BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Definisi dan tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia Global (global HRM)

Manajemen Sumber Daya Manusia Global adalah penggunaan sumber daya manusia
global untuk mencapai tujuan organisasi tanpa memandang batasan geografis. Bidang
Manajemen SDM Global dikarakteristikan oleh 3 pendekatan, yaitu :
1. Manajemen SDM Global menekankan manajemen lintas budaya (cross-cultural management)
yaitu melihat perilaku manusia dalam organisasi dari perspektif internasional.
2. Dikembangkan dari hubungan industrial komparatif dan literature-literatur manajemen SDM
dan berusaha untuk menggambarkan, membandingkan dan menganalisis sistem SDM di
beberapa negara.
3. Berusaha untuk memberikan fokus pada aspek manajemen SDM di perusahaan-perusahaan
multinasional.

Tujuan dari Sumber Daya Manusia Global strategis adalah untuk memastikan bahwa
strategi, kebijakan, dan praktik SDM dikembangkan dan diterapkan yang akan membantu
perusahaan beroperasi secara menguntungkan di sejumlah negara yang berbeda dan memastikan
bahwa setiap unit dapat berfungsi secara efektif dalam konteksnya – budaya dan faktor hukum,
politik dan ekonomi yang mempengaruhinya. Untuk memastikan bahwa organisasi menarik,
menyebarkan, mengembangkan, dan melibatkan orang-orang berkualitas yang diperlukan untuk
mencapai tujuan internasionalnya (Noe, et.al., 2021).

Penelitian yang dilakukan oleh Brewsteret al (2005: 949) mengidentifikasi tiga proses yang
membentuk manajemen manusia global: 1) branding manajemen dan pemberi kerja; 2)
kepemimpinan global melalui penugasan internasional; dan 3) mengelola tenaga kerja
internasional dan evaluasi kontribusi profesional manajemen manusia. Mereka menemukan
bahwa organisasi seperti Rolls Royce telah mendirikan pusat keunggulan yang beroperasi secara
global dan mengamati bahwa orang-orang profesional global bertindak sebagai penjaga budaya
global organisasi (Noe, et.al., 2021).
2.2 Faktor-faktor yang mempengaruhi HRM di pasar global

Perusahaan yang memasuki pasar global harus menyadari bahwa pasar ini bukan sekadar
bayangan cermin dari negara asalnya. Negara berbeda dalam beberapa dimensi yang
mempengaruhi daya tarik investasi asing langsung di setiap negara. Para peneliti dalam
manajemen internasional telah mengidentifikasi sejumlah faktor yang dapat mempengaruhi
HRM di pasar global, dan kami fokus pada empat faktor, seperti budaya, pendidikan SDM,
sistem politik-hukum, dan sistem ekonomi (Noe, et.al., 2021).

a. Budaya
Sejauh ini faktor terpenting yang mempengaruhi HRM global adalah budaya negara tempat
fasilitas berada. Budaya didefinisikan sebagai "serangkaian asumsi penting (seringkali tidak
dinyatakan) yang dibagikan oleh anggota komunitas." Asumsi ini terdiri dari keyakinan tentang
dunia dan cara kerjanya serta cita-cita yang patut diperjuangkan. Alasan budaya yang paling
penting bagi HRM adalah sering kali menentukan keefektifan berbagai praktik HRM. Praktik
yang ditemukan efektif di Amerika Serikat mungkin tidak efektif dalam budaya yang memiliki
kepercayaan dan nilai berbeda. Misalnya, perusahaan AS sangat bergantung pada penilaian
kinerja individu, dan penghargaan terkait dengan kinerja individu. Di Jepang, bagaimanapun,
individu diharapkan untuk menundukkan keinginan dan keinginan mereka kepada orang-orang
dari kelompok yang lebih besar. Dengan demikian, evaluasi dan insentif berbasis individu
hampir tidak efektif di sana dan, pada kenyataannya, jarang terlihat di antara organisasi Jepang
(Noe, et.al., 2021).

Menurut Noe, et.al. (2021) dalam studi budaya klasik, Geert Hofstede mengidentifikasi
empat dimensi di mana berbagai budaya dapat diklasifikasikan. Dalam studi selanjutnya dia
menambahkan dimensi kelima yang membantu mengkarakterisasi budaya yang terdiri dari :

 Individualisme-kolektivisme, menggambarkan kekuatan hubungan antara individu dan

individu lain dalam masyarakat—yaitu, sejauh mana orang bertindak sebagai individu
dan bukan sebagai anggota kelompok. Dalam budaya individualis, seperti Amerika
Serikat, Inggris Raya, dan Belanda, orang diharapkan untuk menjaga kepentingan mereka
sendiri dan kepentingan keluarga dekat mereka. Individu diharapkan untuk berdiri di atas
kedua kakinya sendiri daripada dilindungi oleh kelompok. Dalam budaya kolektivis,
 seperti Kolombia, Pakistan, dan Taiwan, orang diharapkan menjaga kepentingan
komunitas yang lebih besar, yang diharapkan dapat melindungi orang saat mereka dalam
kesulitan.
 Jarak kekuasaan, menyangkut bagaimana suatu budaya berurusan dengan hubungan
kekuasaan hierarkis — khususnya distribusi kekuasaan yang tidak merata. Ini
menggambarkan tingkat ketimpangan di antara orang-orang yang dianggap normal.
Budaya dengan jarak kekuasaan yang kecil, seperti Denmark dan Israel, berusaha
menghilangkan ketidaksetaraan kekuasaan dan kekayaan sebanyak mungkin, sedangkan
negara-negara dengan jarak kekuasaan yang besar, seperti India dan Filipina, berusaha
mempertahankan perbedaan tersebut. Perbedaan jarak kekuasaan sering mengakibatkan
miskomunikasi dan konflik antara orangorang dari budaya yang berbeda. Misalnya, di
Meksiko dan Jepang, individu selalu disapa dengan gelar mereka (Señor Smith atau
Smith-san). Individu dari Amerika Serikat, bagaimanapun, sering percaya meminimalkan
jarak kekuasaan dengan menggunakan nama depan. Meskipun ini sangat normal, dan
bahkan mungkin disarankan di Amerika Serikat, ini bisa menyinggung dan merupakan
tanda tidak hormat di budaya lain.
 Penghindaran ketidakpastian, menjelaskan bagaimana budaya berusaha menghadapi fakta
bahwa masa depan tidak dapat diprediksi dengan sempurna. Ini didefinisikan sebagai
sejauh mana orang dalam suatu budaya lebih menyukai situasi yang terstruktur daripada
situasi yang tidak terstruktur. Beberapa budaya, seperti Singapura dan Jamaika, memiliki
penghindaran ketidakpastian yang lemah. Mereka mensosialisasikan individu untuk
menerima ketidakpastian ini dan menerima setiap hari apa adanya. Orangorang dari
budaya ini cenderung agak santai dan fleksibel mengenai pandangan yang berbeda.
Budaya lain, seperti Yunani dan Portugal, mensosialisasikan masyarakatnya untuk
mencari keamanan melalui teknologi, hukum, dan agama. Dengan demikian, budaya ini
memberikan aturan yang jelas tentang bagaimana seseorang harus bersikap.
 Dimensi maskulinitas-feminitas menggambarkan pembagian peran antara jenis kelamin
dalam masyarakat. Dalam budaya “maskulin”, seperti di Jerman dan Jepang, apa yang
dianggap sebagai nilainilai tradisional maskulin—pamer, mencapai sesuatu yang terlihat,
dan menghasilkan uang— menembus masyarakat. Masyarakat ini menekankan ketegasan,
kinerja, kesuksesan, dan persaingan. Budaya “feminin”, seperti Swedia dan Norwegia,
 mempromosikan nilai-nilai yang secara tradisional dianggap feminin, seperti
mengutamakan hubungan daripada uang, membantu orang lain, dan melestarikan
lingkungan. Budaya ini menekankan pelayanan, kepedulian terhadap yang lemah, dan
solidaritas.
 Orientasi jangka panjang -jangka pendek. Budaya yang tinggi pada orientasi jangka
panjang berfokus pada masa depan dan memegang nilai-nilai di masa kini yang belum
tentu memberikan manfaat langsung, seperti hemat (menabung) dan ketekunan. Hofstede
menemukan bahwa banyak negara Timur Jauh seperti Jepang dan China memiliki
orientasi jangka panjang. Sebaliknya, orientasi jangka pendek ditemukan di Amerika
Serikat, Rusia, dan Afrika Barat. Budaya-budaya ini berorientasi pada masa lalu dan
masa kini dan mempromosikan penghormatan terhadap tradisi dan untuk memenuhi
kewajiban sosial.

Karakteristik budaya mempengaruhi cara manajer berperilaku dalam hubungannya dengan

bawahan, serta persepsi kesesuaian berbagai praktik HRM. Pertama, budaya sangat berbeda
dalam hal-hal seperti bagaimana bawahan mengharapkan pemimpin untuk memimpin,
bagaimana keputusan ditangani dalam hierarki, dan (paling penting) apa yang memotivasi
individu. Misalnya, di Jerman, para manajer mencapai status mereka dengan mendemonstrasikan
keterampilan teknis, sehingga para karyawan mengandalkan mereka untuk menetapkan tugas dan
menyelesaikan masalah teknis. Di Belanda, sebaliknya, manajer fokus pada mencari konsensus
di antara semua pihak dan harus terlibat dalam pertukaran pandangan terbuka dan
menyeimbangkan kepentingan. Jelas, metode ini memiliki implikasi yang berbeda untuk memilih
dan melatih manajer di berbagai Negara (Noe, et.al., 2021).

Kedua, budaya dapat mempengaruhi kesesuaian praktik HRM. Misalnya, seperti yang telah
dibahas sebelumnya, sejauh mana suatu budaya mempromosikan orientasi individualistis versus
kolektivis akan berdampak pada efektivitas sistem HRM yang berorientasi individual. Di
Amerika Serikat, perusahaan sering memfokuskan sistem seleksi pada penilaian keterampilan
teknis individu dan, pada tingkat yang lebih rendah, keterampilan sosial. Sebaliknya, dalam
budaya kolektivis, perusahaan lebih fokus pada penilaian seberapa baik kinerja individu sebagai
anggota kelompok kerja (Noe, et.al., 2021).
 Budaya sering memengaruhi cara karyawan menghargai aspek-aspek tertentu dari
lingkungan kerja mereka. Dalam sebuah studi menarik yang membandingkan pekerja call center
di India (budaya kolektivis) dan Amerika Serikat (budaya individualistis), para peneliti
menemukan bahwa di Amerika Serikat kecocokan orang-pekerjaan adalah prediktor yang lebih
kuat dari perputaran relatif terhadap India, di mana kecocokan orang-organisasi, tautan ke
organisasi, dan tautan ke komunitas adalah prediktor pergantian yang lebih kuat (Noe, et.al.,
2021).

Demikian pula, budaya dapat mempengaruhi sistem kompensasi. Budaya individualistis

seperti yang ditemukan di Amerika Serikat sering menunjukkan perbedaan besar antara individu
dengan bayaran tertinggi dan terendah dalam sebuah organisasi, dengan individu dengan bayaran
tertinggi sering menerima 200 kali gaji terendah. Budaya kolektivis cenderung memiliki struktur
gaji yang jauh lebih datar, dengan individu dengan bayaran tertinggi hanya menerima sekitar 20
kali gaji keseluruhan dari gaji terendah (Noe, et.al., 2021).

Perbedaan budaya dapat mempengaruhi proses komunikasi dan koordinasi dalam

organisasi. Budaya kolektivis, serta budaya dengan orientasi otoriter yang kurang, pengambilan
keputusan kelompok nilai dan praktik manajemen partisipatif lebih tinggi daripada budaya
individualistis. Ketika seseorang yang dibesarkan dalam budaya individualistis harus bekerja
sama dengan orang-orang dari budaya kolektivis, masalah dan konflik komunikasi sering
muncul. Sebagian besar penekanan pada program "keanekaragaman budaya" dalam organisasi
berfokus pada pemahaman budaya orang lain untuk berkomunikasi lebih baik dengan mereka.
Kotak SDM Berbasis Bukti membahas keefektifan program semacam itu (Noe, et.al., 2021).

b. Pendidikan SDM

Potensi perusahaan untuk menemukan dan mempertahankan tenaga kerja yang berkualitas
merupakan pertimbangan penting dalam setiap keputusan untuk berekspansi ke pasar luar negeri.
Dengan demikian, sumber daya manusia suatu negara dapat menjadi isu HRM yang penting.
HRM mengacu pada kemampuan produktif individu—yaitu, pengetahuan, keterampilan, dan
pengalaman yang memiliki nilai ekonomi (Noe, et.al., 2021).
 Sumber daya manusia suatu negara ditentukan oleh sejumlah variabel. Variabel utama
adalah kesempatan pendidikan yang tersedia bagi angkatan kerja. Di Belanda, misalnya,
pendanaan pemerintah untuk sistem sekolah memungkinkan siswa untuk menyelesaikan sekolah
pascasarjana tanpa membayar. Sebaliknya, beberapa negara berkembang, seperti Nikaragua dan
Haiti, memiliki tingkat sumber daya manusia yang relatif rendah karena kurangnya investasi di
bidang pendidikan (Noe, et.al., 2021).

Sumber daya manusia suatu negara dapat sangat mempengaruhi keinginan perusahaan
asing untuk berlokasi di sana atau memasuki pasar negara tersebut. Negara-negara dengan modal
manusia yang rendah menarik fasilitas yang membutuhkan keterampilan rendah dan tingkat upah
yang rendah. Hal ini menjelaskan mengapa perusahaan-perusahaan AS berkeinginan untuk
memindahkan pekerjaan manufaktur dan perakitan mereka yang saat ini berserikat dengan
keterampilan rendah - upah tinggi ke Meksiko, di mana mereka dapat memperoleh pekerja
berketerampilan rendah dengan upah yang jauh lebih rendah. Demikian pula, Jepang
mengirimkan pekerjaan berketerampilan rendah yang berantakan ke negara-negara tetangga
sambil mempertahankan pekerjaan berketerampilan tinggi di rumah. Negara-negara seperti
Meksiko, dengan tingkat sumber daya manusia yang relatif rendah, mungkin tidak begitu
menarik untuk operasi yang terdiri dari pekerjaan dengan keterampilan lebih tinggi (Noe, et.al.,
2021).

c. Sistem politik-hukum
Peraturan yang diberlakukan oleh sistem hukum suatu negara dapat sangat mempengaruhi
MSDM. Sistem politik-hukum sering menentukan persyaratan untuk praktik MSDM tertentu,
seperti pelatihan, kompensasi, perekrutan, pemecatan, dan PHK. Sebagian besar, sistem hukum
merupakan hasil dari budaya di mana ia berada. Jadi, undang-undang suatu negara tertentu
seringkali mencerminkan norma-norma masyarakat tentang apa yang merupakan perilaku yang
sah. Banyak negara mengizinkan (atau bahkan berharap) pembayaran dilakukan kepada pembuat
keputusan, baik itu pegawai pengadaan atau politisi. Namun, Undang-Undang Praktik Korupsi
Asing melarang perusahaan Amerika mana pun untuk melakukannya, bahkan jika mereka
melakukannya di negara lain (Noe, et.al., 2021).

Misalnya, Amerika Serikat telah memimpin dunia dalam penghapusan diskriminasi di

tempat kerja. Karena pentingnya hal ini dalam budaya kita, kita juga memiliki perlindungan
hukum seperti undang-undang kesempatan kerja yang setara sangat memengaruhi praktik
perekrutan dan pemecatan perusahaan. Sebagai masyarakat, kami juga memiliki keyakinan yang
kuat mengenai kesetaraan sistem pembayaran; dengan demikian, Undang-Undang Standar
Ketenagakerjaan yang Adil, di antara undang-undang dan peraturan lainnya, menetapkan upah
minimum untuk berbagai pekerjaan. Kami memiliki peraturan yang menentukan banyak proses
negosiasi antara serikat pekerja dan manajemen. Peraturan ini sangat mempengaruhi bagaimana
sumber daya manusia dikelola di Amerika Serikat (Noe, et.al., 2021).

d. Sistem ekonomi

Sistem ekonomi suatu negara mempengaruhi HRM dalam beberapa cara. Seperti yang
telah dibahas sebelumnya, budaya suatu negara terikat secara integral dengan sistem
ekonominya, dan sistem ini memberikan banyak insentif untuk mengembangkan sumber daya
manusia. Dalam sistem ekonomi sosialis terdapat banyak peluang untuk mengembangkan modal
manusia karena sistem pendidikannya gratis. Namun, di bawah sistem ini, terdapat sedikit
insentif ekonomi untuk mengembangkan modal manusia karena tidak ada imbalan uang untuk
meningkatkan modal manusia (Noe, et.al., 2021).

Dalam sistem kapitalis terdapat situasi yang berlawanan. Ada sedikit kesempatan untuk
mengembangkan sumber daya manusia tanpa biaya yang lebih tinggi. (Anda mungkin telah
mengamati kenaikan biaya kuliah di universitas-universitas AS.) Namun, mereka yang
berinvestasi dalam sumber daya manusia masing-masing, terutama melalui pendidikan, lebih
mampu meraup imbalan uang, sehingga memberikan lebih banyak insentif untuk investasi
semacam itu. Di Amerika Serikat, gaji individu biasanya mencerminkan perbedaan SDM
(pekerja berketerampilan tinggi menerima kompensasi lebih tinggi daripada pekerja
berketerampilan rendah). Faktanya, penelitian memperkirakan bahwa upah seseorang meningkat
antara 10% dan 16% untuk setiap tahun tambahan sekolah (Noe, et.al., 2021).
 DAFTAR PUSTAKA

Noe, Raymond A., et.al. (2021). Human Resource Management: Gaining A Competitive
Advantage. 12th Edition. New York: McGraw-Hill Education.