Manfaat Analisis Jabatan

Menurut Nitisemito (1992), analisis jabatan bermanfaat sebagai :

Landasan untuk melaksanakan mutasi.
Landasan untuk melaksanakan promosi.
Landasan untuk melaksanakan training/ pelatihan.
Landasan untuk melaksanakan kompensasi.
Landasan untuk melaksanakan syarat lingkungan kerja.
Landasan untuk pemenuhan kebutuhan peralatan.
Sedangkan fungsi dari analisis jabatan adalah untuk :
Menentukan basis regional bagi struktur kompensasi.
Mengevaluasi tantangan lingkungan yang mempengaruhi pekerjaan individu.
Menghapuskan persyaratan kerja yang dapat menyebabkan adanya deskriminasi
dalam pengadaan SDM.
Merencanakan kebutuhan SDM di waktu yang akan datang.
Memadukan lamaran dan lowongan kerja yang ada.
Memforkas dan menentukan kebutuhan-kebutuhan latihan bagi para karyawan.
Mengembangkan rencana-rencana pengembangan pegawai yang potensial.
Menetapkan standar prestasi kerja yang realistik.
Menempatkan karyawan sesuai dengan ketrampilannya.
Membantu revisi struktur organisasi.
Memperkenalkan karyawan baru dengan pekerjaan mereka.
Memperbaiki alur kerja.
Memberikan data sebagai fungsi saluran komunikasi.
Menetapkan garis promosi dalam semua departemen dan organisasi.
Simamora(2006: 83-84) menyebutkan manfaat dari analisis pekerjaan adalah membantu
dalam mengkomunikasikan harapan sebuah pekerjaan terhadap si pemegang jabatan,
penyelia dan rekan sejawatnya. Dengan menjabarkan pekerjaan apa yang dibutuhkan,
bagaimana kualifikasi orang yang akan memegangnya, kapan waktu yang dibutuhkan
untuk menciptakan pekerjaan baru itu dan bagaiman syarat-syarat yang akan dibutuhkan
maka akan terjadi efisiensi pemakaian tenaga kerja dan optimalisasi produktivitas. Secara
lebih rinci simamora menjelaskan setidaknya terdapat sembilan manfaat dari analisa
pekerjaan, yaitu:
1) Analisis penyusunan kepegawaian
Dalam analisis penyusunan kepegawaian, seorang manajer akan mencari informasi
tentang pekerjaan dan mengolahnya guna menyusun struktur kepegawaian, sehingga
pendayagunaan para karyawan akan lebih optimal.
2) Desain organisasi
Analisis pekerjaan bisa menjadi sejenis audit dalam suatu organisasi. Simamora (2006:
84) menyebutkan bahwa analisis pekerjaan sering diaplikasikan dalam desain dan
redesain pekerjaan tertentu serta pekerjaan terkait lainnya yang tujuannya adalah untuk
menciptakan perubahan perilaku organisasional yang signifikan.
3) Redesain pekerjaan
Suatu pekerjaan dapat dikaji atau dikaji ulang ketika pekerjaan itu telah dipakai untuk
meningkatkan metode pekerjaan, mengurangi kesalahan, mengeliminasi penanganan
bahan yang tidak perlu dan duplikasi upaya, mengurangi kelelahan, meningkatkan
tanggungjawab dan akhirnya memperbaiki kinerja pegawai.

4) Telaah dan perencanaan kinerja

Analisis pekerjaan menciptakan informasi, perencanaan dan evaluasi kinerja lebih akurat
dan hal itu merupakan hal yang bersifat fundamental.
5) Suksesi manajemen
Kesuksesan manajemen tidak lepas dari analisis pekerjaan/jabatan karena profil
pekerjaan yang dibuat akan menentukan apa saja aktifitas utama, persyaratan kualifikasi
dari pekerja dan pertanggungjawaban dari setiap pekerja/pegawai. Profil posisi
menentukan aktifitas dan kualifikasi yang dikehendaki serta mencari penerus untuk
posisi tersebut apabila mereka keluar dari organisasi itu.
6) Pelatihan dan pengembangan
Lewat analisis pekerjaan, program pelatihan dan pengembangan dari setiap lini dan
lapisan organisasi akan mudah ditentukan. Deskripsi tugas pekerjaan merupakan materi
yang membantu pembuatan isi program pelatihan.
7) Jalur karir
Jalur karir merupakan penjabaran secara eksplisit dari urusan alternatif pekerjaan yang
dapat diduduki oleh seorang individu dalam suatu karir organisasional. Ketika karyawan
memiliki informasi tentang persyaratan pekerjaan, maka akan memungkinkan karyawan
akan memiliki perencanaan karir yang baik.
8) Kriteria seleksi
Output dari analisa pekerjaan akan menjadi dasar kriteria seleksi karyawan baik pada
awal rekrutmen maupun ketika akan dipromosikan atau penugasan selanjutnya.
9) Evaluasi pekerjaan
Analisi pekerjaan memberikan deskripsi atau gambaran tentang suatu pekerjaan atau
langsung pada penilaian terhadap sistem yang ada. Sehingga kita dapat mengetahui
bagaimana kekuatan dan kelemahan dari suatu organisasi.

Langkah-Langkah Dalam Analisis Jabatan/Pekerjaan dan Metode Mengumpulkan

Analisa Jabatan.
Sebelum menentukan langkah-langkah dalam analisis jabatan, kita harus tahu
bagaimana dan apa saja kegunaan dari informasi analisis jabatan. Informasi analisis
jabatan merupakan basis bagi beberapa kegiatan manajemen SDM yang saling berkaitan
seperti:
1. Perekrutan dan seleksi
Analisis jabatan menyajikan informasi tentang apa yang dibawa oleh jabatan dan
karakteristik manusiawi apakah yang dituntut untuk melaksanakan kegiatan ini.
Informasi uraian jabatan dan spesifikasi jabatan seperti itu digunakan untuk memutuskan
orang macam apakah yang akan direkrut dan dipekerjakan.
2. Kompensasi
Informasi analisis jabatan juga hakiki untuk memperkirakan nilai dan konpensasi yang
tepat untuk masing-masing jabatan. Ini disebabkan karena konpensasi (seperti gaji dan
bonus) biasanya tergantung pada ketrampilan dan tingkat pendidikan yang dituntut dari
suatu jabatan, risiko keselamatan, tingkat tanggungjawab dan lain-lain sampai semua
faktor yang dinilai melalui analisis jabatan. Kita juga akan lihat bahwa banyak majikan
mengklasifikasikan jabatan kedalam kategori-kategori (seperti sekretaris III dan VI ), dan
analisis jabatan menyajikan informasi untuk menentukan nilai relatif dari masing-masing
jabatan sehingga setiap jabatan dapat diklasifikasi.
3. Penilaian kinerja
Suatu penilaiankinerja membandingkan setiap kinerja aktual dari masing-masing
karyawan dengan standar kinerjanya. Sering melalui analisis jabtan para ahli tersebut
dapat menentukan standar untuk dicapai dan kegiatan spesifik untuk dilaksanakan.
4. Pelatihan
Informasi jabatan juga digunakan untuk merancang progam pelatihan dan pengembangan
karena analisis dan uraian jabatan yang dihasilkan menunjukkan ketrampilan dan oleh
karena itu pelatihan dituntut.
5. Memastikan pengangkatan yang lengkap atas semua tugas.
Analisis jabatan ini untuk memastikan bahwa semua tugas yang harus dilakukan
sesungguhnya ditetapkan untuk posisi khusus. Sebagai contoh, dalam menganalisis
jabatan terbaru dari manjer produksi perusahaan anda, anda menemukan bahwa dia
melaporkan dirinya sebagai bertanggungjawab atas dua lusin tugas atau tugas-tugas yang
spesifik termasuk perencanaan jadwal produksi mingguan, membeli bahan mentah, dan
menyediakan kegiatan-kegiatan harian dari masing-masing lini pertamanya. Akan tetapi
yang lepas adalah rujukan untuk menata plah bahan mentah atau persediaan barang jadi.
Analisis jabatan Anda (tidak hanya berdasarkan pada apa yang dilaporkan karyawan
sebagai tugas mereka, melainkan pada pengetahuan Anda tentang apa yang harus dipikul
oleh jaatan ini) telah mengidentifikasikan suatu tugas yang hilang untuk diangkat.
Akibatnya, analisis jabatan memainkan suatu peran dalam memulihkan masalah
semacam itu yang akan timbul jika, misalnya, tidak ada yang diangkat untuk mengelola
persediaan.

1) Wawancara
Tiga jenis wawancara digunakan untuk mengumpulkan data analisis jabatan wawancara
individual dengan masing-masing karyawan, wawancara kelompok dengan kelompok
karyawan yang memilki jabatan yang sama, dan wawancara penyelia dengan satu atau
lebih penyelia yang benar-benar berpengetahuan tentang jabatan dengan pekerjaan yang
dianalisis. Wawancara kelompok digunakan bila sejumlah besar karyawan menjalankan
pekerjaan yang sama identik, dan itu dapat menjadi cara yang cepat dan murah untuk
belajar tentang pekerjaan. Sebagai suatu aturan, penyelia langsung karyawan akan
mengikuti sesi kelompok, jika tidak, anda hendaknya mewawanarai penyelia secara
terpisah untuk mendapatkan perpektif pribadi tentang tugas dan tanggung jawab jabatan.
Wawancara apa pun yang anda gunakan, peserta wawancara hendaknya sepenunhya
memahami alasan untuk wawancara, karena ada sesuatu kecenderungan untuk
wawancara semacam itu disalahtafsirkan sebagai penialaan efisiensi. Bila demikian, para
peserta wawancara mungkin tidak ingin menguraikan jabatan mereka atau pekerjaan
bawahan mereka secara cermat.
Pro dan kontra, Wawancara kiranya metode yang paling banyak digunakan untuk
menetapkan tugas dan tanggung jawab jabatan, dan penggunaanya yang luas
mencerminkan keunggulanya. Paling penting, wawancara memungkinkan pekerja untuk
melaporkan aktivitas dan perilaku yang mungkin menjadi jelas dan tidak sebaliknya.
Sebagai contoh, aktivitas penting yang hanya kadang-kadang terjadi atau komunikasi
informal yang tidak akan menjadi jelas dari bagan organisasi dapat digali oleh seseorang
pewawancara yang terampil. Wawancara juga memberikan suatu peluang untuk
menjelaskan kebutuhan akan fungsi dari analisis jabatan, dan itu dapat memungkinkan
peserta wawancara melepaskan kekecewaan atau pandangan yang mungkin sebaiknya
tidak diperhatikan oleh manajemen. Wawancara juga adalah cara yang relatif sederhana
dan cepat untuk mengumpulkan informasi.
Masalah utama dari teknik ini adalah pemutarbalikan informasi apakah karena
falsifikasi yang sama sekali palsu atau kesalahpahaman yang tidak sengaja. Suatu analisis
jabatan sering digunakan sebagai pembukaan untuk mengubah sebuah tingkat
pembayaran jabatan. Oleh karena itu, karyawan kadang-kadang secara sah memandangya
sebagai evaluasi efisiensi yang mungkin mempengaruhi pembayaran mereka. Dengan
demikian karyawan cenderung membesar-besarkan tanggung jawab tertentu smenara
memperkecil yang lain. Dengan denikian memperoleh informasi yang absah dapat
menjadi satu proses yang lambat.
Pertanyaan-pertanyaan khas meskipun ada kekurangan-kekurangannya, wawancara itu
digunakan secara luas. Beberapa pertanyaan khas wawancara meliputi :
1. Apa saja yang dilakukan oleh jabatan?
2. Apa yang merupakan tugas utama dari posisi anda? Apa persisnya yang anda
lakukan?
3. Dalam lokasi fisik apakah anda bekerja?
4. Pendidikan, pengalaman, keterampilan, dan (bila perlu) sertifikat dan surat ijin
apakah yang merupakan persyaratan?
5. Dalam kegiatan apakah anda berperan serta?
6. Apakah yang merupakan tanggungjawab dan kewajiban bekerja?
7. Apa yang merupakan tanggunggugat dasar atau standar kinerja yang menjadi ciri

khas kerja anda?

8. Apa yang merupakan tanggungjawab anda? Lingkungan dan kondisi kerja apakah
yang tercakup?
9. Apa yang merupakan tuntutan fisik jabatan? Tuntutan emosional dan mental?
10. Apa yang merupakan persyaratan kesehatan dan keamanan?
11. Apakah anda terekspose ke kondisi kerja yanfg berbahaya atau tidak biasa?
Pedoman wawancara Terdapat beberapa halk untuk mengingat kapan melakukan
wawancara analisis jabatan.
1. Seorang analisis jabatan dan penyelia hendaknya kerja bersama. Identifikasilah
karyawan yang tahu paling banyak tentang jabatan, juga mereka yang mungkin
diharapkan menjadi paling obyektif dalam menggambarkan tugas-tugas dan
tanggungjawab mereka.
2. Adakanlah hubungan cepat dengan peserta wawancara, dengan mengetahui nama
pribadi, berbicara dalam bahasa yang mudah dimengerti, secara singkat meninjau tujuan
wawancara, dan menjelaskan bagaimana orang akhirnya dipilih untuk wawancara.
3. Ikutilah suatu pedoman terstruktur atau daftar, yang berisi pertanyaan dan memberi
ruang untuk jawaban. Ini memastikan bahwa anda akan mengidentifikasi pertanyaanpertanyaan penting sebelumnya dan bahwa semua pewancara (jika ada lebih dari satu)
meliput pertanyaan yang diminta. Akan tetapi, memastikan juga untuk memberi
karyawan waktu ekstra untuk menjawab pertanyaan dan memberikan pertanyaan yang
tidak terbatas seperti apakah ada sesuatu yang tidak terliput oleh pertanyaan-pertanyaan
kami?
4. Bila tugas-tugas tidak dijalankan dengan cara yang teratur, misalnya bila karyawan
tidak melakukan pekerjaan yang sama berulang-ulang kali dalan sehari, anda hendaknya
meminta karyawan untuk mendaftarkan tugas-tugasnya dalam urutan arti pentingnya dan
frekuensi terjadinya. Ini akan memastikan bahwa kegiatan-kegiatan penting yang tidak
sering terjadi, seperti tugas dari seseorang perawat diruang gawat darurat, tidak
diremekan.
Akhirnya, setelah menyelesaikan wawancara, tinjaulah dan verifikasikan data. Ini
biasanya dilakukan dengan meninjau informasi dengan penyelia dekat karyawan dan
dengan peserta wawancara.
2) Kuisioner
Meminta karyawan untuk mengisi kuisioner untuk menggambarkan tugas-tugas yang
berkaitan dengan jabatan dan tanggungjawab mereka adalah salah satu ciri lain untuk
memperoleh informasi analisis jabatan.
Hal utama untukdiputuskan disini adalah bagaimana seharusnya menstuktur kuisioner
dan pertanyaan apakah yang harus dimasukkan. Beberapa kuisioner merupakan daftar
yang sangat terstruktur. Setiap karyawan digambarkan dengan satu inventarisasi
barangkali dari ratusan tugas spesifik atau kewajiban (seperti mengubah dan
menyambung kabel). Dia diminta untuk menunjukkan apakah dia menjalankan atau
tidak setiap tugas dan jika demikian, berapa banyak waktu yang biasanya yang
dihabiskan untuk masing-masingnya. Pada ekstrim lain, kuisioner dapat terbuka dan
hanya meminta karyawan untuk menggambarkan tugas utama dari jabatan anda. Dalam
praktik, kuisioner terbaik sering jatuh di antara dua ekstrim ini.
Apakah terstruktur atau tidak, kuisioner mempunyai keuntungan dan kerugian. Sebuah
kuisioner merupakan suatu cara yang cepat dan efisien untuk memperoleh informasi dari
sejumlah besar karyawan, lebih mudah mewawancarai ratusan karyawan, misalnya. Akan

tetapi, mengembangkan kuisioner dan mengujinya (barangkali dengan memastikan

bahwa karyawan memahami pertanyaan) bisa menjadi proses yang mahal dan memakan
waktu.
3)

Observasi
Observasi langsung khususnya bermanfaat bila jabatan-jabatan terutama terdiri dari
kegiatan yang dapat diobservasi secara fisik. Contohnya adalah jabatan-jabatan seperti
penjaga gedung, pekerja lini perakitan, dan pegawai akunting. Di pihak lain, observasi
biasanya tidak tidak tepat bila jabatan itu memuat sejumlah kegiatan mental yang tidak
dapat diukur (ahli hukum, rekayasawan perancangan). Juga tidak bermanfaat jika
karyawan tergabung dalam kegiatan kegiatan penting yang mungkin terjadi hanya
kadang-kadang seperti seorang perawat yang menangani keadaan darurat.
Observasi dan wawancara langsung sering digunakan bersama. Satu pendekatan
adalah mengobservasi karyawan saat bekerja selama satu siklus (daur) kerja lengkap.
(siklus adalah waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tugas itu, bisa jadi satu menit
untuk pekerja lini perakitan atau satu jam, satu hari, atau lebih lama untuk pekerjaanpekerjaan yang rumit). Disini anda membuat catatan untuk semua kegiatan jabatan yang
anda observasi. Selanjutnya, sesudah menumpukkan sebanyak mungkin informasi, Anda
mewawancarai karyawan, dia diminta untuk menjelaskan pokok-pokok yang tidak
dimengerti dan menjelaskan apa kegiatan tambahannya yang tidak Anda observasi. Anda
juga dapat mengovservasi dan mewawancarai secara serempak, sementara karyawan
tersebut mengerjakan tugasnya.
4) Buku harian
Pendekatan lain adalah meminta karyawan membuat buku harian (diary/log) atau daftar
dari apa yang mereka lakukan sepanjang hari. Untuk kegiatan yang dia terlibat
didalamnya, kegiatan tersebut (bersama dengan waktunya) dicatat oleh karyawan itu
dalam sebuah buku harian. Ini dapat mengasilkan suatu gambaran yang sangat lengkap
dari jabatan, khususnya bila dilampiri dengan wawancara yang menyusul karyawan dan
penyelianya. Tentu saja karyawan mungkin mencoba membesar-besarkan beberapa
kegiatan dan meremehkan yang lain. Akan tetapi, sifat kronologis yang rinci dari buku
harian cenderung meluruskan ini.
5) U.S. civil Service Prosedure
Komisi Kepegawaian Negeri A.S (U.S Civil Service Comission) sudah mengembangkan
suatu teknik anlisa jabatan yang bertujuan memberikan suatu prosedur yang dengannya
jabatan-jabatan yang berbeda dapat dibandingkan dan diklasifikasikan. Dengan metode
ini informasi dikumpulkan pada lembaran rekaman analisis jabatan. Yang pertama kali
adalah kita mengidentifikasikan informasi seperti gelar jabatan dan sebuah rangkuman
yang singkat atas jabatan tersebut di daftarkan pertama. Berikutnya spesialis
mendaftarkan tugas-tugas spesifik jabatan menurut pentingnya jabatan tersebut. Maka,
untuk masing-masing tugas, analis menspesifikasikan:
1. Pengetahuan yang dituntut (misalnya, langkah-langkah atau metode-metode yang
harus diperoleh karyawan untuk menjalankan jabatannya).
2. Keterampilan yang dituntut (misalnya, kemampuan dan keterampilan untuk
mengoperasikan alat-alat kantor/perusahaan).
3. Kemampuan yang dituntut (misalnya, kemampuan mengorganisasi karyawan,
kemampuan menangani konflik dan sebagainya).
4. Kegiatan fisik yang tercakup (misalnya, menulis, mengetik, memasang, menarik,

mengangkat dan sebagainya).

5. Kondisi lingkungan khusus apa saja (misalnya, markas yang tertutup, gangguan,
keadaan ruang kerja yang kurang baik dan sebagainya).
6. Insiden kerja yang khas (misalnya, bekerja dalam keadaan yang tidak didinginkan,
bekerja dengan orang-orang yang tidak sesuai dengan yang kita harapkan dan lain
sebagainya).
7. Wilyah kepentigan karyawan (misalnya, pilihan yang hendak dilakukan oleh
karyawan atas aktivitas yang berhubungan dengan suatu obyek, atau komunikasi data,
atau berhubungan dengan orang lain).
2) Kuisioner
Meminta karyawan untuk mengisi kuisioner untuk menggambarkan tugas-tugas yang
berkaitan dengan jabatan dan tanggungjawab mereka adalah salah satu ciri lain untuk
memperoleh informasi analisis jabatan.
Hal utama untukdiputuskan disini adalah bagaimana seharusnya menstuktur kuisioner
dan pertanyaan apakah yang harus dimasukkan. Beberapa kuisioner merupakan daftar
yang sangat terstruktur. Setiap karyawan digambarkan dengan satu inventarisasi
barangkali dari ratusan tugas spesifik atau kewajiban (seperti mengubah dan
menyambung kabel). Dia diminta untuk menunjukkan apakah dia menjalankan atau
tidak setiap tugas dan jika demikian, berapa banyak waktu yang biasanya yang
dihabiskan untuk masing-masingnya. Pada ekstrim lain, kuisioner dapat terbuka dan
hanya meminta karyawan untuk menggambarkan tugas utama dari jabatan anda. Dalam
praktik, kuisioner terbaik sering jatuh di antara dua ekstrim ini.
Apakah terstruktur atau tidak, kuisioner mempunyai keuntungan dan kerugian. Sebuah
kuisioner merupakan suatu cara yang cepat dan efisien untuk memperoleh informasi dari
sejumlah besar karyawan, lebih mudah mewawancarai ratusan karyawan, misalnya. Akan
tetapi, mengembangkan kuisioner dan mengujinya (barangkali dengan memastikan
bahwa karyawan memahami pertanyaan) bisa menjadi proses yang mahal dan memakan
waktu.