MAKALAH

Analisis, Desain dan Redesain Pekerjaan

Tugas Mata Kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia Stratejik
Dosen Pengampu:
Prof. Dr. Dra. Desak Ketut Sintaasih, M.Si

Disusun oleh:

KELOMPOK 6
1. Ni Luh Gede Sari Marta Kyana (2280611005)
2. Yulia Elsa Kartika (2280611006)
3. Kadek Meitri Ariyantini (2280611007)
4. Ni Komang Karisma Dewi (2280611027)
5. A. A. Ayu Tirtamara (2280611029)

PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI & BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA
2022
 KATA PENGANTAR

Puji syukur senantiasa kami panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa yang telah
melimpahkan rahmat dan karunia-Nya, sehingga kami dapat menyelesaikan makalah ini guna
memenuhi tugas kelompok untuk mata kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia Stratejik,
dengan judul: “Analisis, Desain dan Redesain Pekerjaan”.
Kami menyadari bahwa dalam penulisan makalah ini tidak terlepas dari bantuan banyak
pihak yang dengan tulus memberikan saran dan kritik, sehingga makalah ini dapat terselesaikan.
Kami juga menyadari sepenuhnya bahwa makalah ini jauh dari kata sempurna dikarenakan
keterbatasan pengalaman dan pengetahuan kami. Maka dari itu, kami mengharapkan segala
bentuk saran dan masukan serta kritik dari berbagai pihak. Akhirnya, kami berharap semoga
makalah ini dapat memberikan manfaat bagi perkembangan dunia pendidikan.

Denpasar, 29 September 2022

Tim Penulis

2
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ........................................................................................2

DAFTAR ISI........................................................................................................3

BAB I : PENDAHULUAN .................................................................................4

1.1..........................................................................................................................Latar Belakang
.........................................................................................................................4
1.2..........................................................................................................................Rumusan
Masalah............................................................................................................4
1.3..........................................................................................................................Tujuan 5

BAB II: PEMBAHASAN....................................................................................6

2.1. Desain sistem kerja (design of work systems)…….………...……………….6

2.2. Strategic redesign of work systems.................................................................9
2.3. Analisis Alur Kerja dan Struktur Organisasi ………...…………….….…....10
2.1 Analisis pekerjaan (job analysis)……………………..……….....….............14
2.5 Job Design dan pendekatan dalam job design ………………...……….…...23

BAB III: PENUTUP............................................................................................31

Kesimpulan............................................................................................................31
DAFTAR PUSTAKA..........................................................................................32

3
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar belakang

Pada era perkembangan globalisasi seperti saat ini, peran Sumber Daya Manusia yang
berkualitas sangat dibutuhkan oleh dunia kerja. Strategi formulasi kebutuhan dunia kerja yang
merupakan suatu hal yang mesti dimiliki oleh setiap kelompok, organisasi, lembaga atau
perusahaan dan telah menjadi syarat untuk mendapatkan hasil kerja yang maksimal. Setiap
pekerjaan dan kegiatan yang akan dilaksanakan perlu memahami konsep manajemen dalam
pengelolaan sumber daya manusia.
Manajemen sumber daya manusia atau Human Resource Managament, mencakup berbagai
ranah manajemen yang dibutuhkan di dunia industri ataudunia pendidikan. Manajemen sumber
daya manusia yang meliputi manajemen tenaga kerja, personil, karyawan, pegawai atau anggota,
sehingga dapat lebih dengan mudah untuk mengidentifikasi sumber dari mana personil itu
diperoleh, menentukan atau menghitung berapa karyawan yang dibutuhkan, merencanakan dan
menganilisis pemenuhan kebutuhan sampai mengevaluasi hasil kerja. Sebagai contoh perusahaan
yang masih fokus bersaing harga, maka akan cenderung pada sentralisasi sehingga banyak
pekerja dengan gaji rendah. Sebaliknya perusahaan yang sudah fokus diferensiasi produk, maka
akan cenderung pada desentralisasi sehingga banyak pekerja dengan gaji yang tinggi dan
kemampuan yang tinggi pula. Satu hal yang perlu diperhatikan dalam mengembangkan sumber
daya manusia terutama yang berkaitan dengan kualitas hasil kerja maka yang pertama-tama
harus diketahui terlebih dahulu oleh organisasi itu adalah mengenali dan memahami tujuan
struktur fungsi, tugas dan pekerjaan yang ada pada organisasi tersebut. Dalam makalah ini akan
dibahas tentang analisis dan desain pekerjaan.

1.2 Rumusan masalah

a. Apa yang dimaksud dengan desain sistem kerja (design of work systems)?
b. Bagaimana strategi untuk redesign pada sistem kerja?
c. Bagaimana analisis alur kerja dan struktur organisasi?
d. Bagaimana cara melakukan analisis pekerjaan (job analysis)?
e. Bagaimana cara melakukan job design dan pendekatan dalam job design?

4
1.3 Tujuan
a. Untuk dapat memahami desain sistem kerja (design of work systems).
b. Untuk dapat memahami strategi untuk redesign pada sistem kerja.
c. Untuk dapat memahami analisis alur kerja dan struktur organisasi.
d. Untuk dapat memahami cara melakukan analisis pekerjaan (job analysis).
e. Untuk dapat memahami cara melakukan job design dan pendekatan dalam job design.

5
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Desain sistem kerja (design of work systems)

a. Apa yang Dilakukan Pekerja

Salah satu tugas yang lebih menantang dalam organisasi adalah mengalokasikan tugas dan
tanggung jawab pekerjaan tertentu kepada karyawan. Mereka yang memberikan tanggung jawab
perlu memastikan bahwa karyawan tidak kewalahan dengan pekerjaan mereka namun pada saat
yang sama memastikan bahwa karyawan memiliki pekerjaan yang cukup untuk membuat mereka
tetap produktif dan termotivasi. Selain itu, jabatan dan konten pekerjaan berfungsi sebagai dasar
perbandingan yang penting bagi karyawan dalam organisasi relatif terhadap status, kekuasaan,
dan kesesuaian kompensasi. Ada berbagai strategi untuk desain pekerjaan individu. Mereka yang
bertanggung jawab untuk merancang pekerjaan dan sistem kerja perlu sepenuhnya menilai
keterampilan, pengetahuan, dan kemampuan yang dibutuhkan oleh organisasi baik saat ini
maupun di masa depan dan mempertimbangkan teknologi yang ada dan yang mungkin ada di
masa depan. Sebagaimana dicatat dalam Bab 5, komponen penting dari perencanaan tenaga kerja
strategis adalah mengantisipasi perubahan dalam lingkungan organisasi. Sistem kerja perlu terus-
menerus dinilai dan dievaluasi untuk memastikan bahwa organisasi telah menetapkan tugas dan
tanggung jawab pekerja yang membantu dalam mencapai tujuan organisasi. Pendekatan awal
untuk desain sistem kerja berfokus pada pekerjaan individu karyawan. Pada akhir abad
kesembilan belas dan awal abad kedua puluh, teknik industri menetapkan sistem kerja dengan
pekerjaan yang memiliki tugas tugas yang sangat sempit, sehingga memunculkan istilah
spesialisasi pekerjaan (Mello, 2015).

Sistem ini berusaha untuk meningkatkan efisiensi dalam operasi industri dengan
memungkinkan pekerja untuk berspesialisasi dalam tugas-tugas tertentu dan mendapatkan
tingkat kompetensi yang tinggi dalam pekerjaan mereka. Pekerjaan memiliki jumlah tugas yang
terbatas yang membutuhkan sedikit pemikiran tetapi eksekusi yang tepat. Tidak mengherankan,
meskipun upaya menuju pekerjaan khusus yang disederhanakan ini memberikan efisiensi,
mereka juga menghasilkan pekerjaan yang membosankan dan monoton bagi karyawan. Karena

6
karyawan tidak didorong untuk melampaui fungsi robot dasar di sebagian besar pekerjaan
mereka, akibatnya mereka tidak dapat berkontribusi pada organisasi dengan cara apa pun yang
berarti. Namun, ini tidak berarti bahwa spesialisasi pekerjaan tidak sesuai atau tidak pernah
berhasil. Faktanya, United Parcel Service, seperti yang dibahas dalam Bab 1, menggunakan
teknik spesialisasi pekerjaan secara ekstensif. Spesialisasi pekerjaan dapat menjadi strategi yang
layak untuk desain sistem kerja dalam organisasi yang membutuhkan tingkat efisiensi dan
minimalisasi biaya yang tinggi agar dapat bersaing secara efektif. Ini juga dapat sesuai untuk
organisasi yang mempekerjakan pekerja yang tidak berusaha untuk tumbuh dan tertantang dalam
karier mereka. Upaya awal untuk menghilangkan kebosanan ini dan merancang pekerjaan yang
lebih merangsang bagi karyawan difokuskan pada pemberian tugas di luar lingkup pekerjaan
mereka yang sebelumnya didefinisikan secara sempit. Perluasan pekerjaanmenyediakan
beberapa variasi dengan meningkatkan jumlah tugas, aktivitas, atau pekerjaan untuk membantu
mengurangi kebosanan dari pekerjaan yang sangat khusus. Variasi dari perluasan pekerjaan
adalahrotasi pekerjaan, di mana pekerja berotasi di berbagai posisi khusus dalam organisasi.
Kedua teknik merancang pekerjaan beristirahat dengan memberi karyawan lebih banyak variasi
dalam tugas yang mereka lakukan. Namun, meskipun pendekatan ini menambah variasi pada
tugas, mereka tidak selalu melibatkan pemberian tanggung jawab yang lebih besar kepada
karyawan (Mello, 2015).

b. Apa yang dibutuhkan pekerja

Perancangan sistem kerja juga perlu mempertimbangkan apa yang dibutuhkan dan
diinginkan pekerja dalam rangka melaksanakan tanggung jawab pekerjaannya. Tentu saja, semua
karyawan tidak bekerja untuk alasan yang sama dan juga tidak mengharapkan hal yang sama dari
majikan mereka. Namun, pengusaha harus mempertimbangkan sejumlah pertimbangan universal
yang penting dalam merancang sistem kerja untuk memastikan bahwa pekerja termotivasi,
produktif, dan bahagia. Tidak lagi mayoritas karyawan menikah dengan pria kulit putih yang
dianggap sebagai pencari nafkah keluarga mereka (Mello, 2015).

Kebutuhan pekerja akan bervariasi di antara dan di antara kelompok usia, jenis kelamin,
ras, agama, kemampuan fisik, orientasi seksual, dan status perkawinan dan keluarga yang

7
berbeda. Keragaman kebutuhan pekerja ini menciptakan tantangan yang signifikan untuk
mengalokasikan pekerjaan dalam organisasi (Mello, 2015).

c. Bagaimana pekerjaan berantarmuka dengan pekerjaan lain

Setiap petugas pinjaman bekerja secara independen dari rekan kerja, namun pekerjaan
setiap petugas dikoordinasikan dalam aturan dan prosedur yang digariskan oleh bank untuk
pinjaman. Selain itu, petugas pinjaman yang berpengalaman mungkin sering membantu petugas
baru dengan tugas atau pertanyaan khusus yang mungkin mereka miliki. Saling ketergantungan
berurutan mengacu pada pekerjaan yang mengalir dari satu individu ke individu lain, di mana
satu individu bergantung pada penyelesaian tepat waktu kualitas pekerjaan dari rekan kerja lain.
Penyelesaian pekerjaan yang tepat waktu untuk «diteruskan» sangat penting untuk menghindari
slack atau downtime, yang menciptakan inefisiensi dan dapat meregangkan hubungan antara
rekan kerja (Mello, 2015).

Rekan tim di tim bola basket atau hoki memanfaatkan saling ketergantungan timbal balik,
seperti halnya departemen yang berbeda dalam rumah sakit. Ketika pekerjaan satu karyawan
berinteraksi dengan yang lain, perhatian harus diberikan untuk merancang sistem kerja untuk
memungkinkan aliran seefisien mungkin. Tingkat saling ketergantungan yang lebih tinggi
membutuhkan tingkat koordinasi dan perhatian yang lebih tinggi. Dalam merancang sistem
kerja, organisasi perlu mempertimbangkan implikasi bahwa tingkat saling ketergantungan
memiliki praktik manajemen yang memfasilitasi kontrol proses dan komunikasi di antara tugas-
tugas yang saling bergantung (Mello, 2015).

Misalnya, tingkat saling ketergantungan yang lebih tinggi mungkin memerlukan

pertemuan yang lebih sering antara karyawan, laporan status reguler, dan pemantauan kinerja
dan proses yang lebih hati-hati oleh manajemen. Perancangan sistem kerja organisasi bukanlah
tugas yang mudah. Karena perubahan teknologi dan perubahan komposisi tenaga kerja terus
menghadirkan tantangan yang berkelanjutan, desain sistem kerja bukanlah aktivitas yang statis.
Tantangan strategis utama dalam merancang dan mengatur pekerjaan adalah memastikan
«kesesuaian» yang optimal antara kebutuhan karyawan dan kebutuhan organisasi. Konsekuensi
dari «kecocokan» yang buruk antara karyawan dan pengusaha dapat menjadi signifikan dalam
hal produktivitas, motivasi, dan kemauan untuk tetap berada di organisasi (Mello, 2015).

8
2.2 Strategic redesign of work systems

Desain ulang sistem kerja merupakan salah satu perubahan paling radikal, namun umum,
yang terjadi dalam organisasi dari perspektif SDM. Sistem kerja tradisional yang menekankan
pekerjaan individual yang terspesialisasi dan hierarkis telah menghambat organisasi dan
menghambat kinerja (Mello, 2015).

Outsourcing dan Offshoring

Mengembangkan strategi organisasi melibatkan, sebagian, penilaian kekuatan dan

kelemahan organisasi. Proses ini semakin memaksa manajemen senior untuk mempertimbangkan
cara terbaik untuk memanfaatkan kekuatan ini dan meminimalkan kelemahan. Seringkali,
hasilnya adalah keputusan untuk melakukan outsourcing beberapa pekerjaan yang dilakukan
oleh karyawan internal. Sementara outsourcing berasal dari organisasi yang lebih besar, kini
telah menjadi praktik populer di organisasi dari semua ukuran. Menggambarkan bagaimana
outsourcing dapat memberikan keuntungan strategis untuk organisasi yang lebih kecil, yang
memungkinkan mereka untuk bersaing secara lebih efektif dengan pesaing mereka yang lebih
besar. Outsourcing melibatkan kontrak beberapa aktivitas kerja non-inti organisasi ke spesialis
luar yang dapat melakukan pekerjaan lebih efektif, seringkali lebih murah daripada biaya
organisasi untuk melakukan pekerjaan tersebut di rumah (Mello, 2015).

Dalam mempertimbangkan apakah akan melakukan outsourcing fungsi apa pun, baik di
dalam atau di luar SDM, pengambil keputusan perlu mempertimbangkan tidak hanya biaya tetapi
juga apakah kontraktor dapat memberikan tingkat kinerja yang lebih tinggi; di mana kontrol dan
tanggung jawab akan berada, terutama di bidang-bidang di mana kepatuhan terhadap hukum
diperlukan; dan bagaimana outsourcing dapat mempengaruhi karyawan yang pekerjaannya
mungkin akan hilang serta moral karyawan yang tersisa. Pentingnya aspek kepatuhan
outsourcing tidak dapat terlalu ditekankan. Pada Oktober 2003, Wal-Mart menjadi berita utama
bukan karena meningkatkan penjualan, keuntungan, dan pangsa pasarnya, tetapi karena
penggerebekan oleh agen federal di 60 tokonya yang menangkap 250 pekerja ilegal. Pengusaha
dalam ekonomi berbasis informasi dan layanan kami sering kali memiliki tenaga kerja sebagai
pengeluaran utama mereka. Sementara banyak kontraktor outsourcing domestik dapat

9
memberikan penghematan biaya relatif terhadap tenaga kerja, mereka sering dibatasi oleh
undang-undang yang mengamanatkan upah minimum dan/atau oleh kekuatan penawaran dan
permintaan relatif terhadap nilai pasar keterampilan dan kompetensi tertentu. Akibatnya, banyak
organisasi mengambil alih satu langkah lebih jauh dengan menggunakan praktik yang dikenal
sebagai «offshoring.» Offshoring melibatkan ekspor tugas dan pekerjaan ke negara-negara di
mana biaya tenaga kerja secara signifikan lebih rendah daripada biaya komparatif di Amerika
Serikat. Kehilangan pekerjaan melalui offshoring juga dapat merusak moral dan loyalitas
karyawan yang bertahan, karena khawatir pekerjaan mereka selanjutnya akan diekspor.
Akhirnya, karena offshoring dapat dipandang sebagai tidak patriotik, organisasi lepas pantai
harus memperhatikan citra publik mereka dan mengambil langkah-langkah untuk menjaga
loyalitas pelanggan mereka, masyarakat, dan instansi pemerintah dan pejabat yang telah mencela
praktik offshoring. Kehilangan pekerjaan melalui offshoring juga dapat merusak moral dan
loyalitas karyawan yang bertahan, karena khawatir pekerjaan mereka selanjutnya akan diekspor
(Mello, 2015).

2.3 Analisis Alur Kerja dan Struktur Organisasi

a. Pengertian Analisis Alur Kerja
Noe, et.al. (2021) mendefinisikan desain alur kerja sebagai proses menganalisis tugas-
tugas yang diperlukan untuk produksi produk atau layanan, sebelum mengalokasikan dan
menugaskan tugas-tugas ini ke kategori pekerjaan atau orang tertentu. Perusahaan dapat
membuat keputusan bagaimana menggabungkan berbagai tugas ke dalam pekerjaan berbeda
yang dapat dilakukan oleh satu orang setelah perusahaan benar-benar memahami desain alur
kerja.
Dalam melakukan analisis alur kerja, setiap organisasi perlu mengidentifikasi hasil kerja,
untuk menentukan standar kualitas dan kuantitas dari hasil kerja tersebut, lalu menganalisis
proses dan input yang diperlukan untuk menghasilkan output yang memenuhi standar kualitas.
Selanjutnya, konsepsi proses alur kerja sangat bermanfaat karena menyediakan sarana bagi
manajer untuk memahami semua tugas yang diperlukan guna menghasilkan sejumlah produk
berkualitas tinggi serta keterampilan yang diperlukan untuk melakukan tugas-tugas.

10
b. Tahapan dalam Analisis Alur Kerja
Noe, et. al. (2021) membagi proses analisis alur kerja menjadi beberapa tahapan, sebagai
berikut:
1. Analizing Work Output
Output merupakan produk dari unit kerja yang biasanya berupa benda yang dapat
diidentifikasi seperti bilah mesin jet, sepatu, kaus, dsb. Setiap unit kerja baik departemen,
tim, ataupun individu berusaha menghasilkan beberapa keluaran yang dapat digunakan
orang lain. Secara strategis, suatu organisasi dapat memutuskan untuk mengubah
outputnya, dan ini akan berpengaruh pada alur kerja lainnya. Sebuah output tidak selalu
berupa produk fisik, tetapi dapat juga berupa layanan, seperti maskapai penerbangan,
layanan pembersihan rumah, atau pengasuh anak.
2. Analizing Work Process
Apabila output dari unit kerja telah diidentifikasi, tahapan selanjutnya yang bisa
dilakukan dalam analisis alur kerja yaitu memeriksa proses pekerjaan yang digunakan
untuk menghasilkan output itu sendiri. Proses kerja adalah kegiatan yang dilakukan oleh
anggota unit kerja yang terlibat untuk menghasilkan output tertentu. Setiap proses terdiri
dari operasi prosedur yang menentukan hal-hal yang harus dilakukan pada setiap tahap
pengembangan produk. Prosedur ini mencakup semua tugas yang harus dilakukan dalam
produksi output. Masing-masing orang di dalam unit kerja akan melakukan beberapa
tugas. Mengingat tugas-tugas tersebut sangat kompleks, sangat wajar apabila beberappa
individu tidak menguasai semua keterampilan yang diperlukan. Untuk mengatasi hal ini,
pekerjaan dapat ditugaskan ke tim. Selain memberikan variasi keterampilan yang lebih
luas, anggota tim dapat saling mendukung berbagi pekerjaan ketika ada anggota yang
kelebihan beban pekerjaan, dan saling menyemangati apabila ada kesalahan.
3. Analizing Work Input
Setelah menganalisis proses pekerjaan, tahap terakhir dalam analisis alur kerja adalah
mengidentifikasi input yang digunakan dalam pengembangan dari produk unit kerja.
Input ini dibagi menjadi bahan baku, peralatan, dan keterampilan manusia yang
dibutuhkan untuk melakukan tugas. Bahan baku sendiri merupakan bahan-bahan yang
akan diubah menjadi produk. Selanjutnya, peralatan mengarah pada teknologi dan mesin
yang diperlukan untuk mengubah bahan mentah menjadi suatu produk. Terakhir,

11
 keterampilan manusia dan upaya yang diperlukan untuk melakukan tugas-tugas.
Keterampilan manusia terdiri dari para pekerja yang tersedia untuk perusahaan. Pada
umumnya, dalam hal keterampilan manusia, pekerjaan didelegasikan kepada karyawan
dengan biaya terendah namun tetap dapat melakukan pekerjaan dengan baik. Dalam
beberapa kasus, prinsip ini dilanggar karena terlalu banyak penekanan yang difokuskan
pada pengurangan jumlah karyawan.

c. Pengertian dan Dimensi Struktur Organisasi

Noe et al. (2021) menyebutkan bahwa struktur organisasi mengarah pada jaringan
vertikal dan formal yang relatif stabil serta berhubungan satu sama lain secara horizontal antara
pekerjaan yang membentuk organisasi tersebut. Struktur organisasi menyediakan gambaran
cross-sectional dari hubungan statis antara individu dan unit yang membuat output. Struktur
organisasi biasanya ditampilkan melalui bagan organisasi yang menyampaikan hubungan
pelaporan vertikal dan tanggung jawab fungsional horizontal. Sebuah organisasi dapat
memutuskan bagaimana mendesain ulang atau meningkatkan pekerjaan untuk memberi manfaat
bagi organisasi secara keseluruhan apabila telah memahami bagaimana satu pekerjaan
berhubungan dengan yang di atas (supervisor), di bawah (bawahan), dan pada tingkat yang sama
di area fungsional yang berbeda (pemasaran versus produksi).

Dua dimensi yang paling fundamental dalam struktur organisasi adalah sentralisasi dan
departementalisasi. Sentralisasi berfokus pada sejauh mana otoritas pengambilan keputusan
berada di puncak bagan organisasi sebagai lawan didistribusikan melalui tingkat yang lebih
rendah (dalam hal ini otoritas didesentralisasi). Sementara departementalisasi mengarah pada
sejauh mana unit kerja dikelompokkan berdasarkan kesamaan fungsional atau kesamaan aliran
kerja.

d. Konfigurasi Struktural
Konfigurasi pertama yaikni struktur fungsional, yang menggunakan skema
departementalisasi fungsional dengan tingkat sentralisasi yang relatif tinggi. Tingkat sentralisasi
yang tinggi cenderung berjalan secara alami dengan departementalisasi fungsional, karena unit
individu dalam struktur sangat khusus sehingga anggota unit mungkin memiliki konseptualisasi
yang lemah dari misi organisasi secara keseluruhan. Maka dari itu, mereka cenderung

12
mengasosiasikan diri dengan departemen mereka dan tidak selalu dapat diandalkan untuk
membuat keputusan yang terbaik untuk kepentingan mereka dalam organisasi secara
keseluruhan. Selain itu, adanya peluang konflik antar subunit yang pada dasarnya tidak
memahami pekerjaan yang dilakukan subunit lain, mengharuskan penanganan dalam
pengambilan keputusan yang terpusat untuk mengelola perselisihan yang potensial. Konfigurasi
kedua adalah struktur divisi, yang menggabungkan sebuah divisional skema departementalisasi
dengan tingkat sentralisasi yang relatif rendah. Unit-unit dalam struktur ini bertindak hampir
seperti organisasi semi-otonom yang terpisah dan mandiri. Skema konfigurasi struktural secara
fungsional dan divisional akan digambarkan melalui skema di bawah ini:

Bagan 1. Struktur Fungsional

Bagan 2. Struktur Divisional

13
2.4 Analisis pekerjaan (job analysis)
a. Pentingnya Analisis Pekerjaan Untuk Spesialis Sumber Daya Manusia
Analisis pekerjaan merupakan bagian penting dari manajemen sumber daya manusia.
Melalui ini organisasi mendapat ide yang jelas dan tidak ambigu tentang posisi, staf dan
pekerjaan. Analisis kerja dianggap sebagai langkah mendesak untuk merumuskan rencana energi
vital organisasi. Analisis kerja sangat penting bagi organisasi untuk membuat keputusan yang
tepat dalam hal rekrutmen, seleksi, penempatan staf, pelatihan, dll. Juga bidang analisis kerja
secara keseluruhan adalah sebagai berikut:
1. Menyediakan informasi untuk manajemen: Berbagai jenis informasi diperlukan untuk
menjalankan fungsi organisasi secara keseluruhan dengan indah dan mudah. Melalui
analisis kerja, organisasi mendapatkan informasi yang diperlukan untuk setiap
departemen pada waktu tertentu. Akibatnya, organisasi secara keseluruhan dapat dengan
mudah merumuskan dan mengimplementasikan rencana untuk setiap departemen.
2. Perencanaan tenaga kerja: Tenaga kerja atau personel adalah salah satu bahan dan
komponen yang digunakan untuk melaksanakan tujuan organisasi. Kualifikasi yang
diperlukan untuk organisasi adalah merumuskan program yang tepat untuk merekrut staf
penuh. Ini membutuhkan pengumpulan informasi penting tentang organisasi. Informasi
yang diperlukan dengan mudah tersedia melalui analisis kerja.
3. Evaluasi pekerjaan: Jika Anda dapat menganalisis pekerjaan secara tepat waktu, maka
evaluasi pekerjaan menjadi lebih mudah. Menganalisis pekerjaan dengan benar, lebih
mudah untuk mengevaluasi kondisi keseluruhan karyawan dan posisi tertentu. Akibatnya
staf puas. Mengevaluasi pekerjaan sangat penting untuk menentukan efisiensi
keseluruhan organisasi.
4. Seleksi: Karena sifat keseluruhan, jenis, kuantitas, karakteristik, dll. pekerjaan diketahui
melalui analisis pekerjaan, juga mudah untuk mengetahui jenis staf yang terampil dan
berpengalaman apa yang dibutuhkan untuk pekerjaan itu. Akibatnya, menurut pekerjaan,
staf yang memenuhi syarat dapat dipilih dengan mudah.
5. Verifikasi Efisiensi: Efisiensi adalah kunci untuk melakukan pekerjaan yang berkualitas.
Karyawan perlu mengetahui apakah mereka cocok untuk pekerjaan mereka, atau apakah
mereka sehat secara fisik tetapi fokus pada pekerjaan mereka. Efisiensi karyawan dapat
dengan mudah ditentukan melalui analisis kerja.

14
6. Upah dan gaji: Analisis pekerjaan memberikan gambaran rinci tentang pekerjaan tertentu
dan karyawan yang melakukannya. Hal ini memudahkan penentuan upah dan gaji sesuai
dengan sifat pekerjaan dan kualifikasi serta keterampilan pekerja. Analisis pekerjaan
sangat penting untuk membangun sistem pengupahan yang dibedakan menurut pekerjaan
dan pekerja.
7. Program pelatihan: Pelatihan sangat penting bagi setiap karyawan, baru dan lama.
Melalui pelatihan, karyawan dapat mempelajari teknik untuk beradaptasi dengan situasi.
Karakteristik pekerjaan diketahui dengan analisis tindakan. Dengan demikian mudah
untuk menentukan program pelatihan sesuai dengan karakteristik pekerjaan masing-
masing.
8. Manajemen yang mudah: Pekerjaan dan staf sangat penting bagi perkembangan dan
keberhasilan suatu organisasi. Sama seperti analisis pekerjaan mengungkapkan jenis, sifat
dan karakteristik pekerjaan, juga mengungkapkan keterampilan, kualifikasi, pengalaman
dan etos kerja karyawan yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan itu. Akibatnya,
adalah mungkin untuk mengambil langkah-langkah yang diperlukan untuk menjaga
disiplin di antara staf.
9. Promosi dan mutasi: Dalam organisasi menengah dan besar, banyak karyawan
dipekerjakan bersama di departemen yang berbeda. Untuk alasan ini, perlu untuk
mengubah tempat kerja karyawan atau mempromosikan mereka setelah jangka waktu
tertentu. Melalui analisis pekerjaan seseorang dapat dengan mudah mendapatkan
informasi yang diperlukan tentang staf manajemen. Hal ini memungkinkan untuk
mengatur promosi dan transfer karyawan yang diinginkan secara tepat waktu. Akibatnya
tidak timbul frustasi di kalangan pekerja, sehingga pekerja bekerja secara spontan.
10. Pengembangan hubungan industrial: Pengembangan hubungan industrial merupakan
faktor penting bagi perkembangan organisasi secara keseluruhan. Hubungan industrial
mengacu pada hubungan pemilik-pekerja atau pekerja-pemilik. Analisis kerja memainkan
peran yang baik dalam menjaga hubungan baik antara manajemen organisasi dan
komunitas kerja.
11. Langkah-langkah Kesejahteraan dan Keselamatan Buruh: Ketika berbagai program
kesejahteraan dan keselamatan dipertahankan untuk karyawan yang bekerja di organisasi,
para pekerja secara spontan berkonsentrasi pada pekerjaan mereka. Informasi yang

15
 diperlukan untuk melaksanakan program kesejahteraan tersebut dengan mudah tersedia
melalui analisis kerja.
12. Pengawasan dan pengembangan sistem produksi: Pengawasan perlu dilakukan agar
semua pekerjaan organisasi berjalan sesuai rencana. Selain itu, departemen produksi
organisasi produktif adalah yang paling penting. Oleh karena itu, jika ada masalah dalam
kinerja pekerjaan atau dalam arah atau penerapan strategi, tindakan korektif harus
diambil dengan mengidentifikasinya. Melalui analisis kerja, pekerjaan tersebut dapat
dilakukan seakurat mungkin.

Analisis pekerjaan merupakan masalah penting bagi setiap organisasi yang saat ini produktif
atau berorientasi layanan. Kontribusi analisis kerja tidak dapat disangkal karena mudah
untuk melakukan semua pekerjaan termasuk pembuatan pos baru atau penghapusan pos
lama jika diperlukan oleh organisasi selain bidang yang disebutkan.

b. Pentingnya Analisis Pekerjaan Untuk Manajer Lini

Pentingnya Analisis Pekerjaan bagi Manajer Lini
1. Manajer harus memiliki informasi rinci tentang semua pekerjaan dalam kelompok kerja
mereka untuk memahami proses alur kerja.
2. Manajer perlu memahami persyaratan pekerjaan untuk membuat keputusan perekrutan yang
cerdas.
3. Karena manajer bertanggung jawab untuk memastikan bahwa setiap individu melakukan
pekerjaannya dengan memuaskan, manajer harus memahami dengan jelas tugas-tugas yang
diperlukan dalam setiap pekerjaan.

c. Informasi Analisis Pekerjaan 

Analisis pekerjaan selain menghasilkan job description, job specification, dan job
evaluation juga berguna untuk hal-hal berikut.
1. Perekrutan dan Seleksi (Recruitment and Selection)
Analisis pekerjaan memberikan informasi tentang uraian pekerjaan dan syarat-syarat
karyawan yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan. Isi spesifikasi dipergunakan
menjadi dasar seleksi untuk memutuskan jenis orang yang perlu direkrut dan diangkat.

16
2. Kompensasi (Compensation)
Informasi analisis pekerjaan memberikan pemahaman yang jelas tentang latar belakang orang
yang akan menduduki jabatan itu, sehingga perusahaan dapat menentukan gajinya.
3. Evaluasi Jabatan
Informasi analisis pekerjaan memberikan pemahaman yang jelas mengenai berat/ringannya
pekerjaan, besar/kecilnya resiko yang dihadapi pekerja, sulit mudahnya mendapatkan
personil. Dengan demikian, perusahaan dapat menetapkan gaji pada posisi jabatan tersebut.
4. Penilaian Prestasi Kerja (Performance Appraisal)
Penilaian prestasi kerja merupakan upaya menbandingkan prestasi aktual pegawai dengan
prestasi kerja yang diharapkan darinya. Untuk menentukan apakah suatu pekerjaan bisa
dikerjakan atau diselesaikan dengan baik maka uraian pekerjaan akan sangat membantu dalam
menentukan sasaran pekerjaannya.
5. Latihan (Training)
Informasi analisis pekerjaan digunakan untuk merangsang program latihan dan
pengembangan. Uraian pekerjaan, perlengkapan, dan jenis keterampilan pekerja digunakan
bahan pembantu dalam pengembangan program-program latihan.
6. Promosi dan Pemindahan
Informasi analisis pekerjaan akan digunakan untuk membantu menentukan promosi atau
pemindahan karyawan.
7. Organisasi
Informasi jabatan yang diperoleh dari analisis pekerjaan seringkali memberikan petunjuk
bahwa organisasi yang ada perlu diperbaiki.
8. Pemerkayaan Pekerjaan (Job Enrichment)
Informasi analisis pekerjaan dapat dipergunakan untuk memperkaya pada suatu jabatan
tertentu.
9. Penyederhaan Pekerjaan (Work Simplification)
Informasi analisis pekerjaan digunakan juga untuk penyederhanaan atau spesialisasi
pekerjaan. Dengan perkembangan perusahaan dan spesifikasi yang mendalam mengakibatkan
pekerjaan-pekerjaan yang harus dilakukan dalam suatu jabatan semakin terspesialisasi.
10. Penempatan (Placement)

17
 Informasi analisis pekerjaan digunakan untuk menempatkan para karyawan pada pekerjaan
pekerjaan yang sesuai dengan keterampilannya agar mereka bekerja secara efektif.
11. Peramalan dan Perekrutan
Informasi analisis pekerjaan digunakan untuk peramalan dan perekrutan tenaga kerja yang
akan dibutuhkan perusahaan.
12. Orientasi dan Induksi
Informasi analisis pekerjaan digunakan untuk orientasi dan induksi bagi karyawan baru
mengenai sejarah perusahaan, hak dan kewajibannya, menginduksi, dan lainnya.
Hasil dari analisis pekerjaan dapat berupa suatu daftar uraian pekerjaan pernyataan
tertulis mengenai kewajiban-kewajiban pekerja dan dapat pula mencakup standar kualifikasi,
yang merinci pendidikan dan pengalaman minimal yang diperlukan bagi seorang pekerja untuk
melaksanakan kewajiban-kewajiban dari kedudukannya secara memuaskan (Gomes, 1995).
Menurut Amstrong (2004), analisis pekerjaan menghasilkan informasi dasar tentang pekerjaan
sebagai berikut:[12]
 Tujuan Keseluruhan
Tujuan keseluruhan dalam analisis pekerjaan mencakup mengapa pekerjaan itu ada, dan
kontribusi apa yang diharapkan dari memegang pekerjaan/jabatan tersebut.
 Organisasi
Organisasi dalam analisis pekerjaan mencakup apakah posisi pekerjaan tersebut sesuai
dengan organisasi, pengaturan tanggung jawab (kepada siapa pemegang pekerjaan
tersebut harus bertanggung jawab, dan siapa yang bertanggung jawab kepadanya).
 Isi pekerjaan
Isi pekerjaan dalam analisis pekerjaan mencakup tugas dan kewajiban apa saja yang
harus dilakukan oleh pemegang pekerjaan.
 Dimensi-dimensi
Dimensi dalam analisis pekerjaan mencakup indicator kuantitatif besarnya pekerjaan
yang mencakup aspek-aspek tertentu.

d. Metode Analisis Pekerjaan

Data dan informasi yang dibutuhkan untuk keperluan analisis tentang beragam pekerjaan
memerlukan metode bagaimana mengumpulkannya. Pemilihan atas metode tertentu harus

18
didasarkan pada tujuan-tujuan penggunaan informasi (evaluasi pekerjaan, kenaikan bayaran,
pengembangan, dan sebagainya) dan pendekatan yang paling cocok untuk organisasi tertentu.
Metode analisis pekerjaan yang paling umum digunakan sebagai berikut :
1. Kuesioner
Kuesioner hanyalah sebagai alat atau pedoman bagi pengamat/pewawancara
untuk menggali data dan informasi yang diperlukan dari responden. Teknik
penggunaan kuesioner dapat bersifat pasif dan atau aktif. Pasif jika kuesioner hanya
dikirim kepada responden untuk mengisinya. Kemudian dikirim ke komite dan
selanjutnya diperiksa kelengkapan dan keabsahannya. Jika masih belum lengkap,
kuesioner tersebut dikembalikan lagi ke responden bersangkutan. Sementara yang
bersifat aktif, kuesioner dibawa langsung pewawancara untuk digunakan dalam
wawancara dengan responden. Seperti halnya wawancara, jenis kuesioner pun ada
dua, yakni yang terstruktur, pewawancara boleh mengembangkan pertanyaan di luar
pedoman untuk memperoleh klarifikasi informasi yang lebih mendalam.
Kuesioner biasanya bisa digunakan dengan cepat dan ekonomis. Dalam
beberapa kasus, ada kemungkinan para karyawan kurang menguasai keterampilan
verbal, sebuah kondisi yang membuat metode ini kurang berguna. Di samping itu,
beberapa karyawan cenderung membesar-besarkan signifikansi dari tugas-tugas
mereka, mengemukakan lebih banyak tanggung jawab daripada yang sesungguhnya
ada.
2. Observasi
Observasi merupakan cara untuk mengamati perilaku karyawan dan pekerjaan
yang dapat dilakukan secara langsung dan tidak langsung ke khalayak atau individu
bersangkutan. Secara langsung para pengamat melihat pemegang pekerjaan dengan
cermat apakah yang dikerjakannya sudah sesuai dengan tugas atau uraian
pekerjaannya, sedangkan secara tidak langsung pengamat mempelajari track record
pemegang pekerjaan sebagai upaya cek silang. Selain itu, observasi dapat dilakukan
secara terstruktur dan tidak terstruktur pada ketentuan-ketentuan yang sudah standar
dan pola tertentu. Sementara yang tidak terstruktur, para pengamat dapat berinisiatif
untuk mengembangkan unsur-unsur pengamatan yang sudah standar untuk menggali
informasi yang lebih dalam lagi.

19
3. Wawancara
Wawancara merupakan proses interaksi antara dua atau lebih orang dalam
sebuah proses komunikasi. Melalui wawancara dengan pemegang pekerjaan dan
jabatan, baik secara individual maupun kelompok, akan diperoleh data dan informasi
tentang hubungan antara persyaratan kerja dan kinerja atau perilaku yang
bersangkutan. Walaupun banyak memerlukan waktu sekaligus biaya yang relatif
mahal, hasilnya cukup akurat. Pewawancara dapat menggali informasi yang lebih
dalam dengan pedoman khusus yang disediakan untuk itu (wawancara terstruktur).
Seperti halnya pada observasi, pewawancara dapat menambahkan pertanyaan-
pertanyaan lain (wawancara tidak terstruktur). Untuk mengurangi waktu dan biaya,
wawancara dapat dilakukan tidak ke semua populasi, melainkan hanya dengan
sejumlah sampel tertentu saja. Hal ini tidak mengurangi kualitas data dan informasi
yang dikumpulkan.
4. Catatan Karyawan
Dalam beberapa kasus, informasi analisis pekerjaan dikumpulkan dengan
meminta para karyawan mendeskripsikan aktivitas kerja mereka sehari-hari dalam
sebuah buku harian atau log. Dengan metode ini, masalah di mana para karyawan
membesar-besarkan pentingnya pekerjaan mungkin dapat diatasi. Pada saat yang
sama, pemahaman yang berharga mengenai pekerjaan-pekerjaan berspesialisasi
tinggi, seperti terapis rekreasional, bisa diperoleh dengan cara ini.
5. Kombinasi Metode
Biasanya analisis tidak menggunakan satu metode analisis pekerjaan secara
eksklusif. Kombinasi dari berbagai metode seringkali lebih tepat. Dalam menganalisis
pekerjaan-pekerjaan klerikal dan administratif, analisis mungkin menggunakan
kuesioner didukung dengan wawancara dan obseravasi terbatas. Dalam mempelajari
pekerjaan-pekerjaan produksi, wawancara dilengkapi observasi kerja yang ekstensif
bisa memberikan data yang diperlukan. Pada dasarnya, analisis harus menggunakan
kombinasi beberapa teknik yang dibutuhkan untuk menghasilkan deskripsi /
spesifikasi pekerjaan yang akurat.

20
 Adapun metode lain yang tersedia untuk menjalankan Analisis Pekerjaan diantaranya
sebagai berikut :
a. Department of Labor Job Analysis Schedule
U.S. Department of Labor menciptakan sebuah metode untuk meneliti
pekerjaan-pekerjaan dan pekerjaan –pekerjaan secara sistematis yang disebut job
analysis schedule (JAS). Ketika metode JAS digunakan, analisis terlatih
mengumpulkan informasi. Komponen utama JAS adalah bagian Work Performed
Ratings. Di sini, apa yang para karyawan kerjakan dalam menjalankan pekerjaan
berkenaan dengan data (D), orang (P), dan benda (T) dievaluasi.
b. Functional Job Analysis
Functional Job Analysis (FJA) adalah pendekatan analisis pekerjaan yang
komprehensif yang berkonsentrasi pada interaksi antara pekerjaan, karyawan dan
organisasi. Pendekatan ini merupakan modifikasi dari job analysis schedule.
Pendekatan ini menilai output-output pekerjaan spesifik dan mengidentifikasi tugas-
tugas pekerjaan dalam bentuk pernyataan-pernyataan tugas.
c. Position Analysis Questionnaire
Position Analysis Questionnaire (PAQ) adalah kuesioner analisis pekerjaan
terstruktur yang menggunakan pendekatan daftar periksa (checklist) untuk
mengidentifikasi elemen-elemen pekerjaan. Pada intinya, PAQ mengidentifikasi
perilaku-perilaku pekerjaan yang signifikan dan mengklasifikasikan pekerjaan-
pekerjaan. Menggunakan PAQ, deskripsi-deskripsi pekerjaan bisa didasarkan pada
tingkat kepentingan relatif dan penekanan pada berbagai elemen pekerjaan. PAQ
telah disebut sebagai salah satu metode analisis pekerjaan paling efektif.
d. Management Position Description Questionnaire
Management position description questionnaire (MDPQ) adalah metode
analisis pekerjaan yang dirancang untuk posisi-posisi manajemen; metode ini
menggunakan daftar periksa (checklist) untuk menganalisis pekerjaan. MDPQ telah
digunakan untuk menentukan kebutuhan-kebutuhan pelatihan dari orang-orang yang
dipersiapkan untuk berpindah ke posisi manajerial. Metode ini juga digunakan untuk
mengevaluasi dan menetapkan tingkat kompensasi untuk pekerjaan-pekerjaan
manajerial dan untuk menempatkan pekerjaan-pekerjaan pada keluarga pekerjaan.

21
 e. Guidelines-Oriented Job Analysis
Guidelines-oriented job analysis (GOJA) merespons legislasi yang
mempengaruhi penyediaan staf dan mewajibkan prosedur langkah demi langkah
untuk pekerjaan pada klasifikasi pekerjaan tertentu. Metode ini juga digunakan
untuk mengembangkan alat-alat seleksi, seperti formulir lamaran, dan untuk
mendokumentasikan kepatuhan terhadap berbagai kewajiban hukum. GOJA
memberikan jenis-jenis informasi sebagai berikut : (1)mesin, perkakas, dan
peralatan; (2)supervisi; (3)kontak; (4)kewajiban; (5)pengetahuan, keterampilan, dan
kemampuan; (6)persyaratan fisik dan lainnya; dan (7)persyaratan-persyaratan
pembeda.

e. Elemen Dinamis Analisis Pekerjaan

a) Elemen organisasional
Elemen-elemen organisasional pada desain pekerjaan bersangkutan dengan efisiensi.
Pekerjaan-pekerjaan yang dirancang secara efisien. Kemudian mendorong karyawan
yang mampu dan termotivasi untuk mencapai keluaran maksimum. Elemen-elemen
organisasional mencakup pendekatan mekanistik, aliran kerja, dan praktek-praktek kerja.
b) Elemen lingkungan
Aspek kedua desain pekerjaan berkaitan dengan elemen-elemen lingkungan. Seperti
hampir dalam semua kegiatan personalia, para perancang pekerjaan tidak dapat
mengabaikan pengaruh lingkungan eksternal. Elemen-elemen lingkungan pokok dalam
perancangan pekerjaan-pekerjaan adalah kemampuan dan tersedianya karyawan
potensial, dan pengharapan-pengharapan sosial.
c) Elemen keperilakuan
Ada beberapa elemen keprilakuan yang perlu dipertimbangkan dalam desain pekerjaan
yaitu :
 Otonomi yang berarti mempunyai tanggung jawab atas apa dilakukan.
 Variasi yang apabila kurangnya variasi pekerjaan maka akan menimbulkan    kebosanan,
selanjutnya menimbulkan kelelahan sehingga timbul kesalahan-kesalahan
 Identitas tugas, bila pekerjaan tidak mempunyai identitas menimbulkan karyawan  kurang
tanggung jawab atau kurang puas atas hasil pekerjaannya

22
  Umpan balik, bila pekerjan memberikan umpan balik atas seberapa baik pekerjaan maka
karyawan termotivasi untuk melaksanakan dengan baik.

2.5 Job Design dan pendekatan dalam job design

Sejauh ini kita telah mendekati masalah mengelola pekerjaan secara pasif, dengan fokus
hanya pada pemahaman apa yang harus dilakukan, bagaimana hal itu dilakukan, dan
keterampilan yang diperlukan untuk menyelesaikannya. Meskipun ini perlu, ini adalah
pandangan pekerjaan yang sangat statis, di mana pekerjaan harus sudah ada dan diasumsikan
telah terstruktur dengan satu cara terbaik. Namun, seorang manajer mungkin sering dihadapkan
pada situasi di mana unit kerja belum ada, yang mengharuskan pekerjaan di dalam unit kerja
dirancang dari awal. Terkadang beban kerja dalam unit kerja yang ada meningkat, atau ukuran
kelompok kerja dikurangi sementara beban kerja yang sama diperlukan. Akhirnya, terkadang
pekerjaan tidak dilakukan dengan cara yang paling efisien. Dalam kasus ini, seorang manajer
dapat memutuskan untuk mengubah cara pekerjaan dilakukan agar unit kerja dapat bekerja lebih
efektif dan efisien. Ini membutuhkan mendesain ulang pekerjaan yang ada (Noe, et.al., 2021).

Desain pekerjaan (job design) adalah proses mendefinisikan bagaimana pekerjaan akan
dilakukan dan tugas-tugas yang akan dibutuhkan dalam pekerjaan tertentu. Perancangan ulang
pekerjaan mengacu pada perubahan tugas atau cara pekerjaan dilakukan dalam pekerjaan yang
ada. Untuk merancang pekerjaan secara efektif, seseorang harus benar-benar memahami
pekerjaan sebagaimana adanya (melalui job analysis) dan tempatnya dalam proses alur kerja unit
kerja yang lebih besar (work-flow analysis). Memiliki pengetahuan rinci tentang tugas yang
dilakukan di unit kerja dan pekerjaan, seorang manajer kemudian memiliki banyak cara alternatif
untuk merancang pekerjaan. Hal ini dapat dilakukan paling efektif melalui pemahaman trade-off
antara pendekatan desain tertentu (Noe, et.al., 2021).

Penelitian telah mengidentifikasi empat pendekatan dasar yang telah digunakan di antara
berbagai disiplin ilmu (seperti psikologi, manajemen, teknik, dan ergonomi) yang telah
menangani masalah desain pekerjaan. Semua pekerjaan dapat dicirikan dalam hal bagaimana
mereka bekerja menurut pendekatan masing-masing; dengan demikian seorang manajer perlu
memahami trade-off dari menekankan satu pendekatan di atas yang lain. Work Design
Questionnaire (WDQ), instrumen khusus yang mengukur secara andal karakteristik ini dan

23
desain pekerjaan lainnya, tersedia untuk digunakan oleh perusahaan yang ingin menilai
pekerjaan mereka secara komprehensif pada dimensi ini (Noe, et.al., 2021).

a. Pendekatan mekanistik (mechanistic approach)

Pendekatan mekanistik berakar pada teknik industri klasik. Fokus pendekatan mekanistik
adalah mengidentifikasi cara paling sederhana untuk menyusun pekerjaan yang memaksimalkan
efisiensi. Hal ini paling sering memerlukan pengurangan kompleksitas pekerjaan untuk
memberikan efisiensi sumber daya manusia yang lebih banyak—yaitu, membuat pekerjaan
menjadi sangat sederhana sehingga siapa pun dapat dilatih dengan cepat dan mudah untuk
melakukannya. Pendekatan ini berfokus pada merancang pekerjaan di sekitar konsep spesialisasi
tugas, penyederhanaan keterampilan, dan pengulangan. Misalnya di Chili's Restaurant, juru
masak biasa memotong sayuran, daging, dan bahan lainnya sebagai bagian dari persiapan
makanan. Untuk meningkatkan efisiensi, organisasi memutuskan untuk membagi pekerjaan ini
menjadi dua bagian yang lebih kecil: satu pekerjaan, yang disebut "prep cook", melibatkan
datang di pagi hari untuk memotong bahan-bahan, dan pekerjaan kedua, "line cook", melibatkan
penggunaan bahan-bahan yang sudah disiapkan tersebut untuk memasak makanan (Noe, et.al.,
2021).

Manajemen ilmiah adalah salah satu pernyataan paling awal dan paling terkenal dari
pendekatan mekanistik. Menurut pendekatan ini, produktivitas dapat dimaksimalkan dengan
mengambil pendekatan ilmiah untuk proses merancang pekerjaan. Manajemen ilmiah pertama
berusaha untuk mengidentifikasi "satu cara terbaik" untuk melakukan pekerjaan. Setelah cara
terbaik untuk melakukan pekerjaan diidentifikasi, pekerja harus dipilih berdasarkan kemampuan
mereka untuk melakukan pekerjaan, mereka harus dilatih dalam standar “satu cara terbaik” untuk
melakukan pekerjaan, dan mereka harus ditawari insentif uang untuk memotivasi mereka untuk
bekerja pada kapasitas terbaik mereka (Noe, et.al., 2021).

Pendekatan manajemen ilmiah dibangun di tahun-tahun berikutnya, menghasilkan

pendekatan mekanistik yang menuntut pekerjaan dirancang sedemikian rupa sehingga sangat
sederhana. Dengan merancang pekerjaan dengan cara ini, organisasi mengurangi kebutuhannya
akan individu berkemampuan tinggi dan dengan demikian menjadi kurang bergantung pada

24
pekerja individu. Individu mudah diganti—yaitu, karyawan baru dapat dilatih untuk melakukan
pekerjaan dengan cepat dan murah (Noe, et.al., 2021).

Banyak pekerjaan yang terstruktur dengan cara ini dilakukan di negara-negara berkembang
dimana terdapat pasokan besar tenaga kerja berketerampilan rendah dan pedoman hukum yang
relatif longgar mengenai standar keselamatan. Misalnya, pembuatan chip silikon melibatkan
proses yang memaparkan pekerja pada sejumlah besar karsinogen yang diatur kurang ketat di
Asia daripada di Amerika Serikat; karenanya, produksi chip sebagian besar telah pindah ke luar
negeri. Sayangnya, seperti yang dapat dilihat dalam Integrity in Action box, apa yang dipelajari
tentang bagaimana melindungi pekerja dari banyak karsinogen ini tidak berhasil ketika pekerjaan
tersebut direlokasi (Noe, et.al., 2021).

Dalam beberapa kasus, pekerjaan yang dirancang melalui praktik mekanistik menghasilkan
pekerjaan yang sangat sederhana sehingga seorang anak dapat melakukannya, dan inilah yang
dapat terjadi di beberapa negara belum berkembang. Hal ini dapat menyebabkan reaksi balik
terhadap perusahaan yang mendapat manfaat dari praktik tidak etis ini, dan semakin banyak
organisasi yang memimpin dalam mencegah praktik semacam ini. Misalnya, ketika mengetahui
bahwa petani kapas Uzbekistan menggunakan pekerja anak untuk memetik hasil panen mereka,
Walmart menggunakan kekuatannya untuk memaksa mereka meninggalkan praktik ini. Bekerja
dengan pengecer besar AS lainnya, Walmart memimpin untuk menciptakan sistem pertama
untuk melacak dari mana kapas berasal dan mengorganisir boikot terhadap Uzbekistan, yang
dengan cepat menyetujui tekanan perusahaan raksasa, membebaskan anak-anak untuk kembali
ke sekolah (Noe, et.al., 2021).

b. Pendekatan motivasi (motivational approach)

Pendekatan motivasi untuk desain pekerjaan memiliki akar dalam psikologi organisasi dan
literatur manajemen dan dalam banyak hal, muncul sebagai reaksi terhadap pendekatan
mekanistik untuk desain pekerjaan. Ini berfokus pada karakteristik pekerjaan yang
mempengaruhi makna psikologis dan potensi motivasi, dan memandang variabel sikap (seperti
kepuasan) sebagai hasil yang paling penting dari desain pekerjaan. Pendekatan motivasi berfokus
pada peningkatan kebermaknaan pekerjaan melalui intervensi seperti perluasan pekerjaan
(enlargement) dan pengayaan pekerjaan (enrichment) (Noe, et.al., 2021).

25
 Sebuah model bagaimana desain pekerjaan mempengaruhi reaksi karyawan adalah Model
Karakteristik Pekerjaan (Job Characteristics Model). Menurut model ini, pekerjaan dapat
digambarkan dalam lima karakteristik. Keragaman keterampilan adalah sejauh mana pekerjaan
itu membutuhkan berbagai keterampilan untuk melaksanakan tugas. Identitas tugas adalah sejauh
mana suatu pekerjaan membutuhkan penyelesaian “keseluruhan” pekerjaan dari awal hingga
akhir. Otonomi adalah sejauh mana pekerjaan memungkinkan individu untuk membuat
keputusan tentang cara pekerjaan akan dilakukan. Umpan balik adalah sejauh mana seseorang
menerima, dari pekerjaan itu sendiri, informasi yang jelas tentang efektivitas kinerja.
Signifikansi tugas adalah sejauh mana pekerjaan memiliki dampak penting pada kehidupan
orang lain. Meskipun kelima karakteristik itu penting, keyakinan bahwa tugas itu penting karena
melakukannya dengan baik mengarah pada hasil, satu nilai mungkin merupakan aspek motivasi
kerja yang paling penting. Ini sering dapat ditingkatkan dengan menjelaskan kepada pekerja
bagaimana pekerjaannya mempengaruhi orang lain, apakah mereka pelanggan, rekan kerja, atau
masyarakat pada umumnya (Noe, et.al., 2021).

Misalnya, bekerja di call center yang mencoba menggalang kontribusi untuk dana beasiswa
universitas sangat membosankan, pekerjaan rutin yang, lebih sering daripada tidak,
menyebabkan penolakan bagi karyawan. Namun, satu percobaan yang dilakukan dalam
pengaturan ini menemukan bahwa setelah memperkenalkan pekerja kepada penerima beasiswa
yang hidupnya diubah oleh penghargaan mereka, produktivitas di antara tim call center
meningkat lebih dari 150%. Membantu pekerja melihat kebermaknaan pekerjaan mereka bisa
sangat memotivasi, dan mudah kehilangan "sudut pandang" ini dari hari ke hari jika tidak
diperkuat (Noe, et.al., 2021).

Memang, istilah "gentrifikasi pekerjaan" telah diciptakan untuk menangkap fakta bahwa
banyak pekerja terdidik, yang berjuang untuk melihat makna dalam pekerjaan mereka, telah
kembali mengambil banyak pekerjaan sebelumnya "non-profesional" seperti bartender, tukang
cukur, dan tukang daging. Pekerjaan ini memiliki aspek langsung di mana seseorang bekerja
secara langsung dengan pelanggan setiap hari dan, karenanya, dapat melihat orang menghargai
pekerjaan mereka. Ketika dijalankan sebagai bagian dari gentrifikasi pekerjaan, pekerjaan ini
memiliki elemen "kinerja" yang berbeda dengan pekerjaan yang membedakannya dari
bagaimana pekerjaan itu dilakukan secara tradisional. Misalnya, tukang daging hewan utuh yang

26
trendi menghasilkan produk dan menarik klien yang bersedia membayar mahal untuk produk
tersebut, yang berbeda dari apa yang dilihat di jaringan toko bahan makanan lokal mereka (Noe,
et.al., 2021).

c. Pendekatan biologis (biological approach)

Pendekatan biologis untuk desain pekerjaan terutama berasal dari ilmu biomekanik (yaitu,
studi tentang gerakan tubuh), fisiologi kerja, dan kedokteran kerja, dan biasanya disebut sebagai
ergonomi. Ergonomi berkaitan dengan memeriksa antarmuka antara karakteristik fisiologis
individu dan lingkungan kerja fisik. Tujuan dari pendekatan ini adalah untuk meminimalkan
ketegangan fisik pada pekerja dengan penataan lingkungan kerja fisik di sekitar cara tubuh
manusia bekerja. Oleh karena itu berfokus pada hasil seperti kelelahan fisik, sakit dan nyeri, dan
keluhan kesehatan. Pekerjaan apa pun yang menimbulkan banyak cedera adalah target untuk
desain ulang ergonomis (Noe, et.al., 2021).
Pendekatan biologis telah diterapkan dalam mendesain ulang peralatan yang digunakan
dalam pekerjaan yang menuntut fisik. Desain ulang semacam itu sering ditujukan untuk
mengurangi tuntutan fisik pekerjaan tertentu sehingga siapa pun dapat melakukannya. Selain itu,
banyak intervensi biologis berfokus pada mendesain ulang mesin dan teknologi, seperti
menyesuaikan ketinggian keyboard komputer untuk meminimalkan penyakit akibat kerja (seperti
carpal tunnel syndrome). Desain kursi dan meja agar sesuai dengan persyaratan postur sangat
penting di banyak kantor pekerjaan dan merupakan contoh lain dari pendekatan biologis untuk
desain pekerjaan (Noe, et.al., 2021).
Meskipun menyediakan kursi yang nyaman dan dirancang secara ergonomis tentu patut
dipuji, penelitian terbaru menunjukkan bahwa mengeluarkan karyawan dari kursi mereka juga
sangat penting dalam hal hasil kesehatan. Artinya, bukti menjadi semakin. Jelas bahwa hanya
duduk dalam waktu lama dapat merusak karyawan. Dari perspektif evolusi, tubuh manusia
dirancang untuk bergerak, dan perilaku menetap yang lama bertentangan dengan desain ini.
Misalnya, orang yang berada di atas rata-rata dalam "waktu yang dihabiskan untuk duduk"
memiliki risiko 24% lebih besar terkena kanker usus besar, risiko kanker endometrium 32%
lebih tinggi, dan peningkatan risiko kanker paru-paru 21%, bahkan ketika seseorang
mengendalikannya. jumlah latihan fisik yang dilakukan orang ketika mereka tidak duduk.
Dengan demikian, program desain ulang kantor yang melibatkan pengenalan meja treadmill atau
meja berdiri menjadi elemen desain yang semakin umum, dan beberapa organisasi mencoba

27
menjadikan berdiri, daripada duduk, posisi default untuk melakukan pekerjaan (Noe, et.al.,
2021).
Namun, terlalu banyak waktu berdiri juga bisa menjadi masalah dalam hal ergonomi.
Artinya, bukti terbaru menunjukkan bahwa berdiri terlalu lama menyebabkan orang bersandar ke
arah yang aneh yang mengakibatkan masalah otot, masalah punggung, masalah kaki, penyakit
arteri karotis, dan bahkan varises. Ilmu ergonomis sekarang mengasah formula yang tepat untuk
menggabungkan duduk, berdiri, dan aktivitas ringan saat bekerja selama delapan jam standar
sehari. Bukti saat ini menunjukkan bahwa campuran terbaik mencakup dua hingga empat jam
berdiri dan sekitar 15 episode aktivitas ringan (dua menit) tersebar sepanjang hari. Namun, hanya
sedikit pekerja yang mampu mempertahankan disiplin yang diperlukan untuk keseimbangan ini
tanpa bantuan teknis, seperti sensor untuk mengingatkan mereka kapan harus melakukan apa
untuk berapa lama (Noe, et.al., 2021).
Selain efek langsung dari intervensi semacam ini pada kesejahteraan pekerja, program
tersebut juga memiliki efek psikologis positif pada pekerja dengan menekankan iklim organisasi
yang menghargai keselamatan dan kesehatan. Artinya, selain perubahan desain, beberapa
organisasi mencoba menanamkan budaya keselamatan dengan memberi setiap karyawan
kekuatan untuk melaporkan, atau lebih baik lagi, menghentikan pekerja yang terlibat dalam
perilaku tidak aman. Di Chevron, misalnya, setiap pekerja di kantor pusatnya di San Ramon,
California, dapat menghentikan aktivitas yang dianggapnya tidak aman dengan mengeluarkan
kartu putih kecil "berhenti bekerja". Jadi, dalam hal otoritas pengambilan keputusan, setiap orang
memiliki kekuatan untuk mengidentifikasi dan memperbaiki penyimpangan keselamatan di mana
pun mereka berada dalam bagan organisasi formal. Memang, di tempat kerja di mana
keselamatan menjadi perhatian utama—seperti bekerja di kapal selam nuklir—mungkin ada
ratusan aturan yang harus dihafal oleh karyawan baru sebelum dapat mulai bekerja (Noe, et.al.,
2021).
Sayangnya, tidak semua organisasi harus memiliki budaya yang sama yang berkomitmen
terhadap kesehatan dan kesejahteraan karyawan. Misalnya, pada tahun 2018, pekerja di industri
minyak Venezuela meninggalkan pekerjaan mereka pada tingkat yang sangat tinggi sehingga
pemerintah membatasi perilaku pada "lima pengunduran diri sehari." Karena hiper-inflasi dalam
perekonomian, tingkat gaji efektif dipotong ke tingkat di mana para pekerja bahkan tidak dapat
memberi makan diri mereka sendiri karena inflasi makanan melampaui 2.500% dalam satu bulan

28
saja. Pekerja yang melakukan pekerjaan fisik berat perlu mengkonsumsi sekitar 3.600 kalori
sehari, namun, di banyak daerah di Venezuela mereka turun menjadi hanya 400 kalori sehari.
Dalam satu fasilitas, 12 pekerja yang kekurangan gizi pingsan dalam satu hari dan harus
dikeluarkan dari platform pengeboran untuk perawatan. Setelah 500 pekerja berhenti hanya
dalam satu bulan di satu fasilitas terkemuka, pemerintah menindak keras dan mengeluarkan
kebijakan "lima pengunduran diri sehari", didukung oleh ancaman untuk memenjarakan
"pengkhianat" mana pun ke tanah air yang berhenti tanpa izin (Noe, et.al., 2021).

d. Perceptual–motor approach

Pendekatan perseptual-motor untuk desain pekerjaan memiliki akar dalam literatur faktor
manusia. Sementara pendekatan biologis berfokus pada kemampuan dan keterbatasan fisik,
pendekatan perseptual-motorik berfokus pada kemampuan dan keterbatasan mental manusia.
Tujuannya adalah untuk merancang pekerjaan dengan cara yang memastikan mereka tidak
melebihi kemampuan dan keterbatasan mental orang. Pendekatan ini umumnya mencoba untuk
meningkatkan keandalan, keamanan, dan reaksi pengguna dengan merancang pekerjaan untuk
mengurangi persyaratan pemrosesan informasi mereka. Dalam merancang pekerjaan, seseorang
melihat pekerja yang paling tidak mampu dan kemudian membangun persyaratan pekerjaan yang
dapat dipenuhi oleh individu dengan tingkat kemampuan itu. Mirip dengan pendekatan
mekanistik, pendekatan ini umumnya menurunkan tuntutan kognitif pekerjaan (Noe, et.al.,
2021).

Perubahan terbaru dalam kapasitas teknologi menjanjikan untuk membantu mengurangi

tuntutan pekerjaan dan kesalahan, tetapi dalam beberapa kasus, perkembangan ini telah
memperburuk masalah. Istilah "ketidakhadiran" telah diciptakan untuk merujuk pada keadaan
perhatian yang berkurang yang mungkin dialami seseorang ketika berinteraksi secara bersamaan
dengan banyak media. Misalnya, seseorang mungkin sedang berbicara di telepon seluler saat
mengemudikan mobil, atau menjelajahi Internet saat menghadiri pertemuan bisnis, atau
memeriksa email saat menyiapkan presentasi. Dalam semua kasus ini, teknologi baru berfungsi
sebagai sumber gangguan dari tugas utama, mengurangi kinerja dan meningkatkan peluang
kesalahan. Dalam hal ini, sumber gangguan adalah mental, bukan fisik. Oleh karena itu,
intervensi ergonomis yang ditujukan untuk mengurangi hambatan fisik kemungkinan besar tidak

29
efektif. Misalnya, melakukan percakapan yang menegangkan saat mengemudi di lalu lintas padat
berbahaya terlepas dari apakah seseorang menggunakan perangkat "bebas genggam" atau tidak.
Ketegangan mental, bukan tantangan fisik, yang membuat aktivitas ini berbahaya (Noe, et.al.,
2021).

Sayangnya, di era informasi, ada godaan untuk mendorong lebih banyak informasi kepada
karyawan sampai pada titik yang benar-benar dapat mengurangi kinerja. Misalnya, dalam
industri penerbangan, perangkat genggam baru yang diberikan kepada pramugari memberikan
informasi yang sangat banyak mengenai setiap penumpang jauh melampaui apa yang Anda
harapkan. Bagian dari ini adalah untuk mempromosikan layanan pelanggan, dan karenanya,
gambar kue ulang tahun muncul untuk setiap penumpang yang tanggal lahirnya tercatat cocok
dengan tanggal itu di kalender. Perangkat genggam ini juga memberi tahu staf apakah
pengalaman orang tersebut pada lima penerbangan terakhir mereka baik atau buruk dalam hal
kedatangan tepat waktu dan seberapa baik penerbangan lanjutan mereka kali ini. Terakhir,
perangkat juga memberi tahu pramugari apakah penumpang pernah mengganggu atau
menyebabkan masalah di masa lalu, dan karenanya perlu diawasi dengan cermat. Ketika
seseorang mengalikan semua informasi baru ini dengan jumlah penumpang, perhitungan mental
yang harus dilalui untuk memastikan beberapa pelanggan akan berpikir privasi mereka sedang
diserang dalam mengejar layanan pelanggan mungkin akan mengesampingkan tugas yang lebih
penting terkait untuk menjaga kabin tetap aman (Noe, et.al., 2021).

30
 BAB III

PENUTUP

Kesimpulan

Desain ulang sistem kerja merupakan salah satu perubahan paling radikal, namun umum
terjadi dalam organisasi dari perspektif SDM. Alur kerja sebagai proses menganalisis tugas-tugas
yang diperlukan untuk produksi produk atau layanan, sebelum mengalokasikan dan menugaskan
tugas-tugas ini ke kategori pekerjaan atau orang tertentu. Proses analisis alur kerja terdiri dari :
analizing work output, analizing work process, dan analizing work input. Struktur organisasi
mengarah pada jaringan vertikal dan formal yang relatif stabil serta berhubungan satu sama lain
secara horizontal antara pekerjaan yang membentuk organisasi tersebut. Analisis kerja sangat
penting bagi organisasi untuk membuat keputusan yang tepat dalam hal rekrutmen, seleksi,
penempatan staf, pelatihan, dll. Desain pekerjaan (job design) adalah proses mendefinisikan
bagaimana pekerjaan akan dilakukan dan tugas-tugas yang akan dibutuhkan dalam pekerjaan
tertentu. Adapun pendekatan dalam desain pekerjaan (job design) terdiri dari : pendekatan
mekanistik (mechanistic approach), pendekatan motivasi (motivational approach), pendekatan
biologis (biological approach), dan perceptual–motor approach.

31
 Daftar Pustaka

Hasibuan, S.P Malayu. (2003). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : PT. Bumi Aksara.

Mello, Jeffrey A. (2015). Strategic Human Resource Management Fourth Edition. USA:
Cengage Learning.

Noe, Raymond A., et.al. (2021). Human Resource Management: Gaining A Competitive
Advantage. 12th Edition. New York: McGraw-Hill Education.

PB, Triton. (2007). Manajemen Sumber Daya Manusia: Perspektif Partnership dan Kolektivitas.
Yogyakarta: Tugu Publisher.

32