Tugas Terstruktur Dosen Pembimbing

Perencanaan SDM Qomariah Lahamid, S.E.,M.Si

DESIGN AND REDESIGN OF WORK SYSTEMS

(Desain system kerja)

Disusun oleh:
Devali Jaya Revuan (11970113616)
Eva Rahmawati (11970124904)
Yessi Sundari (11970125092)

JURUSAN MANAJEMEN S1
FAKULTAS EKONOMI DAN ILMU SOSIAL
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SULTAN SYARIF KASIM RIAU
2021
 KATA PENGANTAR

Segala puji bagi Allah SWT yang telah memberikan nikmat serta hidayah-Nya terutama
nikmat kesempatan dan kesehatan sehingga kami bis menyelesaikan makalah mata kuliah
“PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA”

Makalah ini merupakan salah satu tugas mata kuliah Perencanaan sumber Daya Manusia di
program studi Manajemen Fakultas Ekonomi dan Ilmu Sosial pada Universitas Islam
Negeri Sultan Syarif Kasim Riau. Selanjutnya penulis mengucapkan terima kasih yang
sebesar-besarnya kepada Iby Qomariah Lahamid,S.E, M.Si selaku dosen pembimbing mata
kuliah Perencanaan sumber Daya Manusia.

Penulis menyadari bahwa terdapat banyak kekurangan dalam penulisan makalah ini, maka
dari itu penulis mengharapkan kritik dan saran yang membangun dari para pembaca demi
kesempurnaan makalah in.

Pekanbaru,8 April 2022

i
 DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR
DAFTAR ISI
BAB I PENDAHULUAN...............................................................................3

A. Latar Belakang...........................................................................................4
B. Rumusan Masalah......................................................................................5
C. Tujuan Masalah..........................................................................................6
BAB II PEMBAHASAN................................................................................7
A. Desain Sistem Kerja ...................................................................................
B. Redesain dari Sistem Kerja..........................................................................
C. Redesain dari system kerja................................................................
D.Strategi Redesain Dalam Implemetasi.................................................
E. Merger Dan Akusisi...........................................................................

BAB III PENUTUP......................................................................................11

A. Kesimpulan..............................................................................................12
B. Penutup.....................................................................................................13
DAFTAR PUSTAKA

ii
 BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang

 Sistem adalah kumpulan dari elemen-elemen yang berinteraksi untuk mencapai suatu

tujuan tertentu. Sistem juga merupakan kesatuan bagian-bagian yang saling berhubungan
yang berada dalam suatu wilayah serta memiliki item-item penggerak.
Sedangkan Desain Kerja merupakan keputusan dan tindakan manajerial yang
mengkhususkan ke dalam, cakupan dan hubungan pekerjaan yang objektif untuk mencapai
suatu tujuan organisasi dengan struktur organisasi yang baik. Dalam struktur organisasi
terlihat adanya tugas, wewenang  dan tanggung jawab dari masing-masing individu yang
berada dalam organisasi. Struktur organisasi menggambarkan pekerjaan yang
akan dilaksanakan dalam upaya pencapaian tujuan organisasi. Pekerjaan yang akan
dilaksanakan harus didesain dengan sebaik mungkin. Desain pekerjaan yang baik akan
berpengaruh terhadap kepuasan kerja masing-masing  individu di dalam
organisasi. Kepuasan kerja dipandang sebagai perasaan  senang atau tidak senang yang
relatif dan yang berbeda dari pemikiran objektif. 

Dalam hal ini, kami mengaitkan masalah ini pada masalah penerapan  Desain Kerja
terhadap  aktivitas merger dan akuisisi di US yang tumbuh sangat cepat.
Pertumbuhan organisasi domestic yang diakuisisi atau demerger oleh
perusahaan domestic maupun nasional.

sementara aktivitas merger kebanyakan adalah cukup terencana relatif terhadap

keuangan, lini produk dan keputusan operasional, unsur manusia dalam merger dan
akuisisi sering diabaikan.

B. Rumusan Masalah
1. Apa yang dimaksud dengan desain pekerjaan?
2. Bagaimana cara redesain dari system kerja?
3. Bagaimana strategi desain dalam implementasi ?

1
 BAB 11
PEMBAHASAN

A. DESAIN SISTEM KERJA

Dessler (dalam Irnanda, 2011)) desain pekerjaan adalah pernyataan tertulis

tentang apa yang harus dilakukan oleh pekerja, bagaimana orang itu melakukannya,
dan bagaimana kondisi kerjanya. Desain pekerjaan meliputi identifikasi pekerjaan,
hubungan tugas dan tanggung jawab, standar wewenang dan pekerjaan, syarat kerja
harus diuraikan dengan jelas, penjelasan tentang jabatan dibawah dan diatasnya.

Handoko (dalam Irnanda, 2011)) menyatakan bahwa desain pekerjaan

adalah fungsi penetapan kegiatan-kegiatan kerja seseorang individu atau kelompok
karyawan secara organisasional yang bertujuan untuk mengatur penugasan-
penugasan kerja yang memenuhi kebutuhan organisasi, teknologi, dan keperilakuan.

Selain itu, menurut Dwiningsih (dalam Irnanda, 2011) desain pekerjaan

adalah sebuah pendekatan yang menentukan tugas-tugas yang terkandung dalam
suatu pekerjaan bagi seseorang atau sekelompok karyawan dalam suatu organisasi.

Faktor- Faktor yang mempengaruhi Desain pekerjaan :

1) Individu
Individu merupakan sumber daya yang unik karena memiliki pemikiran
yang berbeda-beda meskipun berada di suatu organisasi yang sama.

2) Teknologi yang digunakan Teknologi merupakan salah satu yang bisa

menghambat maupun memperlancar kegiatan produksi. Oleh karena itu,
teknologi merupakan salah satu faktor yang juga diperhitungkan dalam
desain pekerjaan agar dapat mencapai tujuan yang ingin dicapai.

3) Biaya atau Anggaran

Biaya harus dapat seimbang dan optimal digunakan dalam pembiayaan
desain pekerjaan. Semuanya harus bisa dilakukan secara efektif dan efisien
dalam pembiayaannya

4) Struktur Organisasi Struktur organisasi memang sangat berpengaruh

terhadap keberhasilan desain pekerjaan.

5) VariabeL Internal

a) Manajemen

Manajemen harus dapat bertanggung jawab dengan kebijakan yang

2
 diambil dan dapat menyelaraskan kepentingan perusahaan dengan
kepentingan pihak lain yang berhubungan.

b) Karyawan

Faktor ini mengubah pergeseran kepentingan-kepentingan konsumsi,

produk, biaya dan pemasaran karena menyangkut segmen pasar yang
terus berubah.

c) Stakeholder

Struktur yang mengatur organisasi publik yang besar memungkinkan

pemegang saham untuk mempengaruhi hak suara.

d) Serikat Pekeraan

Organisasi tersebut memperjuangkan hak dan melindunginya untuk

meningkatkan produktivitas karyawan itu sendiri

Komponen kedua dalam pengembangan HRM strategi selain

perencanaan HRM adalah desain system kerja. Organisasi harus
memepertimbangkan dampak dari rencana masa depan terhadap bagaimana
tugas dan tanggungjawab itu ditetapkan kepada individu dan kelompok
didalam organisasi dan keputusan untuk me redesign system kerja yang ada.

WHAT WORKER DO WHAT WORKER NEED

WORK SYSTEMS

HOW JOBS INTERFACE

WITH OTHER JOBS

Model untuk desain system kerjan

3
Tiga hal utama yang menjadi pertimbangan yang harus dipertimbangkan oleh para
pengambil keputusan untuk mendesain pekerjaan adalah : apa yang harus pekerja
lakukan, apa yang pekerja butuhkan, dan bagaimana keterkaitan perjaan dengan
pekerjaan lain dalam organisasi

1. What worker do

Salah satu tugas yang menantang dalam organisasi adalh mengalokasikan

tugas dan tanggung jawab secara spesifik kepada karyawan. Itulah kenapa
penetapan tanggung jawab harus memastikan bahwa karyawan tidak
kewalahan dengan pekerjaan yang akan diberikan, pada saat yang sama
manajemen memastikan bahwa karyawan memiliki pekerjaan yang cukup
untuk menjaga mereka tetap produktif dan termotivasi. Selain itu jabatan dan
konten pekerjaan menjadi dasar penting untuk perbandingan karyawan dalam
status di organisasi, kekuasaan dan kompensasi yang sesuai.

Ada berbagai strategi untuk mendesain individual jobs. Tanggung jawab

untuk mendesain pekerjaan dan system kerja diperlukan untuk
memenuhi penilaian terhadap skill, pengetahuan dan kemampuan yang
dibutuhkan organisasi saat ini dan masa depan serta sebagai pertimbangan
untuk menghadapi teknologi yang mungkin ada dimasa depan. Komponen
penting dalam perencanaan HRM adalah mengantisipasi terhadap perubahan
lingkungan organisasi. System kerja perlu secara konstan dinilai dan
dievaluasi untuk memastikan bahwa organisasi telah menetapkan tugas dan
tanggung jawab pekerjaan yang memberikan kontribusi terhadap pencapaian
tujuan organisasi.

Awalnya pendekatan untuk desain system kerja berfokus pada pekerjaan

individu karyawan. Pada akhir abad 19 dan awal abad 20, insinyur industry
menetapkan system kerja untuk tugas-tugas yang sangat terbatas, sehingga
muncul istilah job specialization. Sistem ini berusaha mengenalkan efisiensi
dalam operasi industry dengan membolehkan pekerja untuk mengkhususkan
diri pada tugas tertentu dan mendapat level kompetensi yang tinggi pada
pekerjaan mereka. Pekerjaan yang memiliki sejumlah tugas yang memerlukan
sedikit pemikiran tetapi eksekusi yang tepat. Tidak mengherankan, meskipun
upaya ini untuk menyederhanakan, job spesialisasi menghadirkan efisiensi, hal
ini juga menciptakan pekerjaan yang membosankan dan monoton bagi
pekerja. Karena pekerja merasa tidak terdorong untuk melampaui pekerjaan
mereka yang sebagian besar dikerjakan layaknya fungsi robotic, mereka
secara konsekuen tidak bisa berkontribusi kepada organisasi dalam cara yang
bermakna. Hal ini tidak berarti, bahwa job spealisasi tidak sesuai atau tidak

4
bekerja. Faktanya United Parcel Service menggunakan teknik job
specialization secara ekstensif. Job specialization sebuah strategi untuk desain
system kerja pada organisasi yang membutuhkan tingkat efisiensi tinggi dan
biaya minimal untuk bersaing secara efektif. Strategi ini juga cocok untuk
organisasi yang memperkerjakan pekerja yang tidak ingin tumbuh dan
tantangan dalam karir mereka.

Upaya awal untuk menghilangkan kebosanan dan desain pekerjaan yang lebih
menstimulasi karyawan yaitu focus pada memberikan tugas diluar bidang
yang sebelumnya mereka biasa kerjakan. Job enlargement memberikan sejumlah
variasi dengan menambah jumlah tugas, aktivitas, atau pekerjaan untuk
membantu meringankan kebosanan kerja. Variasi selain dari perluasan kerja
atau job enlargement adalah job rotation, dimana pekerja dirotasi pada posisi
yang berbeda didalam organisasi. Kedua teknik tersebut dalam membuat
desain pekerjaan terletak pada memberikan karyawan tugas yang bervariasi.
Bagaimanapun, meskipun pendekatan ini menambah berbagai tugas tapi tidak
memberikan karyawan tanggung jawab yang lebih. Hal ini tidak berarti
bahwa upaya untuk memberikan atau memperbolehkan pekerja untuk
melakukan tambahan tugas merupakan hal yang tidak berguna. Karyawan
beranggapan bahwa tanggung jawab untuk tugas tambahan dapat
memahamkan mereka pada rantai produksi organisasi dan mereka mendapat
apresiasi yang lebih besar bagaimana job spesialisasi mereka berkontribusi
terhadap keseluruhan organisasi. Beberapa studi membuktikan
kesuksesan job enlargement dan job rotation berdasarkan peningkatan
signifikan pada kualitas produk dan pengurangan waktu bermalas-malasan.

Job rotation menjadi popular dalam beberapa tahun terakhir sebagai alat kunci
dimana karyawan dikembangkan lewat perbedaan aturan dan fungsi dalam
organiasi. Hal ini terutama berlaku untuk HR professional. Agar HR menjadi
strategic partner yang sebenarnya. Eksekutif HR harus memahami secara
utuh, tidak hanya aspek fungsional dari HRM tetapi juga sifat dari bisnis
organisasi. Salah satu cara terbaik untuk memperoleh pemahaman ini adalah
bekerja dalam organisai diluar divisi untuk fungsi-fungsi HR. ironisnya dalam
beberpa tahun HR mengembangkan program merotasi karyawan lintas fungsi
seperti keuangan, pemasaran, operasi dan accounting, hal ini memberi
pemahaman lebih terhadap keseluruhan organisasi dan apresiasi
bagaimana individual function berkontribusi terhadap keseluruhan strategi.
Eksekutif HR biasanya bukan bagian dari program ini karena peraturan
administratif “tradisional” yang dianut. Dalam berpartisipasi terhadap kesuksesan
organisasi pada tingkat yang tinggi. Eksekutif HR harus membantu diri

5
mereka sendiri untuk mempelajari bisnis dengan secara nyata berpartisipasi
dan belajar tentang keseluruhan organisasi dan berbagai unit yang ada.
Sebelum mereka melakukan hal itu mereka tidak bisa .berkontribusi kepada
organisasi sebagai strategic partner. Job enrichment inisiatif untuk melampaui
tugas dengan menambah tugas untuk pekerjaan karyawan. Job enrichment
termasuk menembah jumlah tanggung jawab karyawan. Pekerjaan di desain
supaya karyawan mempunyai tanggung jawab yang signifikan untuk
pekerjaan mereka.

Dalam beberapa kasus karyawan menjadi lebih bertanggung jawab terhadap

performa mereka karena tanggung jawab untuk kualitas dan produktifitas
yang sebelumnya diberikan oleh supervisor kepada karyawan. Proses ini
menetapkan apa yang dulunya menjadi tanggung jawab supervisor kini
menjadi tanggung jawab karyawan atau yang sering disebut sebagai vertical
loading Untuk memberikan organisasi dalam desain pengayaan pekerjaan,
sebuah model telah dikembangkan untuk mengilustrasikan hubungan antara
pendesainan kembali pekerjaan dengan kinerja utama dan perilaku yang
dihasilkan. Job karakteristik model menunjukan bahwa lima karakteristik inti
dapat berdampak pada kondisi psikologis tertentu karyawan yang akan
berdampak pada hasil kerja yang berhubungan.

Dimensi Karakteristik Inti Hasil Pribadi dan

Keadaan Psikologis Kritis
Pekerjaan

Keragaman keahlian
Identitas tugas Mengalami makna
Signifikansi tugas pekerjaan

Motivasi kerja internal

tinggi
Kualitas kinerja tinggi
Mengalami tanggung Kepuasan kerja
Otonomi tugas
jawab atas hasil kerja Ketidak hadiran dan
perputaran karyawan
yang rendah

Pengetahuan akan
Umpan balik
hasil

Kekuatan kebutuhan
pertumbuhan
karyawan

6
 Dalam Simamora, (2004:129) model karakteristik pekerjaan (Job characteristics
models) merupakan suatu pendekatan terhadap pemerkayaan pekerjan (job enrichment).
Program pemerkayaan pekerjaan (job enrichment) berusaha merancang pekerjaan dengan
cara membantu para pemangku jabatan memuaskan kebutuhan mereka akan pertumbuhan,
pengakuan, dan tanggung jawab. Pemerkayaan pekerjaan menambahkan sumber kepuasan
kepada pekerjaan. Metode ini meningkatkan tanggung jawab, otonomi, dan kendali.
Penambahan elemen tersebut kepada pekerjaan kadangkala disebut pemuatan kerja secara
vertikal (vertical job loading). Pemerkayaan pekerjaan (job enrichment) itu sendiri
merupakan salah satu dari teknik desain pekerjaan,dalam Samuel, (2003:75) dikatakan
bahwa pendekatan klasik tentang desain pekerjaan yang diajukan Hackman dan Oldham
(1980) dikenal dengan istilah teori karakteristik pekerjaan (job characteristics theory).
Menurut teori karakteristik pekerjaan ini, sebuah pekerjaan dapat melahirkan tiga keadaan
psikologis dalam diri seorang karyawan yakni mengalami makna kerja, memikul tanggung
jawab akan hasil kerja, dan pengetahuan akan hasil kerja. Akhirnya, ketiga kondisi
psikologis ini akan mempengaruhi motivasi kerja secara internal, kualitas kinerja, kepuasan
kerja, ketidakhadiran dan perputaran karyawan. Keadaan psikologis kritis ini dipengaruhi
oleh dimensi inti dari sebuah pekerjaan yang terdiri dari keragaman keahlian, identitas
tugas, signifikansi tugas, otonomi tugas dan umpan balik.
Menurut Munandar (2001:357) ada lima ciri-ciri intrinsik pekerjaan yang
memperlihatkan kaitannya dengan kepuasan kerja untuk berbagai macam pekerjaan.
Kelima ciri intrinsik tersebut adalah sebagai berikut.
1. Keragaman ketrampilan (skill variety)
Banyaknya ketrampilan yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan. Makin banyak
ragam ketrampilan yang digunakan, makin kurang membosankan pekerjaan.
2. Jati diri Tugas (task identity)
Tingkat sejauh mana penyelesaian pekerjaan secara keseluruhan dapat dilihat
hasilnya dan dapat dikenali sebagai hasil kinerja seseorang. Tugas yang dirasakan
sebagai bagian dari pekerjaan yang lebih besar dan puas.yang dirasakan tidak
merupakan satu kelengkapan tersendiri menimbulkan rasa tidak
3. Tugas yang penting (task significance)
Tingkat sejauh mana pekerjaan mempunyai dampak yang berarti bagi kehidupan
orang lain, baik orang tersebut merupakan rekan sekerja dalam suatu perusahaan
yang sama maupun orang lain di lingkungan sekitar. Jika tugas dirasakan penting
dan berarti oleh tenaga kerja, maka ia cenderung mempunyai kepuasan kerja.
4. Otonomi
Tingkat kebebasan pemegang kerja, yang mempunyai pengertian
ketidaktergantungan dan keleluasaan yang diperlukan untuk menjadwalkan
pekerjaan dan memutuskan prosedur apa yang akan digunakan untuk
menyelesaikannya. Pekerjaan yang memberi kebebasan, ketidaktergantungan dan

7
 peluang mengambil keputusan akan lebih cepat menimbulkan kepuasan kerja.
5. Umpan balik
Tingkat kinerja kegiatan kerja dalam memperoleh informasi tentang keefektifan
kegiatannya. Pemberian balikan pada pekerjaan membantu meningkatkan tingkat
kepuasan.
2. That Worker Need

Desain system kerja juga harus mempertimbangkan apa yang pekerja

butuhkan dan inginkan dalam menyelesaikan tanggung jawab pekerjaan
mereka. Pasti, semua pekerja tidak bekerja untuk alasan yang sama, maupun
apa yang mereka harapkan dari pekerjaan mereka. Pemberi kerja harus
mempertimbangkan beberapa pertimbangan universal yang penting dalam
mendesain system kerja guna memastikan bahwa pekerja termotivasi,
produktif, dan bahagia.

Pertimbangan pertama adalah perubahan demografi dan gaya hidup dari

pasar tenaga kerja. Ada perbedaan penting dalam komposisi tenaga kerja abad
21. Tidak ada mayoritas anggapan bahwa lelaki dianggap pencari nafkah
dalam keluarga. Faktanya di amerika lelaki hanya lima puluh persen dari total
tenaga kerja U.S. organisasi harus menyadari bahwa pekerja tidak lagi
mempunyai kebutuhan yang umum. Karyawan mengharapkan majikan mereka
untuk memahami kebutuhan mereka dan menghargai karyawan sebagai
seorang individu. Kebutuhan karyawan sangat beragam dari sisi usia, jenis
kelamin, ras, agama, kemampuan psikologis, orientasi seksual, dan status
keluarga dan perkawinan. Dalam top performa, karyawan harus terbebas dari
bias dalam hiring, treatment, performance management, kompensasi, dan
kemajuan dari keputusan dan program. Perbedaan dari kebutuhan pekerja
menciptakan tantangan yang penting dalam alokasi pekerjaan dalam
organisasi.

Organisasi juga harus lebih memperhatikan kebutuhan karyawan terhadap

work life balance. Semua karyawan, khususnya karyawan muda memiliki
loyalitas yang rendah terhadap perusahaan dari pada generasi sebelum
mereka. Perusahaan yang mendesain system kerja yang tidak
memperbolehkan karyawan utuk memiliki keseimbangan mereka akan
memiliki komitmen yang rendah terhadap organisai, juga menderita kelelahan
dan performa mereka rendah. Peningkatan jumlah pengusaha yang mendirikan
program manajemen stress dan kesehatan psikologis serta program kesehatan
dan mengkontrak karyawan luar sebagi asisten program untuk memastikan
bahwa karyawan dapat mempertahankan keseimbangan didalam aktivitas

8
 hidup mereka. Biaya yang terlalu banyak dapat dihindari melalui
pengembangan system kerja yang secara strategic didesain dengan
membolehkan karyawan untuk memiliki keseimbangan yang tepat dalam
aktivitas hidup mereka dan dapat menjadi kunci performa yang baik

Pertimbangan ke tiga adalah menentukan apa yang karyawan inginkan

adalah memastikan bahwa mereka memiliki semacam pernyataan atau suara.
Pekerja dengan skill yang lebih tinggi dan terlatih tidak berharap
micromanagement. Mereka berharap menggunakan latihan dan pengalaman
mereka untuk berkontribusi terhadap organisasi, dan mereka berharap
organisasi mendengar keinginan mereka. Karyawan tidak hanya dimotivasi
tetapi organisasi juga memanfaatkan kapabilitas mereka dengan mendorong
karyawan untuk terlibat dalam isu-isu yang berhubungan dengan pekerjaan.
System kerja menciptakan kepuasan karyawan karena mereka berkotribusi
dengan perspective dan keahlian mereka.

Dalam serikat pekerja mendapat karyawan adalah tersentralisasi. Serikat

juga membatasi karyawan berpendapat secara independent dari kebanyakan
orang. Ada dan tidak ada serikat, perusahaan harus mendesain system kerja
untuk memastikan bahwa karyawan bisa mengutarakan kebutuhan dan
keinginan mereka.

Pertimbangan terkhir adalah system kerja yang memperhatikan K3

(kesehatan da keselamatan kerja). Tindakan sebagian besar ditujukan
kewajiban pengusaha dalam kecelakaan kerja dan penyakit yang timbul dalam
pekerjaan. System kerja dan pekerjaan harus didesain untuk konsisten dengan
kapabilitas psikologi karyawan dan membolehkan mereka melakukan
pekerjaan tanpa ada resiko yang tidak semestinya

3. How Jos Interface with Other Jobs

Komponen terakhir dalam desain pekerjaan adalh memahami bagaimana
pekerjaan individu mungkin berkaitan dengan pekerjaan lain serta bagaimana
pekerjaan individu dapat atau sebaiknya berkaitan dengan pekerjaan lain. Ada
tiga tipe tradisional dari keterkaitan tugas : Pooled, sequintal dan reciprocal.
Pooled adalah dimana pekerja individu dapat bekerja secara independen satu
sama lain dalam melakukan tugas mereka tetapi menggunakan beberapa
berkordinasi dalam aktivitas mereka, contoh adalah petugas Bank.

Sequintal mengacu pada pekerjaan yang aliran dari satu individu kepada
yang lain, dimana satu individu tergantung pada penyelesaian tepat waktu
kualitas kerja dari teman kerja. Pekerja perakitan menggunakan metode ini.
Ouput dari pekerja yang satu menjadi input untuk pekerja yang lain.

9
 Reciprocal terjadi ketika aliran kerja tidak linear (seperti dalam sequintal)
tetapi random. Karyawan dapat memproses pekerjaan sehingga alirannya tidak
selalu dapat diprediksi dan sering spontan sesuai situasi langsung. Anggota tim
basket menggunakan Reciprocal, seperti departemen yang berada dalam rumah
sakit. Karyawan harus fleksible dan sebagai sebuah tim, dengan saling berbagi
tanggung jawab.

B. REDESAIN DARI SISTEM KERJA

Redesain system kerja menggambarkan salah satu perubahan umum yang

ada dalam organisasi dalam perspektif HR. system kerja tradisional yang
menekankan pekerjaan individu adalah terspesialisasi dan berhirarki
menghambat organisasi dan menghalangi performa. Sistem kerja saat ini dan
mendatang menjadi lebih luas dan menekankan desain pekerjaan tidak hanya
ukuran teknis tetapi juga pilihan stretegis yang dibuat oleh manajemen.

Meskipun pembuat keputusan dapat melakukan pendekatan redesain yang

lebih luas, menyeluruh, pikiran individu bisanya berpengaruh terhadap
pekerjaan mereka. Hal ini bukan berarti karyawan tidak memperhatikan
tentang yang lebih besar, perubahan tipe organisai yang sistemik, individu
mengerti dan memiliki perhatian terbesar tentang perubahan yang berdampak
langsung karir mereka dan mata pencaharian. Banyak inisiatif perubahan
paling signifikan yang dilakukan dalam organisasi kontemporer melibatkan
desain pekerjaan, terutama, apa yang pekerja lakukan, apa yang pekerja
berikan dan perlu di sumber daya jangka, bagaimana pekerjaan antarmuka
dengan satu sama lain, dan kebutuhan keterampilan. Perubahan ini dapat
dilakukan dengan sejumlah cara, terutama rekayasa ulang, Intinya adalah
bahwa pekerjaan karyawan berubah lebih cepat daripada yang pernah mereka
lakukan sebelumnya, terutama mengingat bagaimana teknologi pengolahan
informasi yang mempengaruhi sifat pekerjaan.

Kecenderungan rekayasa ulang telah menghasilkan banyak perubahan dalam

cara yang mendasar di mana pekerjaan dilakukan. kegiatan yang tidak perlu
yang tidak menambah nilai dieliminasi; Tugas yang outsourcing; kerja
konsolidasi; dan divisi yang direstrukturisasi untuk kepentingan peningkatan
efisiensi dan peningkatan kinerja. Upaya ini sering mengakibatkan
pembentukan lintas fungsional yang memiliki potensi sangat tinggi untuk konflik
sebagai bidang tanggung jawab yang didefinisikan ulang dan posisi dieliminasi.
Hal ini juga berdampak pada mtivasi dan moral karyawan. Oleh karena itu
manajemen harus mempertimbangkan dan merencanakan untuk dampak lebih
dulu terhadap implementasi. karyawan yang telah dibesarkan dalam budaya

10
 individualis membutuhkan pelatihan untuk menjadi anggota team yang
efektive. dalam beberapa kasus, fungsi team lebih efektif dari pada individual.
Meskipun team menjadi lebih lazim, organisasi tetap harus berjuang supaya
lebih efektif.

C. STRATEGI REDESAIN DALAM IMPLEMENTASI

Outsourcing dan Offshoring

Pengembangan strategi organisasi termasuk, penilaian terhadap kekuatan

dan kelemahan organisasi. Proses ini menambah kekuatan manajemen
senior untuk mempertimbangkan cara terbaik dari pengaruh kekuatan
dan meminimalisir kelemahan. Seringkali hasilnya adalaah keputusan
untuk melakukan outsourcing beberapa pekerjaan yang dilakukan oleh
karyawan di- rumah.

Outsourcing berkaitan melakukan kontrak dengan organisasi lain yang

tidak berkaitan dengan aktifitas utama perusahaan bersangkutan untuk
mengerjakan spesialisai kerja yang dapat melakukan pekerjaan lebih
efektif, sering dengan harga kurang dari biaya organisasi untuk melakukan
pekerjaan seperti di rumah. Teknologi support kadang-kadang di
outsoucing kan karena akan memakan biaya besar jika perusahaan harus
mengurus sendiri. Training dan capital investasi dalam hal ini memberi
keutungan yang terbatas karena perubahan dari teknologi informasi itu
sendiri. Hal-hal seperti ini sebaiknya di outsourcingkan, biasanya pada
biaya yang lebih rendah untuk organisasiKeuntungan khusus pada HR
melakukan outsourcing adalah tugas untuk transaksional dan
administrative, seperti penggajian dan manfaat administrasi, sehingga HR
staf bisa lebih focus pada isu strategis. Harus diperhatikan juga bagaimana
hal ini dapat membawa performa yang maksimal dan juga dari aspek
hukum, juga mungkin akan berdampak pada karyawan yang mungki
kehilangan pekerjaan

"Offshoring" adalah istilah yang digunakan untuk menggambarkan

relokasi bisnis dari satu negara ke yang lain. Biasanya, relokasi terjadi
untuk mengambil keuntungan dari penghematan biaya operasional,
menikmati situasi pajak yang lebih menguntungkan, atau keduanya. Dalam
beberapa kasus, upaya offshoring tidak melibatkan relokasi seluruh bisnis,
namun penempatan strategis departemen tertentu atau fungsi di lokasi
internasional, sementara tetap mempertahankan kehadiran di negara asal.
Di beberapa tempat, offshoring tidak merujuk pada relokasi bisnis per se,
tetapi untuk relokasi fungsi yang dipilih dalam struktur perusahaan. Sebagai

11
 contoh, sebuah perusahaan tekstil yang berbasis di Amerika Serikat dari
Inggris dapat memilih untuk mempertahankan markas perusahaan di negara
asal ketika membangun fasilitas di negara yang menawarkan insentif pajak
dan janji angkatan kerja lebih murah. Setelah fasilitas baru dibentuk dan
memproduksi barang untuk dijual, tanaman dalam negeri secara perlahan
bertahap dan dijual.

Manfaat bisnis dari penurunan biaya produksi dan kemungkinan

mendapatkan beberapa keuntungan pajak tetap mempertahankan jaringan
kantor penjualan dan kantor pusat perusahaan di rumah, memungkinkan
untuk juga menikmati manfaat pajak yang mungkin tersedia untuk sebuah
perusahaan berbasis domestik. Berbagai manfaat yang dihasilkan oleh
offshoring akan bervariasi dari satu situasi ke yang lain. Ruang lingkup dari
operasi yang terlibat akan sering mendikte lingkup manfaat bahwa negara-
negara tuan rumah baru bersedia untuk memperpanjang dengan imbalan
janji lebih banyak pekerjaan bagi warganya. Dengan mempertimbangkan
undang- undang ketenagakerjaan apapun yang akan berdampak pada jenis
upah yang dapat ditawarkan akan sangat penting ketika mempertimbangkan
solusi offshoring. Untuk banyak bisnis, pendekatan ini adalah layak dan
akan menghemat uang dalam jangka panjang. Akurat memproyeksikan
tabungan dan memungkinkan untuk setiap pengeluaran baru yang
dapat dihasilkan karena pengaturan, seperti impor dan pajak ekspor, akan
membuat lebih mudah bagi suatu perusahaan untuk menentukan apakah
langkah ini demi kepentingan terbaik dari bisnis selama jangka panjang.

D. MERGER DAN AKUISISI

Selama 1990 sampai 2000, aktivitas merger dan akuisisi di US tumbuh sangat
cepat. Pertumbuhan organisasi domestic yang diakuisisi atau demerger oleh
perusahaan domestic maupun nasional. sementara aktivitas merger kebanyakan adalah
cukup terencana relatif terhadap keuangan, lini produk dan keputusan operasional, unsur
manusia dalam merger dan akuisisi sering diabaikan.
Dalam penelitian aktivitas merger di industri perbankan, organisasi buruh
internasional menemukan bahwa mengabaikan kegiatan sumber daya manusia
dalam merger dan akuisisi menghasilkan kegagalan dengan risiko lebih tinggi. Hal
ini bahwa merger dilakukan untuk berbagai alasan, termasuk skala ekonomi dalam
operasi, konsolidasi di pasar jenuh, dan meningkatkan posisi kompetitif melalui
basis aset yang lebih besar. karyawan, bagaimanapun, sering mendapatkan
pengetahuan terakhir dari aktivitas merger dan akuisisi melalui media berita dan
bukan dari majikan mereka. kurangnya komunikasi mengikis kepercayaan dan
kesetiaan, mengakibatkan peningkatan ketidakamanan kerja dan stres kerja. Lapora

12
ILO mnunjukan dua pertiga dari merger gagal untuk mencapai tujuan mereka,
terutama karena ketidakmampuan untuk merger budaya dan faktor manusia lainnya

ke dalam perusahaan gabungan atau bahkan kegagalan terang-terangan

mempertimbangkan isu-isu yg ada.

13
 BAB III
PENUTUP

A. Kesimpulan
Sistem desain kerja adalah kumpulan dari elemen-elemen yang
berinteraksi dan saling berkaitan untuk meningkatkan kepuasan kerja
yang berhubungan dengan produktifitas kerja dan membentuk pekerjaan
yang lengkap, agar mencapai efektifitas dan efesiensi kerja. Keberhasilan
mendesain pekerjaan dalam suatu organisasi, banyak sedikitnya
dipengaruhi oleh factor yang berasal dari dalam organisasi ,maupun
faktor dari luar organisasi itu sendiri.
Menurut penjelasan diatas dapat kami simpulkan bahwa sistem
desain kerja sangat amat diperlukan untuk meningkatkan kualitas kerja
dalam membentuk pekerjaan yang sempurna agar dapat tercapainya
keefektifitasan dan efesiensi kerja. Dalam mendesain pekerjaan
dipengaruhi oleh faktor-faktor yang berasal dari dalam organisasi
maupun faktor dari luar organisasi.
B. Saran
System desain kerja merupakan suatu cara untuk membentuk
pekerjaan yang ideal dengan cara meningkatkan kulitas kerja dan selalu
melakukan evaluasi terhadap kinerja. Oleh karena itu kita harus dapat
membuat desai kerja yang sesuai dengan yang apa kita perlukan agar
pekerjaan dapat meningkatan kepuasan dan kualitas kerja.

14
 DAFTAR PUSTAKA

http://sdmberkualitas.blogspot.com/2016/04/faktor-faktor-yang-
mempengaruhi-desain.html?m=1
https://www.psikologimultitalent.com/2020/04/
pengertian.desain.pekerjaan.manfaat.dan.pertimbangan.html

15