LECTURE NOTES

Global Human Resources Management

Week ke - 2

Determinant and Dimensions of Culture

 LEARNING OUTCOMES

1. Peserta diharapkan mampu menjelaskan konsep dasar manajemen lintas budaya.

OUTLINE MATERI :

2.1. Facets of Cultures

2.2. Levels of Cutures

2.3.Hofstede’s National Cultural Dimension

2.4.Cultural Dimension According to Globe

 ISI MATERI
Budaya adalah bagian integral dari semua masyarakat. Dengan munculnya globalisasi, gagasan
tentang budaya telah mengambil makna yang lebih luas dan telah menjadi elemen penting dari
organisasi.

2.1. FACETS OF CULTURES

Menurut Fleury (2002), masyarakat adalah kelompok individu terorganisir yang berbagi
hubungan fungsional. Adanya kompleksitas dalam masyarakat saat ini meningkatkan peran
untuk individu dan pada saat yang sama, mendiversifikasi cara peran-peran ini dapat
ditafsirkan. Peran ini ditentukan oleh budaya. Setiap masyarakat mendefinisikan norma-
norma mereka sendiri dan cara-cara di mana mereka direalisasikan. Oleh karena itu,
budaya itu adalah struktur yang membentuk perilaku dan dimiliki Bersama oleh
sekelompok orang, serta diwariskan dari generas ke generasi. Fungsi budaya adalah
integrasi, adaptasi, komunikasi, dan ekspresi. Masyarakat diatur secara politis ke dalam
negara, tetapi dalam sub-budaya persatuan nasional ada karakteristik budaya tertentu.
Kelompok-kelompok ini menggunakan masyarakat di mana mereka dilekatkan sebagai
kerangka acuan mereka, dari berbagi kebangsaan, bahasa dan institusi mereka, serta
dicirikan oleh karakteristik sosio-ekonomi, historis atau geografis mereka.

Apa sebenarnya arti budaya?

Hofstede (1980: 25) mengacu pada budaya sebagai 'pemrograman kolektif dari pikiran
yang membedakan anggota satu kelompok manusia dari yang lain'. Budaya harus dilihat
sebagai hal yang relatif: tidak ada kelompok budaya yang "lebih baik" dalam arti yang
mutlak. Tidak ada standar budaya dimana persepsi satu kelompok tentang dunia secara
intrinsik lebih tinggi dari persepsi orang lain. Faktor penentunya adalah: nilai-nilai yang
dibagikan kelompok budaya dan norma-norma perilaku yang dihasilkan.

Norma dan Nilai

Budaya beroperasi pada tiga tingkat, yang pertama berada pada tingkat di mana ia dapat
diamati dan nyata. Di sini, artefak dan sikap dapat diamati dalam hal arsitektur, ritual,

Global Human Resources Management

 aturan berpakaian, melakukan kontak, kontrak, bahasa, makan dan sebagainya. Beroperasi
pada tingkat kedua, budaya harus dilakukan dengan norma dan nilai. Keyakinan atau
norma adalah pernyataan fakta tentang keadaannya. Ini adalah aturan budaya, yang
menjelaskan apa yang terjadi di tingkat satu dan menentukan apa yang benar atau salah.
Nilai harus dilakukan dengan preferensi umum seperti apa yang baik atau buruk,
bagaimana seharusnya. Tingkat ketiga dan terdalam ada hubungannya dengan asumsi
dasar. Tingkatnya sulit untuk dijelajahi dan apa yang ada di sana hanya dapat ditafsirkan
melalui interpretasi apa yang terjadi di tingkat lain.

Politik, norma, dan nilai

Pengaruh politik pada norma-norma dan nilai-nilai jelas ketika datang untuk membawa
kesatuan global ke norma-norma dan nilai-nilai kemanusiaan.

Asumsi budaya dalam manajemen

Dalam hal adaptasi eksternal, ini berarti: sejauh mana manajemen dalam suatu budaya
berasumsi bahwa ia dapat mengendalikan alam atau sejauh mana ia dikendalikan oleh
alam? Pertanyaannya adalah terkait dengan sifat aktivitas manusia: apakah melakukan
lebih penting daripada menjadi, bertindak lebih penting daripada merefleksikan? Dalam
hal integrasi internal, ini berarti mengajukan pertanyaan seperti: 'Apakah manusia pada
dasarnya dianggap baik atau jahat', atau mencoba menentukan apakah hubungan di tempat
kerja lebih penting daripada tugas pekerjaan itu sendiri. Pertanyaan yang diajukan oleh
Schein (2004:14) pada asumsi budaya organisasi menyiratkan bahwa manajemen dalam
konteks internasional tidak hanya memperhitungkan norma dan nilai budaya tertentu
perusahaan, tetapi juga asumsi budayanya.

2.2. LEVELS OF CULTURES

Menurut Schein (1999), budaya mulai berkembang dalam konteks di mana sekelompok
orang memiliki pengalaman bersama. Anggota keluarga, misalnya, berbagi kehidupan
bersama dan mengembangkan kebersamaan tertentu melalui pengalaman menjalani di

Global Human Resources Management

dalam dan di luar rumah. Kelompok-kelompok kecil tanpa hubungan darah dapat
mengembangkan kedekatan yang sama melalui berbagi hobi, hobi atau pekerjaan;
pengalaman yang mereka bagikan mungkin cukup kaya untuk memungkinkan suatu
budaya terbentuk.

Dalam konteks bisnis, budaya dapat berkembang pada tingkat yang berbeda - dalam suatu
departemen atau pada berbagai tingkatan hierarki. Sebuah perusahaan atau organisasi dapat
mengembangkan budayanya sendiri, asalkan itu memiliki apa yang Schein sebut 'sejarah
bersama yang cukup' (1999). Hal ini berlaku juga untuk kumpulan perusahaan dalam bisnis
atau sektor tertentu, atau untuk organisasi di sektor publik. Pengalaman kolektif ini dapat
dikaitkan dengan wilayah suatu negara, atau wilayah di seluruh negara, atau kelompok
negara sendiri ketika mereka berbagi pengalaman umum, baik itu bahasa, agama, asal etnis
atau pengalaman sejarah bersama dalam perkembangannya.

Kebudayaan dan bangsa

Pada tingkat makro, Negara, dalam hal undang-undang dan lembaga ekonomi, harus
diperhitungkan oleh organisasi yang menjalankan bisnis mereka. Mereka harus
mempertimbangkan tindakan yang diambil oleh negara untuk melindungi kepentingannya
dan orang-orang dari penduduknya. Hal ini dapat berkisar dari undang-undang
ketenagakerjaan khusus dan legislasi keselamatan hingga kebijakan ekonomi dan social.
Pertimbangan tingkat makro ini tidak hanya dapat berubah melalui perubahan politik dalam
pemerintahan, tetapi juga melalui keinginan para penguasa bangsa untuk berbagi legislasi
pada tingkat sosial dan ekonomi dengan negara-negara lain dalam beberapa jenis asosiasi.
Pada tingkat mikro, organisasi dipengaruhi oleh unsur-unsur budaya yang berkaitan
dengan hubungan majikan-karyawan dan perilaku di antara karyawan. Mereka yang ingin
memperkenalkan perubahan apa pun dengan maksud untuk meningkatkan efektivitas
manajemen atau meningkatkan produktivitas harus mempertimbangkan elemen-elemen ini
ketika menerapkan perubahan tersebut.

Global Human Resources Management

Budaya Nasional
Tayeb (2003) memberikan daftar elemen-elemen ini dan mempertimbangkan efeknya
pada tingkat mikro dan makro. Dia mulai dengan dua elemen yang berkontribusi pada
pembangunan suatu bangsa dan penciptaan budaya nasional:
• lingkungan fisik;
• sejarah yang telah dialami bangsa itu.
Ia kemudian mengacu pada 'lembaga' yang berkontribusi pada pembentukan budaya
nasional:
a. Keluarga. Unit sosial dasar tempat 'akulturasi' berlangsung, di mana budaya
lingkungan tertentu ditanamkan pada manusia sejak masa bayi.
b. Agama. Keyakinan relijius dapat memiliki pengaruh yang signifikan terhadap
pandangan seseorang tentang dunia.
c. Pendidikan. Suatu sistem di mana pendidikan didasarkan dan pilihan yang dibuat
dalam hal kurikulum baik membantu dalam pembentukan budaya, terutama di mana
lembaga pendidikan berkembang dengan baik.
d. Media komunikasi massa. Tayeb memberi perhatian khusus pada efek kemajuan
dalam komunikasi yang berdampak pada perkembangan budaya. Keberadaan media
massa yang semakin meningkat telah memberikan arti baru bagi pengalaman media:
surat kabar, majalah, televisi dan radio, 'membawa orang lebih dekat terlepas dari
lokasi geografis mereka, tetapi juga dalam hal menyebarkan nilai, sikap, selera, makna
dan kosakata. (Tayeb, 2003: 20). Dia tidak menganggap ini sebagai ancaman terhadap
karakteristik budaya khas suatu bangsa. Sebaliknya, media massa telah menciptakan
dimensi baru dimana orang dapat berbagi pengalaman dari apa yang mereka alami.
e. Perusahaan multinasional. Menjadi salah satu lembaga pengembangan budaya yang
kuat. Hal ini karena produk dan layanannya dapat memengaruhi cara hidup orang,
yang kegiatannya dapat mempengaruhi bagaimana dan di mana mereka bekerja.
Namun, perusahaan multinasional juga dipengaruhi oleh preferensi di tingkat nasional
berkaitan dengan rasa dan bentuk produk serta bagaimana promosi barang dan jasanya.

Global Human Resources Management

Budaya Organisasi
Edgar Schein (1999) mengacu pada kekuatan budaya, sejauh mana budaya tersebut dapat
menentukan perilaku kita secara individu dan kolektif. Dalam hal organisasi, dia
berkomentar tentang bagaimana unsur-unsur budaya mempengaruhi cara strategi
ditentukan, tujuan ditetapkan dan bagaimana organisasi beroperasi. Selain itu, personel
kunci yang terlibat dipengaruhi oleh latar belakang budaya mereka sendiri dan berbagi
pengalaman karena telah membantu membentuk nilai dan persepsi mereka sendiri. Schein
(1990:111) mengembangkan definisi budaya ketika mendefinisikan budaya organisasi:
(a) pola asumsi dasar, (b) diciptakan, ditemukan, atau dikembangkan oleh kelompok
tertentu, (c) karena ia belajar untuk mengatasi masalah-masalah adaptasi eksternal dan
integrasi internal, (d) yang telah bekerja dengan cukup baik untuk dianggap valid dan,
oleh karena itu (e) harus diajarkan kepada anggota baru sebagai (f) cara yang benar untuk
memahami, berpikir, dan merasa dalam hubungan untuk masalah yang dipilih.

Budaya Perusahaan
Seperti yang dikatakan oleh Meschi dan Roger (1994), jika sebuah organisasi berkembang
menjadi perusahaan multinasional, budaya di kantor pusat mungkin memengaruhi anak
perusahaan di luar negeri. Dengan cara yang sama, perusahaan yang terlibat dalam usaha
venture dengan perusahaan dari negara lain mungkin menemukan bahwa kehadiran mitra
'asing' mempengaruhi budaya perusahaan yang mendasarinya. Apa yang berkembang
seiring waktu dalam hal 'budaya perusahaan' dapat memiliki dasar sebagai budaya
organisasi 'orisinal', atau budaya nasional / regional - atau kombinasi dari keduanya.

Budaya Profesional
Sifat dari bisnis perusahaan mungkin memiliki pengaruh penting pada budaya perusahaan
serta pada budaya profesional yang melekat pada posisi kunci dalam organisasi. Budaya
profesional pada dasarnya berkaitan dengan serangkaian nilai yang dibagikan oleh orang-
orang yang bekerja bersama secara profesional. Schein (1996: 237) berbicara tentang tiga
budaya profesional dalam manajemen. Pertama, ada ‘operator’ yang terlibat langsung
dalam produksi barang atau penyediaan layanan. Kedua, ada 'insinyur', orang-orang yang

Global Human Resources Management

 merancang dan memantau teknologi di belakang produksi dan / atau penyediaan layanan.
Mereka yang berbagi budaya ini cenderung menunjukkan preferensi untuk solusi di mana
sistem daripada orang yang terlibat. Ketiga, ada 'eksekutif', manajer senior yang berbagi
asumsi diam-diam mengenai 'realitas sehari-hari dari status dan peran mereka'.

Budaya dan Manajemen

Nancy Adler (2002:11) memberikan definisi tentang manajemen lintas budaya:
Manajemen cross-culture menjelaskan perilaku orang-orang dalam organisasi di seluruh
dunia dan menunjukkan bagaimana orang-orang bekerja dalam organisasi dengan
karyawan dan populasi klien dari banyak perbedaan budaya. Manajemen lintas budaya
menggambarkan perilaku organisasi dalam negara dan budaya; membandingkan perilaku
organisasi lintas negara dan budaya; dan, mungkin yang paling penting, berusaha
memahami dan meningkatkan interaksi rekan kerja, manajer, eksekutif, klien, pemasok,
dan mitra aliansi dari negara dan budaya di seluruh dunia.

2.3. HOFSTEDE’S NATIONAL CULTURAL DIMENSION

Penelitian Geert Hofstede di bidang budaya dan manajemen dikenal di seluruh dunia.
Teori- teorinya tidak hanya sering dikutip dan diterapkan dalam penelitian lintas-budaya,
tetapi juga digunakan (sering dan tidak pandang bulu) dalam karya-karya preskriptif dalam
menangani budaya lain. Meskipun, atau mungkin karena keunggulannya, karyanya telah
memprovokasi banyak kritik dari para ahli teori dan praktisi. Namun demikian,
pertimbangan Teori Hofstede sangat diperlukan untuk mempelajari budaya dan
manajemen.

Hofstede menggunakan hasil penelitiannya untuk menghasilkan perbandingan antara

budaya lima dimensi:

• Jarak kekuasaan (tinggi/rendah): sikap terhadap otoritas, jarak antar individu

dalam hierarki.

Global Human Resources Management

• Penghindaran ketidakpastian (tinggi/rendah): tingkat toleransi untuk ketidakpastian
atau ketidakstabilan.
• Orientasi individu versus kelompok: independensi dan interdependensi, kesetiaan
terhadap diri sendiri dan terhadap kelompok.
• Orientasi maskulin versus feminin: pentingnya sasaran kerja (penghasilan, kemajuan)
dibandingkan dengan tujuan pribadi (kerjasama, hubungan).
• Orientasi jangka pendek versus jangka panjang: fokus pada kebajikan/perilaku yang
terkait dengan masa lalu dan masa kini atau kebajikan/perilaku yang terkait dengan masa
depan.

Jarak Kekuasaan / Power Distance

‘Jarak kekuasaan’ mengacu pada sejauh mana budaya mengharapkan dan menerima bahwa
adanya kekuasaan yang tidak merata di masyarakat. Hal ini dikembangkan oleh Hofstede
atas dasar penelitian sebelumnya tentang preferensi untuk kekuasaan di antara berbagai
budaya dan khususnya, pada penelitian yang mengidentifikasi sentralisasi sebagai
karakteristik organisasi (Pugh, 1976). Dalam budaya jarak kekuasaan yang tinggi, manajer
yang efektif pada dasarnya adalah para otokrat yang penuh kebajikan yang fokus pada tugas
itu. Mereka tidak dapat dijangkau dan menikmati hak istimewa yang diberikan karena
kekuatan mereka. Jika ada yang salah, bawahan yang biasanya harus disalahkan. Dalam
budaya jarak kekuasaan rendah, manajer lebih berorientasi pada orang-orang dalam suatu
organisasi dan memungkinkan mereka untuk berpartisipasi lebih banyak dalam membuat
keputusan. Hubungan antara bawahan dan atasan lebih horisontal daripada vertikal: atasan
dapat diakses dan mencoba untuk membuat mereka lebih kuat dari mereka. Jika ada yang
salah, sistem akan lebih disalahkan daripada orang yang terlibat di dalamnya.

Global Human Resources Management

 Tabel 2.1: Dimensi Jarak Kekuasaan (Power Distance) Menurut Hoftsede

Penghindaran Ketidakpastian / Uncertainty Avoidance

Dimensi ini mengukur sejauh mana orang dalam budaya tertentu menghindari
ketidakpastian. Sejauh mana mereka merasa terancam oleh situasi yang ambigu dan
berisiko? Sejauh mana mereka lebih memilih prediktabilitas dalam hidup mereka, aturan
dan prosedur yang jelas ditentukan dalam pekerjaan mereka? Budaya menghindari
ketidakpastian merasakan hidup sebagai pertempuran melawan kecemasan dan stres.
Mereka mungkin bersedia menerima risiko yang sudah dikenal tetapi bukan bahaya yang
tidak diketahui. Untuk itu mereka cenderung menolak inovasi atau apapun yang
menyimpang dari yang diketahui. Budaya dengan penghindaran ketidakpastian yang
rendah tidak dipusingkan oleh ambiguitas, dan mentoleransi perbedaan secara umum.
Mereka menganggap bahwa tidak selalu ada jawaban atas masalah dan bahwa hukum tidak
selalu efektif atau perlu dalam menangani penyimpangan - mereka dapat diubah jika
dianggap tidak efektif. Manajer dalam budaya yang menghindari ketidakpastian akan
diharapkan untuk mempertahankan aturan dan peraturan organisasi, untuk memiliki
jawaban yang tepat untuk pertanyaan dan memberikan instruksi yang tepat. Manajer dalam

Global Human Resources Management

budaya dengan penghindaran ketidakpastian rendah akan diharapkan untuk menegakkan
atau menetapkan aturan hanya sebagai mutlak diperlukan (sebagian besar masalah dapat
diselesaikan tanpa aturan yang ketat pula); manajer tidak mungkin menjadi sumber semua
kebijaksanaan dan mungkin perlu menarik orang lain ke dalam pengambilan keputusan
mereka yang lebih kompeten.

Tabel 2.2: Dimensi Penghindaran Ketidakpastian (Uncertainty Avoidance)

Menurut Hoftsede

Individualisme VS Kolektivisme / Individual versus Group Orientation

Dimensi ini berkaitan dengan hubungan antara individu dan kelompok. Pada dasarnya ini
berbicara tentang pentingnya suatu pengelompokan dan hubungan dalam budaya.
Beberapa budaya lebih mementingkan hubungan pribadi daripada tugas yang harus
dilakukan atau kesepakatan untuk diselesaikan. Hubungan ini mungkin berada dalam
keluarga besar, sehingga ikatan darah menjamin kepercayaan dan kesetiaan. Hubungan di
luar keluarga perlu dibangun di pertemuan sosial tatap muka. Kesetiaan kepada mereka
dalam lingkaran relasi dan teman dianggap penting dan dihargai dalam banyak cara.
Pencapaian kolektif adalah fokus, daripada pencapaian tujuan dan karier individu.
Memang, beberapa bentuk pengorbanan pribadi mungkin diperlukan demi kebaikan

Global Human Resources Management

 bersama. Dalam budaya individualis, fokusnya lebih pada hak dan pencapaian individu.
Individu diharapkan untuk mencapai tujuan mereka sendiri dan untuk melakukannya
bersedia, jika perlu, untuk menjalani kewajiban kontrak. Manajer mengharapkan karyawan
untuk memenuhi persyaratan kontrak dan sebaliknya. Hubungan yang dekat dapat terjadi
di antara keduanya, tetapi ini tidak mengurangi nilai pengaturan kontrak. Dalam
lingkungan semacam ini, persaingan antar individu didorong, sehingga memungkinkan
mereka untuk memenuhi tujuan dan kebutuhan mereka, selama ini sejalan dengan
organisasi yang di dalamnya mereka bekerja.

Tabel 2.3: Dimensi Individualisme vs Kolektivisme (Individual versus Group Orientation)

Menurut Hoftsede

Maskulinitas VS Feminitas / Masculine versus Feminine Orientation

Dalam studi yang dilakukan di IBM, Hofstede mengembangkan sebuah dimensi di mana
masyarakat tertentu dapat dicirikan sebagai baik tegas dan kompetitif (sifat maskulin), atau
lebih peduli dan lebih feminin. Hofstede memang menekankan peran-peran yang agak
tradisional dari jenis kelamin: nilai-nilai maskulin seperti prestasi dan kekuasaan
digunakan untuk mengkarakterisasi budaya di sepanjang dimensi ini seperti juga nilai-nilai
feminin: peduli orang lain, kurang egois. Namun demikian, ketika budaya diperiksa dalam
hal lingkungan kerja, dimensi ini memungkinkan perbedaan yang jelas yang harus dibuat
antara budaya dalam hal sikap mereka untuk bekerja. Budaya maskulin yang sangat baik

Global Human Resources Management

 melihat pekerjaan sebagai tantangan, karena kemungkinan imbalan dan pengakuan yang
tinggi. Menekankan pada kinerja, bersaing dengan orang lain untuk mencapai tujuan.
Budaya yang sangat feminin memberi lebih banyak perhatian pada gambaran yang lebih
luas, khususnya untuk hubungan dengan orang lain di tempat kerja. Kualitas hidup adalah
perhatian utama, bukan hanya dalam hal bagaimana pekerjaan itu dilakukan tetapi juga
dalam hal apa pekerjaan yang dicapai.

Tabel 2.4: Dimensi Maskulinitas vs Feminitas (Masculine versus Feminine Orientation)

Menurut Hoftsede

Orientasi Jangka Pendek VS Jangka Panjang / Short-term versus Long-term

Orientation
Hofstede menambahkan dimensi kelima berdasarkan survei yang disebutkan di atas, tetapi
memberinya label orientasi jangka pendek versus jangka panjang karena sebagian besar
negara tempat dimensi kelima ditemukan adalah 'tidak familiar dengan ajaran Konfusius
dan lagi pula, kedua kutub yang berlawanan dari dimensi mengandung nilai-nilai
Konfusian (2001: 55). Menurut Hofstede, negara-negara non-Konfusian seperti Brasil dan
India memiliki skor yang cukup tinggi dalam dimensi ini. Nilai-nilai yang dianggap bersifat

Global Human Resources Management

 jangka pendek berorientasi pada masa lalu dan sekarang dan lebih statis; mereka yang
dianggap jangka panjang berorientasi ke masa depan dan lebih dinamis.
Orientasi jangka pendek termasuk mendorong kebajikan yang berkaitan dengan masa lalu
dan masa sekarang, terutama menghormati tradisi, pelestarian dan memenuhi kewajiban
sosial. Orientasi jangka panjang termasuk mendorong kebajikan yang berorientasi pada
masa depan, terutama ketekunan dan penghematan, hubungan berdasarkan status, dan
memiliki rasa malu.

Tabel 2.5: Orientasi Jangka Panjang vs Jangka Pendek (Short-term versus Long-term
Orientation) Menurut Hoftsede

2.4. CULTURAL DIMENSION ACCORDING TO GLOBE

Karya lain yang menggunakan dimensi adalah program penelitian Kepemimpinan Global
dan Perilaku Organisasi (Global Leadership and Organizational Behaviour Effectiveness),
singkatnya, proyek GLOBE. GLOBE adalah program jangka panjang yang dibagi menjadi
empat fase, yang dirancang untuk membuat konsep, mengoperasionalkan, menguji dan
memvalidasi teori integrasi lintas-tingkat dari hubungan antara budaya dan sosial,
organisasi dan kepemimpinan yang efektif. Hasil dari fase kedua proyek dijelaskan di
House et al. (2004). Tindak lanjut untuk proyek dapat ditemukan dalam publikasi kedua
berjudul Budaya dan Kepemimpinan di Seluruh Dunia: Buku GLOBE Studi Kedalaman

Global Human Resources Management

25 Masyarakat (Chhokar et al., 2008). Studi-studi ini meneliti perkembangan sejarah, sosial
dan ekonomi dari 25 negara yang mengambil bagian dalam penelitian luas GLOBE.

Tabel 2.6: Definisi Konstruksi Budaya dan Sampel Kuesioner

Dimensi Variasi Budaya Masyarakat

Selama tahap pertama proyek, para peneliti mengembangkan berbagai dimensi variasi
budaya masyarakat, enam di antaranya memiliki asal-usul mereka dalam yang
diidentifikasi oleh Hofstede, dua berasal dari Kluckhohn dan Strodtbeck dan satu dari

Global Human Resources Management

McClelland (orientasi Kinerja). Dimensi digunakan untuk memeriksa praktik/nilai
konstruksi di tingkat industri, organisasi dan kemasyarakatan.
Pertanyaan-pertanyaan ini mencerminkan dua sisi budaya: (1) nilai-nilai, keyakinan
masyarakat atau organisasi, dan (2) praktik organisasi (tidak hanya organisasi kerja tetapi
juga keluarga). Meskipun sejumlah besar responden terlibat dalam proyek, karyawan
multinasional dikeluarkan dalam survei untuk memastikan bahwa tanggapan hanya datang
dari perwakilan negara yang bersangkutan.
Setelah mengembangkan sembilan dimensi kemasyarakatan, Proyek GLOBE melangkah
lebih jauh dalam penelitiannya dengan mengusulkan enam 'dimensi kepemimpinan'
(Chhokar et al., 2008). Dimensi-dimensi ini membantu memahami kesamaan dan
perbedaan dalam persepsi kepemimpinan di berbagai negara.

Tabel 2.7: Budaya Masyarakat ‘As is’ dan ‘Should be’

Global Human Resources Management

Dari Dimensi ke Kluster
Ketika dihadapkan dengan banyaknya budaya, adalah wajar untuk mencoba menetapkan
semacam urutan yang memungkinkan budaya dikelompokkan dalam hal kesamaan
mereka. Melakukan hal itu memungkinkan mereka yang terlibat dalam operasi
multikultural untuk mendapatkan perspektif, baik itu yang sangat umum, kesamaan dan
perbedaan antara budaya. Agama, bahasa, geografi dan etnisitas dianggap sebagai faktor
yang relevan, seperti sikap dan nilai yang berkaitan dengan pekerjaan. Perkembangan
sejarah dan kesamaan ekonomi juga dilihat sebagai memainkan peran penting dalam
pengelompokan. Hasil ini menunjukkan berbagai negara diklasifikasikan ke dalam 10
kelompok yang disusun menurut perhitungan yang berkaitan dengan jarak rata-rata dalam
dimensi budaya masyarakat.

Tabel 2.8: Budaya Negara berdasarkan Kelompok

Global Human Resources Management

 KESIMPULAN
Aspek mendasar dari budaya adalah sesuatu yang dipelajari semua manusia dalam satu
atau cara lain. Ini bukan sesuatu yang diwariskan orang, melainkan sebuah sikap, norma dan nilai-
nilai, cara berpikir yang dipelajari dalam lingkungan sosial. Keluarga, lingkungan sosial, sekolah,
teman, pekerjaan dapat membantu membentuk kode ini dan menentukan bagaimana orang melihat
diri mereka dan dunia. Budaya nasional dan wilayah tempat tinggal juga membantu membentuk
profil budaya seseorang. Budaya yang dipikirkan tercermin dalam perilaku individu, itu adalah
cara berpikir yang dibagi oleh individu dalam masyarakat tertentu yang membuat budaya apa
adanya.
Budaya beroperasi pada tiga tingkat, yang pertama berada pada tingkat di mana ia dapat
diamati dan nyata. Di sini, artefak dan sikap dapat diamati dalam hal arsitektur, ritual, aturan
berpakaian, melakukan kontak, kontrak, bahasa, makan dan sebagainya. Beroperasi pada tingkat
kedua, budaya harus dilakukan dengan norma dan nilai. Keyakinan - atau norma - adalah
pernyataan fakta tentang keadaannya. Ini adalah aturan budaya, yang menjelaskan apa yang terjadi
di tingkat satu dan menentukan apa yang benar atau salah. Nilai harus dilakukan dengan preferensi
umum seperti apa yang baik atau buruk, bagaimana seharusnya. Tingkat ketiga - dan terdalam -
ada hubungannya dengan asumsi dasar. Tingkatnya sulit untuk dijelajahi dan apa yang ada di sana
hanya dapat ditafsirkan melalui interpretasi apa yang terjadi di tingkat lain.
Para peneliti yang terlibat dalam proyek GLOBE telah memperluas model lima dimensi ini
dan model orientasi nilai (Kluckholn dan Strodtbeck, 1961); dan bagaimana mereka menggunakan
metode survei yang memungkinkan untuk pemahaman yang lebih baik tentang hubungan antara
praktik organisasi dan nilai-nilai sosial. Pentingnya dimensi kelima Hofstede - orientasi jangka
pendek dan jangka panjang karena memiliki signifikansi khusus mengingat meningkatnya arti
penting dalam hubungan bisnis saat ini antara negara-negara Barat dan negara-negara di Timur,
khususnya Cina.

Global Human Resources Management

 DAFTAR PUSTAKA
Browaeys, Marie-Joelle. (2015). Understanding cross-cultural management. 03. Pearson
Education. ISBN: 9781292015897. Chapter 1 & 2

Global Human Resources Management