4.1.

3 Informasi Analisis Pekerjaan 

Analisis pekerjaan selain menghasilkan job description, job specification, dan job evaluation
juga berguna untuk hal-hal berikut.
a. Perekrutan dan Seleksi (Recruitment and Selection)
Analisis pekerjaan memberikan informasi tentang uraian pekerjaan dan syarat-syarat
karyawan yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan. Isi spesifikasi dipergunakan
menjadi dasar seleksi untuk memutuskan jenis orang yang perlu direkrut dan diangkat.
b. Kompensasi (Compensation)
Informasi analisis pekerjaan memberikan pemahaman yang jelas tentang latar belakang orang
yang akan menduduki jabatan itu, sehingga perusahaan dapat menentukan gajinya.
c. Evaluasi Jabatan
Informasi analisis pekerjaan memberikan pemahaman yang jelas mengenai berat/ringannya
pekerjaan, besar/kecilnya resiko yang dihadapi pekerja, sulit mudahnya mendapatkan
personil. Dengan demikian, perusahaan dapat menetapkan gaji pada posisi jabatan tersebut.
d. Penilaian Prestasi Kerja (Performance Appraisal)Penilaian prestasi kerja merupakan upaya
menbandingkan prestasi aktual pegawai dengan prestasi kerja yang diharapkan darinya.
Untuk menentukan apakah suatu pekerjaan bisa dikerjakan atau diselesaikan dengan baik
maka uraian pekerjaan akan sangat membantu dalam menentukan sasaran pekerjaannya.
e. Latihan (Training)
Informasi analisis pekerjaan digunakan untuk merangsang program latihan dan
pengembangan. Uraian pekerjaan, perlengkapan, dan jenis keterampilan pekerja digunakan
bahan pembantu dalam pengembangan program-program latihan.
f. Promosi dan Pemindahan
Informasi analisis pekerjaan akan digunakan untuk membantu menentukan promosi atau
pemindahan karyawan.
g. Organisasi
Informasi jabatan yang diperoleh dari analisis pekerjaan seringkali memberikan petunjuk
bahwa organisasi yang ada perlu diperbaiki.
h. Pemerkayaan Pekerjaan (Job Enrichment)
Informasi analisis pekerjaan dapat dipergunakan untuk memperkaya pada suatu jabatan
tertentu.
i. Penyederhaan Pekerjaan (Work Simplification)
Informasi analisis pekerjaan digunakan juga untuk penyederhanaan atau spesialisasi
pekerjaan. Dengan perkembangan perusahaan dan spesifikasi yang mendalam mengakibatkan
pekerjaan-pekerjaan yang harus dilakukan dalam suatu jabatan semakin terspesialisasi.
 j. Penempatan (Placement)
Informasi analisis pekerjaan digunakan untuk menempatkan para karyawan pada pekerjaan
pekerjaan yang sesuai dengan keterampilannya agar mereka bekerja secara efektif.
k. Peramalan dan Perekrutan
Informasi analisis pekerjaan digunakan untuk peramalan dan perekrutan tenaga kerja yang
akan dibutuhkan perusahaan.
l. Orientasi dan Induksi
Informasi analisis pekerjaan digunakan untuk orientasi dan induksi bagi karyawan baru
mengenai sejarah perusahaan, hak dan kewajibannya, menginduksi, dan lainnya.
Hasil dari analisis pekerjaan dapat berupa suatu daftar uraian pekerjaan pernyataan tertulis
mengenai kewajiban-kewajiban pekerja dan dapat pula mencakup standar kualifikasi, yang merinci
pendidikan dan pengalaman minimal yang diperlukan bagi seorang pekerja untuk melaksanakan
kewajiban-kewajiban dari kedudukannya secara memuaskan (Gomes, 1995). Menurut Amstrong
(2004), analisis pekerjaan menghasilkan informasi dasar tentang pekerjaan sebagai berikut:[12]
 Tujuan Keseluruhan
Tujuan keseluruhan dalam analisis pekerjaan mencakup mengapa pekerjaan itu ada, dan
kontribusi apa yang diharapkan dari memegang pekerjaan/jabatan tersebut.
 Organisasi
Organisasi dalam analisis pekerjaan mencakup apakah posisi pekerjaan tersebut sesuai
dengan organisasi, pengaturan tanggung jawab (kepada siapa pemegang pekerjaan tersebut
harus bertanggung jawab, dan siapa yang bertanggung jawab kepadanya).
 Isi pekerjaan
Isi pekerjaan dalam analisis pekerjaan mencakup tugas dan kewajiban apa saja yang harus
dilakukan oleh pemegang pekerjaan.
 Dimensi-dimensi
Dimensi dalam analisis pekerjaan mencakup indicator kuantitatif besarnya pekerjaan yang
mencakup aspek-aspek tertentu.

4.1.4 Metode Analisis Pekerjaan

Data dan informasi yang dibutuhkan untuk keperluan analisis tentang beragam pekerjaan
memerlukan metode bagaimana mengumpulkannya. Pemilihan atas metode tertentu harus didasarkan
pada tujuan-tujuan penggunaan informasi (evaluasi pekerjaan, kenaikan bayaran, pengembangan, dan
sebagainya) dan pendekatan yang paling cocok untuk organisasi tertentu. Metode analisis pekerjaan
yang paling umum digunakan sebagai berikut :
1. Kuesioner
Kuesioner hanyalah sebagai alat atau pedoman bagi pengamat/pewawancara untuk
menggali data dan informasi yang diperlukan dari responden. Teknik penggunaan
kuesioner dapat bersifat pasif dan atau aktif. Pasif jika kuesioner hanya dikirim kepada
responden untuk mengisinya. Kemudian dikirim ke komite dan selanjutnya diperiksa
kelengkapan dan keabsahannya. Jika masih belum lengkap, kuesioner tersebut
dikembalikan lagi ke responden bersangkutan. Sementara yang bersifat aktif, kuesioner
dibawa langsung pewawancara untuk digunakan dalam wawancara dengan responden.
Seperti halnya wawancara, jenis kuesioner pun ada dua, yakni yang terstruktur,
pewawancara boleh mengembangkan pertanyaan di luar pedoman untuk memperoleh
klarifikasi informasi yang lebih mendalam.
Kuesioner biasanya bisa digunakan dengan cepat dan ekonomis. Dalam beberapa
kasus, ada kemungkinan para karyawan kurang menguasai keterampilan verbal, sebuah
kondisi yang membuat metode ini kurang berguna. Di samping itu, beberapa karyawan
cenderung membesar-besarkan signifikansi dari tugas-tugas mereka, mengemukakan
lebih banyak tanggung jawab daripada yang sesungguhnya ada.
2. Observasi
Observasi merupakan cara untuk mengamati perilaku karyawan dan pekerjaan yang
dapat dilakukan secara langsung dan tidak langsung ke khalayak atau individu
bersangkutan. Secara langsung para pengamat melihat pemegang pekerjaan dengan
cermat apakah yang dikerjakannya sudah sesuai dengan tugas atau uraian pekerjaannya,
sedangkan secara tidak langsung pengamat mempelajari track record pemegang pekerjaan
sebagai upaya cek silang. Selain itu, observasi dapat dilakukan secara terstruktur dan
tidak terstruktur pada ketentuan-ketentuan yang sudah standar dan pola tertentu.
Sementara yang tidak terstruktur, para pengamat dapat berinisiatif untuk mengembangkan
unsur-unsur pengamatan yang sudah standar untuk menggali informasi yang lebih dalam
lagi.
3. Wawancara
Wawancara merupakan proses interaksi antara dua atau lebih orang dalam sebuah
proses komunikasi. Melalui wawancara dengan pemegang pekerjaan dan jabatan, baik
secara individual maupun kelompok, akan diperoleh data dan informasi tentang hubungan
antara persyaratan kerja dan kinerja atau perilaku yang bersangkutan. Walaupun banyak
memerlukan waktu sekaligus biaya yang relatif mahal, hasilnya cukup akurat.
Pewawancara dapat menggali informasi yang lebih dalam dengan pedoman khusus yang
disediakan untuk itu (wawancara terstruktur). Seperti halnya pada observasi,
pewawancara dapat menambahkan pertanyaan-pertanyaan lain (wawancara tidak
terstruktur). Untuk mengurangi waktu dan biaya, wawancara dapat dilakukan tidak ke
 semua populasi, melainkan hanya dengan sejumlah sampel tertentu saja. Hal ini tidak
mengurangi kualitas data dan informasi yang dikumpulkan.
4. Catatan Karyawan
Dalam beberapa kasus, informasi analisis pekerjaan dikumpulkan dengan meminta
para karyawan mendeskripsikan aktivitas kerja mereka sehari-hari dalam sebuah buku
harian atau log. Dengan metode ini, masalah di mana para karyawan membesar-besarkan
pentingnya pekerjaan mungkin dapat diatasi. Pada saat yang sama, pemahaman yang
berharga mengenai pekerjaan-pekerjaan berspesialisasi tinggi, seperti terapis rekreasional,
bisa diperoleh dengan cara ini.
5. Kombinasi Metode
Biasanya analisis tidak menggunakan satu metode analisis pekerjaan secara
eksklusif. Kombinasi dari berbagai metode seringkali lebih tepat. Dalam menganalisis
pekerjaan-pekerjaan klerikal dan administratif, analisis mungkin menggunakan kuesioner
didukung dengan wawancara dan obseravasi terbatas. Dalam mempelajari pekerjaan-
pekerjaan produksi, wawancara dilengkapi observasi kerja yang ekstensif bisa
memberikan data yang diperlukan. Pada dasarnya, analisis harus menggunakan kombinasi
beberapa teknik yang dibutuhkan untuk menghasilkan deskripsi / spesifikasi pekerjaan
yang akurat.

Adapun metode lain yang tersedia untuk menjalankan Analisis Pekerjaan diantaranya sebagai
berikut :
a. Department of Labor Job Analysis Schedule
U.S. Department of Labor menciptakan sebuah metode untuk meneliti pekerjaan-
pekerjaan dan pekerjaan –pekerjaan secara sistematis yang disebut job analysis schedule
(JAS). Ketika metode JAS digunakan, analisis terlatih mengumpulkan informasi.
Komponen utama JAS adalah bagian Work Performed Ratings. Di sini, apa yang para
karyawan kerjakan dalam menjalankan pekerjaan berkenaan dengan data (D), orang (P),
dan benda (T) dievaluasi.
b. Functional Job Analysis
Functional Job Analysis (FJA) adalah pendekatan analisis pekerjaan yang
komprehensif yang berkonsentrasi pada interaksi antara pekerjaan, karyawan dan
organisasi. Pendekatan ini merupakan modifikasi dari job analysis schedule. Pendekatan
ini menilai output-output pekerjaan spesifik dan mengidentifikasi tugas-tugas pekerjaan
dalam bentuk pernyataan-pernyataan tugas.
c. Position Analysis Questionnaire
Position Analysis Questionnaire (PAQ) adalah kuesioner analisis pekerjaan
terstruktur yang menggunakan pendekatan daftar periksa (checklist) untuk
 mengidentifikasi elemen-elemen pekerjaan. Pada intinya, PAQ mengidentifikasi
perilaku-perilaku pekerjaan yang signifikan dan mengklasifikasikan pekerjaan-
pekerjaan. Menggunakan PAQ, deskripsi-deskripsi pekerjaan bisa didasarkan pada
tingkat kepentingan relatif dan penekanan pada berbagai elemen pekerjaan. PAQ telah
disebut sebagai salah satu metode analisis pekerjaan paling efektif.
d. Management Position Description Questionnaire
Management position description questionnaire (MDPQ) adalah metode analisis
pekerjaan yang dirancang untuk posisi-posisi manajemen; metode ini menggunakan
daftar periksa (checklist) untuk menganalisis pekerjaan. MDPQ telah digunakan untuk
menentukan kebutuhan-kebutuhan pelatihan dari orang-orang yang dipersiapkan untuk
berpindah ke posisi manajerial. Metode ini juga digunakan untuk mengevaluasi dan
menetapkan tingkat kompensasi untuk pekerjaan-pekerjaan manajerial dan untuk
menempatkan pekerjaan-pekerjaan pada keluarga pekerjaan.
e. Guidelines-Oriented Job Analysis
Guidelines-oriented job analysis (GOJA) merespons legislasi yang
mempengaruhi penyediaan staf dan mewajibkan prosedur langkah demi langkah untuk
pekerjaan pada klasifikasi pekerjaan tertentu. Metode ini juga digunakan untuk
mengembangkan alat-alat seleksi, seperti formulir lamaran, dan untuk
mendokumentasikan kepatuhan terhadap berbagai kewajiban hukum. GOJA
memberikan jenis-jenis informasi sebagai berikut : (1)mesin, perkakas, dan peralatan;
(2)supervisi; (3)kontak; (4)kewajiban; (5)pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan;
(6)persyaratan fisik dan lainnya; dan (7)persyaratan-persyaratan pembeda.

4.1.5 Elemen Dinamis Analisis Pekerjaan

a) Elemen organisasional
Elemen-elemen organisasional pada desain pekerjaan bersangkutan dengan efisiensi.
Pekerjaan-pekerjaan yang dirancang secara efisien. Kemudian mendorong karyawan yang
mampu dan termotivasi untuk mencapai keluaran maksimum. Elemen-elemen organisasional
mencakup pendekatan mekanistik, aliran kerja, dan praktek-praktek kerja.
b) Elemen lingkungan
Aspek kedua desain pekerjaan berkaitan dengan elemen-elemen lingkungan. Seperti hampir
dalam semua kegiatan personalia, para perancang pekerjaan tidak dapat mengabaikan
pengaruh lingkungan eksternal.
Elemen-elemen lingkungan pokok dalam perancangan pekerjaan-pekerjaan adalah
kemampuan dan tersedianya karyawan potensial, dan pengharapan-pengharapan sosial.
c) Elemen keperilakuan
Ada beberapa elemen keprilakuan yang perlu dipertimbangkan dalam desain pekerjaan yaitu :
  Otonomi yang berarti mempunyai tanggung jawab atas apa dilakukan.
 Variasi yang apabila kurangnya variasi pekerjaan maka akan menimbulkan    kebosanan,
selanjutnya menimbulkan kelelahan sehingga timbul kesalahan-kesalahan
 Identitas tugas, bila pekerjaan tidak mempunyai identitas menimbulkan karyawan  kurang
tanggung jawab atau kurang puas atas hasil pekerjaannya
 Umpan balik, bila pekerjan memberikan umpan balik atas seberapa baik pekerjaan maka
karyawan termotivasi untuk melaksanakan dengan baik.

Daftar Pustaka
PB, Triton. Manajemen Sumber Daya Manusia: Perspektif Partnership dan Kolektivitas. (Yogyakarta:
Tugu Publisher, 2007).
Hasibuan, S.P Malayu. Manajemen Sumber Daya Manusia. (Jakarta : PT. Bumi Aksara , 2003).