MAKALAH JOB ANALYSIS DAN JOB DESIGN

Disusun oleh
Ichsan Rizal 18311425
Muhammad Fajrul Falah 18311426
Hamidio Khairawan 18311427

Universitas Islam Indonesia

Yogyakarta
2019
 BAB 1
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Manajemen adalah proses untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi dengan melakukan
kegiatan dari empat fungsi utama, yaitu merencanakan (planning), mengorganisasikan
(organizing), memimpin (leading), dan mengendalikan (controlling). Berarti, manajemen adalah
sebuah kegiatan yang berkesinambungan. Sementara itu, menurut Stoner, manajemen merupakan
peroses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan usaha-usaha para anggota
organisasi dan penggunaan sumberdaya – sumberdaya organisasi lainnya agar mencapai tujuan
organisasi yang telah ditetapkan.
Dengan demikian dapat dipahami bahwa manajemen merupakan upaya mengatur dan
mengelola suatu objek melalui tahapan perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan,
pengawasan dan evaluasi, untuk mencapai tujuan tertentu yang telah ditetapkan secara efektif
dan efesien. Salah satu kegiatan manajemen dalam suatu organisasi atau perusahaan adalah
manajemen SDM (sumber daya manusia), berarti dalam hal ini objek yang diatur dan dikelola
adalah manusia. Sumber daya manusia berperan sebagai pelakasana aktivitas organisasi, maka
sebuah organisasi atau perusahaan harus mampu melaksanakan manajemen SDM secara optimal
agar pekerjaan-pekerjaan yang ada dalam organisasi dapat terlaksana secara efektif dan efesien.
Semua kegiatan manajemen selalu diawali dengan perencanaan begitu pula dengan kegiatan
bagian SDM. Merencanakan perekrutan dan penempatan karyawan yang sesuai merupakan
strategi dalam usaha menemukan kebutuhan pekerja dalam jangka pendek dan panjang, pada
sebuah organisasi. Perencanaan SDM adalah perencanaan setrategis untuk mendapatkan dan
memelihara kualifikasi SDM yang diperlukan bagi organisasi perusahaan dalam mencapai tujuan
Untuk mempermudah proses perencanaan SDM ada beberapa langkah yang perlu
diperhatikan, yaitu:
1. Perencanaan yang dibuat tetap mengacu pada perencanaan strategis organisasi
2. Menentukan tugas yang akan diemban oleh tenaga kerja.
Terdapat tiga hal yang perlu dilakukan yaitu:
1. Analisis pekerjaan (job analysis)
2. Deskripsi pekerjaan (job description)
3. Spesifikasi kerja (job spesification)
Dalam tiga kategori tersebut merupakan kunci utama yang sangat penting didalam dunia
pekerjaan, oleh karena itu sangat penting untuk kita belajar Manajemen SDM serta
memahaminya.
 BAB 2
PEMBAHASAN
JOB ANALYSIS
Analisis pekerjaan adalah proses sistematis mengumpulkan informasi tentang semua
parameter pekerjaan , pada dasarnya adalah tanggung jawab, perilaku, keterampilan, dan
persyaratan fisik dan mental orang-orang yang melakukannya.
Analisis pekerjaan juga harus menjabarkan alat-alat yang diperlukan untuk melakukan
pekerjaan itu, lingkungan dan waktu di mana itu perlu dilakukan, dengan siapa itu perlu
dilakukan, dan hasil atau tingkat kinerja yang harus dihasilkan.
Studi secara positif menghubungkan proses analisis pekerjaan dengan peningkatan
kinerja di pihak karyawan dan organisasi mereka. Biasanya, manajer atau manajer SDM seperti
analis pekerjaan bertanggung jawab untuk mengumpulkan informasi untuk analisis pekerjaan.
Orang-orang ini bergantung pada kerja sama karyawan dan supervisor mereka untuk
mengumpulkan informasi yang diperlukan untuk analisis pekerjaan.
Analisis pekerjaan menghasilkan informasi penting untuk proses manajemen sumber
daya manusia. Salah satu informasi utama yang keluar dari analisis pekerjaan adalah
1. job description
job description adalah pernyataan tertulis tentang keseluruhan tugas, dan tanggung jawab
suatu pekerjaan. Ini terdiri dari berbagai bagian, termasuk informasi dasar seperti di mana
pekerjaan itu berada, kepada siapa pemegang laporan melapor, jenis upah yang ia terima, dan
sebagainya.

2. job specification
job specification menguraikan secara rinci pengetahuan, keterampilan, kemampuan, dan
atribut spesifik lainnya (sering disebut sebagai KSAO) yang diperlukan oleh orang yang
melakukan pekerjaan itu.

Kami akan membahas uraian pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan secara lebih rinci nanti
di bab ini. Namun, untuk melihat sekilas seperti apa deskripsi pekerjaan lengkap dengan
spesifikasi pekerjaan yang dimasukkan, lihat Sorotan dalam HRM 2. Kadang-kadang karyawan
diminta untuk menulis draft kasar deskripsi pekerjaan mereka sebagai titik awal bagi orang yang
melakukan analisis pekerjaan untuk digunakan dan dimodifikasi

Fungsi HRM yang Dipengaruhi oleh Analisis Pekerjaan

Karena informasi yang dikumpulkannya melayani begitu banyak fungsi HRM, analisis
pekerjaan kadang-kadang disebut landasan HRM.
  Strategic HR Planning
Analisis pekerjaan digunakan untuk memeriksa struktur organisasi perusahaan dan secara
strategis memposisikannya untuk masa depan. Apakah perusahaan memiliki jumlah dan jenis
pekerjaan yang tepat yang diperlukan untuk mencakup ruang lingkup kegiatannya? Pekerjaan
apa yang perlu diciptakan? Keterampilan apa yang mereka butuhkan? Apakah keterampilan itu
berbeda dari keterampilan yang dibutuhkan oleh pekerjaan perusahaan saat ini?

 Workflow Analysis and Job Design

Informasi yang dihasilkan oleh analisis pekerjaan juga dapat digunakan untuk menganalisis
proses kerja perusahaan yaitu, bagaimana input bergerak melalui perusahaan, nilai ditambahkan
kepada mereka, dan mereka menjadi output. Apakah mengatur ulang alur kerja organisasi atau
tidak membantu perusahaan bersaing lebih baik? Bagaimana dengan outsourcing pekerjaan?
Dapatkah sifat pekerjaan dirancang ulang untuk meningkatkan kinerja perusahaan? Ini adalah
pertanyaan yang tergantung pada strategi perusahaan. Pertimbangkan Apple. Apple tidak
melakukan outsourcing fungsi-fungsi utamanya dan pekerjaan yang terkait dengannya. Desain
produk, sistem operasi, perangkat keras, dan perangkat lunak bahkan penjualannya semuanya
dilakukan di Apple oleh karyawan Apple. Perusahaan ini mampu mengelola semua alur kerja
yang terkait dengan kegiatan ini karena berfokus pada produk yang jauh lebih sedikit daripada
perusahaan elektronik konsumen konvensional
 Recruitment and Selection
Informasi yang diberikan melalui analisis pekerjaan memainkan peran penting dalam fungsi
perekrutan. Informasi dasar dan kualifikasi terkandung dalam iklan pekerjaan, apakah itu
diposting di papan buletin organisasi, situs internet, bagian publikasi yang dicari bantuan, atau
daftar agen tenaga kerja. Informasi ini memberikan dasar untuk menarik pelamar yang
memenuhi syarat dan mencegah yang tidak memenuhi syarat.
 Training and Development
Setiap perbedaan antara pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang ditunjukkan oleh
pemegang pekerjaan dan persyaratan yang terkandung dalam deskripsi dan spesifikasi untuk
pekerjaan mereka memberikan petunjuk untuk pelatihan yang dibutuhkan oleh para pemberi
kerja ini. Informasi ini juga dapat berfungsi sebagai panduan untuk membantu pengembangan
karier karyawan dengan menunjukkan jenis pelatihan dan pengembangan yang mereka butuhkan
dan apa yang diperlukan bagi mereka untuk maju ke berbagai pekerjaan dalam organisasi.
 Performance Appraisal Process
Karena analisis pekerjaan mencakup informasi tentang persyaratan seseorang yang
melakukan suatu pekerjaan, itu memberikan kriteria untuk mengevaluasi orang yang melakukan
pekerjaan itu. Dengan mengidentifikasi apa yang merupakan kinerja yang baik versus kinerja
yang buruk, perusahaan kemudian dapat mengambil langkah-langkah untuk meningkatkan yang
terakhir.
  Compensation Management
Melakukan analisis pekerjaan itu penting karena membantu manajer SDM menentukan nilai
relatif suatu posisi sehingga kompensasi untuk itu adil dan merata. Nilai pekerjaan didasarkan
pada apa yang dituntut pekerjaan dari karyawan dalam hal keterampilan, upaya, dan tanggung
jawab mereka, serta kondisi dan bahaya di mana pekerjaan itu dilakukan. Karyawan yang tidak
diberi kompensasi cukup sering tidak sepenuhnya termotivasi dan cenderung mencari posisi
yang lebih baik di luar organisasi.
 Legal Compliance
Melakukan analisis pekerjaan memastikan bahwa tugas pekerjaan sesuai dengan deskripsi
pekerjaannya. Jika kriteria yang digunakan untuk merekrut dan mengevaluasi karyawan tidak
jelas dan tidak berhubungan dengan pekerjaan, pengusaha cenderung mendapati diri mereka
dituduh melakukan diskriminasi terhadap anggota. kelas yang dilindungi. Faktanya, sebelum
perusahaan mengakui pentingnya terlibat secara teratur dalam proses analisis pekerjaan,
contoh-contoh kriteria yang tidak terkait pekerjaan adalah lazim: Pelamar kerja untuk posisi
pekerja diharuskan memiliki ijazah sekolah menengah atas; pelamar untuk posisi kerajinan
terampil, tukang ledeng, tukang listrik, ahli mesin, kadang-kadang diharuskan laki-laki

Sources of Job Analysis Data.

Data analisis pekerjaan dapat diperoleh dalam beberapa cara. Metode yang lebih umum
mengumpulkan data yang diperlukan untuk menganalisis pekerjaan adalah wawancara,
kuesioner, observasi, dan buku harian.

 Interviews
Seorang analis pekerjaan atau penyelia mewawancarai karyawan secara individu dan
manajer tentang parameter pekerjaan. Sorotan dalam HRM 1 menunjukkan jenisnya
pertanyaan yang diajukan sebagai bagian dari wawancara analisis pekerjaan.

 Questionnaires
Analis pekerjaan atau penyelia mengedarkan kuesioner untuk diisi
secara individual oleh pemegang pekerjaan. Formulir tersebut berisi pertanyaan yang
mirip dengan yang ditanyakan
dalam sebuah wawancara tetapi karyawan mengisi formulir tanpa bantuan.

 Observation
Analis pekerjaan atau penyelia belajar tentang pekerjaan itu dengan mengamati dan
merekam kegiatan yang terkait dengannya pada formulir standar.

 Diaries
Analis pekerjaan atau penyelia belajar tentang pekerjaan itu dengan
mengamati danmerekam kegiatan yang terkait dengannya pada formulir
standar
Ini merupakan gambaran dari proses Job Analysis
The Job Analysis Interview
Berikut ini adalah contoh pertanyaan wawancara tipikal yang mungkin
digunakan oleh profesional HR untuk mengumpulkan informasi untuk suatu
pekerjaan analisis.
1. Job purpose
- Apa esensi pekerjaan di posisi Anda? Apa tujuan keseluruhan pekerjaan itu?
- Bagaimana Anda melihat pekerjaan Anda berkontribusi pada keseluruhan misi /
tujuan organisasi, sekarang dan di masa depan?

2. Job duties
- Jelaskan tugas Anda dalam hal apa tugas mereka, bagaimana Anda melakukannya,
seberapa sering Anda melakukannya, dan berapa lama
mereka masing-masing mengambil.
- Apakah pekerjaan harus dilakukan dengan cara Anda dilatih untuk melakukannya,
atau apakah Anda melihat cara untuk meningkatkannya?
- Apakah Anda menjalankan tugas yang saat ini tidak termasuk dalam deskripsi
pekerjaan Anda? Menggambarkan.
- Apakah instruksi yang Anda terima dari atasan Anda jelas dan konsisten dengan
deskripsi pekerjaan Anda?

3. Job criteria/results
- Sudahkah standar kerja ditetapkan (kesalahan diizinkan, waktu yang diambil untuk
tugas tertentu, dll.)? Jika demikian, apakah mereka?
- Jelaskan penyelesaian yang berhasil dan / atau hasil akhir dari pekerjaan itu.

4. Background/Knowledge
- Attributes Atribut pribadi apa yang diperlukan untuk menjadi sukses dalam posisi ini?
- Jelaskan tingkat, tingkat, dan luasnya pengetahuan yang diperlukan untuk posisi ini.
- Menunjukkan persyaratan pendidikan, sertifikasi, dan / atau lisensi untuk pekerjaan
itu.

5. Training
- Jelaskan orientasi yang Anda terima saat pertama kali memulai pekerjaan ini, dan
evaluasi kemanjurannya.
- Pelatihan seperti apa di tempat kerja dan lamanya periode pelatihan yang dibutuhkan
untuk posisi ini?
- Apa jenis alat, peralatan, atau sumber daya lain yang diperlukan untuk pelatihan yang
memadai (bukan kinerja) untuk ini
posisi?
- Tes penilaian apa yang diperlukan untuk membangun kompetensi pada posisi ini?
6. Abilities required
- Apa keterampilan manual yang diperlukan untuk mengoperasikan mesin, kendaraan,
peralatan, atau menggunakan alat?
- Apakah Anda menggunakan alat khusus, peralatan, atau sumber bantuan lainnya?
Jika demikian, tuliskan nama-nama alat utama, peralatan,
atau sumber bantuan yang Anda gunakan.
Ability Kemampuan penalaran atau pemecahan masalah apa yang harus Anda miliki?
- Apakah ada kemampuan untuk mengawasi atau mengelola?

7. Working conditions
- Jelaskan kondisi kerja Anda.
- Jelaskan frekuensi dan tingkat di mana Anda menghadapi kondisi kerja seperti ini:
kontak dengan berbahaya bahan, kerja fisik yang berat, tempat sempit, benda
bergerak, getaran, ventilasi tidak memadai.

8. Authority
- Apa tingkat akuntabilitasnya, dan kepada siapa Anda bertanggung jawab?
- Jenis tindakan independen apa yang diizinkan untuk Anda lakukan

9. Responsibilities
- Apakah Anda bertanggung jawab atas materi rahasia? Jika demikian, jelaskan
bagaimana Anda menanganinya.
- Apakah Anda bertanggung jawab atas uang atau barang yang bernilai uang? Jika
demikian, jelaskan bagaimana Anda menanganinya.

10. Evaluation/Compensation
- Dengan cara apa dan seberapa sering kinerja Anda dievaluasi dan umpan balik
diberikan?
- Menurut Anda kriteria apa yang harus digunakan dalam proses evaluasi?
- Mempertimbangkan tingkat produktivitas Anda dan tingkat keterampilan yang
diperlukan untuk memenuhi tanggung jawab Anda, menurut Anda
Anda mendapat kompensasi yang memadai?
- Jelaskan kriteria yang menurut Anda harus digunakan untuk menentukan kompensasi
yang memadai untuk posisi: tanggung jawab, keterampilan, pengalaman,
pengetahuan, lingkungan kerja, bahaya keselamatan, dll.
Parts of a Job Description
Sebagian besar deskripsi pekerjaan mengandung setidaknya tiga bagian: (1) judul dan
lokasi pekerjaan; (2) pekerjaan "Identifikasi" bagian, yang berisi informasi administrasi seperti
kode numeric untuk pekerjaan itu, kepada siapa pemberi kerja melaporkan, dan informasi upah;
dan (3) tugas pekerjaan bagian. Hasil penting lain dari analisis pekerjaan adalah spesifikasi
pekerjaan, atau deskripsi pengetahuan, keterampilan, kemampuan, dan atribut lainnya (KSAO).
Jika spesifikasi pekerjaan tidak disiapkan sebagai dokumen terpisah, biasanya dinyatakan dalam
bagian penutup deskripsi pekerjaan, seperti yang ditunjukkan oleh Sorotan dalam HRM 2.
Selanjutnya, mari kita lihat bagian-bagian ini.
 Job Title
Memilih judul pekerjaan memiliki beberapa tujuan. Pertama, jabatan itu penting secara
psikologis karena memberikan status kepada karyawan. Misalnya, "insinyur sanitasi"
adalah judul yang lebih menarik daripada “pengumpul sampah.” Kedua, jika mungkin,
judulnya indikasi tentang apa tugas pekerjaan itu. Gelar-gelar seperti inspektur daging,
elektronik assembler, tenaga penjualan, dan insinyur jelas-jelas mengisyaratkan sifat
tugas pekerjaan ini

 Job Identification Section

Bagian identifikasi pekerjaan dari deskripsi pekerjaan biasanya mengikuti judul
pekerjaan. Itu termasukvbarang-barang seperti lokasi departemen pekerjaan, orang
kepada siapa laporan pemegang pekerjaan, dan tanggal uraian pekerjaan terakhir direvisi.

 Job Duties, or Essential Functions, Section

Pernyataan yang mencakup tugas pekerjaan biasanya disusun menurut urutan
kepentingannya. Pernyataan-pernyataan ini harus menunjukkan bobot, atau nilai, dari
setiap tugas

 Job Spefication Section

Biasanya, bagian spesifikasi pekerjaan mencakup dua bidang: (1) keterampilan yang
diperlukan untuk melakukan pekerjaan dan (2) tuntutan fisik tempat kerja pada karyawan
yang melakukannya. Keterampilan yang relevan dengan pekerjaan termasuk pendidikan
pengalaman, dan pelatihan khusus itu membutuhkan, dan sifat atau kemampuan pribadi
dan ketangkasan manual yang diperlukan.
JOB DESIGN
Teknik industri adalah studi tentang siklus kerja untuk menentukan elemen pekerjaan
mana yang dapat dimodifikasi, digabungkan, disusun kembali, atau dihilangkan untuk
mengurangi waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan siklus kerja. Standar waktu kemudian
ditetapkan dengan mencatat waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan setiap elemen dalam
siklus kerja, menggunakan stopwatch atau teknik pengambilan sampel pekerjaan. Teknik industri
secara dramatis mengubah cara orang bekerja di sekitar awal abad kedua puluh dan selama
beberapa dekade yang akan datang. Namun, seperti organisasi itu sendiri, proses analisis
pekerjaan telah berkembang ketika orang berpikir tentang cara untuk merestrukturisasi
perusahaan agar lebih bersaing ketika pasar berubah. Desain pekerjaan adalah bagian dari proses
ini. Desain pekerjaan, yang merupakan hasil dari analisis pekerjaan, berfokus pada restrukturisasi
pekerjaan untuk menangkap bakat karyawan, meningkatkan kepuasan kerja mereka, dan
meningkatkan kinerja organisasi. 15 Perusahaan seperti Harley-Davidson dan Banner Health
adalah di antara banyak perusahaan yang memiliki memperbaiki pekerjaan mereka untuk
menghilangkan tugas-tugas pekerjaan yang tidak perlu dan menemukan cara yang lebih baik
untuk melakukan pekerjaan.
empat elemen yang diperiksa sebagai bagian dari desain pekerjaan adalah:
1. Tujuan organisasi yang harus dipenuhi oleh suatu pekerjaan.
2. Pertimbangan teknik industri, termasuk cara untuk membuat pekerjaan efisien secara
teknologi;
3. Kekhawatiran ergonomis. Ergonomi adalah proses mempelajari dan merancang peralatan
dan sistem yang mudah dan efisien bagi karyawan untuk digunakan sehingga
kesejahteraan fisik mereka tidak terganggu. Ergonomi akan dibahas secara lebih rinci
nanti dalam buku ini ketika kita membahas keselamatan dan kesehatan karyawan.
4. Masalah perilaku yang memengaruhi kepuasan kerja karyawan

Kita telah membahas keprihatinan organisasi dan strategis dasar yang coba ditemui
perusahaan sebagai bagian dari proses analisis pekerjaan serta bagaimana insinyur industri
seperti Henry Ford dan Frederick Winslow Taylor meningkatkan efisiensi kerja yang dilakukan
dalam organisasi. Apa yang belum kita diskusikan secara rinci adalah masalah perilaku yang
memengaruhi motivasi karyawan dan kepuasan kerja mereka. Ini sangat penting ketika Anda
mempertimbangkan fakta bahwa orang — bukan mesin — adalah aset paling strategis yang
dimiliki perusahaan saat ini.
Job Characteristics Model

Apakah Anda suka jika penyelia Anda menghitung waktu untuk setiap tugas yang terkait
dengan pekerjaan Anda dan kemudian meminta Anda untuk mematuhi saat-saat itu? Apakah
Anda menemukan ini memotivasi? Mungkin tidak. Dalam upaya untuk mengatasi masalah
motivasi yang terjadi ketika pekerja melakukan tugas yang terstandarisasi dan berulang, para
peneliti mulai mengusulkan
Teori yang mereka yakini dapat meningkatkan secara simultan efisiensi organisasi dan kepuasan
kerja karyawan. Mungkin teori yang paling mencontohkan penelitian ini adalah yang
dikemukakan oleh Richard Hackman dan Greg Oldham. Model karakteristik pekerjaan Hackman
dan Oldham mengusulkan bahwa tiga kondisi psikologis a
pemegang jabatan menghasilkan peningkatan kinerja kerja, motivasi internal, dan tingkat absensi
dan turnover yang lebih rendah. Seorang karyawan yang termotivasi, puas, dan produktif (1)
mengalami kebermaknaan pekerjaan yang dilakukan, (2) mengalami tanggung jawab atas hasil
kerja, dan (3) memiliki pengetahuan tentang hasil pekerjaan yang dilakukan. Hackman dan
Oldham percaya bahwa lima dimensi kerja inti menghasilkan tiga kondisi psikologis.

Lima karakteristik pekerjaan adalah sebagai berikut:

1. Variasi keterampilan: Sejauh mana suatu pekerjaan mensyaratkan berbagai kegiatan yang
berbeda, yang menuntut penggunaan sejumlah keterampilan dan bakat yang berbeda oleh
pemegang jabatan tersebut.
2. Identitas tugas: Sejauh mana pekerjaan itu membutuhkan penyelesaian suatu pekerjaan
yang utuh dan dapat diidentifikasi, yaitu, melakukan pekerjaan dari awal hingga akhir
dengan hasil yang terlihat.
3. Signifikansi tugas: Tingkat di mana pekerjaan memiliki dampak besar pada kehidupan
atau pekerjaan orang lain, baik di organisasi langsung atau di lingkungan eksternal
4. Otonomi: Sejauh mana pekerjaan memberikan kebebasan, kemandirian, dan
kebijaksanaan yang substansial kepada individu dalam menjadwalkan pekerjaan dan
dalam menentukan prosedur yang akan digunakan dalam melaksanakannya.
5. Umpan balik: Sejauh mana melaksanakan kegiatan kerja yang dibutuhkan oleh pekerjaan
menghasilkan individu diberi informasi langsung dan jelas tentang efektivitas kinerjanya

Sejumlah teknik desain pekerjaan sedang digunakan saat ini dalam upaya untuk membuat
kembali pekerjaan seperti yang diperkirakan oleh Hackman dan Oldham. Teknik-teknik tersebut
meliputi perluasan pekerjaan, rotasi pekerjaan, dan pengayaan pekerjaan. Pembesaran pekerjaan
adalah proses menambahkan variasi tugas yang lebih besar ke pekerjaan. Maytag, IBM, dan
AT&T adalah beberapa di antaranya perusahaan yang telah menggunakan pembesaran pekerjaan
untuk memotivasi karyawan mereka. Rotasi pekerjaan adalah proses di mana karyawan berputar
masuk dan keluar dari pekerjaan yang berbeda. Pembesaran pekerjaan dan rotasi pekerjaan
membantu mengurangi kebosanan yang dialami orang-orang ketika mereka melakukan pekerjaan
yang sempit dan terspesialisasi. Merotasi orang ke dalam dan keluar dari pekerjaan yang berbeda
juga dapat membantu karyawan yang melakukan tugas fisik berulang menghindari masalah
kesehatan dan cedera di tempat kerja. Misalnya, setelah beberapa jam berjalan kaki, kasir toko
obat mungkin pindah ke departemen foto toko dan memproses foto sambil duduk.
Rotasi pekerjaan juga sering digunakan dalam tim kerja sehingga anggota dapat melakukan
pekerjaan yang berbeda
tugas sesuai kebutuhan.

Setiap upaya yang membuat pekerjaan lebih bermanfaat atau memuaskan dengan
menambahkan tugas yang lebih bermakna ke pekerjaan karyawan disebut pengayaan pekerjaan.
Awalnya dipopulerkan oleh Frederick Herzberg pada 1960-an,

program pengayaan pekerjaan dirancang untuk memenuhi kebutuhan motivasi karyawan

yang tinggi, seperti pemenuhan diri dan harga diri, sambil mencapai kepuasan kerja jangka
panjang dan tujuan kinerja. Pengayaan pekerjaan dapat dicapai dengan meningkatkan otonomi
dan tanggung jawab karyawan. Herzberg membahas lima faktor untuk memperkaya pekerjaan
dan dengan demikian memotivasi karyawan: prestasi, pengakuan, pertumbuhan, tanggung jawab,
dan kinerja seluruh pekerjaan versus hanya sebagian pekerjaan. Misalnya, manajer dapat
menggunakan lima faktor ini untuk memperkaya pekerjaan karyawan dengan meningkatkan
tingkat kesulitan dan tanggung jawab pekerjaan mereka dan memungkinkan mereka untuk
menjadi lebih terlibat dalam perencanaan, mengorganisir, mengarahkan, dan mengendalikan
pekerjaan mereka sendiri. Pengayaan pekerjaan juga dapat dicapai dengan mengorganisir pekerja
ke dalam tim dan memberi tim ini wewenang yang lebih besar untuk manajemen diri.
Namun, program pengayaan pekerjaan bukanlah obat mujarab yang dapat menyelesaikan semua
alur kerja dan masalah personalia, seperti ketidakpuasan karyawan dengan gaji, tunjangan, atau
keamanan kerja. Selain itu, tidak semua karyawan keberatan dengan langkah mekanik jalur
perakitan, juga tidak semua karyawan mencari tanggung jawab tambahan atau tantangan.
Beberapa orang lebih suka pekerjaan rutin karena memang begitu bisa ditebak.

Teknik yang telah kami jelaskan sejauh ini adalah teknik di mana manajer atau penyelia
secara resmi mengubah pekerjaan karyawan. Metode yang kurang terstruktur adalah
memungkinkan karyawan untuk memulai perubahan pekerjaan mereka sendiri melalui konsep
pemberdayaan.

Pemberdayaan karyawan adalah teknik yang melibatkan karyawan dalam pekerjaan

mereka melalui proses inklusi. Pemberdayaan mendorong pekerja untuk menjadi inovator dan
manajer dari pekerjaan mereka sendiri, dan itu melibatkan mereka dalam pekerjaan mereka
dengan cara yang memberi mereka lebih banyak kontrol dan kemampuan pengambilan
keputusan yang otonom. MetLife, AT&T, dan Otoritas Olah Raga adalah di antara perusahaan
yang telah mendesentralisasi unit kerja mereka dan memungkinkan keputusan dibuat oleh
karyawan yang terlibat langsung dalam produksi produk atau layanan yang disampaikan.
Karyawan ini memiliki otonomi dan fleksibilitas untuk memenuhi permintaan pelanggan.
Tujuannya adalah untuk mengembangkan pekerjaan dan unit kerja dasar yang cukup mudah
beradaptasi untuk berkembang di dunia perubahan kecepatan tinggi. Pembuat kosmetik Avon
memberdayakan manajer minoritasnya untuk meningkatkan penjualan dan layanan yang
ditawarkan perusahaan di pasar dalam kota. Berlandaskan keyakinan bahwa manajer minoritas
lebih memahami budaya penduduk dalam kota, Avon mengubah pasar yang tidak
menguntungkan menjadi yang sangat menguntungkan. Lihat Sorotan dalam HRM 3 untuk lebih
banyak contoh pemberdayaan karyawan. Pemberdayaan karyawan berhasil ketika budaya
organisasi terbuka dan menerima perubahan. Manajer senior organisasi menentukan nada
organisasi. Jika mereka jujur, percaya diri, percaya, mau menerima ide-ide baru, dan
menghormati karyawan sebagai mitra dalam kesuksesan organisasi, maka kemungkinan besar
perusahaan akan benar-benar dapat memberdayakan karyawannya.

Berikut ini adalah tips tambahan untuk manajer yang ingin memberdayakan karyawan
mereka :

 Participation.
Karyawan harus didorong untuk mengendalikan tugas kerja mereka.
Karyawan, pada gilirannya, harus peduli untuk meningkatkan proses kerja mereka dan
hubungan kerja antarpribadi.

 Innovation.
Lingkungan kerja harus menerima orang-orang yang inovatif
ide dan dorong orang untuk menjelajahi jalur baru dan mengambil risiko yang wajar dengan
biaya yang masuk akal. Lingkungan yang berdaya diciptakan ketika rasa ingin tahu sangat
dianggap sebagai keahlian teknis.

 Access to information
Karyawan harus memiliki akses ke berbagai informasi.
Individu yang terlibat memutuskan informasi apa yang mereka butuhkan untuk melakukan
pekerjaan mereka.

 Accountability.
Karyawan yang diberdayakan harus bertanggung jawab atas hasil yang disepakati.
Pemberdayaan tidak berarti mampu melakukan apa pun yang Anda inginkan.

Dua teknik desain pekerjaan baru yang mendapat perhatian saat ini adalah pekerjaan
kerajinan dan dejobbing. Menurut Amy Wrzesniewski di Yale School of Management
crafting job adalah fenomena yang terjadi secara alami di mana karyawan membentuk tugas
mereka agar sesuai dengan kekuatan, hasrat, dan motif individu masing-masing. Universitas
adalah contohnya. Galvez menemukan cara untuk membuat pekerjaannya lebih bermakna
dengan melakukan lebih banyak daripada pekerjaan administrasi tradisional. Dia memperluas
perannya dengan merencanakan kegiatan dan acara kampus, menyiapkan laporan perguruan
tinggi khusus, dan melayani sebagai perwakilan dekan di perguruan tinggi dan acara bisnis.
Wrzesniewski mengatakan karyawan sering membentuk kembali pekerjaan mereka apakah
manajer menginginkannya atau tidak, dan bahwa dalam banyak kasus, kerajinan kerja
menghasilkan keterlibatan karyawan yang jauh lebih banyak. Keterlibatan karyawan
mengacu pada situasi di mana para pekerja antusias dan tenggelam dalam pekerjaan mereka
sejauh itu meningkatkan kinerja perusahaan mereka.

Dejobbing mengacu pada proses penataan organisasi tidak di sekitar pekerjaan tetapi di
sekitar proyek yang terus berubah. Dalam organisasi dejobbed, matriks keterampilan seperti
 yang ditunjukkan pada Gambar 4.3 kemungkinan akan digunakan sebagai ganti deskripsi
pekerjaan tradisional yang mendefinisikan pekerjaan tertentu. Hackman dan Oldham
memperkirakan bahwa jenis struktur organisasi ini akan menjadi norma di masa depan.
Memang sulit membayangkan dunia tanpa pekerjaan. Namun, idenya mungkin tidak
terlalu jauh seperti yang Anda pikirkan. Pertimbangkan W.L. Gore & Associates, yang
membuat kain Gore-Tex, bedah, aerospace, dan produk lainnya. Tidak ada bos di W.L. Gore
atau pekerjaan tradisional sendiri. Semua karyawan dipekerjakan sebagai "rekanan" dan
ditugaskan untuk "sponsor" di
kelompok fungsional tempat mereka bekerja. Struktur ini telah membantu menciptakan
budaya inovasi di dalam perusahaan yang berulang kali memasukkannya ke daftar tahunan
majalah Fortune di Amerika Serikat "100 Perusahaan Terbaik untuk Bekerja."

Flexible Work Schedules

Jadwal kerja yang fleksibel mengubah minggu kerja normal selama lima jam delapan hari di
mana semua karyawan memulai dan mengakhiri hari kerja mereka pada waktu yang sama.
Jadwal kerja yang fleksibel dapat diterapkan oleh organisasi atau diminta oleh masing-masing
karyawan. (Lihat Sorotan di HRM 4 untuk mengetahui cara meminta jadwal kerja yang fleksibel
dari atasan Anda.) Majikan kadang-kadang berangkat dari hari kerja tradisional atau minggu
kerja untuk meningkatkan produktivitas dan moral karyawan mereka dengan memberi mereka
lebih banyak kendali atas jam kerja mereka. dijelaskan sebelumnya dalam buku ini, jadwal kerja
yang fleksibel dapat digunakan untuk menarik dan mempertahankan karyawan ketika perusahaan
menghadapi masa-masa sulit atau tidak mampu menawarkan manfaat atau membayar pesaing.
Dalam satu survei, persentase pemberi kerja yang tidak dapat memberikan kenaikan gaji kepada
karyawan mereka mengatakan mereka bersedia menawarkan jam kerja yang fleksibel kepada
mereka. Pekerjaan fleksibel yang lebih umum jadwal adalah minggu kerja yang dikompresi,
waktu fleksibel, pembagian kerja, dan telecommuting.
Kerugian utama dari minggu kerja yang dikompresi ini adalah hukum federal tentang
lembur. Undang-Undang Standar Ketenagakerjaan yang Adil memiliki aturan ketat yang
mengharuskan pembayaran
lembur bagi karyawan yang tidak memiliki pengawasan yang bekerja lebih dari empat puluh jam
seminggu. Kerugian lain dari minggu kerja yang dikompresi adalah bahwa hal itu dapat
meningkatkan pengalaman manajer dan karyawan stres karena hari kerja yang panjang dapat
melelahkan.

 Flextime

Waktu fleksibel, atau jam kerja fleksibel, memberi karyawan pilihan untuk memilih waktu mulai
dan berhenti harian, asalkan mereka bekerja sejumlah jam per hari atau minggu. Dengan
flextime, karyawan diberi keleluasaan besar dalam menjadwalkan pekerjaan mereka. Namun,
ada "periode inti" pada pagi dan sore hari ketika semua karyawan diharuskan untuk bekerja. Jam
kerja fleksibel paling umum di organisasi jenis layanan — lembaga keuangan, lembaga
pemerintah, dan organisasi lain dengan operasi administrasi besar. Kantor Sentry Insurance's
Scottsdale, Arizona, telah ditemukan bahwa flextime memberikan banyak keuntungan bagi
karyawan yang bekerja di bidang klaim, penjaminan, dan SDM. Di Sentry Insurance, karyawan
bekerja pada periode inti dari jam 9 pagi hingga jam 3 sore. Waktu mulai fleksibel berkisar dari 6
pagi hingga 9 pagi dan waktu akhir dari 3 malam sampai jam 7 malam Flextime memberi
karyawan dan pengusaha beberapa keuntungan. Dengan memberikan fleksibilitas yang lebih
besar kepada karyawan dalam penjadwalan kerja, pengusaha dapat mengurangi beberapa
penyebab tradisional keterlambatan dan ketidakhadiran. Karyawan dapat menyesuaikan
pekerjaan mereka untuk mengakomodasi gaya hidup khusus mereka dan, dengan demikian,
mendapatkan kepuasan kerja yang lebih besar.
Karyawan juga dapat menjadwalkan jam kerja mereka untuk saat hari ketika mereka paling
produktif. Selain itu, variasi waktu kedatangan dan keberangkatan dapat membantu mengurangi
kemacetan lalu lintas pada jam puncak perjalanan, sehingga karyawan menghabiskan lebih
sedikit waktu di jalan.
Selain menjadi alat rekrutmen karyawan yang baik, flextime memungkinkan organisasi
yang ingin meningkatkan layanan mereka kepada pelanggan atau klien untuk memperpanjang
jam operasi mereka. Qwest, sebuah perusahaan telekomunikasi, menggunakan flextime untuk
menjaga kantor bisnisnya tetap terbuka untuk pelanggan yang tidak bisa sampai di sana siang
hari. Penelitian menunjukkan bahwa flextime dapat berdampak positif pada ukuran kinerja
keandalan, kualitas, dan kuantitas pekerjaan karyawan.

 Compressed Workweek

Di bawah minggu kerja yang dikompresi, jumlah hari dalam minggu kerja dipersingkat
dengan memperpanjang jumlah jam kerja per hari. Jadwal ini paling baik digambarkan oleh
empat hari, minggu empat puluh jam, umumnya disebut sebagai 4/10 atau 4/40.
Karyawan yang bekerja selama empat hari seminggu dapat bekerja sepuluh jam sehari, Senin
hingga Kamis. Meskipun jadwal 4/10 mungkin yang paling dikenal, pengaturan terkompresi
lainnya termasuk mengurangi jam mingguan menjadi tiga puluh delapan atau tiga puluh enam
jam atau menjadwalkan delapan puluh jam selama sembilan hari (9/80), mengambil satu hari
libur setiap minggu.

 Job Sharing

Pengaturan di mana dua karyawan paruh waktu melakukan pekerjaan yang sebaliknya akan
dipegang oleh satu karyawan penuh waktu disebut pembagian kerja. Pembagi pekerjaan biasanya
bekerja tiga hari seminggu, “menciptakan hari yang tumpang tindih untuk konferensi tatap muka
yang diperpanjang.” Gaji mereka adalah tiga perlima dari gaji reguler. Pengusaha mencatat
bahwa tanpa pembagian kerja dua karyawan yang baik mungkin akan hilang. Perusahaan-
perusahaan terkemuka dengan program pembagian kerja termasuk Sprint, American Express,
Lotus Development Company, Carter Howley Hale Stores, dan Kaiser Permanente, salah satu
organisasi pemeliharaan kesehatan terbesar di negara ini

 Telecommuting

Globalisasi dan teknologi secara drastis mengubah "Masa Depan Pekerjaan," yaitu,
bagaimana kita melakukan pekerjaan kita dan kantor tempat kita melakukannya. Telecommuting
adalah penggunaan ponsel pintar, komputer pribadi, dan teknologi komunikasi lainnya untuk
melakukan pekerjaan yang secara tradisional dilakukan di tempat kerja. Telekomunikasi
meningkat di Amerika Serikat. Banyak orang bekerja di rumah pada beberapa hari dan di kantor
pada lain hari. Praktek ini cukup umum di California, di mana waktu perjalanan yang panjang.
Sebuah survei oleh Hudson Group, sebuah perusahaan konsultan global, menemukan bahwa
sebagian besar pekerja percaya bahwa melakukan telekomunikasi setidaknya beberapa kali
adalah situasi kerja yang ideal. Baik manajer dan profesional SDM mencatat keuntungan
telecommuting berikut ini.

■ Peningkatan fleksibilitas bagi karyawan, keseimbangan kerja / kehidupan yang lebih baik
■ Mengurangi absensi
■ Retensi karyawan yang berharga yang mungkin berhenti
■ Mengurangi "jejak karbon" melalui meminimalkan perjalanan sehari-hari
■ Peningkatan produktivitas, mis., Mengurangi waktu kantor yang terbuang
■ Menurunkan biaya overhead dan mengurangi ruang kantor