfonline.com/action/journalInformation?journalCode=rcit20
ISU TERKINI DALAM PARIWISATA https://doi.org/
10.1080/13683500.2020.1863930

Meningkatkan ketahanan dalam krisis Covid-19: pelajaran dari praktik

manajemen sumber daya manusia di Vietnam
Diep Ngoc SuSebuah, Diep Luc TraSebuah, Hanh My Thi HuynhSebuah, Hai Hong Thi NguyenB dan
Barry O'mahoniC

SebuahUniversitas Danang - Universitas Ekonomi, Danang, Vietnam; BDepartemen Pemasaran, Acara & Pariwisata,

University of Greenwich, London, Inggris; CSekolah Tinggi Bisnis, Universitas Abu Dhabi, Abu Dhabi, United Arab
Emirates

ABSTRAK SEJARAH ARTIKEL

Studi ini menetapkan bagaimana bisnis pariwisata dan perhotelan di Vietnam Diterima 5 Oktober 2020
mengembangkan ketahanan organisasi untuk bertahan hidup figelombang Diterima 5 Desember 2020
pertama krisis Covid-19. Dengan karyawan yang diakui sebagai dimensi penting
KATA KUNCI
dalam layanan pariwisata dan perhotelan, penelitian ini berfokus pada bagaimana
Pandemi covid19;
praktik sumber daya manusia (SDM) diadopsi untuk mengembangkan ketahanan ketahanan organisasi;
organisasi selama krisis. Wawancara mendalam dilakukan dengan 20 manajer praktik sumber daya
pariwisata dan perhotelan selama Vietnam'kuncian. NSfiTemuan mengungkapkan manusia; kuncitara; krisis
praktik pembangunan ketahanan SDM yang berharga yang diterapkan oleh bisnis pengelolaan
ini sebelum, selama, dan setelah penguncian. Hasilnya berkontribusi pada
pemahaman kami tentang bagaimana praktik SDM dapat menopang tenaga kerja
pariwisata dan meningkatkan ketahanan organisasi dalam menghadapi pandemi
global.

1. Perkenalan
Covid-19 telah menciptakan krisis ekonomi global di bidang pariwisata dan perhotelan. Kedatangan wisatawan
internasional turun sebesar 22% difikuartal pertama 2020 (dibandingkan dengan 2019 fiangka) dan penurunan
tahunan untuk satu tahun penuh diperkirakan antara 60% dan 80% (UNWTO, 2020). Pembatasan perjalanan di
banyak negara dan pengenalan langkah-langkah jarak sosial untuk menahan virus, juga memaksa bisnis
pariwisata dan perhotelan untuk menutup menempatkan lebih dari 100 juta pekerjaan dalam risiko (World
Travel & TourismCouncil,2020). Untuk menempatkan ini dalam perspektif, dampak krisis telah diperkirakan
estimatedfilima kali lipat dari Krisis Keuangan Global 2008 (OECD, 2020). Krisis tersebut menyoroti kebutuhan
bisnis untuk mengembangkan kapasitas ketahanan untuk mengatasi tantangan langsung dan bertahan dalam
jangka panjang. Bagaimana organisasi membangun ketahanan dalam krisis telah ditampilkan secara luas dalam
webinar baru-baru ini di mana para sarjana setuju bahwa menjawab pertanyaan ini sangat penting bagi
organisasi untuk belajar mengatasi tantangan yang tidak terduga (Resilience Destinations,2020). Namun,
ketahanan organisasi terkait dengan krisis pariwisata dan perhotelan belum dipelajari secara luas (Orchiston et
al.,2016). Di antara praktik manajemen yang dibahas dalam berbagai forum ilmiah, adalah peran penting
manajemen sumber daya manusia (SDM) dalam situasi krisis. Selama dua dekade terakhir, HRM telah
melampaui fungsi tradisionalnya dalam pengelolaan tenaga kerja ke peran yang lebih strategis yang
memandang karyawan sebagai aset yang berkontribusi pada keberlanjutan bisnis dan memperkuat organisasi,
terutama selama penurunan yang berkepanjangan (Avey et al.,2008; Bustinza dkk.,2019; Naznin & Husain,2016;
Pfeffeh, 1995). Meskipun signifikanfiNamun, modal manusia dalam membangun ketahanan organisasi dalam
krisis atau bencana (Lengnick-Hall et al., 2011; Nilakant dkk.,2014) hubungan antar organisasi' SDM dan

KONTAK Barry O'mahoni barry.omahony@adu.ac.ae

© 2021 Informa UK Limited, diperdagangkan sebagai Taylor & Francis Group
2 DN SU ET AL.

kapasitas ketahanan belum diperiksa dengan baik dalam literatur pariwisata (Brown et al., 2017; Hall dkk.,2017).
Kajian ini mengeksplorasi ketahanan bisnis pariwisata dan perhotelan selama pandemi Covid-19 di Vietnam di
mana pengelolaanfigelombang pertama virus dianggap sebagai model untuk seluruh dunia (Marques, 2020).
Studi ini memeriksa spesifikfic praktik sumber daya manusia yang diadopsi untuk mengembangkan kapasitas
ketahanan organisasi selama krisis dan berkontribusi pada kumpulan pengetahuan tentang manajemen krisis
dengan meningkatkan pemahaman kita tentang ketahanan organisasi. Studi ini memberikan perspektif
informasi yang mendukung investasi dalam kebijakan sumber daya manusia (SDM) yang memfasilitasi
kemampuan ketahanan selama krisis. Kerangka kerja berbasis proses dari praktik ketahanan SDM yang berlaku
untuk krisis di masa depan juga disajikan.

2. Tinjauan Pustaka
2.1. Ketahanan organisasi
Defisebagai 'Sebuah firm'kemampuan untuk e toffsecara aktif menyerap, mengembangkan situasi khususfic
menanggapi, dan pada akhirnya terlibat dalam aktivitas transformatif untuk memanfaatkan kejutan yang mengganggu
yang berpotensi mengancam kelangsungan hidup organisasi' (Lengnick-Hall dkk., 2011, P. 244), ketahanan organisasi
telah muncul sebagai isu kontemporer dalam bisnis (Biggs et al.,2012; Dahles & Susilowati,2015; Orchiston dkk.,2016;
Prayag dkk.,2020). Dalam literatur pariwisata, ketahanan organisasi telah disajikan sebagai organisasi'kemampuan
untuk mengatasi perubahan tak terduga dan beradaptasi dengan ancaman yang belum pernah terjadi sebelumnya
terhadap lingkungan bisnis (Biggs et al., 2012). Ketahanan organisasi telah dipelajari dari pendekatan berbasis sumber
daya yang mencakup sumber daya mendasar seperti:fikeuangan, modal manusia, jaringan dan nilai-nilai inti (Biggs et
al., 2015). Dahles dan Susilowati (2015) menyajikan perspektif alternatif, bagaimanapun, mengusulkan bahwa ketahanan
bisnis ditunjukkan oleh organisasi'kapasitas untuk menunggu kembalinya ke keadaan normal yang dirasakan
sebelumnya, serta kemampuan untuk berinovasi dan tumbuh dalam menghadapi gangguan.

Bisnis terutama mengandalkan pengurangan biaya dan penyesuaian operasional yang inovatif di mana:
'…tiga strategi - kelangsungan hidup, adaptasi, dan inovasi - ada berdampingan' (Dahles & Susilowati,
2015, P. 47). Namun, dimensi ketahanan organisasi berbasis sumber daya juga dapat dieksplorasi dari
pendekatan berbasis modal (Brown et al.,2018). Coklat dkk. (2017, P. 365) memberikan contoh dari
perspektif manajemen hotel yang menjelaskan pendekatan sebagai'…kondisi dinamis yang
menggambarkan kapasitas sebuah hotel, bersama dengan pemangku kepentingannya (sta, tamu dan
komunitas lokal), untuk menilai, berinovasi, beradaptasi, dan mengatasi kemungkinan gangguan'.
Tipologi mereka mencakup enam jenis modal: ekonomi, sosial, fisik, manusia, alam dan budaya. Modal
yang dapat digunakan untuk membangun ketahanan organisasi dapat dikelompokkan menjadi tiga
sumber daya kritis. Ini adalah orang, proses dan kemitraan (Foster & Dye,2005; Hall dkk.,2017). Dari
jumlah tersebut, dapat dikatakan bahwa modal manusia merupakan inti untuk menciptakan hubungan
timbal balik antara faktor-faktor lain yang berkontribusi pada pengembangan ketahanan organisasi (Hall
et al.,2017; LengnickHall dkk.,2011). Sementara strategi modal manusia dalam mengembangkan
ketahanan telah menarik bagi para sarjana difibidang manajemen (Lengnick-Hall et al., 2011; Nilakant
dkk.,2014), ketahanan organisasi yang dikembangkan melalui praktik SDM belum meresapi literatur
tentang manajemen krisis dalam pariwisata dan perhotelan.

2.2. HRM dalam krisis

Dalam konteks krisis, HRM dapat memberi organisasi duafikontribusi tidak bisa: (i) kemampuan
operasional untuk mengelola krisis dan (ii) intervensi untuk memfasilitasi kinerja organisasi kolektif dan
individu yang meningkatkan tanggapan krisis (Hillyard, 2000; Wang dkk.,2009). Studi sebelumnya telah
mencatat prevalensi langkah-langkah pengurangan biaya dalam menanggapi resesi seperti layoffs,
pemotongan gaji, pembekuan perekrutan, pengurangan pelatihan, manajemen kinerja yang ketat atau
perampingan, daripada mempertahankan keseluruhan sistem (Israel et al., 2011;
 ISU TERKINI DALAM PARIWISATA 3

Mohrman & Worley, 2009; Santana dkk.,2017; teh & Roche,2014). Dalam kasus lain, organisasi berusaha untuk
memperkuat kemampuan mereka daripada mengadopsi langkah-langkah pengurangan biaya saja (Teague &
Roche,2014). Penelitian berfokus pada dampak 2008fiKrisis keuangan di sektor perhotelan di Madrid, misalnya,
menemukan bahwa hotel yang meningkatkan pemasaran dan promosi untuk menarik lebih banyak tamu
bernasib lebih baik daripada hotel yang berfokus pada tindakan pemotongan biaya (Del Mar Alonso-Almeida &
Bremser, 2013).
Resesi ganda juga menarik perhatian pada model komitmen tinggi dalam praktik SDM, yang mencerminkanfl
mempengaruhi pentingnya meningkatkan moral dan komitmen tenaga kerja (Cascio, 2009; Roche dkk.,2011).
Teague dan Roche (2014) mengidentifikasi dua kategori praktik SDM yang digunakan selama krisis: teknis dan
perilaku. Teknis mengacu pada praktik yang relevan dengan pengurangan biaya dan jumlah karyawan,
sedangkan perilaku terdiri dari praktik yang memfasilitasi motivasi dan komitmen karyawan. Berdasarkan
landasan teoretis ini, penelitian kami berfokus pada penciptaan seperangkat praktik SDM yang memungkinkan
organisasi pariwisata dan perhotelan mengembangkan kemampuan ketahanan untuk mengatasi krisis.
Penelitian kami diposisikan dalam agenda penelitian COVID-19 yang diusulkan oleh Zenker dan Kock (2020)
berdasarkan kompleksitas situasi. Waktu akan memberi tahu apakah aspek lain dari enam elemen mereka: citra
tujuan; perubahan perilaku pariwisata; perubahan perilaku penduduk; perubahan dalam industri pariwisata dan
efek jangka panjang dan tidak langsungffdll; akan berdampak pada pariwisata masa depan di Vietnam.

3. Metodologi penelitian
Karena sifatnya yang eksploratif, pendekatan kualitatif diadopsi untuk penelitian ini. Penelitian kualitatif
juga tepat untuk menguji, pada tingkat yang mendalam, dampak dari pengalaman, perilaku dan interaksi
individu pada operasi bisnis (Myers,2019). Wawancara mendalam semi-terstruktur dipilih untuk
mengeksplorasi praktik SDM yang digunakan oleh manajer bisnis di Vietnam selama penguncian untuk
mengatasi, beradaptasi, dan pulih dari pandemi COVID-19. Tiga kota di Vietnam Tengah, dipilih sebagai
lokasi penelitian: Hue, Danang dan Hoi An. Kota-kota tersebut dipilih karena sangat bergantung pada
pariwisata untuk menopang perekonomian mereka. Hue dan Hoi An adalah kota Warisan Budaya Dunia
UNESCO yang terkenal sebagai tuan rumah bagi wisatawan internasional dan domestik. Danang adalah
pusat transportasi sibuk yang didukung oleh bandara besar dengan penerbangan internasional langsung
yang seringflkoneksi ight. Dengan demikian, ini adalah pintu gerbang ke Vietnam Tengah dan sejumlah
besar resor dan hotel terletak di sepanjang garis pantainya (Hildebrandt & Isaac,2015).

Untuk mendapatkan informasi yang dapat dipercaya tentang praktik SDM yang digunakan selama
penguncian, personel manajerial, seperti, Manajer Umum dan Manajer Sumber Daya Manusia didekati dan
diwawancarai. Untuk mendapatkan variasi dan kedalaman informasi yang maksimal, digunakan kombinasi
teknik purposive, snowball, dan quota sampling. Para peneliti mencari berbagai informan' pandangan lintas
sektor pariwisata dan perhotelan dengan memasukkan agen perjalanan, tempat akomodasi dan gerai makanan
dan minuman. Di Vietnam, banyak agen perjalanan lokal bertanggung jawab untuk mengembangkan rencana
perjalanan untuk kelompok turis internasional yang masuk dan dengan demikian beroperasi secara lokal dan
internasional (O'mahoni, 2020).
Pendekatan semi-terstruktur digunakan untuk memandu wawancara karena memungkinkan pertanyaan
kunci ditanyakan kepada semua responden, sambil memastikan: flfleksibilitas untuk menindaklanjuti topik dan
tema yang muncul dan untuk beradaptasi dengan informan inform' perspektif, misalnya, kekhususannyafic
posisi atau sektor (Patton, 2015). Panduan wawancara dikembangkan dari tinjauan literatur yang relevan dalam
HRM dan manajemen krisis. Fokus utama adalah pada dampak COVID-19 pada informan' bisnis serta praktik
SDM yang diadopsi, diikuti dengan penilaian mereka terhadap signifikansifibatal dan effefektivitas praktik-
praktik ini. Panduan wawancara disiapkan dalam bahasa Inggris dan kemudian diterjemahkan ke dalam bahasa
Vietnam dan diterjemahkan kembali untuk memvalidasi kualitasnya (Tyupa,2011).
4 DN SU ET AL.

Tabel 1. Profile informan, sektor bisnis dan pengalaman.

Pengalaman dalam Pengalaman dalam

Informan Usia Sekarang T&H Jumlah Bisnis

tidak. Jenis kelamin kelompok Posisi posisi industri Sektor karyawan kepemilikan

1 Perempuan 30-40 Umum 2 tahun 13 tahun Akomodasi 97 Saham Gabungan

Pengelola perusahaan
2 Pria 30-40 HR 7 tahun 15 tahun Akomodasi 300 Pribadi
Pengelola perusahaan
3 Pria 30-40 Umum 3 tahun 5 tahun Akomodasi 55 Pribadi
Pengelola perusahaan
4 Perempuan 30-40 HR 7 tahun 10 tahun Akomodasi 110 Pribadi
Pengelola perusahaan
5 Pria 30-40 Umum 2 tahun 3 tahun Akomodasi 29 Pribadi
Pengelola perusahaan
6 Pria 40-50 Cabang 2 tahun 15 tahun Agen Perjalanan 90 Negara-

Pengelola dimiliki
perusahaan
7 Pria 40-50 CEO 7 tahun 20 tahun Agen Perjalanan 80 Saham Gabungan

perusahaan
8 Pria 30-40 Umum 3 tahun 12 tahun Agen Perjalanan 20 Pribadi
Pengelola perusahaan
9 Pria 30-40 Umum 10 tahun 12 tahun Restoran 40 Pribadi
Pengelola perusahaan
10 Pria 40-50 Umum 5 tahun Lebih dari 20 tahun Agen 30 Pribadi
Pengelola Perjalanan perusahaan
11 Perempuan 25-30 HR 5 tahun Akomodasi 5 tahun 24 Pribadi
Pengelola perusahaan
12 Perempuan 30-40 Umum 7 tahun Akomodasi 7 tahun 20 Pribadi
Pengelola perusahaan
13 Pria 30-40 Umum 6 tahun Akomodasi 6 tahun 80 Pribadi
Pengelola perusahaan
14 Pria 30-40 Pendiri/ 19 tahun Restoran 19 tahun 350 Pribadi
pemilik perusahaan
15 Perempuan 30-40 Cabang 1 tahun Agen perjalanan 8 tahun 20 Negara-

wakil dimiliki
Pengelola perusahaan
16 Pria 40-50 Deputi 6 tahun 45 tahun Agen perjalanan + 500 Saham Gabungan

Pengelola Hotel + perusahaan

Restoran sejak
2013
17 Perempuan 30-40 Pendiri/ 3 tahun 3 tahun Akomodasi 88 Pribadi
Pemilik perusahaan
18 Perempuan 30-40 Pendiri/ 5 tahun 5 tahun Akomodasi 30 Pribadi
Pemilik perusahaan
19 Pria 40-50 Cabang 12 tahun 20 tahun Agen Perjalanan 30 Pribadi
wakil perusahaan
Pengelola
20 Pria 30-40 Pemilik 9 tahun 14 tahun Restoran 18 Pribadi
perusahaan

Data dikumpulkan pada bulan Mei dan Juni 2020. Wawancara dilakukan dalam bahasa Vietnam,
secara tatap muka. Setiap wawancara berdurasi antara 30 dan 60 menit dan direkam secara audio.
Tabel 1 menyajikan profile dari 20 personel manajerial yang diwawancarai untuk penelitian ini.

Wawancara ditranskrip dan diterjemahkan ke dalam bahasa Inggris oleh peneliti bilingual. Analisis
tematik digunakan untuk mengidentifikasi tema dan pola dalam data menggunakan panduan
wawancara untuk mengembangkan struktur pengkodean awal, sementara memungkinkan tema dan
subtema baru muncul (Braun & Clarke,2006). identitasfied tema dan subtema ditinjau, defined,
crosscheck, refldibahas, dan didiskusikan di antara tim peneliti untuk mencapai konsensus tentang fi
temuan dan untuk mengembangkan kerangka kerja untuk interpretasi (Lester et al., 2020). Rangkuman
dan pembahasan tema dan subtema utama disajikan pada bagian berikutnya.
 ISU TERKINI DALAM PARIWISATA 5

4. Temuan
4.1. Tinjauan kontekstual tentang dampak COVID-19 pada pariwisata dan perhotelan di Vietnam

Vietnam mengakui COVID-19 sebagai ancaman serius dengan fikon pertamafikasus seorang turis dari Wuhan
pada bulan Januari (BBC, 2020). Rencana darurat nasional segera diberlakukan, termasuk menutup perbatasan
dan sekolah, memberlakukan pembatasan perjalanan dan menangguhkan semua kegiatan internasionalfl
pemandangan. Penguncian nasional dimulai pada 1 April, ketika ada sekitar 200 konfikasus rmed (Kementerian
Kesehatan Vietnam, 2020). Langkah-langkah ini awalnya dianggap ekstrem (BBC,2020), namun, mereka
membantu negara untuk berhasil mengendalikan virus selama periode itu. Pada 25 Juni
Pada 2020, total 352 kasus COVID-19 terkonfirmasifisembuh, dengan 329 sembuh dan tidak ada kematian yang
dilaporkan (Kementerian Kesehatan Vietnam, 2020).
Sementara jumlah kasus COVID-19 rendah, dampak pada industri pariwisata dan perhotelan Vietnam sangat
buruk, karena penutupan perbatasan, pembatasan perjalanan, dan penguncian. Ada penurunan 98%
pengunjung pada bulan April, dibandingkan dengan 2019 (Reuters,2020) dan Administrasi Pariwisata Nasional
Vietnam memperkirakan kerugian sekitar US$5.9-7,7 miliar selama tiga bulan dari Februari hingga April (Dunia
dan Vietnam, 2020). Informan kami mengidentifikasifitanda edfitidak dapat berdampak negatif pada bisnis
mereka berdasarkan kemajuan virus dan pemerintah's reaksi terhadapnya. Misalnya, pada bulan Januari dan
Februari terjadi peningkatan tajam dalam pembatalan dan penurunan yang stabil dalam hunian hotel. Pada
bulan Maret tingkat hunian dan pemesanan hampir nol dan pada bulan April, karena penguncian, sebagian
besar bisnis harus tutup. Dampak utamanya adalah padafikeuangan karena pendapatan mengering sementara
fibiaya tetap masih dikeluarkan (Informan 8, 9 dan 13). Sementara perhatian utama di sektor akomodasi adalah
pendapatan, agen perjalanan yang bertanggung jawab atas kelompok turis yang datang lebih
mengkhawatirkan rantai pasokan mereka. Beberapa informan percaya bahwa mereka akan sangat dipengaruhi
oleh permintaan dan minat konsumen, dan bahwa mereka harus memikirkan kembali dan merestrukturisasi
model bisnis mereka untuk menarik pasar baru (Informan 7 dan 8).
Setelah 22 hari penguncian, sebagian besar layanan terkunci, seperti atraksi, transportasi umum, hotel, fl
malam dan restoran diizinkan untuk dibuka kembali, meskipun dengan berbagai langkah keamanan (VNAT, 2020
). Dengan penyebaran global pandemi dan larangan kedatangan internasional, Vietnam fokus pada
merangsang pariwisata domestik meluncurkan'Orang Vietnam Berwisata di Vietnam' program. Tujuan dari
kampanye ini adalah untuk memperkenalkan produk pariwisata dan paket perjalanan yang berkualitas dengan
harga yang wajar (Reuters,2020). Akibatnya, banyak informan kami melihat peningkatan pemesanan dan hunian
pada bulan Mei dan Juni, dengan beberapa melaporkan 70-Okupansi 80% pada akhir pekan (Informan 3 dan 5).
Ini adalah tanda positif pemulihan bagi industri pariwisata dan perhotelan dan pelajaran serta pengalaman
yang mengarah pada peningkatan ini dibahas di bawah ini.

4.2. Praktik SDM yang tangguh

Untuk memfokuskan diskusi, kami menetapkanfic kerangka waktu untuk krisis yang berpusat pada penguncian (Hall,
2010; Ioannida & Gyimóthy,2020). Kami berkonsentrasi pada tiga fase penguncian utama: (i) sebelum penguncian, (ii)
selama penguncian dan (iii) setelah penguncian. Dalam diskusi berikut kami menyoroti hubungan antara teori dan
praktik untuk menggambarkan bagaimana operator pariwisata dan perhotelan hospitality'
tanggapan terhadap krisis selama tiga fase penguncian ini, meskipun tampaknya intuitif, sesuai dengan
praktik terbaik saat ini.

4.2.1. Sebelum lockdown

4.2.1.1. Kesehatan dan keselamatan.Fokus sebelum penguncian adalah pada alat pelindung diri yang dilaporkan
untuk menurunkan risiko infeksi dan memungkinkan karyawan untuk memberikan layanan dengan aman (Pemerintah
Negara Bagian California, 2020). Pemberian hand-sanitizer, sarung tangan pelindung, dan masker medis merupakan hal
yang biasa dilakukan informan untuk mencegah penyebaran Covid-19 saat tamu masih berada di propertinya. Melihat
langkah-langkah ini di tempat juga memberi konfidence untuk tamu. Fleksibel
6 DN SU ET AL.

jadwal kerja, sebagian bekerja dari rumah dan sebagian di dalam tempat kerja, adalah tindakan pencegahan
lainnya. Ini dirancang untuk melindungi karyawan dan mengamankan organisasi's tenaga kerja karena
memungkinkan sebagian dari tenaga kerja untuk dilindungi pada satu waktu. Masalah terkait kesehatan di
antara karyawan dipandang sebagai peningkatan risiko bisnis. Seperti yang dijelaskan oleh salah satu informan:

Di saat merebaknya virus Corona, meski pembatasan social-distancing belum diterapkan, manajemen
mempertimbangkan rencana keselamatan bagi perusahaan. Ada dua shift: separuh karyawan bekerja di rumah dan
separuh lainnya masih bekerja di perusahaan. Jika ada kasus infeksi, 50% karyawan akan diisolasi. Sisanya bisa tetap
menjalankan perusahaan. (Informan #6)

Informan juga meminimalkan kontak antarmanusia dan memberikan dukungan lain seperti akomodasi
karyawan. Salah satu contoh yang membantu karyawan yang bekerja di hotel resor untuk menjaga kesehatan
fisik mereka adalah:

Ketika ditemukan kasus infeksi virus corona di resor saya, saya memfasilitasi sekitar 50 karyawan untuk melakukan isolasi mandiri di area yang
jauh dari area terinfeksi di resor. Saya juga meminta mereka untuk menerapkan langkah-langkah perlindungan yang aman. Semua karyawan
tinggal dan menggunakan semua fasilitas secara gratis di resor. (Informan #4)

4.2.1.2. Psikologi positif.Selain tenaga kesehatan fisik' kesehatan jiwa harus diperhatikan. Psikologi
positif, yang menekankan kesejahteraan karyawan, merupakan pilar utama dalam ketahanan organisasi
(Hall et al.,2017; Khan dkk.,2019). Percakapan yang berorientasi pada ketahanan memungkinkan manajer
untuk memahami karyawan' keadaan psikologis termasuk kecemasan, depresi, dan ketakutan sambil
menunjukkan bahwa manajemen peduli tentang kesejahteraan karyawan (Cooper et al., 2013). Karyawan
juga diberdayakan untuk memberikan umpan balik tentang perubahan bisnis yang dapat berkontribusi
untuk mengelola krisis dari perspektif operasional mereka. Dalam studi ini, komunikasi dan interaksi
yang sering antara manajemen dan karyawan merupakan elemen kunci yang memberikan keuntungan
bersamafits untuk bisnis dan karyawannya seperti yang dilaporkan oleh informan berikut:

Ketika wabah dimulai dan beberapa kasus terinfeksi muncul di Hoi An, resepsionis dan staf rumah tanggaff
takut kontak langsung dengan tamu. Para kepala departemen mengadakan percakapan untuk mendorong para
karyawan ini mengatasi stres mereka. (Informan #4)

Hotel saya juga mendorong karyawan untuk memberikan saran untuk menangani diFFIsituasi kultus dalam epidemi, dan untuk
mempresentasikan ide-ide mereka tentang waktu kerja kepada kepala departemen. (Informan #3)

Kerjasama juga ditemukan untuk membangun ketahanan yang memungkinkan manajer untuk mengekspresikan solidaritas
dengan karyawan. Informan mencatat bahwa membantu karyawan dalam peran pekerjaan mereka memberi merekafiberani
ketika menghadapi risiko yang tidak terduga. Berbagi nilai dan kepercayaan antara manajer dan karyawan juga memfasilitasi
pengembangan kekuatan sumber daya manusia yang berorientasi positif (Luthans et al.,2007). Seorang manajer membawa
hubungan kerja ini lebih jauh dengan menemani stafff yang menunjukkan tamu ke kamar mereka yang menyatakan bahwa:

Saya juga datang ke setiap kamar hotel dan langsung ambil bagian dalam menyambut tamu dengan karyawan; Oleh karena itu, mereka lebih
confipenyok dalam pekerjaan mereka. (Informan #3)

Sebagian besar informan menyatakan bahwa kesejahteraan psikologis dapat ditingkatkan dengan memberikan
tambahan tunjangan karyawan tidak langsungfits kepada pekerja. Misalnya, asuransi kesehatan dianggap sebagai
manfaat moneter utamafiyang mempromosikan ketahanan karyawan (Khan et al., 2019). Mencari cara untuk
menghindari pemutusan hubungan kerja melalui penyesuaian tenaga kerja dengan menurunkan jam kerja,
memperkenalkan perubahan durasi shift dan mendorong karyawan untuk mengambil cuti yang masih harus dibayar,
juga memiliki manfaat psikologis yang positif.fits. Praktek-praktek ini telah ditemukan untuk menurunkan biaya dan
mengurangi rasa takut kehilangan pekerjaan yang timbul dari ketidakpastian (Organisasi Buruh Internasional,2020a).
Informan dalam penelitian kami menerapkan banyak praktik ini untuk mempertahankan karyawan' disposisi psikologis
yang positif. Contohnya meliputi:
 ISU TERKINI DALAM PARIWISATA 7

Asuransi adalah 'kemewahan' biaya di bawah arus fitekanan keuangan, tetapi kami mencoba untuk membayar karyawan's asuransi kesehatan
untuk meyakinkan karyawan bahwa jika terjadi sesuatu, mereka masih bisa mendapatkan perawatan medis gratis. (Informan #1)

Saya mencoba untuk mempertahankan karyawan' pendapatan dan tidak pernah memiliki kebijakan fikaryawan cincin. Ketika
pendapatan berkurang drastis, saya menerapkan rotasi cuti, di satu sisi, untuk menghemat biaya variabel (yaitu biaya listrik dan air)
dan di sisi lain, untuk mengurangi penyebaran pikiran negatif. (Informan #6)

4.2.2. Selama penguncian

Untuk bertahan hidup ketika krisis menjadi lebih parah, firms sering menerapkan tindakan ekstrim. Dalam studi kami,
tiga pilar utama: peningkatan modal ekonomi, peningkatan modal sosial yang dalam, dan diffmenggunakan kekuasaan
dan akuntabilitas; diperkenalkan.

4.2.2.1. Praktik peningkatan modal ekonomi.Sebagian besar informan menekankan pentingnya berbagai
inisiatif pemotongan biaya untuk mengurangi fitekanan keuangan termasuk pemotongan gaji, bonus dan
tunjanganfits, mengurangi penggunaan staf sementara, memotong pengeluaran pelatihan, mewajibkan
karyawan untuk mengambil cuti berbayar, menempatkan karyawan pada cuti yang tidak dibayar dan
membekukan rekrutmen untuk menghindari layoffS. layoffmemiliki dampak yang merugikan bagi stafff moral
dan komitmen serta dianggap melanggar kontrak psikologis antara pekerja dan pengusaha (Arshad & Sparrow,
2010). Selama penguncian, informan kami melaporkan bahwa:

Kami mulai mengurangi manfaatfits dan bonus untuk memangkas biaya mulai April. Namun, situasinya semakin buruk dan kami harus meminta karyawan

untuk mengambil semua cuti tahunan mereka dan meminta sukarelawan untuk mengambil cuti yang tidak dibayar. (Informan #6)

Ketika penguncian berlanjut, fipertama kita berbaringff beberapa pekerja sementara. Kami juga mencoba menghentikan semua rencana
pelatihan eksternal. Kemudian hotel kami harus tutup dan semua karyawan harus mengambil cuti yang tidak dibayar. (Informan #3)

Dari informan yang melaporkan penerapan kebijakan redundansi, sebagian besar berasal dari UKM karena sektor ini
paling mengalami volatilitas saat krisis melanda. Lebih besarfiPerusahaan lebih tahan terhadap pemotongan jumlah
karyawan karena mereka memahami bahwa kehilangan pekerja terampil akan menimbulkan biaya tinggi untuk
mencapai tingkat kualitas yang diharapkan oleh tamu mereka (Brundage & Koziel, 2010). Seorang informan menangkap
pandangan banyak orang yang menyatakan bahwa:

Pada fipertama, kami tidak benar-benar fikembali orang. Mereka secara sukarela pergi karena kami tidakffeh waktu kerja yang cukup. Pada
bulan April ketika penguncian diterapkan, kami harus layoff semua karyawan dalam kelompok 2, 3 (karyawan berketerampilan rendah).
Memotong jumlah karyawan bukanlah yang ingin kami lakukan, itu hanya apa yang perlu kami lakukan untuk bangkit kembali. (Informan #13)

Namun, tujuh informan spesifikfidilaporkan mempertahankan karyawan. Ini adalah informan bernomor 1, 2, 6,
7, 14, 15, 16 pada informan profimasuk Tabel 1. Empat di antaranya adalah agen perjalanan (#6,7,15 dan 16),
dua (#1 dan 2) bergerak di bidang akomodasi dan satu (#14) adalah pemilik restoran. Semuanya sebagian besar
adalah perusahaan milik negara atau perusahaan saham gabungan, bukan UKM swasta.

4.2.2.2. Praktik peningkatan modal sosial.Modal sosial memiliki dampak besar pada karyawan'sa
ffkomitmen yang efektif (Parzefall & Kuppelwieser, 2012) dengan mengurangi masalah kesehatan
mental selama krisis (Christodoulou & Christodoulou, 2013) dan membantu karyawan dan
organisasi untuk tetap kuat. Praktik modal sosial ditingkatkan melalui interaksi antar karyawan,
termasuk dalam pelatihan dan umumnya bekerja sama (Leana III & Van Buren,1999).
Banyak informan mengungkapkan bahwa organisasi mereka mempertahankan pola pelatihan normal mereka
selama krisis ekonomi karena hal itu berkontribusi pada peningkatan interaksi dan kesejahteraan karyawan. Pelatihan
dan pengembangan juga memelihara harapan, optimisme dan perasaan dihargai, yang pada gilirannya meningkatkan
ketahanan karyawan (Khan et al.,2019). Wawancara kami menyoroti pergeseran dari pelatihan eksternal ke pelatihan
internal, yang mengurangi biaya sekaligus meningkatkan karyawan' keterampilan dan kemampuan organisasi.
Pelatihan internal juga dapat mengidentifikasi staf yang berbakatff untuk pengembangan masa depan. Informan
melaporkan bahwa pelatihan internal membantu mengembangkan budaya belajar yang berkelanjutan dan
meningkatkan kapasitas adaptif. Misalnya, informan menyatakan bahwa:
8 DN SU ET AL.

Kami tidak'Tidak tahu berapa lama Covid akan bertahan, tetapi kita tahu itu akan berakhir. Maka akan tiba saatnya bagi hotel untuk pulih, jadi
pelatihan dan deteksi bakat adalah strategi jangka panjang yang dapat membantu kita mempersiapkan diri untuk siap kembali sekaligus.
(Informan #1)

Kami telah menggunakan waktu penguncian untuk melakukan pelatihan internal bagi karyawan kami. Kami menerapkan teknologi baru, model
baru untuk pekerjaan kami, dengan staf mudaff mendukung staf yang lebih tua. (Informan #6)

Informan juga memperkenalkan inisiatif manajemen stres untuk membantu karyawan tetap positif
selama periode penguncian:

Perusahaan kami menyelenggarakan kursus pelatihan kesehatan mental dan manajemen stres online untuk membantu karyawan
mengatasi stres yang mereka hadapi, seperti risiko penyakit. (Informan #2)

Jenis program pelatihan yang mendukung ini telah diidentifikasified dalam literatur sebagai
kontributor untuk pengembangan ketahanan organisasi (Bardoel et al., 2014).
Informan menyarankan bahwa organisasi mereka berusaha untuk melindungi keamanan kerja karena karyawan
cenderung mengharapkan keamanan kerja sebagai imbalan atas komitmen dalam interaksi timbal balik di mana
karyawan mengharuskan majikan untuk menghormati janji keamanan kerja yang tak terucapkan. Perampingan
melanggar kontrak psikologis ini dan dapat merusak modal sosial yang dibangun dalam waktu lama dan pada akhirnya
merugikan organisasi (Leana III & Van Buren,1999). Informan dalam penelitian ini menegaskan bahwa mereka berusaha
untuk mempertahankan semua karyawan untuk mendukung kesehatan mental dan produktivitas mereka.

Di beberapa hotel lain, mereka berbaringff 50% dari karyawan. Tapi di sini, kami tidak melakukan itu. Meski jumlah jam kerja tidak
setinggi itu, namun yang didapat karyawan di sini adalah kestabilannya. Jika kitafibagi beberapa karyawan, sisanya tidak akan
merasa aman tentang pekerjaan mereka dan tidak akan melakukannya dengan baik dalam pekerjaan mereka. Yang penting di sini
adalah membuat karyawan merasa aman. (Informan #4)

Budaya yang mendukung yang terkait dengan kesejahteraan karyawan juga mendorong pengembangan
ketahanan (Khan et al., 2019). Budaya berbagi dikembangkan di sebagian besar bisnis dalam penelitian
kami sejak awal pandemi dan selama penguncian. Informan mempromosikan berbagi dan meningkatkan
motivasi dan mendorong karyawan untuk berkontribusi pada masyarakat sebagai cara untuk
menumbuhkan semangat'berbagi suka dan duka bersama'. Sebagai contoh:

Kami seolah-olah bersaudara dalam sebuah keluarga, sehingga kami selalu mendukung karyawan dengan masalah pekerjaan dan non-
pekerjaan. Kami selalu bertanya kepada karyawan tentangfisituasi keuangan keluarga mereka selama dan setelah Covid 19. Ketika kita memiliki
fipendapatan pertama setelah Covid 19, kami mulai membagikannya kepada karyawan kami tanpa memikirkan bagian kami. (Informan #10)

Kami mengirim staf kamiff untuk melakukan pekerjaan amal untuk membuat mereka memahami semangat berbagi tidak hanya di dalam
organisasi kita tetapi juga dengan masyarakat. (Informan #14)

4.2.2.3. Diffmenggunakan kekuasaan dan akuntabilitas. Praktik lunak seperti, diffmenggunakan kekuasaan dan
akuntabilitas yang melibatkan partisipasi karyawan dalam pengambilan keputusan dapat meningkatkan ketahanan
(Lengnick-Hall et al., 2011). Informan kami juga menekankan pentingnya menciptakan lingkungan yang
memberdayakan di mana pengambilan keputusan dibagi dan partisipasi karyawan didorong:

Berbicara tentang personel, saya mengerti bahwa kita harus bertanggung jawab atas mereka. Itulah sebabnya ketika membuat
keputusan penting seperti penutupan atau waktu pembukaan bisnis, karyawan kami diperbolehkan untuk berpartisipasi. (Informan
#14)

Beberapa informan juga menyoroti signifikansifitidak perlu memastikan bahwa karyawan menerima informasi yang
akurat dan jelas sehingga mereka dapat belajar, menanggapi, dan, jika perlu, mengubah perilaku mereka. Komunikasi
dan berbagi informasi juga penting untuk membangun kepercayaan di antara karyawan dan dalamflmempengaruhi
bagaimana mereka menanggapi tantangan (Kamoche, 2003). Dalam penelitian kami, komunikasi ditemukan untuk
mempertahankan keterlibatan dan komitmen karyawan. Sebagai contoh:

Meskipun situasinya sangat rumit, hotel kami tetap berusaha berkomunikasi dengan stafff secara teratur tentang situasi bisnis, serta keputusan
kita dan apa yang akan kita lakukan selanjutnya. Bahkan ketika beberapa pekerja mengambil cuti yang tidak dibayar atau jika jumlah karyawan
dipotong, kami berkomitmen dengan mereka bahwa kami akan memanggil merekafipertama ketika kita membutuhkan orang. (Informan #3)
 ISU TERKINI DALAM PARIWISATA 9

Saya pikir itu adalah tanggung jawab manajer untuk menjelaskan situasinya kepada karyawan, untuk membuat mereka mengerti mengapa kita
perlu melakukan praktik-praktik itu dan memotivasi mereka untuk berkontribusi dalam meminimalkan pengurangan pendapatan. (Informan
#6

4.2.3. Setelahfikuncian pertama

NS fiTanda pertama kelegaan dari Covid 19 di Vietnam adalah ketika aturan jarak sosial dicabut.
Meskipun perbatasan internasional tetap ditutup, industri pariwisata dan perhotelan memasuki fase
pemulihan, ketika pariwisata domestik didorong. Banyak bisnis memilih untuk mempertahankan praktik
yang diterapkan sebelum dan selama penguncian serta praktik peningkatan jaringan sumber daya yang
luas, seperti manajemen bakat, penempatan kembali pekerjaan, dan manajemen kinerja.

4.2.3.1. Jaringan sumber daya yang luas.Peningkatan jaringan sumber daya bertujuan untuk meningkatkan hubungan
dengan anggota rantai pasokan dan mengembangkan aliansi strategis untuk mengamankan sumber daya yang diperlukan untuk
mendukung inisiatif adaptif (Lengnick-Hall et al., 2011). Praktik ini didasarkan pada gagasan bahwa individu atau karyawan yang
tangguh adalah mereka yang mampu menjalin hubungan dengan orang lain untuk meningkatkan kemampuan strategis lainnya
(Werner & Smith,2001), Banyak bisnis pariwisata dan perhotelan berkonsentrasi pada diversifikasi dan penyesuaian jaringan
pasokan untuk mengurangi risiko dan meningkatkan kelangsungan bisnis. Beberapa manajer dalam penelitian kami melihat ini
sebagai fokus karyawan, sementara yang lain mengusulkan bahwa jaringan eksternal yang lebih luas dapat menjadi katalis untuk
pemulihan dalam pendekatan kooperatif. Sebagai contoh:

Mantan karyawan saya nantinya akan menjadi mitra potensial saya yang dapat membantu perusahaan saya meningkatkan kemampuan
strategis lainnya. (Informan #10)

dan
Sangat penting untuk memperluas jaringan sumber daya dengan mitra strategis dan pemangku kepentingan lainnya untuk bersama-sama
fimencari solusi untuk pemulihan setelah krisis. Lebih baik bekerja sama dan berkoordinasi daripada pergi sendiri.
(Informan #12)

4.2.3.2. Menejemen kemampuan.Manajemen bakat adalah strategi perusahaan yang membantu mengembangkan
keunggulan kompetitif (Phillips & Edwards, 2009). Pada fase pemulihan, informan melaporkan kekhawatiran tentang
mempertahankan tenaga kerja dan menarik karyawan yang berkualitasfied stafff karena karyawan terbaik mereka
mencari peluang karir di industri yang tidakffdipengaruhi oleh Covid. Langkah-langkah untuk mempertahankan
karyawan penting untuk bangkit kembali setelah krisis. Informan menyarankan:

Saya mengusulkan rencana cuti sukarela alternatif untuk karyawan. Dengan melakukan itu, saya dapat menghemat banyak uang untuk
membayar karyawan yang baik dan mempertahankan mereka di perusahaan. (Informan #1)

Pengusaha harus menunjukkan dengan jelas keinginan kuat mereka untuk mempertahankan karyawan berbakat berdasarkan pembayaran
yang wajar. (Informan #8)

4.2.3.3. Penempatan kembali pekerjaan.Pada periode pasca-lockdown, restrukturisasi yang bertanggung jawab
berdasarkan pemindahan, relokasi dan retensi dianjurkan (Cascio, 2009). Dengan lebih banyak hotel dan restoran dibuka kembali
dan penekanan pada pariwisata domestik, para manajer berusaha untuk mempekerjakan kembali karyawan. Namun, mereka
memilih karyawan terbaik yang dapat melakukan banyak tugas sehingga jumlah tamu yang lebih sedikit dapat dilayani oleh lebih
sedikit karyawan. Informan mencatat:

Saya mempekerjakan kembali beberapa karyawan saya sebelumnya yang terbaik fit dengan persyaratan pekerjaan dan budaya
organisasi. Mereka biasanya berkinerja baik yang sangat termotivasi sebelum dan selama krisis. (Informan #3)

Krisis adalah kesempatan bagi karyawan untuk melatih diri mereka sendiri dengan banyak tugas sehingga mereka dapat melakukan tanggung
jawab orang lain dan beradaptasi dengan mudah terhadap turbulensi, membantu organisasi pulih dengan cepat. (Informan #13)

Perampingan yang disebabkan oleh krisis memberikan kesempatan bagi perusahaan untuk memilih kinerja yang baik sehingga mereka dapat
menjalankan eFFIsecara bertahap di masa pemulihan. (Informan #11)
10 DN SU ET AL.

4.2.3.4. Manajemen kinerja.Manajemen kinerja penting setelah krisis ketika bisnis harus melampaui harapan
pelanggan mereka dan memenangkan kembali bisnis mereka (Augunis, 2013). Informan kami memandang
manajemen kinerja sebagai hal yang penting untuk memberikan kualitas layanan yang diperlukan untuk
mendukung pemulihan bisnis. Informan juga menemukan bahwa penilaian yang sering memotivasi
pembelajaran dan berbagi yang dibutuhkan karyawan untuk memungkinkan bisnis pulih.

Saya selalu melakukan penilaian kinerja yang ketat untuk memastikan tingkat kualitas layanan tertinggi untuk
mengesankan meningkatnya jumlah tamu yang datang ke hotel saya. (Informan #4)

Saya menyadari pentingnya manajemen kinerja karena tanpa itu, karyawan akan bekerja dengan superfisikap sosial.
Mereka dapat bekerja lebih hati-hati dengan komitmen penuh jika atasan mereka melakukan penilaian kinerja formal dan
memotivasi mereka untuk melakukan yang terbaik. (Informan #1)

4.3. Faktor affmempengaruhi praktik SDM ketahanan organisasi

NS fiTema akhir yang muncul dalam penelitian kami adalah faktorflmempengaruhi ketahanan melalui praktik
SDM. Informan kami tidak hanya berbagi praktik ketahanan mereka, tetapi juga mengungkapkan berbagai
faktor yang affmempengaruhi keputusan mereka. Empat faktor muncul:fikendala keuangan, budaya organisasi,
kepemimpinan dan visi misi bisnis.

4.3.1. Kendala keuangan

Sehat fiposisi keuangan dan akses ke fikeuangan sangat penting bagi bisnis untuk bertahan dan berhasil ketika
adafitidak bisa mengurangi pendapatan (Gössling et al., 2020). Ini adalah yang paling sulitFFItantangan kultus
dicatat oleh informan kami:

Ada beberapa masalah, tetapi fiyang pertama adalah finance. (Informan #8)

Dampak terbesar adalah defilikuiditas, kita bisa mengharapkan nol profiT. Sehinggafikrisis keuangan adalah masalah yang paling
penting dari bisnis kami. (Informan #6)

Dalam studi ini, sangat penting bagi UKM swasta dengan akses terbatas ke finance. Milik merekafiReaksi pertama adalah
mengurangi biaya dengan menghentikan sementaraff staff dan pemotongan jam kerja. Beberapa informan menyarankan:

Kami mencoba untuk memotong semua biaya yang tidak perlu serta bernegosiasi untuk mengurangi bunga pinjaman dan menjual aset lain
untuk mengurangi bunga. Secara umum, kami mencoba untuk memotong biaya sebanyak mungkin. (Informan #5)

Mengenai kebijakan untuk mempertahankan, di satu sisi, kami meninjau semua pengeluaran kami, di sisi lain, kami mencoba untuk mengurangi biaya, di
mana biaya tenaga kerja adalah yang terbesar. Oleh karena itu, kami harus merealokasi pekerjaan untuk mengurangi biaya tenaga kerja ini hingga
setengahnya. (Informan #7)

Yang lain mencoba mempertahankan karyawan dengan menggunakan berbagai praktik yang ditentukan oleh
budaya organisasi, kepemimpinan, dan visi. Aspek-aspek yang kurang nyata ini sangat relevan dengan ketahanan
(Seville et al.,2008).
Namun, seiring perkembangan virus, pemerintah memberikan paket insentif kepada bisnis termasuk
keringanan pajak, penundaan pembayaran pajak, dan penundaan biaya sewa tanah. Langkah-langkah ini
mendukung sekitar 98 persen bisnis dengan biaya yang ditanggung pemerintah sebesar US$974 juta (Vietnam
Briefing, 2020). Bank juga didorong untuk menurunkan suku bunga bagi perusahaan yang signifikanfiterkena
dampak Covid-19. Misalnya, Bank Negara Vietnam (SBV) memangkas suku bunga dan lembaga kredit lainnya
merestrukturisasi periode pembayaran dan mengurangi bunga pinjaman yang memungkinkan bisnis untuk
meminjam uang dengan suku bunga nol untuk membayar karyawan' gaji selama tiga bulan (VN Express, 2020).
Bisnis perhotelan juga diizinkan untuk menunda kontribusi untuk pensiun karyawan, santunan kematianfit dana
dan biaya serikat pekerja dan diberikan pengurangan harga listrik (Grant Thornton, 2020).

Di Vietnam, lebih dari 22,1 juta pekerja, atau 40,8% dari total angkatan kerja bekerja dalam keterampilan rendah,
pekerjaan berupah rendah (ILO, 2020b). Dukungan keuangan juga diberikan kepada kelompok ini berdasarkan resolusi
pemerintah yang meliputi:
 ISU TERKINI DALAM PARIWISATA 11

(i) VND 1.800.000 (sekitar USD 70) per bulan untuk karyawan yang bekerja berdasarkan kontrak kerja yang harus
menangguhkan kontrak mereka atau mengambil cuti yang tidak dibayar untuk jangka waktu satu bulan atau lebih.
(ii) VND 1.000.000 (sekitar USD 43) per bulan untuk karyawan yang kontrak kerjanya diputus dan yang
tidak memenuhi syarat untuk asuransi pengangguran, dan untuk karyawan yang bekerja tanpa
kontrak kerja yang kehilangan pekerjaan.
(iii) VND 250.000 ($10,7) per bulan untuk rumah tangga miskin dan hampir miskin dan VND 500.000 ($21,5) per
bulan untuk mereka yang memiliki catatan jasa berjasa bagi negara.
(iv) VND1.000.000 per bulan untuk bisnis rumah tangga dengan pendapatan di bawah VND 100 juta
($4.300) per tahun yang harus menangguhkan operasi mulai 1 April karena pandemi Covid-19.

4.3.2. Budaya organisasi.Banyak informan menunjukkan bahwa keputusan tentang kebijakan yang akan diambil
selama pandemi berada difldipengaruhi oleh budaya organisasi yang ada dan menggambarkan budaya yang
berorientasi pada orang sebagai hal yang esensial. Dalam budaya yang berorientasi pada orang, individu adalah fokus
utama (Mullins,2016). Di beberapa bisnis tidak ada layoffmeskipun fikeuanganFFIbudaya karena informan menegaskan
bahwa kesejahteraan karyawan adalah pusat pengambilan keputusan sebagaimana dibuktikan sebagai berikut:

Ini adalah budaya kami dan sudah sejak awal bisnis kami, budaya berfokus pada orang dan menghormati orang.
(Informan #1)

Sebuah bisnis hanya bisa menjadi kuat ketika mereka memiliki tenaga kerja yang kuat dengan semangat dan komitmen yang kuat. […] Jika bisnis tidak dapat
mengorbankanfice manfaat nyafits untuk karyawannya' kesejahteraan, tidak dapat membangun organisasi yang kuat. (Informan

#14)

Banyak informan juga mengakui pentingnya peran karyawan dalam memberikan pelayanan yang baik dan
meningkatkan profistabilitas (Fulford & Enz, 1995). Mereka merasa bahwa dengan merawat karyawan mereka di saat ini
FFIwaktu kultus, mereka akan meningkatkan loyalitas dan komitmen. Nilai-nilai yang berorientasi pada orang telah
ditemukan sebagai prediktor terbaik dari komitmen karyawan (Ortega-Parra & ngel Sastre-Castillo,2013). Informan
memahami hal ini dengan menyatakan bahwa:

Dengan dukungan untuk karyawan saat ini selama diFFIwaktu kultus, mereka akan lebih setia dan berkomitmen untuk
organisasi. (Informan #4)

Inti dari pelayanan adalah sumber daya manusia. Jika kita tidak't berinvestasi pada orang, kita tidak bisa berhasil. (Informan #1)

Nilai-nilai bersama juga memandu perilaku karyawan dan spesifik secara budayafic (Webster &Putih,
2010). Vietnam memiliki budaya kolektif yang tinggi, di mana hubungan yang kuat antara individu dibina dan
orang-orang menjaga anggota masyarakat lainnya (Hofstede Insights,2020). Sebagai imbalannya, mereka
mencari kesetiaan (Quang & Vuong,2002), yang menjelaskan mengapa manajer dan karyawan berbagi tugas
dan tanggung jawab mereka selama krisis.
Dalam penelitian kami, seorang informan menyarankan bahwa:

Beberapa karyawan saya rela mengambil cuti tanpa dibayar untuk berbagi share fibeban keuangan dengan bisnis.
Tindakan menyentuh ini berakar pada budaya kita. Kami bersama ketika kami berhasil, jadi tidak ada yang tertinggal
dalam kesulitanFFIbudaya. (Informan #6)

4.3.3. Kepemimpinan.Berbagi yang berorientasi pada karyawan dan nilai-nilai etika juga memandu informan'
keputusan tentang praktik SDM ketahanan. Banyak informan yang menyatakan bahwafiHal pertama yang mereka
khawatirkan adalah kesejahteraan karyawan mereka.

Di kepalaku, fipertanyaan pertama selalu 'Apakah kita punya cukup uang untuk membayar karyawan kita?', 'Berapa
banyak yang bisa mengatasi situasi saat ini?', 'Berapa banyak yang harus berhenti dari pekerjaan?' [..] Semua utang harus
ditunda sehingga kami memiliki cukup anggaran untuk gaji tiga bulan. (Informan #6)

Pemutusan kontrak, ditinjau dari aspek hukum, tidaklah berbedaFFIkultus, terutama dalam krisis saat ini. Namun
mengenai kemanusiaan, kami tidak nyaman membuat keputusan ini. (Informan #1)
12 DN SU ET AL.

Ini menunjukkan perilaku etis dan kepedulian terhadap bawahan, dua hal yang signifikanfitidak bisa
aspek kepemimpinan yang sangat tepat dalam organisasi jasa (Ehrhart, 2004; Mullin,2016).

4.3.4. Visi dan misi bisnis.NS fifaktor akhir dalamflmempengaruhi ketahanan praktik SDM adalah visi dan misi
bisnis. Selama krisis, kelangsungan hidup bisnis diprioritaskan, dan informan mengungkapkan bahwa strategi
jangka panjang yang signifikanfiberkontribusi besar terhadap ketahanan sejalan dengan visi bisnis mereka. Di
tengah krisis saat ini, visi dan misi jangka panjang informan memandu strategi ketahanan yang mereka
perkenalkan. Sebagai contoh:

Ketika COVID-19 mulai berkembang, industri pada umumnya dan bisnis kami pada khususnya memiliki tiga misi:
meminimalkan kerusakan, bertahan dan berkembang dan berkembang setelahnya. (Informan #7)

Banyak yang menganggap fokus pada SDM sebagai kunci sukses terutama dalam bisnis perhotelan berkualitas tinggi.
Manajer di entitas ini menunjukkan visi SDM mereka yang melibatkan menjaga dan mengembangkan tenaga kerja yang
sangat terampil dan berkomitmen. Mereka merasa bahwa, mempertahankan tenaga kerja saat ini sangat penting untuk
pengembangan bisnis, terlepas dari beban biaya tenaga kerja. Contohnya meliputi:

Resor kami membutuhkan kualitas layanan yang tinggi dan dengan demikian staf yang sangat terampil. Dan itu tidak mudah untuk fidan sangat berkualitasfi
masyarakat, terutama pada peak season. (Informan #4)

Elemen yang paling penting untuk differentasi dan menciptakan jiwa bisnis kami adalah karyawan kami. Jika kita tidak dapat
memastikan loyalitas, kebanggaan dan komitmen di antara karyawan, kita tidak dapat memberikan kualitas layanan yang baik
untuk memenuhi pelanggan' harapan. (Informan #1)

Sebaliknya, beberapa bisnis lebih bersedia untuk membiarkan karyawan pergi karena karyawan yang sangat terampil dan
berkomitmen bukanlah fokus mereka. Ini adalah hotel dan restoran berperingkat lebih rendah yang mempekerjakan karyawan
berketerampilan rendah untuk memberikan layanan terbatas.

Target pasar kami adalah paket wisata dan kelompok pembelanjaan menengah yang hanya menginap satu malam di hotel kami. Jadi, kami tidak
't membutuhkan karyawan yang sangat terampil, berpengalaman dan setia. Kami hanya membutuhkan karyawan dengan keterampilan
menengah yang dapat memberikan layanan standar untuk kebutuhan dasar tamu kami. (Informan #13)

5. Diskusi dan kesimpulan

Studi ini berusaha memberikan wawasan tentang strategi yang digunakan untuk mengembangkan
ketahanan organisasi melalui lensa praktik sumber daya manusia strategis di negara berkembang.
Studi ini berfokus pada dua tema utama: praktik SDM ketahanan organisasi dan faktor-faktor aff
mempengaruhi praktik SDM ketahanan. Diskusi mencakup sub-tema terkait yang ditemukan efektif
ffefektif dan pelajaran ini memberikan kontribusi teoritis dan manajerial.

5.1. Kontribusi teoretis

Beberapa kontribusi teoretis memperluas literatur dalam ketahanan dan spesifikasi organisasifidalam konteks
pariwisata dan perhotelan. Pertama, studi ini mengeksplorasi ketahanan organisasi dalam krisis kesehatan
global, dengan fokus pada penguncian, yang telah diterapkan di sebagian besar negara. Meskipun waktu
penguncian berbedaffDi seluruh negara dan wilayah, sebagian besar mengalami tiga tahap utama: sebelum,
selama, dan setelah peristiwa penguncian. Sementara fokus studi sebelumnya di bidang pariwisata dan
perhotelan telah berpusat pada sumber daya, strategi dan kemampuan bisnis dalam krisis (Biggs et al.,
2015 Coklat dkk., 2018; Dahles & Susilowati,2015;), penelitian ini menyajikan pendekatan berbasis proses untuk
mempertimbangkan tahapan dalam pengembangan ketahanan organisasi. Kami telah menemukan bahwa, di
ketiga tahap krisis, ketahanan organisasi dapat mencakupffrespon ensitif dan defensif. Tanggapan defensif
termasuk kesehatan dan keselamatan, keadaan darurat dan psikologi positif, yang merupakan tindakan yang
diambil sebelum tahap penguncian dan dirancang untuk melindungi SDM serta bisnis. HAIfftanggapan ensif
adalah langkah-langkah, seperti, peningkatan jaringan sumber daya yang luas, manajemen bakat, pemindahan
pekerjaan dan manajemen kinerja yang dirancang untuk membantu perhotelan dan pariwisata
 ISU TERKINI DALAM PARIWISATA 13

bisnis untuk pulih setelah penguncian. Khususnya, praktik SDM yang digunakan selama penguncian (misalnya
peningkatan modal ekonomi, perbedaanffkekuatan yang digunakan dan peningkatan akuntabilitas dan peningkatan
modal sosial) dianggap keduanya tidakfftanggapan ensitif dan defensif yang memungkinkan firms untuk menahan krisis
dan kemudian beradaptasi dengan perubahan untuk pengembangan ketahanan organisasi.
Kedua, ketika krisis seperti Covid-19 menghadapi bisnis, mereka harus bergerak di luar prosedur rutin
karena ketahanan organisasi hanya dapat dikembangkan dengan menerapkan strategi adaptif untuk bertahan
dan pulih (Brown et al., 2017). Dengan mengkaji peran penting SDM dalam mengembangkan kapasitas
ketahanan di antara bisnis pariwisata dan perhotelan (Lengnick-Hall et al.,2011), penelitian ini memperluas
penelitian sebelumnya dengan menghadirkan seperangkat praktik SDM yang komprehensif yang dapat
digunakan untuk mencapai kapasitas ketahanan. Praktik-praktik ini dapat diterapkan di berbagai tahap krisis.
Secara khusus, praktik SDM yang meningkatkan kesehatan dan keselamatan (misalnya lingkungan kerja yang
aman,flpengaturan kerja yang fleksibel dan tanggap darurat) dan psikologi positif (misalnya komunikasi, kerja
sama, manfaat karyawan)fits, penyesuaian tenaga kerja) ditemukan untuk mendukung dan memotivasi tenaga
kerja. Ini sangat penting ketika perubahan mendadak atau ancaman terjadi dalam suatu organisasi. Pada tahap
krisis berikutnya, fokusnya harus diperluas untuk mencakup ketahanan modal ekonomi. Ini dapat melibatkan
pemotongan biaya, program penghematan, pelatihan, dukungan peer-to-peer dan interaksi sosial. Pada fase
pemulihan, praktik SDM mencakup praktik jaringan sumber daya yang luas, penempatan kembali pekerjaan,
dan manajemen kinerja untuk meningkatkan kemampuan adaptif bisnis selama pemulihan. Sementara
mengakui karya sarjana lain dalam manajemen SDM umum (Branicki et al.,2019; Khan dkk.,2019; Lengnick-Hall
dkk.,2011; Mendi,2019), NS fiTemuan penelitian kami memberikan wawasan tambahan ke dalam hubungan
antara HRM dan manajemen krisis dengan spesifikfic fokus pada ketahanan organisasi di sektor pariwisata dan
perhotelan.
Terakhir, penelitian ini mengeksplorasi empat faktor penting: fikendala keuangan, budaya organisasi,
kepemimpinan dan visi dan misi bisnis, yang membantu menjelaskan bagaimana dan mengapa penguncian di
Vietnam berkontribusi pada pengembangan ketahanan. Strategi jangka pendek yang digunakan, misalnya,
mengungkapkan bahwa bisnis ini, ketika mencoba mengatasi dampak negatif COVID-19, tidak mengabaikan
fakta bahwa bisnis mereka harus terus kompetitif, berkembang, dan keluar. dari krisis ini lebih kuat. Memang,
penelitian kami menemukan bahwa, bertentangan dengan penelitian sebelumnya di mana telah terjadi
prevalensi tindakan pengurangan biaya termasuk layoffs, pemotongan gaji, pembekuan rekrutmen,
pengurangan pelatihan, manajemen kinerja yang ketat atau perampingan, ada upaya untuk mempertahankan
seluruh sistem dan untuk meningkatkan moral dan komitmen tenaga kerja. Ini menjadi pertanda baik untuk
pemulihan penuh pada akhirnya dari pandemi.
Gambar 1 menyajikan kerangka praktik SDM ketahanan dalam krisis sebagai tampilan visual dari
kontribusi teoretis dari penelitian ini.

5.2. Kontribusi manajerial

Ketika Covid-19 melanjutkan gangguan globalnya, bisnis menghadapi banyak hambatan dan tantangan.
Dengan mengeksplorasi penguncian di negara berkembang selama krisis, penelitian ini memberikan
implikasi praktis mengenai praktik manajemen krisis SDM baik di tingkat individu maupun organisasi. Ini
menunjukkan bagaimana manajer dan stafff bereaksi terhadap krisis dan potensi risiko yang terkait
dengan setiap tahap krisis. Juga menyajikan informasi praktis berdasarkan skenario untuk setiap tahap
krisis termasuk sebelum, selama dan setelah penguncian.
Dalam hal praktik SDM ketahanan, manajer harus menentukan prioritas mana yang harus dikonsentrasikan untuk
meningkatkan ketahanan karyawan dan organisasi di setiap tahap krisis. Kerangka kerja praktik SDM ketahanan
organisasi yang diusulkan juga memberikan pedoman praktis bagi bisnis untuk mengembangkan rencana aksi untuk
menanggapi krisis saat ini atau masa depan. Khususnya, pengusaha harus menyadari interaksi tahap ketahanan yang
menyiratkan bahwa langkah-langkah bisnis yang diadopsi untuk mencapai kemampuan mengatasi secara signifikanfi
dengan tegasffmempengaruhi kemampuan adaptif bisnis dalam fase pemulihan. Akhirnya, penelitian ini menekankan
pentingnya faktor manajemen bisnis internal seperti kepemimpinan, budaya organisasi, visi dan visionfidukungan
keuangan, menyoroti bahwa manajer harus fidan keseimbangan
14 DN SU ET AL.

Gambar 1. Usulan kerangka praktik SDM ketahanan dalam krisis.

antara apa yang mungkin dan apa yang praktis selama krisis. Diharapkan juga bahwa praktik SDM
ketahanan ini akan menopang bisnis ini selama gelombang kedua infeksi COVID-19 saat ini.

5.3. Keterbatasan dan penelitian masa depan

Studi ini melibatkan pengumpulan data dari agen perjalanan, penyedia akomodasi dan restoran, namun
sampel masing-masing tidak sama di ketiga sektor. Akibatnya, para peneliti tidak dapat membandingkan
ketahanan organisasi antar sektor. Penelitian lebih lanjut dapat memperluas wawancara dengan memilih
lebih banyak perwakilan dari masing-masing sektor dan juga memasukkan sektor lain, seperti
transportasi dan atraksi wisata untuk memahami perbedaannya.fftingkat ketahanan yang berbeda serta
bagaimana praktik SDM ketahanan bekerja di antara berbagaiffbisnis yang berbeda tetapi saling terkait.
Menjelajahi praktik SDM ketahanan di tingkat makro, seperti, kebijakan pemerintah juga dapat
bermanfaat dan dapat memberikan gambaran ketahanan organisasi yang lebih holistik dalam ekosistem
bisnis yang lebih luas. Penelitian kuantitatif lebih lanjut untuk secara empiris memvalidasi penerapan
serta nilai praktik SDM ketahanan dengan sampel besar di negara berkembang dan maju juga akan
memiliki manfaat teoretis dan operasional.fits.

Pernyataan pengungkapan

Tidak ada potensi conflict yang menarik dilaporkan oleh penulis (s).

Referensi
Arshad, R., & Sparrow, P. (2010). Perampingan dan reaksi penyintas di Malaysia: Pemodelan anteseden dan hasil pelanggaran
kontrak psikologis.Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia, 21(11), 1793-1815.
https://doi.org/10.1080/09585192.2010.505080
Augunis, H.(2013). Manajemen kinerja. Pendidikan Pearson, Inc.
 ISU TERKINI DALAM PARIWISATA 15

Avey, JB, Wernsing, TS, & Luthans, F.(2008). Dapatkah karyawan yang positif membantu perubahan organisasi yang positif?
Dampak modal psikologis dan emosi pada sikap dan perilaku yang relevan.Jurnal Ilmu Perilaku Terapan, 44
(1), 48-70. https://doi.org/10.1177/0021886307311470
Bardoel, EA, Pettit, TM, De cieri, H., & Mcmillan, L. (2014). Ketahanan karyawan: Tantangan yang muncul untuk HRM.Asia
Pacific Jurnal Sumber Daya Manusia, 52(3), 279-297. https://doi.org/10.1111/1744-7941.12033
BBC. (2020). Coronavirus: Bagaimana 'reaksi berlebihan' membuat Vietnam sukses virus. Diakses pada 25 Juni 2020, dari https://www.
bbc.co.uk/news/world-asia-52628283
Biggs, D., Hall, CM, & Stoeckl, N. (2012). Ketahanan perusahaan pariwisata formal dan informal terhadap bencana: Wisata
terumbu karang di Phuket, Thailand.Jurnal Pariwisata Berkelanjutan, 20(5), 645-665. https://doi.org/10.1080/09669582.
2011.630080
Biggs, D., Hicks, CC, Cinner, JE, & Hall, CM (2015). Pariwisata bahari dalam menghadapi perubahan global: Ketahanan perusahaan
terhadap krisis di Thailand dan Australia.Pengelolaan Laut & Pesisir, 105, 65-74. https://doi.org/10.1016/j. pelaut.2014.12.019

Branicki, L., Steyer, V., & Sullivan-Taylor, B. (2019). Mengapa manajer ketahanan tidak't tangguh, dan apa sumber daya manusia
manajemen dapat melakukannya. Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia, 30(8), 1261-1286. https://doi.org/
10.1080/09585192.2016.1244104
Braun, V., & Clarke, V. (2006). Menggunakan analisis tematik dalam psikologi.Penelitian Kualitatif Psikologi, 3(2), 77-101.
https://doi.org/10.1191/1478088706qp063oa
Brown, NA, Orchiston, C., Rovins, JE, Feldmann-Jensen, S., & Johnston, D. (2018). Kerangka integratif untuk menyelidiki ketahanan
bencana dalam sektor perhotelan.Jurnal Manajemen Perhotelan dan Pariwisata, 36, 67-75. https://doi.org/10.1016/
j.jhtm.2018.07.004
Brown, NA, Rovins, JE, Feldmann-Jensen, S., Orchiston, C., & Johnston, D. (2017). Menjelajahi ketahanan bencana dalam sektor
perhotelan: Sebuah tinjauan sistematis literatur.Jurnal Internasional Pengurangan Risiko Bencana, 22, 362-370. https://doi.org/
10.1016/j.ijdrr.2017.02.005
Brundage, H., & Koziel, M. (2010). Mempertahankan talenta terbaik masih menjadi persyaratan untukfirms: Fokus pada orang sekarang untuk terus berputar-
atas biaya turun ketika ekonomi membaik. Jurnal Akuntansi, 209, 38.
Bustinza, OF, Vendrell-Herrero, F., Perez-Arostegui, MN, & Parry, G. (2019). Kemampuan teknologi, kemampuan ketahanan, dan
efisiensi organisasiffefektivitas. Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia, 30(8), 1370-1392.
https://doi.org/10.1080/09585192.2016.1216878
Pemerintah Negara Bagian California. (2020). Peta jalan ketahanan. Diakses pada 22 Juni 2020. https://covid19.ca.gov/roadmap/
Cascio, WF (2009). Perampingan dan redundansi. Dalam A. Wikinson, N. Bacon, T. Redman, & S. Snell (Eds.),Buku pegangan bijak
manajemen Sumber Daya Manusia (hal.87-96). Sage.
Christodoulou, NG, & Christodoulou, GN (2013). Krisis keuangan: Dampak pada kesehatan mental dan tanggapan yang disarankan.
Psikoterapi dan Psikosomatik, 82(5), 279-284. https://doi.org/10.1159/000351268
Cooper, C., Flint-Taylor, J. & Pearn, M. 2013. Membangun ketahanan untuk sukses: Sumber daya bagi manajer dan organisasi,
Peloncat.
Dahles, H., & Susilowati, TP (2015). Ketahanan bisnis di masa pertumbuhan dan krisis.Sejarah Riset Pariwisata, 51, 34-
50. https://doi.org/10.1016/j.annals.2015.01.002
Del Mar Alonso-Almeida, M., & Bremser, K. (2013). Tanggapan strategis sektor perhotelan Spanyol terhadapfikeuangan
krisis. Jurnal Internasional Manajemen Perhotelan, 32, 141-148. https://doi.org/10.1016/j.ijhm.2012.05.004
Erhart, MG (2004). Iklim kepemimpinan dan keadilan prosedural sebagai anteseden perilaku kewargaan organisasi tingkat unit.
Psikologi Personalia, 57(1), 61-94. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.2004.tb02484.x
Foster, SP, & Pewarna, K. (2005). Membangun kesinambungan menjadi strategi.Jurnal Real Estat Perusahaan, 7(2), 105-119. https://doi.
org/10.1108/14630010510812530
Fulford, MD, & Enz, CA (1995). Dampak pemberdayaan terhadap pegawai pelayanan.Jurnal Masalah Manajerial, 7,
161-175.
Gössling, S., Scott, D., & Hall, CM (2020). Pandemi, pariwisata, dan perubahan global: Penilaian cepat terhadap COVID-19.
Jurnal Pariwisata Berkelanjutan, 1-20.
Grant Thornton. (2020). Pembaruan pada kebijakan penting tertentu tentang pajak, asuransi, dan tenaga kerja. Diakses pada 18 November 2020,
dari https://www.grantthornton.com.vn/insights/articles/tax/tax-newsletter-2020/tax-newsletter-202004/ https:// vovworld.vn/
en-US/society/government-fipaket-dukungan-keuangan-membuat-hidup-lebih-mudah-selama-covid19-850689.vov
Aula, CM (2010). Peristiwa krisis dalam pariwisata: Subyek krisis dalam pariwisata.Isu Terkini dalam Pariwisata, 13(5), 401-417. https://
doi.org/10.1080/13683500.2010.491900
Hall, CM, Prayag, G., & Amore, A. (2017). Pariwisata dan ketahanan: Perspektif individu, organisasi dan destinasi.
Publikasi Tampilan Saluran. Hildebrandt, T., & Isaac, R. (2015). Struktur pariwisata di Vietnam tengah: Menuju organisasi
manajemen destinasi.Perencanaan & Pengembangan Pariwisata, 12(4), 463-478. https://doi.org/
10.1080/21568316.2015.1038360
Perbukitan, MT (2000). Manajemen krisis publik, bagaimana dan mengapa organisasi bekerja sama untuk memecahkan masyarakat's paling ancaman-
masalah tening. Klub Pers Penulis. Wawasan Hofstede. (2020). Perbandingan negara: Vietnam. Diakses pada 20 Mei 2020, dari
https://www.hofstede-insights.-
com/country-comparison/vietnam/
16 DN SU ET AL.

Organisasi Buruh Internasional. (2020a). Vietnam mengatasi tantangan pasar tenaga kerja dengan baik. Diakses pada 15 April 2020.
https://ilo.org/hanoi/Informationresources/Publicinformation/comments-and-analysis/WCMS_741638/lang-id/index.htm

Organisasi Buruh Internasional. (2020b). Dalam menghadapi pandemi: Memastikan keselamatan dan kesehatan di tempat kerja. ILO.
Ioannides, D. & Gyimóthy, S.2020. Krisis COVID-19 sebagai peluang untuk keluar dari jalur pariwisata global yang tidak berkelanjutan.
Geografi Pariwisata, 1-9.
Israel, AA, Mohsin, A., & Kumar, B. (2011). Praktik manajemen krisis perhotelan: Kasus hotel mewah India.
Jurnal Internasional Manajemen Perhotelan, 30(2), 367-374. https://doi.org/10.1016/j.ijhm.2010.06.009
Kamoche, K. (2003). Mengendarai topan: Respon SDM terhadap krisis ekonomi di Hong Kong.Jurnal Internasional
Manajemen Sumber Daya Manusia, 14(2), 199-221. https://doi.org/10.1080/0958519021000029031
Khan, Z., Rao-Nicholson, R., Akhtar, P., Tarba, SY, Ahammad, MF, & Vorley, T. (2019). Peran praktik SDM dalam mengembangkan
ketahanan karyawan: Sebuah studi kasus dari sektor telekomunikasi Pakistan.Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya
Manusia, 30(8), 1342-1369. https://doi.org/10.1080/09585192.2017.1316759
Leana III, CR, & Van Buren, HJ (1999). Modal sosial organisasi dan praktik ketenagakerjaan.Akademi
Tinjauan Manajemen, 24(3), 538-555. https://doi.org/10.5465/amr.1999.2202136
Lengnick-Hall, CA, Beck, TE, & Lengnick-Hall, ML (2011). Mengembangkan kapasitas untuk ketahanan organisasi melalui
manajemen sumber daya manusia yang strategis.Tinjauan Manajemen Sumber Daya Manusia, 21(3), 243-255. https://doi.org/
10. 1016/j.hrmr.2010.07.001
Lester, J., Cho, Y., & Lochmiller, C. (2020). Belajar Melakukan Analisis Data Kualitatif: Sebuah Titik Awal.Sumber daya manusia
Pengembangan, 9(1), 94-106.
Luthans, F., Avolio, BJ, Avey, JB, & Norman, SM (2007). Modal psikologis positif: Pengukuran dan hubungan dengan kinerja dan
kepuasan.Psikologi Personalia, 60(3), 541-572. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.2007.
00083.x
Marques, CF (2020). Vietnam keluar dari perangkap turis Covid. Diakses pada 10 Juni 2020, darihttps://www.bloomberg.
com/opinion/articles/2020-06-07/vietnam-tourism-reopening-may-set-model-for-the-world
Mendy, J.(2019). Membangun model kerja berkinerja tinggi: Peluang untuk ketahanan sumber daya manusia selama masa ketidakpastian
waktu.
Mohrman, SA, & Worley, CG (2009). Berurusan dengan masa-masa sulit: Pendekatan pengembangan kemampuan untuk bertahan dan
berkembang.Manajemen Sumber Daya Manusia, 48, 433-445.
Mullins, L. (2016). Manajemen dan perilaku organisasi. Pearson. Myers, M.(2019). Riset kualitatif dalam bisnis dan manajemen (
edisi ke-3). Sage. Naznin, H., & Hussain, MA (2016). Peran kontribusi nilai strategis SDM.Visi: Jurnal Perspektif Bisnis, 20

(2), 135-138. https://doi.org/10.1177/0972262916637274

Nilakant, V., Walker, B., Van Heugen, K., Baird, R., & De Vries, H. (2014). Catatan penelitian: Mengkonseptualisasikan ketahanan
adaptif menggunakan grounded theory.Jurnal Hubungan Kerja Selandia Baru, 39, 79-86.
OECD. (2020). Bagaimana masa depan perjalanan dan pariwisata setelah COVID-19? Ambil 9 Juni 2020, dari http://www.oecd.org/
coronavirus/policy-responses/tourism-policy-responses-to-the-coronavirus-covid-19-6466aa20/#endnotea0z17
HAI'Mahoni, B. (2020). Beradaptasi dengan tren pariwisata di Hoi An: Tantangan bagi restoran Nam Long.Asia Pasifikfic Jurnal
Riset Pariwisata 25(10), 1071-1084. https://doi.org/10.1080/10941665.2020.1753789
Orchiston, C., Prayag, G., & Brown, C. (2016). Ketahanan organisasi di sektor pariwisata.Sejarah Riset Pariwisata,
56, 145-148. https://doi.org/10.1016/j.annals.2015.11.002
Ortega-Parra, A., & ngel Sastre-Castillo, M. (2013). Dampak budaya perusahaan yang dirasakan pada komitmen organisasi.
Keputusan Manajemen, 51(5), 1071-1083. https://doi.org/10.1108/MD-08-2012-0599
Parzefall, M.-R., & Kuppelwieser, VG (2012). Memahami anteseden, the hasil dan peran mediasi dari
modal sosial: Seorang karyawan perspektif. Hubungan manusia, 65(4), 447-472. https://doi.org/10.1177/
0018726711431853
Patton, MQ (2015). Metode penelitian & evaluasi kualitatif. Sage.
Pfeffeh, J.(1995). Menghasilkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan melalui effmanajemen orang yang efektif. Akademi
Perspektif Manajemen, 9(1), 55-69. https://doi.org/10.5465/ame.1995.9503133495
Phillips, JJ, & Edwards, L. (2009). Mengelola retensi bakat: Pendekatan ROI. Willey. Prayag, G., Spector, S., Orchiston, C., &
Chowdhury, M. (2020). Ketahanan psikologis, ketahanan organisasi dan kepuasan hidup dalam pariwisatafirms: Wawasan dari
gempa bumi Canterbury. Isu Terkini dalam Pariwisata, 23(10), 1216-1233.
https://doi.org/10.1080/13683500.2019.1607832
Quang, T., & Vuong, NT (2002). Gaya Manajemen dan Organisasi effefektivitas di Vietnam. Penelitian dan Praktek
dalam Manajemen Sumber Daya Manusia, 10, 36-55.
Tujuan Ketahanan. (2020). Berita dan pembaruan. Diakses pada 9 Juni 2020, dari https://www.resilientdestinations.com/
berita-update/#ketahanan
Reuters. (2020). Vietnamffers potongan harga surga untuk memikat wisatawan lokal pasca coronavirus. Diakses pada 25 Juni 2020, dari
https://uk.reuters.com/article/uk-health-coronavirus-vietnam-tourism/vietnam-offers-cut-price-surga-untuk-lurelocal-
travellers-post-coronavirus-idUKKBN22V15U
 ISU TERKINI DALAM PARIWISATA 17

Roche, WK, Teague, P., Coughlan, A. & Fahy, M. (2011). Sumber daya manusia dalam resesi: mengelola dan mewakili
orang yang bekerja di Irlandia. Laporan Akhir disampaikan kepada Komisi Hubungan Perburuhan. Santana, M., Valle, R., & Galan, J.-L. (
2017). Strategi turnaround untuk perusahaan dalam krisis: Waspadai penyebab penurunan sebelumfimenelepon orang. BRQ Business
Research Quarterly, 20(3), 206-211. https://doi.org/10.1016/j.brq.2017.01.003
Seville, E., Brunsdon, D., Dantas, A., Le Masurier, J., Wilkinson, S., & Vargo, J. (2008). Ketahanan organisasi: Meneliti realitas
organisasi Selandia Baru.Jurnal Kesinambungan Bisnis dan Manajemen Darurat, 2(2), 258-266.
Teague, P., & Roche, WK (2014). Bundel resesi: praktik SDM dalam krisis ekonomi Irlandia.Sumber daya manusia
Jurnal Manajemen, 24(2), 176-192. https://doi.org/10.1111/1748-8583.12019
Tyupa, S.(2011). Kerangka teoritis untuk back-translation sebagai alat penilaian kualitas.
UNWTO. (2020). Penilaian dampak wabah covid-19 pada pariwisata internasional. Diakses pada 9 Juni 2020, dari
https://www.unwto.org/impact-assessment-of-the-covid-19-outbreak-on-international-tourism
Vietnam Briefing. (2020). Vietnam mengeluarkan insentif untuk melawan dampak COVID-19. Diakses pada 18 November 2020, dari
https://www.vietnam-briefing.com/news/vietnam-issues-incentives-counter-covid-19-impact.html/
Kementerian Kesehatan Vietnam. (2020). Portal informasi COVID-19. Diakses pada 25 Juni 2020, dari https://ncov.moh.gov.
vn/
VNAT. (2020). Kebijakan pariwisata COVID-19 baru di Vietnam. Diakses pada 25 Juni 2020, dari https://vietnam.travel/things-to-
lakukan/covid-19-travel-policies-vietnam
VN Ekspres. (2020). Vietnam menyetujui paket dukungan $2,6 miliar untuk korban krisis Covid-19. Diakses pada 18 November,
2020, dari https://e.vnexpress.net/news/business/economy/vietnam-approves-2-6-billion-support-package-forcovid-19-crisis-
victims-4082541.html
Wang, J., Hutchins, HM, & Garavan, TN (2009). Menggali peran strategis pengembangan sumber daya manusia dalam manajemen
krisis organisasi.Tinjauan Pengembangan Sumber Daya Manusia, 8(1), 22-53. https://doi.org/10.1177/ 1534484308330018

Webster, C., & Putih, A. (2010). Menjelajahi campuran budaya nasional dan organisasi dalam pelayananfirms. Jurnal dari
Akademi Ilmu Pemasaran, 38(6), 691-703. https://doi.org/10.1007/s11747-009-0185-6
Werner, EE, & Smith, RS (2001). Perjalanan dari Masa Kecil ke Setengah Hidup: Risiko, ketahanan, dan pemulihan. Universitas Cornell
Tekan.
Dunia dan Vietnam. (2020). Industri pariwisata akan menjadi yang tercepat untuk pulih setelah pandemi COVID-19. Diakses tanggal 25 Juni
2020, dari https://baoquocte.vn/nganh-du-lich-se-phuc-hoi-nhanh-nhat-sau-dich-covid-19-115537.html
Dewan Perjalanan dan Pariwisata Dunia. (2020). WTTC sekarang memperkirakan lebih dari 100 juta kehilangan pekerjaan di sektor perjalanan & pariwisata
dan memperingatkan negara-negara G20 tentang skala krisis. Diakses pada 9 Juni 2020, dari https://wttc.org/News-Article/
WTTCnow-estimates-over-100-million-jobs-losses-in-the-Travel-&-Tourism-sector-and-alerts-G20-countries-to-the- skala krisis

Zenker, S., & Kock, F. (2020). Pandemi virus corona- Sebuah diskusi kritis dari agenda penelitian pariwisata. Pariwisata
Manajemen, 81. https://doi.org/10.1016/j.tourman.2020.104164