Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

ARTIKEL KHUSUS

Model Kepemimpinan dalam Perawatan KesehatanDKasus untuk

Kepemimpinan yang Melayani

Victor F. Trastek, MD; Neil W. Hamilton, JD; dan Emily E. Niles, BS, JD

Abstrak

Sistem perawatan kesehatan kita saat ini rusak dan tidak berkelanjutan. Pasien menginginkan perawatan dengan kualitas
terbaik, dan biayanya lebih murah. Untuk mendapatkan kembali kepercayaan publik, sistem perawatan kesehatan harus
berubah dan beradaptasi dengan kebutuhan pasien saat ini. Kelompok pemangku kepentingan yang beragam dalam sistem
perawatan kesehatan menciptakan tantangan untuk meningkatkan nilai perawatan. Penyedia layanan kesehatan berada dalam
posisi terbaik untuk menentukan cara yang efektif untuk meningkatkan nilai perawatan. Untuk menciptakan perubahan,
penyedia layanan kesehatan harus belajar bagaimana memimpin pasien secara efektif, mereka yang berada dalam organisasi
perawatan kesehatan, dan pemangku kepentingan lainnya. Artikel ini menyajikan kepemimpinan yang melayani sebagai model
terbaik untuk organisasi perawatan kesehatan karena berfokus pada kekuatan tim, mengembangkan kepercayaan, dan
melayani kebutuhan pasien. Sebagai pemimpin yang melayani,
ª Yayasan Pendidikan dan Penelitian Kedokteran Mayo 2014 n Mayo Clinic Proc. 2014;89(3):374-381

Dari Program Profesionalisme
dan Etika, Mayo Clinic,
Phoenix, AZ (VFT); dan Fakultas
Hukum Universitas St Thomas,
Minneapolis, MN (NWH, EEN).
HAI
sistem perawatan kesehatan Anda saat ini rusak
dan tidak berkelanjutan. Artikel ini memberikan
solusi yang berfokus pada kepemimpinan
tion untuk mengatasi tantangan ini. Bagian
pertama mendefinisikan pemangku
kepentingan sistem perawatan kesehatan dan
kemudian membahas tantangan kompleks
dalam menciptakan sistem perawatan
kesehatan yang lebih efektif yang
meningkatkan nilai perawatan bagi pasien
dengan meningkatkan kualitas perawatan dan
menurunkan biayanya. Bagian kedua
menganalisis bagaimana penyedia layanan
kesehatan dapat memberikan kepemimpinan
yang penting untuk mencapai tujuan ini.
Dalam kemitraan saling percaya dengan
pasien mereka, penyedia layanan kesehatan
memahami kebutuhan pasien dan perawatan
yang tersedia; namun, seperti yang dijelaskan
bagian ketiga, penyedia membutuhkan
pendidikan dan pengembangan
kepemimpinan untuk menjalankan peran
kepemimpinan mereka.
TANTANGAN YANG DIHADAPI PENYEDIA
DAN ORGANISASI KESEHATAN
Kepentingan Bersaing Pemangku Kepentingan Sistem
perawatan kesehatan
Sistem perawatan kesehatan memiliki berbagai pemangku
kepentingan termasuk pasien; penyedia layanan kesehatan; organisasi
perawatan kesehatan; federal, negara bagian, dan lokal
pemerintah; perusahaan asuransi kesehatan; pengusaha bisnis;
bisnis terkait perawatan kesehatan; dan akademisi. Kepentingan-
kepentingan yang terpisah dari para pemangku kepentingan ini
seringkali berbenturan. Pemangku kepentingan utama adalah
pasien. Tujuan utama pasien adalah untuk tetap sehat dengan
menggunakan layanan yang ditawarkan oleh sistem perawatan
kesehatan. Pasien mencari penyedia layanan kesehatan yang
dapat mereka percaya untuk perawatan pencegahan dan saran
dan pengobatan medis yang aman dan efektif. Pasien dapat
merasa rentan karena mereka menempatkan hidup mereka di
tangan sistem perawatan kesehatan pada saat sangat
membutuhkan. Interaksi dengan sistem perawatan kesehatan
mempengaruhi kesejahteraan fisik, emosional, dan finansial
pasien.
Penyedia layanan kesehatan adalah pemangku
kepentingan yang mendorong sistem perawatan
kesehatan melalui interaksi mereka dengan pasien.
Kelompok ini mencakup dokter, perawat, administrator,
dan staf kesehatan terkait (yaitu, terapis fisik, teknisi
laboratorium, dan terapis pernapasan). Penyedia
layanan kesehatan mencari lingkungan yang aman dan
terorganisir untuk melayani pasien secara efektif.
Mereka mendedikasikan kehidupan kerja mereka untuk
membantu orang lain menjadi sehat dan mengatasi
tantangan medis. Keinginan untuk melayani orang lain
adalah inti dari motivasi penyedia layanan kesehatan.
Organisasi perawatan kesehatan adalah sekelompok
besar pemangku kepentingan yang terdiri dari rumah sakit,
klinik, pusat operasi rawat jalan, dan tempat perawatan
lainnya, termasuk manajemen dan staf institusi ini.
Kepentingan utama organisasi perawatan kesehatan adalah
untuk memberikan layanan perawatan kesehatan kepada

374 Mayo Clinic Proc. n Maret 2014;89(3):374-381 n http://dx.doi.org/10.1016/j.mayocp.2013.10.012

www.mayoclinicproceedings.org n ª Yayasan Pendidikan dan Penelitian Kedokteran Mayo 2014
MODEL KEPEMIMPINAN DALAM PERAWATAN KESEHATAN
masyarakat daerah. Organisasi perawatan kesehatan
nirlaba berfokus pada penggunaan dana yang tersedia
secara efisien untuk memberikan perawatan kepada pasien.
Organisasi perawatan kesehatan nirlaba dapat lebih fokus
pada mempromosikan kepentingan bisnis organisasi.
Pemerintah federal, negara bagian, dan lokal adalah
pemangku kepentingan dalam sistem perawatan kesehatan
melalui kepedulian mereka terhadap kesejahteraan warga,
pembayaran biaya perawatan kesehatan dan tunjangan
perawatan kesehatan pegawai pemerintah, dan efek
keuangan dan legislatif mereka pada sistem. Untuk
memastikan efektivitas dan keamanan bagi warganya,
pemerintah memantau dan mengatur kefarmasian, alat
kesehatan, dan praktik penyedia. Pada tahun 2011,
pemerintah federal menghabiskan $769miliar
untuk3program asuransi kesehatanDProgram Asuransi
Kesehatan Medicaid, Medicare, dan AnakDmenyumbang
21% dari anggaran federal 2011.1 Selain itu, pada tahun
2010, data Biro Sensus AS menunjukkan bahwa 49,9 juta
orang Amerika tidak diasuransikan. Pemerintah federal dan
negara bagian menyediakan asuransi kesehatan bersubsidi
bagi penduduk yang tidak dapat membayar sendiri. Dengan
Undang-Undang Perawatan Terjangkau yang baru,
perawatan kesehatan bersubsidi akan meningkat tajam.
Pemerintah daerah menyediakan layanan kesehatan melalui
rumah sakit daerah dan inisiatif kesehatan lokal. Semua
tingkat pemerintahan menghabiskan sumber daya yang
besar untuk menyediakan asuransi perawatan kesehatan
bagi karyawan mereka. Dengan kesehatan warganya dan
banyak uang yang dipertaruhkan, pemerintah kita memiliki
kepentingan yang kuat dalam menurunkan biaya dan
memastikan bahwa warga menerima perawatan berkualitas
tinggi melalui perawatan pencegahan dan pengobatan yang
efisien untuk penyakit.
Inti dari sistem perawatan kesehatan terletak pada
keinginan pasien untuk sehat secara fisik, emosional,
dan finansial. Konflik antar pemangku kepentingan
muncul tentang cara terbaik untuk mencapai tujuan
tersebut. Pemerintah dapat berbenturan dengan
perusahaan asuransi kesehatan mengenai persyaratan
yang diwajibkan secara hukum dalam kebijakan mereka
dan dengan bisnis mengenai keamanan obat dan
produk medis. Pengaturan praktik pelayanan kesehatan
oleh pemerintah melalui program asuransi
kesehatannya, seperti Medicaid, Medicare, dan Program
Asuransi Kesehatan Anak, menimbulkan konflik dengan
penyedia layanan kesehatan yang berusaha
memberikan perawatan terbaik kepada pasien dengan
tetap mematuhi peraturan dan struktur pembayaran
yang terbatas. Perusahaan asuransi kesehatan bentrok
dengan penyedia layanan kesehatan dan pelanggan
mereka atas biaya dan nilai layanan.
Mayo Clinic Proc. n Maret 2014;89(3):374-381 n http://dx.doi.org/10.1016/j.mayocp.2013.10.012
www.mayoclinicproceedings.org
dan perawatan di dunia nyata vs pengaturan penelitian
laboratorium. Penyedia layanan kesehatan dan pasien
mungkin tidak setuju atas perawatan demi kepentingan
terbaik pasien, kualitas perawatan yang diterima
pasien, dan harga layanan. Pasien sering menemukan
konsekuensi keuangan yang tidak terduga untuk
perawatan medis meskipun ada pertanggungan
asuransi.
Konflik di antara berbagai pemangku kepentingan
dapat memacu hasil positif dari pemeriksaan kritis
terhadap antarmuka di antara mereka; namun,
pemecahan masalah ini belum terjadi dalam skala yang
luas dan pemeriksaan yang lebih besar terhadap isu-isu
antara pemangku kepentingan akan diperlukan untuk
menata ulang sistem perawatan kesehatan yang saat ini
tidak berkelanjutan.
Dimensi Tantangan
Mari kita periksa biaya dan kualitas perawatan,
komponen yang membentuk persamaan nilai untuk
perawatan kesehatan. Penyedia layanan kesehatan
harus mengatasi masalah kualitas perawatan:
kebutuhan akan hasil yang lebih baik dan lebih aman
serta kepuasan pasien yang lebih tinggi. Tujuan dari
keseluruhan sistem perawatan kesehatan adalah untuk
menyembuhkan penyakit dan meningkatkan kesehatan
pasien. Hasil yang buruk dan kepuasan pasien yang
rendah dapat menurunkan nilai yang dirasakan pasien
dari perawatan medis yang diberikan. Setiap interaksi
dengan penyedia layanan kesehatan mempengaruhi
persepsi pasien tentang kualitas perawatan,
mempengaruhi kepercayaan dan kepatuhan pasien
terhadap pengobatan dan akibatnya biaya perawatan.
Penyedia layanan kesehatan dan organisasi harus fokus
pada peningkatan nilai dengan memberikan perawatan
yang lebih efektif dan lebih aman sambil meningkatkan
kepuasan pasien untuk tetap menjadi mitra tepercaya.2
2012 adalah “tahun pertama rata-rata biaya perawatan
kesehatan untuk keluarga khas Amerika yang terdiri
dari empat orang melampaui $20.000.”3 Proporsi
pendapatan rumah tangga yang ditujukan untuk biaya
perawatan kesehatan meningkat pesat dan
menyebabkan keluarga membuat keputusan keuangan
yang sulit.4 Biaya ini membebani pasien (tertanggung
atau tidak diasuransikan), bisnis, dan pemerintah.
Inovasi dalam pengobatan dan teknologi menyediakan
alat penyelamat nyawa yang lebih baru dan lebih
efisien, tetapi secara bersamaan dapat meningkatkan
biaya.5 Biaya pelayanan kesehatan sangat
mempengaruhi nilai pelayanan; menurunkan biaya
merupakan tantangan penting yang harus dihadapi
oleh penyedia layanan kesehatan dan organisasi.
375

Meningkatkan Kualitas dan Menurunkan Biaya untuk
Meningkatkan Nilai
Tantangan utama bagi penyedia layanan kesehatan adalah
meningkatkan nilai layanan kesehatan secara keseluruhan.
Nilai dapat diukur melalui persamaan yang membandingkan
kualitas dengan biaya layanan yang diberikan (Angka).
Kualitas mencakup hasil, keamanan, dan layanan karena
berkaitan dengan episode perawatan. Biaya perawatan
kesehatan sama dengan jumlah sumber daya yang
digunakan tidak hanya untuk satu episode perawatan tetapi
juga selama seluruh waktu perawatan. Sumber daya yang
digunakan atau biaya akan mencakup waktu penyedia
layanan kesehatan, diagnostik, terapi, dan penggunaan
fasilitas.6 Memulihkan keberlanjutan sistem perawatan
kesehatan membutuhkan penyedia layanan kesehatan
untuk meningkatkan nilai layanan perawatan kesehatan
dengan meningkatkan hasil, keamanan, dan layanan sambil
menurunkan biaya.6
Membangun kepercayaan antara penyedia layanan
kesehatan dan pasien memiliki potensi untuk meningkatkan
persamaan nilai dalam perawatan kesehatan. Peningkatan
kepercayaan akan meningkatkan kemampuan pemangku
kepentingan untuk berkolaborasi dalam upaya mereka
meningkatkan kualitas dan menurunkan biaya. Hubungan utama
dalam pelayanan kesehatan adalah antara pemberi pelayanan
kesehatan dan pasien. Pasien harus dapat percaya bahwa dokter,
perawat, dan staf kesehatan terkait lainnya kompeten dan
berpengetahuan luas serta mengutamakan kepentingan pasien.
Tingkat profesionalisme yang tinggi di antara penyedia layanan
kesehatan membangun kepercayaan dengan pasien. Selain itu,
kepercayaan antara penyedia layanan kesehatan dan pasien
memungkinkan komunikasi yang jujur dan dapat meningkatkan
kemungkinan bahwa pasien akan menindaklanjuti pengobatan,
yang mengarah pada hasil yang lebih baik dan biaya jangka
panjang yang lebih rendah.7
Kepercayaan juga merupakan komponen penting dari kerja tim.
Tim yang efektif berkomunikasi lebih jelas di antara mereka
sendiri dan dengan pasien, memberikan hasil yang lebih baik,
pengalaman yang lebih aman, dan tingkat layanan yang lebih
tinggi dengan biaya yang lebih efisien. Administrator perawatan
kesehatan sebagai bagian integral dari tim harus mempercayai
penyedia untuk memberikan nilai yang sangat baik, sedangkan
penyedia layanan kesehatan harus mempercayai administrator
untuk mendukung pekerjaan mereka melalui organisasi klinik
yang efektif, kebijakan,
Kualitas (hasil, keamanan, layanan)
Nilai =
Biaya (sumber daya yang dikonsumsi)
ANGKA. Persamaan nilai yang diukur dari waktu ke waktu
untuk pasien paling mencerminkan dampak individu pada
sistem perawatan kesehatan.
376 Mayo Clinic Proc. n Maret 2014;89(3):374-381 n http://dx.doi.org/10.1016/j.mayocp.2013.10.012
PROSES KLINIK MAYO
dan manajemen. Membangun hubungan saling percaya
antar pemangku kepentingan dapat menciptakan sinergi
dan meningkatkan persamaan nilai.
PERUBAHAN DALAM PERAWATAN KESEHATAN MEMBUTUHKAN
KEPEMIMPINAN
Seperti dibahas sebelumnya, tujuan dan sasaran yang
berbeda dari berbagai pemangku kepentingan
meningkatkan kompleksitas masalah yang dihadapi sistem
perawatan kesehatan. Membuat perubahan yang efektif dan
bertahan lama untuk meningkatkan kualitas perawatan dan
menurunkan biaya dan dengan demikian meningkatkan
nilai membutuhkan kepemimpinan. Dari semua pemangku
kepentingan, penyedia layanan kesehatan harus berada di
garis depan sebagai pemimpin karena pemahaman dan
interaksi mereka yang unik dengan pasien. Penyedia
layanan kesehatan dapat meningkatkan hasil pasien dengan
mendorong kepatuhan pasien terhadap terapi. Mereka juga
dapat mengurangi biaya pasien dengan menghindari tes,
prosedur, dan obat-obatan yang tidak perlu. Penyedia
layanan kesehatan dapat mengidentifikasi kesenjangan
dalam teknologi dan prosedur medis untuk memimpin
perubahan yang meningkatkan nilai perawatan kesehatan.
Terakhir dan yang terpenting, penyedia layanan kesehatan
harus selalu selaras dengan kepentingan terbaik pasien.
Meskipun perubahan yang konstan dan cepat dalam
lanskap perawatan kesehatan saat ini mungkin memberi
tekanan pada konsep dasar perawatan kesehatan ini, itu
tetap menjadi nilai utama dari seluruh profesi. Sebagai
profesional layanan langsung, penyedia layanan kesehatan
mampu melakukan perubahan dalam pemberian layanan
kesehatan.
Penyedia layanan kesehatan berfungsi sebagai
pemimpin dalam hubungan mereka dengan pasien. Pasien
mencari kepemimpinan mereka untuk diagnosis, penilaian,
saran, dan pengobatan. Penyedia layanan kesehatan
memimpin pasien dengan mendidik dan memberikan
perawatan yang tepat, memungkinkan pasien untuk
membuat keputusan yang tepat yang menurut pasien
adalah untuk kepentingan terbaiknya. Kepercayaan adalah
komponen penting dalam hubungan antara penyedia
layanan kesehatan dan pasien. Hubungan itu peduli, intim,
dan penting untuk kesejahteraan pasien, pengalaman
perawatan kesehatan, dan dapat meningkatkan persamaan
nilai dalam perawatan kesehatan.
Selain itu, penyedia layanan kesehatan harus mengambil
peran kepemimpinan di luar hubungan mereka dengan pasien.
Tim merupakan bagian integral dari pemberian perawatan
kesehatan. Penyedia layanan kesehatan yang bekerja sebagai
pemimpin akan memelihara perkembangan sesama penyedia
layanan kesehatannya dan memastikan standar profesional, etis,
dan berbasis nilai. Pemimpin yang kuat memungkinkan tim
berfungsi dengan aman
www.mayoclinicproceedings.org
MODEL KEPEMIMPINAN DALAM PERAWATAN KESEHATAN
dan efisien dan menjaga kepentingan terbaik pasien sebagai
prioritas utama. Penyedia layanan kesehatan juga harus
melayani sebagai pemimpin dalam organisasi perawatan
kesehatan. Hubungan yang kuat antara penyedia layanan
kesehatan dan organisasi perawatan kesehatan dapat
memfasilitasi perubahan untuk meningkatkan nilai perawatan
bagi pasien. Dengan mengambil peran kepemimpinan, penyedia
layanan kesehatan dapat memandu sistem perawatan kesehatan
untuk meningkatkan tidak hanya nilai tetapi juga keberlanjutan.
Kepemimpinan sama pentingnya dalam jaringan
penyedia layanan kesehatan dari rekan-rekan. Penyedia
layanan kesehatan mengandalkan rekan profesional mereka
untuk menyampaikan perkembangan ilmiah dan pemberian
perawatan kesehatan yang penting. Di dalam kelompok,
individu dapat berperan sebagai pemimpin melalui
komitmen mereka terhadap perilaku profesional dan etis.
Kepemimpinan semacam ini berharga dalam satu organisasi
perawatan kesehatan, secara regional di antara rekan-rekan
profesional, dan bahkan secara nasional, karena mereka
memiliki kesempatan untuk berbagi pekerjaan mereka.
PENYEDIA PERAWATAN KESEHATAN
MEMBUTUHKAN PENDIDIKAN DAN
PENGEMBANGAN KEPEMIMPINAN
Penyedia layanan kesehatan membutuhkan pendidikan dan
pengembangan kepemimpinan untuk menerapkan perubahan yang
efektif. Ada banyak model kepemimpinan yang berbeda yang
mendefinisikan kepemimpinan yang efektif, menggambarkan perilaku
kepemimpinan, dan menyarankan jalur pengembangan
kepemimpinan. Beberapa model mungkin bekerja paling baik dalam
situasi tertentu dan kurang berguna dalam situasi lain. Penyedia
layanan kesehatan membutuhkan kesempatan dan sumber daya untuk
mengidentifikasi model yang paling sesuai dengan industri perawatan
kesehatan dan untuk mengembangkan keterampilan kepemimpinan
yang efektif.
Meskipun sekarang ada kecenderungan untuk
memperoleh gelar Master of Business Administration,
sebagian besar dokter dengan gelar Doctor of Medicine
memperoleh pelatihan kepemimpinan di tempat kerja
atau dari kursus individu dalam kepemimpinan dan
manajemen dari organisasi seperti American College of
Physician Executives, Harvard, Stanford, dan Wharton.
Sebuah tinjauan tahun 2011 terhadap 26 studi tentang
sikap mahasiswa menemukan bahwa “mahasiswa
kedokteran merasakan kebutuhan akan pendidikan
kepemimpinan dan manajemen.”8 Beberapa sekolah
kedokteran berusaha untuk memperluas peluang
pengembangan kepemimpinan melalui program gelar
ganda seperti Program Pengembangan Kepemimpinan
Sekolah Kedokteran Universitas Creighton dan Dokter
Sekolah Kedokteran Boonshoft
Mayo Clinic Proc. n Maret 2014;89(3):374-381 n http://dx.doi.org/10.1016/j.mayocp.2013.10.012
www.mayoclinicproceedings.org
Program Pengembangan Kepemimpinan. Mayo
Clinic di Arizona telah mengusulkan gelar master
simultan di Science of Health Care Delivery bekerja
sama dengan Arizona State University. Semua ini
adalah langkah penting untuk membangun
program pengembangan kepemimpinan bagi
penyedia layanan kesehatan.
Keterampilan kepemimpinan tidak dipelajari selama
sehari, seminggu, atau bahkan satu semester. Sebaliknya,
kepemimpinan berkembang selama karir individu dan
seumur hidup. Peluang kepemimpinan dapat dieksplorasi di
tingkat sarjana. Sekolah kedokteran, program keperawatan,
dan pendidik perawatan kesehatan lainnya harus
memungkinkan siswa untuk mengejar pengembangan
kepemimpinan melalui program yang disesuaikan dengan
kebutuhan profesional mereka dan jika mungkin
terintegrasi untuk mempromosikan pembelajaran tim.
Contoh saat ini adalah rencana untuk menawarkan modul
gelar master dalam Ilmu Pengiriman Perawatan Kesehatan
dari Arizona State University kepada mahasiswa kedokteran
dan peserta pelatihan lainnya dalam perawatan kesehatan.
Rencana ini menambah pengalaman belajar dengan
menanamkan keterampilan dan alat untuk meningkatkan
nilai dan memberikan perawatan dengan lebih baik.
Pengembangan kepemimpinan harus berlanjut sepanjang
karir kerja mereka. Peluang ini harus sejalan dengan
penelitian terkini tentang metode terbaik untuk
pengembangan kepemimpinan. Karena pengembangan
kepemimpinan adalah proses yang berkelanjutan, institusi
perawatan kesehatan harus menyediakan sumber daya,
peluang, dan dorongan bagi penyedia layanan kesehatan
untuk berkembang dan tumbuh sebagai pemimpin.
Sebuah studi kualitatif 2006 tentang pengembangan
kepemimpinan dalam perawatan kesehatan menemukan bahwa
ada persepsi dalam perawatan kesehatan bahwa pengembangan
kepemimpinan perawatan kesehatan tertinggal 10 hingga 15
tahun di belakang pengembangan kepemimpinan di industri lain.
9 Beberapa faktor menjadi penyebab keterlambatan ini. Studi ini
mengidentifikasi konflik dalam organisasi tentang praktik terbaik
untuk pengembangan kepemimpinan dan kurangnya model
kepemimpinan khusus untuk perawatan kesehatan. Penyedia
layanan kesehatan juga enggan untuk berpartisipasi karena
keterbatasan waktu, gangguan dengan beban kerja klinis
mereka, dan penurunan produktivitas dari kunjungan pasien
yang hilang. Kendala keuangan pada organisasi perawatan
kesehatan telah menempatkan pengembangan kepemimpinan di
belakang burner. Sikap dan tantangan yang dijelaskan
menunjukkan perlunya komitmen yang lebih besar daripada
lebih sedikit untuk pengembangan kepemimpinan di seluruh
sistem perawatan kesehatan.
Komitmen untuk mengembangkan pemimpin perawatan
kesehatan harus datang dari kedua perawatan kesehatan
377

organisasi dan penyedia layanan kesehatan individu.
Penyedia perlu mengendalikan pengembangan
kepemimpinan mereka. Ketika orang “merasakan rasa
otonomi atas lingkungan mereka”, mereka lebih
termotivasi untuk berubah dan tumbuh.10 Dengan
mengambil tanggung jawab pribadi untuk
pertumbuhan mereka, penyedia layanan kesehatan
akan termotivasi untuk menuntut peluang
pengembangan kepemimpinan dari atasan mereka dan
mencari peluang untuk pertumbuhan pribadi mereka.
Membangun sistem pengembangan kepemimpinan di
seluruh sistem perawatan kesehatan yang mencakup
pelatihan awal hingga akhir karir akan menjadi proses
yang berkelanjutan. Penelitian akan mengungkapkan
efektivitas model kepemimpinan dan praktik
pengembangan kepemimpinan.
PENYESUAIAN MODEL KEPEMIMPINAN DENGAN
INDUSTRI PERAWATAN KESEHATAN
Penyedia layanan kesehatan dapat mengambil banyak
peran kepemimpinan sebagai bagian dari tanggung jawab
profesional mereka. Rangkuman dari 4 model
kepemimpinan yang telah digunakan dalam industri
perawatan kesehatan diberikan dalam subbagian berikut.
Pemeriksaan tujuan dan strategi mereka dapat membantu
mengidentifikasi model yang terbaik dapat mengarah pada
reformasi yang diperlukan untuk mencapai tujuan utama
meningkatkan nilai dengan meningkatkan perawatan dan
menurunkan biaya.
Penting untuk menyatakan bahwa ada banyak
komponen kepemimpinan yang sangat penting untuk
kesuksesan termasuk integritas dan profesionalisme,
menetapkan visi, strategi, taktik operasi dan menyelaraskan
sumber daya, menginspirasi orang lain, dan yang paling
penting, eksekusi.Dbenar-benar menggerakkan bola ke arah
yang positif. Sebuah model kepemimpinan tertentu secara
implisit mencakup semua komponen ini tetapi dapat
mempromosikan cara yang berbeda dalam bagaimana
pelaksanaan rencana tersebut dicapai.
Kepemimpinan transaksional
Kepemimpinan transaksional adalah model yang
didasarkan pada sistem penguatan dan hukuman.
Model ini telah dianggap sebagai model kepemimpinan
yang paling umum digunakan dalam perawatan
kesehatan.11 Pemimpin transaksional menetapkan
tujuan dan standar kinerja untuk karyawan mereka dan
sebagai imbalannya berjanji untuk memberikan
penghargaan (biasanya berupa uang) jika standar
tersebut terpenuhi. Seorang karyawan yang tidak
memenuhi standar dapat menghadapi disiplin atau
hukuman. Model bergantung pada motivasi ekstrinsik
karyawan untuk bekerja untuk kepentingan pribadinya.
378 Mayo Clinic Proc. n Maret 2014;89(3):374-381 n http://dx.doi.org/10.1016/j.mayocp.2013.10.012
PROSES KLINIK MAYO
Banyak penyedia layanan kesehatan memasuki profesi
mereka karena mereka terutama ingin membantu orang.
Motivasi intrinsik untuk meningkatkan kehidupan orang lain
dengan memberikan perhatian yang sangat baik
bertentangan dengan kepemimpinan transaksional. Dalam
model kepemimpinan transaksional, "kepentingan pribadi"
karyawan adalah satu-satunya faktor motivasi untuk
mendapatkan kinerja tertentu. Dalam melakukannya,
kinerja karyawan dapat dirusak, terutama pada karyawan
dengan "motivasi intrinsik tingkat awal yang tinggi."12
Karena konflik ini, kinerja karyawan mungkin
terganggu, yang mengarah pada hasil negatif
bagi organisasi dan pada akhirnya
kekurangan pekerjaan.12
Model kepemimpinan transaksional tidak mampu
menjelaskan motivasi kompleks dari penyedia layanan
kesehatan dan tugas profesional dan etis untuk pasien
mereka. Kepemimpinan transaksional gagal
membangun kepercayaan antara pemimpin dan
pengikut, bagian penting dari hubungan penyedia
layanan kesehatan-pasien. Model ini tidak
mengharuskan seorang pemimpin untuk mengambil
jalan etis dan moral dan memberikan perawatan
bernilai tinggi kepada pasien. Dalam perawatan
kesehatan, kepemimpinan harus mempertimbangkan
pertimbangan etis dari kehidupan pasien.
Kepemimpinan Adaptif
Kepemimpinan adaptif digunakan untuk
memungkinkan kelompok mengatasi tantangan yang
diciptakan oleh perubahan. Tantangan adaptif terjadi
ketika keyakinan dan nilai inti mengarah pada
kegagalan atau ketika nilai yang bersaing menjadi lebih
relevan.13 Kesulitan melaksanakan kerja tim dan
masalah sistematis kompleks yang dihasilkan dari
perubahan industri adalah tantangan adaptif yang khas
bagi organisasi. Seorang pemimpin adaptif
mengidentifikasi tantangan adaptif dan menghadapi
kenyataan sulit dari situasi dan nilai-nilai atau keyakinan
lama yang berkontribusi terhadap tantangan adaptif.
Pemimpin membantu mengatur kesulitan kelompok
dan memfasilitasi upaya kolaboratif untuk menciptakan
solusi. Sebuah solusi untuk tantangan adaptif sering
melibatkan nilai-nilai baru, perilaku, hubungan, peran,
dan pendekatan untuk bekerja.13,14 Seorang pemimpin
adaptif tidak berfokus pada penyediaan solusi teknis
untuk masalah, melainkan berusaha untuk melakukan
perubahan melalui proses refleksi dan kolaborasi
individu dan kelompok.14
Penyedia layanan kesehatan telah didorong untuk
menggunakan model kepemimpinan adaptif dalam pengaturan
kebijakan klinis, penelitian, dan perawatan kesehatan.14
www.mayoclinicproceedings.org
MODEL KEPEMIMPINAN DALAM PERAWATAN KESEHATAN
Pasien sering menghadapi tantangan adaptif ketika
menghadapi penyakit berisiko tinggi. Melalui kepemimpinan
adaptif, penyedia layanan kesehatan memungkinkan pasien
untuk melakukan perubahan yang menyelamatkan nyawa
dengan menghadapkan mereka dengan realitas kondisi
medis mereka dan efek dari kegagalan untuk mengatasi
tantangan adaptif mereka; namun, tantangan adaptif dapat
menciptakan tingkat kesulitan yang tinggi bagi mereka yang
terlibat; pasien dalam kondisi medis yang rapuh atau
dengan kepekaan emosional mungkin tidak terlayani
dengan baik oleh konfrontasi yang blak-blakan. Interaksi
tersebut dapat merusak kepercayaan dalam hubungan
penyedia layanan kesehatan-pasien.
Kerja tim dalam pengaturan perawatan kesehatan
dapat memerlukan lebih banyak solusi teknis dan tindakan
tegas daripada yang dimungkinkan oleh kepemimpinan
adaptif. Dalam situasi darurat, rantai komando langsung
berfungsi untuk menciptakan organisasi yang menuntut
kekacauan mendadak. Meskipun semua anggota kelompok
pasti membantu mengatasi hambatan dalam pengaturan
ini, kemungkinan tidak ada cukup waktu untuk kolaborasi
dan percakapan kelompok yang luas untuk mengatasi
situasi yang mengerikan.
Terlepas dari potensi risiko penerapan
kepemimpinan adaptif, praktik pemecahan masalah
kolaboratif dan konfrontasi jujur dapat mendorong
inovasi dan perubahan efektif di berbagai tingkat sistem
perawatan kesehatan; namun, kepemimpinan adaptif
mungkin tidak sesuai dengan persyaratan etika layanan
perawatan kesehatan. Kepemimpinan adaptif gagal
memberikan persyaratan eksplisit bahwa perubahan
dan tindakan untuk mengatasi tantangan adaptif harus
mempertimbangkan aspek moral dan etika kehidupan
manusia.
Kepemimpinan TransformasionalPemimpin
transformasional bekerja untuk menginspirasi pengikut
mereka untuk melihat melampaui kepentingan diri
mereka sendiri dan untuk melakukan di atas harapan
untuk mempromosikan kepentingan tim dan organisasi.
Visi dan nilai pemimpin transformasional merupakan
inti dari misi kelompok. Pemimpin sangat percaya pada
visi dan nilai-nilai yang menjadi pusat tujuan kelompok.
Untuk mendapatkan partisipasi pengikut, seorang
pemimpin transformasional harus mengadvokasi
visinya dan membujuk pengikutnya untuk
mengadopsinya.15
Kepemimpinan transformasional mencakup
4 faktor: pengaruh ideal, motivasi inspirasional,
stimulasi intelektual, dan pertimbangan ideal.
Pengaruh yang diidealkan mengacu pada sifat
karismatik dari pemimpin transformasional yang
menyebabkan pengikut percaya bahwa
Mayo Clinic Proc. n Maret 2014;89(3):374-381 n http://dx.doi.org/10.1016/j.mayocp.2013.10.012
www.mayoclinicproceedings.org
pemimpin bergairah tentang penyebab dan layak
perhatian pengikut. motivasi inspirasional mengacu
pada kemampuan pemimpin untuk mengartikulasikan
membujuk dan menginspirasi orang lain untuk
bergabung dalam misi. Melaluistimulasi intelektual,
pemimpin transformasional menantang orang lain
untuk sepenuhnya merangkul misi dan melepaskan
nilai-nilai lama dalam persaingan dengan misi baru.
Pemimpin juga menginspirasi mereka untuk
menciptakan solusi dan cara inovatif untuk menjalankan
misi. Seorang pemimpin transformasional menjawab
keraguan setiap pengikut dengan misi baru melalui
pertimbangan individu.15
Pemimpin transformasional memberikan inspirasi
dan motivasi berskala besar untuk sebuah visi atau misi;
namun, visi pemimpin transformasional adalah inti dari
model ini dan ini dapat menghambat kemampuannya
untuk mempengaruhi perubahan dalam perawatan
kesehatan. Pemenuhan kebutuhan dan keinginan
kesehatan pasien merupakan tujuan dan kewajiban
pemberi pelayanan kesehatan. Pada saat yang sama,
penyedia layanan kesehatan harus mendidik pasien
untuk membuat pilihan yang tepat tentang perawatan
kesehatan mereka sendiri. Perawatan pasien harus
bersifat individual dan tidak dipaksa untuk
menyesuaikan diri dengan satu visi yang bergantung
pada misi tunggal seorang pemimpin transformasional.
Kepemimpinan yang Melayani
Kepemimpinan yang melayani, model yang pertama kali
diungkapkan oleh Greenleaf,16 berfokus pada melayani
kebutuhan tertinggi orang lain dalam upaya membantu
orang lain mencapai tujuan mereka. Kepemimpinan yang
melayani berfokus pada pengembangan pemimpin melalui
kesadaran dan pengetahuan diri. Refleksi dan kesadaran diri
memungkinkan seorang pemimpin untuk memahami
tujuan, keyakinan, dan karakteristik individunya. Proses
refleksi ini mengarah pada wawasan moral yang
mengembangkan hati nurani pribadi seseorang serta
keyakinan etis dan moral inti. Sebagai komponen inti moral,
Greenleaf meminta para pemimpin yang melayani untuk
mempertimbangkan efek dari tindakan mereka dan
tindakan individu yang mereka layani “pada masyarakat
yang paling tidak memiliki hak istimewa.” Ketika inti moral
berkembang, pemimpin yang melayani
mengimplementasikan kebajikan dan sikap yang
diinternalisasikan itu pada keterampilan, perilaku, dan
interaksi yang terlibat dalam kepemimpinan.17
Tombak18 mengidentifikasi kualitas dan karakteristik
kepemimpinan yang melayani: mendengarkan, empati,
penyembuhan, kesadaran, persuasi, konseptualisasi,
pandangan ke depan, penatalayanan, komitmen terhadap
pertumbuhan orang, dan membangun komunitas.
379

Karakteristik ini, bersama dengan inti moral,
mendorong pemimpin yang melayani untuk membantu
orang mencapai tujuan mereka dan mengatasi
tantangan. Banyak dari karakteristik ini melibatkan
interaksi interpersonal dan berkontribusi pada
hubungan dan kepercayaan yang kuat antara pemimpin
dan orang lain. Jika, seperti yang dibahas pada bagian
Meningkatkan Kualitas dan Menurunkan Biaya untuk
Meningkatkan Nilai, pasien memiliki tingkat
kepercayaan yang tinggi terhadap penyedia layanan
kesehatan dan tim layanan kesehatan memiliki tingkat
rasa saling percaya yang tinggi, maka kepercayaan
tersebut akan meningkatkan kualitas. perawatan dan
menurunkan biaya perawatan, sehingga meningkatkan
nilai. Misalnya, hubungan kepercayaan tinggi penyedia-
pasien yang berkelanjutan akan memfasilitasi
perawatan yang lebih efisien dan berbiaya lebih rendah
karena prosedur dan perawatan diagnostik yang
berulang dapat dicegah.
Kepemimpinan yang melayani sejalan dengan kebutuhan
akan kepemimpinan dalam perawatan kesehatan karena
pekerjaan penyedia layanan kesehatan, dan panggilan hidup
mereka, adalah untuk melayani pasien mereka. Aspek etika dan
moral dari kepemimpinan yang melayani mengharuskan
penyedia layanan kesehatan untuk mengutamakan kebutuhan
fisik, emosional, dan finansial pasien. Perangkat keterampilan
mendengarkan, empati, kesadaran, penyembuhan, dan persuasi
semuanya berkontribusi pada hubungan penyedia layanan
kesehatan yang sehat dengan pasien. Keterampilan
interpersonal ini tumpang tindih dengan komunikasi yang
berpusat pada pasien, yang telah "dikaitkan dengan hasil seperti
kepuasan pasien, kepatuhan, dan hasil kesehatan yang lebih
positif."19 Kepemimpinan yang melayani, karena tumpang tindih
dengan komunikasi yang berpusat pada pasien, akan
membangun kepercayaan antara penyedia layanan kesehatan
dan pasien.
Kepemimpinan yang melayani akan memungkinkan
penyedia layanan kesehatan untuk menciptakan hasil pasien
yang positif dengan mempromosikan perubahan perilaku
kesehatan pasien. Teori penentuan nasib sendiri menjelaskan
bagaimana faktor-faktor seperti otonomi, kompetensi, dan
keterkaitan berinteraksi untuk memotivasi individu untuk
berubah.20 Otonomi mengacu pada tingkat motivasi intrinsik
yang mendorong perubahan perilaku. Kompetensi mengacu
pada keyakinan dan kemampuan pasien untuk berubah.20
Keterkaitan mengacu pada persepsi pasien
"dihormati, dipahami, dan diperhatikan."20
Penyedia layanan kesehatan dapat mempengaruhi faktor-faktor
ini dan memotivasi pasien untuk berubah.20 Penyedia layanan
kesehatan, yang berfungsi sebagai pemimpin yang melayani,
dapat memberi pasien keterampilan, alat, dan umpan balik yang
diperlukan untuk penentuan nasib sendiri.
380 Mayo Clinic Proc. n Maret 2014;89(3):374-381 n http://dx.doi.org/10.1016/j.mayocp.2013.10.012
PROSES KLINIK MAYO
Seperti yang telah dibahas sebelumnya, kerja tim
merupakan elemen penting dari pemberian perawatan
kesehatan. Dokter, perawat, administrator, dan staf
kesehatan yang terkait bekerja sama dalam tim untuk
mendiagnosis dan mengobati penyakit pasien.
Pemimpin yang melayani dapat membangun komunitas
di mana anggota tim berkomitmen untuk
mengutamakan kepentingan pasien dan mengatur
anggota tim untuk mencapai tujuan memberikan
perawatan pasien yang bernilai tinggi. Dengan
membantu penyedia layanan kesehatan lainnya
mengejar dan mencapai tujuan mereka, pemimpin yang
melayani dapat menginspirasi kinerja tinggi dan inovasi
di seluruh perawatan kesehatan. Prosedur medis yang
lebih efisien, teknologi peralatan medis yang inovatif,
dan perawatan baru dimungkinkan dalam lingkungan di
mana pemimpin yang melayani mendorong dan
melayani penyedia layanan kesehatan lainnya untuk
mencapai tujuan mereka, yang pada gilirannya akan
menghasilkan keselamatan, hasil, layanan,
Meskipun ada banyak keselarasan kepemimpinan
pelayan ketika bekerja dengan tim (besar atau kecil) dalam
merawat pasien, itu tidak cocok untuk setiap situasi. Ini
mungkin tidak memiliki kecepatan yang dibutuhkan ketika
ada masalah yang mendesak, seperti kode atau keadaan
darurat di ruang operasi. Bergantung pada kemampuan
para pemimpin, model ini terkadang dapat menghadirkan
ketidakjelasan dan bukan yang terbaik untuk mengatasi
konflik. Dalam analisis akhir, tergantung bagaimana
pemimpin memimpin dan kekuatan tim yang telah
dikembangkan.
KESIMPULAN
Tantangan yang dihadapi perawatan kesehatan
membutuhkan kepemimpinan yang kuat. Model
kepemimpinan akan bervariasi tergantung pada situasi, dan
pada kenyataannya seorang pemimpin dapat menunjukkan
perpaduan model kepemimpinan. Tujuan kepemimpinan
adalah bekerja dengan orang lain untuk memperbaiki
situasi. Karena perawatan kesehatan adalah tentang orang
yang merawat orang lain dan harus ada keselarasan dengan
bagaimana kita memperlakukan pasien dan bagaimana kita
bekerja sama sebagai staf, kepemimpinan yang melayani
dapat dianggap sebagai model yang dominan.
Kepemimpinan yang melayani paling selaras dengan tugas
profesional dan etis dari penyedia layanan kesehatan dalam
memberikan perawatan bernilai tinggi yang layak diterima
pasien. Kepemimpinan yang melayani berfokus pada
kepercayaan dan pemberdayaan baik dalam hubungan
pasien maupun hubungan tim penyedia layanan kesehatan.
Tantangan yang dihadapi oleh sistem perawatan kesehatan
melampaui pengaturan klinis.
www.mayoclinicproceedings.org
MODEL KEPEMIMPINAN DALAM PERAWATAN KESEHATAN
pemangku kepentingan perawatan fokus pada melayani orang lain:
pasien mereka dan staf mereka. Dengan menyelaraskan pemangku
kepentingan perawatan kesehatan untuk melayani pasien dan satu
sama lain, sistem perawatan kesehatan yang lebih berkelanjutan
memberikan persamaan nilai yang lebih baik dari perawatan
berkualitas tinggi dan biaya yang lebih rendah adalah mungkin.
Korespondensi: Alamat kepada Victor F. Trastek, MD,
Program Profesionalisme dan Etika, Mayo Clinic Support
Services Bldg, 5777 East Mayo Blvd, Phoenix, AZ 85054 (
trastek.victor@mayo.edu).
REFERENSI
1. Dasar-dasar kebijakan: kemana perginya uang pajak federal kita?
Pusat situs web Anggaran dan Prioritas Kebijakan.http://
www.cbpp.org/ cms/index.cfm?fa¼lihat&id¼1258. Diperbarui 12
April 2013. Diakses 16 Agustus 2012.
2. Morgan D. Biaya layanan kesehatan diperkirakan akan meningkat
7,5 persen pada tahun 2013, lebih dari tiga kali lipat tingkat inflasi
dan pertumbuhan ekonomi yang diproyeksikan, menurut laporan
penelitian industri yang dirilis pada hari Kamis. Reuters. 31 Mei
2012.http://www.reuters.com/article/2012/05/31/us-usa-
healthcarecosts-idUSBRE84U05620120531. Diakses pada 5
September 2012.
3. Girod CS, Mayne LW, Weltz SA. Indeks Medis Milliman 2012. Situs
web Miliman.http://insight.milliman.com/article.php?cntid¼80 78.
Diterbitkan 15 Mei 2012. Diakses 10 Februari 2013.
4. Auerbach DI, Kellermann AL. Satu dekade pertumbuhan biaya perawatan
kesehatan telah menghapus keuntungan pendapatan nyata bagi rata-rata
keluarga AS.Kesehatan (Millwood). 2011;30(9):1630-1636.
5. Cutler DM, McClellan M. Apakah perubahan teknologi dalam kedokteran
sepadan? Kesehatan (Millwood). 2001;20(5):11-29.
6. Porter AKU. Apa nilai dalam perawatan kesehatan?N Engl J Med. 2010;
363(26):2477-2481.
Mayo Clinic Proc. n Maret 2014;89(3):374-381 n http://dx.doi.org/10.1016/j.mayocp.2013.10.012
www.mayoclinicproceedings.org
7. Thom DH, Hall MA, Pawlson LG. Mengukur kepercayaan pasien
pada dokter saat menilai kualitas perawatan.Kesehatan
(Millwood).2004;23(4):124-132.
8. Abbas MR, Quince TA, Wood DF, Benson JA. Sikap mahasiswa kedokteran
terhadap kepemimpinan dan manajemen kedokteran: tinjauan
sistematis untuk menginformasikan pengembangan kurikulum.BMC
Med Pendidikan. 2011;11:93.
9. McAlearney AS. Pengembangan kepemimpinan dalam perawatan
kesehatan: studi kualitatif.J Organiz Perilaku. 2006;27(7):967-982.
10. Petrie N. Tren masa depan dalam pengembangan kepemimpinan.
Situs web Pusat Kepemimpinan Kreatif.http://www.ccl.org/
leadership/pdf/ research/futureTrends.pdf. Diterbitkan 1
Desember 2011. Diakses 16 Agustus 2012.
11. Schwartz RW, Tumblin TF. Kekuatan kepemimpinan yang melayani untuk
mengubah organisasi perawatan kesehatan untuk ekonomi abad ke-21.
lengkungan surg. 2002;137(12):1419-1427; diskusi 1427.
12. Kreps DM. Motivasi intrinsik dan insentif ekstrinsik.Apakah
Econ Rev. 1997;87(2):359-364.
13. Heifetz RA, Laurie DL. Pekerjaan kepemimpinan.Pdt.
1997;75(1):124-134.
14. Haeusler JM. Kedokteran membutuhkan kepemimpinan adaptif.Dokter
Eksekutif 2010;36(2):12-15.
15. PG Utara. Teori dan Praktek Kepemimpinan. edisi ke-3
Thousand Oaks, CA: Sage; 2004:170-200.
16. Daun Hijau RK. Kepemimpinan yang Melayani: Perjalanan Menuju Sifat Kekuasaan
dan Kebesaran yang Sah. edisi pertama Mahwah, NJ: Pers Paulist; 1977.
17. Hamilton NW. Menilai profesionalisme: mengukur kemajuan dalam
pembentukan identitas profesional yang etis.Univ St. Thomas Law
J. 2008;5(2):470-511.
18. Tombak LC. Mempraktikkan kepemimpinan yang melayani.Pemimpin ke Pemimpin. 2004;
34:7-11.
19. Wanzer MB, Booth-Butterfield M, Gruber K. Persepsi komunikasi
penyedia layanan kesehatan: hubungan antara komunikasi yang
berpusat pada pasien dan kepuasan. Komunitas Kesehatan.
2004;16(3):363-383.
20. Ryan RM, Patrick H, Deci EL, Williams GC. Memfasilitasi perubahan perilaku
kesehatan dan pemeliharaannya: intervensi berdasarkan teori
penentuan nasib sendiri.Psikolog Kesehatan Eur. 2008;10:2-5. http://
www.selfdeterminationtheory.org/SDT/documents/2008_Ryan
PatrickDeciWilliams_EHP.pdf. Diakses pada 5 September 2012.
381