“RESUME CHAPTER”

Di susun dalam rangka memenuhi salah satu tugas pribadi pada mata kuliah

“MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA”

Dosen Pengampu : Bpk, Agussani S.E,.M.Si

DI SUSUN OLEH :

INDAH MEISARI NAPITUPULU

2205160724

FALKULTAS EKONOMI BISNIS

PRODI MANAJEMEN
 Analisis dan Desain Pekerjaan
Organisasi telah berkembang karena keseluruhan misi dan tujuan sebagian besar institusi.
terlalu besar untuk dicapai oleh satu orang saja. Konsekuensinya, organisasi harus mempunyai
cara sistematis untuk menentukan karyawan mana yang diharapkan melakukan fungsi atau tugas
tertentu yang harus diselesaikan. Oleh karena itu, landasan organisasi adalah serangkaian
pekerjaan yang dilakukan oleh karyawannya. Pekerjaan-pekerjaan ini, pada gilirannya,
menyediakan mekanisme untuk mengoordinasikan dan menghubungkan berbagai aktivitas
organisasi yang diperlukan untuk keberhasilan. Akibatnya, mempelajari dan memahami
pekerjaan melalui proses yang dikenal sebagai pekerjaan analisis adalah bagian penting dari
setiap program MSDM.

Analisis pekerjaan memberikan jawaban atas pertanyaan-pertanyaan seperti ini

 Berapa banyak waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tugas-tugas penting?

 Tugas mana yang dikelompokkan dan dianggap sebagai pekerjaan?
 Bagaimana suatu pekerjaan dapat dirancang atau distrukturkan agar kinerja karyawannya
dapat meningkat ditingkatkan?
 Perilaku seperti apa yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan?
 Orang seperti apa (dalam hal sifat dan pengalaman) yang paling cocok untuk pekerjaan
itu?
 Bagaimana informasi yang diperoleh dari analisis pekerjaan dapat digunakan dalam
pengembangan program SDM?

Selanjutnya diperlukan perencanaan yang matang dan beragam teknik program analisis
pekerjaan disorot. analisis pekerjaan adalah bagian yang penting Manajemen Sumber Daya
Manusia dan dalam banyak hal merupakan fondasi yang menjadi dasar semua aktivitas
Manajemen Sumber Daya Manusia lainnya dibangun.

Kosakata Analisis Pekerjaan

Sebelum mempertimbangkan proses dan teknik yang terlibat dalam analisis pekerjaan,
kita harus mempelajari bahasa analisis pekerjaan. Meskipun banyak dari istilah-istilah ini sering
digunakan secara bergantian oleh orang-orang yang tidak terbiasa dengan analisis pekerjaan,
para ahli akan menggunakannya dengan lebih tepat. untuk menghindari kebingungan dan salah
tafsir. Faktanya, ketelitian dalam penggunaan istilah-istilah ini diwajibkan oleh undang-undang
federal dan negara bagian. Oleh karena itu, penting bagi manajer SDM untuk menggunakan
masing-masing definisi tersebut dengan cara yang konsisten dengan undang-undang tersebut.
Definisi berikut ini konsisten dengan definisi yang diberikan oleh AS. Pekerjaan Layanan dan
AS. Kantor Manajemen Personalia :

Analisis pekerjaan Suatu proses yang terarah dan sistematis, aspek-aspek penting yang
berhubungan dengan pekerjaan dalam suatu pekerjaan

Deskripsi pekerjaan Produk utama dari analisis pekerjaan. Ini mewakili ringkasan tertulis dari
pekerjaan sebagai unit organisasi yang dapat diidentifikasi.

Spesifikasi pekerjaan Penjelasan tertulis tentang pengetahuan, keterampilan, kemampuan, sifat,

dan karakteristik lain (KSAO) yang diperlukan untuk kinerja yang efektif pada suatu pekerjaan
tertentu.

Tugas Serangkaian elemen kerja yang terkoordinasi dan teragregasi yang digunakan untuk
menghasilkan suatu keluaran (misalnya, satu unit produksi atau layanan kepada klien).

Jabatan Terdiri dari tanggung jawab dan tugas yang dilakukan oleh seorang individu. Jumlah
posisi dalam suatu organisasi sama banyaknya dengan jumlah karyawan.

Kelompok Pekerjaan yang mempunyai kesamaan tugas, seperti pemrogram komputer atau
spesialis kompensasi. Sekelompok dua atau lebih pekerjaan yang mempunyai tugas serupa.

Langkah-langkah dalam Analisis Pekerjaan

Proses analisis pekerjaan melibatkan sejumlah langkah, proses tersebut mengasumsikan

bahwa analisis pekerjaan sedang dilakukan dalam organisasi yang sedang berjalan, dengan kata
lain, organisasi yang sudah ada operasi dibandingkan dengan usaha baru.

Langkah 1 memberikan gambaran luas tentang bagaimana setiap pekerjaan sesuai

dengan keseluruhan struktur organisasi. Bagan organisasi dan bagan proses (dibahas nanti)
digunakan untuk menyelesaikan langkah 1. Langkah 2 mendorong mereka yang terlibat untuk
menentukan bagaimana analisis pekerjaan dan informasi desain pekerjaan . akan digunakan.
Langkah ini dijelaskan lebih lanjut di bagian berikutnya. Karena biasanya terlalu mahal dan
memakan waktu untuk menganalisis setiap pekerjaan, maka sampel pekerjaan yang representatif
perlu dipilih. Pada langkah 3, pekerjaan yang akan dianalisis dipilih. Langkah 4 melibatkan
penggunaan teknik analisis pekerjaan yang dapat diterima. Teknik-teknik tersebut digunakan
untuk mengumpulkan data tentang karakteristik pekerjaan, perilaku yang diperlukan, dan
karakteristik yang dibutuhkan seorang karyawan untuk melakukan pekerjaan tersebut. Informasi
yang dikumpulkan pada langkah 4 kemudian digunakan pada langkah 5 untuk mengembangkan
deskripsi pekerjaan. Selanjutnya, pada langkah 6, spesifikasi pekerjaan disiapkan

Pengetahuan dan data yang dikumpulkan pada langkah 1 hingga 6 digunakan sebagai
landasan untuk hampir semua aktivitas MSDM lainnya. Hal ini mencakup aktivitas seperti
rekrutmen, seleksi, pelatihan, evaluasi kinerja, dan kompensasi. Informasi yang dikumpulkan
selama analisis pekerjaan sangat penting untuk masing-masing hal ini. Analisis pekerjaan
memberikan informasi yang diperlukan untuk mengatur pekerjaan dengan cara yang
memungkinkan karyawan menjadi produktif dan puas. Yang terakhir, informasi dari analisis
pekerjaan dapat digunakan dalam evaluasi tindak lanjut suatu organisasi terhadap rancangan
pekerjaannya. Pada langkah ini, penting bagi organisasi untuk mengevaluasi upayanya dan
menentukan apakah tujuan produktivitas dan kepuasan benar-benar tercapai.

Kegunaan Analisis Pekerjaan

Manajer SDM, spesialis, dan manajer pada umumnya mengetahui bahwa analisis
pekerjaan memiliki banyak kegunaan. Beberapa dari orang-orang ini sekarang percaya bahwa
tidak ada lagi pilihan mengenai apakah akan melakukan hal tersebut atau tidak analisis pekerjaan
harus dilakukan. Pedoman administrasi yang menyertai berbagai sipil undang-undang hak asasi
manusia dan EEO serta rekomendasi peradilan sudah jelas. Pertanyaannya menjadi bagaimana
untuk melakukan analisis pekerjaan yang dapat dipertahankan secara hukum dan bukan apakah
akan melakukan analisis tersebut sama sekali.

Dalam hal aktivitas kepegawaian dan seleksi, analisis pekerjaan memainkan peran
penting dalam Pedoman Seragam Prosedur Seleksi Pegawai (1978), seperangkat kebijakan yang
dirancang untuk meminimalkan atau mencegah praktik diskriminasi di tempat kerja. UGESP
menekankan analisis pekerjaan itu harus digunakan ketika memvalidasi atau menilai keakuratan
pemilihan prosedur organisasi. Selain itu, analisis pekerjaan sangat penting dalam penilaian
diskriminasi berdasarkan sebagian besar undang-undang terkait ketenagakerjaan, termasuk
Undang-Undang Hak Sipil tahun 1991 dan Amerika dengan Undang-Undang Disabilitas tahun
1990. Analisis pekerjaan dikaitkan dengan undang-undang diskriminasi ini melalui keputusan
dari berbagai keputusan Mahkamah Agung. Kualitas analisis pekerjaan yang dilakukan oleh
suatu organisasi sering kali menjadi penentu utama apakah organisasi tersebut telah bertindak
dengan benar.

Berdasarkan keputusan pengadilan tersebut, analisis pekerjaan yang baik harus memberikan hal
berikut jika itu harus dipandang positif

1. Ini harus menghasilkan deskripsi pekerjaan yang menyeluruh dan jelas.

2. Frekuensi dan pentingnya perilaku tugas harus dinilai.
 3. Harus memungkinkan adanya penilaian yang akurat terhadap pengetahuan,keterampilan,
kemampuan, dan lainnya karakteristik (KSAO) yang dibutuhkan oleh pekerjaan.
4. Harus menghasilkan informasi tentang hubungan antara tugas pekerjaan dan KSAOS ini.

Artinya, harus ditentukan dengan jelas KSAO mana yang penting untuk setiap tugas pekerjaan.
Selain membantu organisasi memenuhi persyaratan hukum mereka, analisis pekerjaan juga
dilakukan dengan cermat terkait dengan program dan kegiatan MSDM. Ini digunakan secara luas
di setiap bidang berikut:

1. Rekrutmen dan seleksi Informasi analisis pekerjaan membantu perekrut mencari dan
menemukan orang yang tepat untuk organisasi. Dan, untuk merekrut orang yang tepat, pengujian
seleksi harus dilakukanmenilai keterampilan dan kemampuan paling penting yang dibutuhkan
untuk melakukan suatu pekerjaan. Informasi ini berasal dari analisis pekerjaan.
2. Pelatihan dan pengembangan karir Mengetahui keterampilan yang diperlukan untuk
pekerjaan sangat penting untuk membangun program pelatihan yang efektif. Selain itu,
membantu orang untuk berpindah secara efisien dari satu tahap karier ke tahap karier lainnya
hanya dapat dicapai dengan informasi dari analisis pekerjaan.
3. Kompensasi Kompensasi biasanya dikaitkan dengan tugas dan tanggung jawab suatu
pekerjaan. Oleh karena itu, kompensasi yang layak menuntut penilaian yang akurat mengenai
apa saja yang diperlukan dalam berbagai pekerjaan.
4. Perencanaan strategis Semakin banyak manajer yang mulai menyadari bahwa analisis
pekerjaan merupakan alat penting lainnya dalam upaya perencanaan strategis organisasi secara
keseluruhan. Analisis pekerjaan yang efektif dapat membantu organisasi untuk mengubah,
menghilangkan, atau merestrukturisasi pekerjaan dan proses alur kerja untuk memenuhi tuntutan
perubahan lingkungan yang tidak pasti.

Penggunaan Grafik

Analis pekerjaan harus memilih metode dan prosedur terbaik yang tersedia untuk
melakukan analisis. Namun, bahkan sebelum seleksi ini dilakukan, gambaran umum organisasi
dan pekerjaannya diperlukan. Ikhtisar memberi analis pekerjaan gambaran yang terinformasi
tentang hal tersebut susunan total departemen, unit, dan pekerjaan. Selain itu, ikhtisar ini akan
memberikan analis pekerjaan dengan pemahaman yang lebih baik tentang aliran pekerjaan
melalui organisasi Untuk mendapatkan wawasan yang berguna tentang struktur dan proses
organisasi, ada dua jenis grafik sangat membantu. Bagan organisasi menyajikan hubungan antar
departemen dan unit perusahaan. Fungsi garis (individu yang melakukan pekerjaan tugas) dan
fungsi staf (penasihat) juga dijabarkan. Bagan organisasi yang khas akan menghasilkan informasi
tentang jumlah tingkat vertikal dalam organisasi, jumlah departemen fungsional yang berbeda,
dan hubungan pelaporan formal yang ada. Jenis bagan kedua, bagan proses, memperlihatkan
bagaimana serangkaian pekerjaan tertentu saling terkait satu sama lain. Jadi, daripada sekadar
menunjukkan hubungan struktural antar jabatan (seperti dalam bagan organisasi pada umumnya),
bagan proses menunjukkan aliran aktivitas dan pekerjaan yang diperlukan untuk menghasilkan
produk atau jasa yang diinginkan.

Metode Pengumpulan Data

Ada empat metode dasar, yang dapat digunakan secara terpisah atau kombinasi, yaitu
pengumpulan data analisis pekerjaan-observasi, wawancara, kuesioner, dan catatan harian atau
catatan pekerjaan yang ada. Jenis analisis pekerjaan ini disebut berorientasi pada pekerjaan. Di
sisi lain, suatu pekerjaan dapat dianalisis dalam kaitannya dengan perilaku atau apa yang
dilakukan oleh pemegang jabatan dalam melakukan pekerjaan tersebut . Hal ini disebut sebagai
analisis pekerjaan yang berorientasi pada pekerjaan. Di sisi lain, suatu pekerjaan dapat dianalisis
dalam kaitannya dengan perilaku atau apa yang dilakukan oleh pemegang jabatan dalam
melakukan pekerjaan tersebut (seperti menghitung, mengoordinasikan, atau bernegosiasi). Hal
ini disebut sebagai analisis pekerjaan yang berorientasi pada pekerjaan. Kedua orientasi ini dapat
diterima berdasarkan Pedoman Seragam Prosedur Seleksi Karyawan selama orientasi tersebut
mengidentifikasi tugas pekerjaan dan perilaku yang penting dalam melaksanakan pekerjaan.

Keempat metode tersebut atau kombinasi keduanya harus berfokus pada informasi
penting Karena waktu dan biaya menjadi pertimbangan, manajer perlu mengumpulkan data yang
valid dan dapat dibandingkan. Karena waktu dan biaya menjadi pertimbangan, manajer perlu
mengumpulkan data yang valid dan dapat dibandingkan. Seorang analis pekerjaan profesional
biasanya melakukan wawancara ekstensif dengan pemegang jabatan dan
penyelia, mengumpulkan catatan tentang pekerjaan tersebut, dan, jika memungkinkan, secara
langsung mengamati pemegang jabatan yang melakukan pekerjaan tersebut. Jawaban-jawaban
ini kemudian digunakan untuk menyusun secara spesifik teknik pengumpulan data yang akan
dilakukan akhirnya dapat diimplementasikan. Analis pekerjaan tidak boleh berasumsi demikian
semua pemegang jabatan atau atasan mereka akan memandang suatu pekerjaan dengan cara yang
sama. Hal ini penting karena penelitian menunjukkan bahwa terlalu sedikit pengetahuan tentang
suatu pekerjaan dapat menyebabkan deskripsi pekerjaan tidak akurat.
Pengamatan

Observasi langsung digunakan untuk pekerjaan-pekerjaan yang memerlukan pekerjaan

manual, terstandar, dan siklus pekerjaan pendek kegiatan. Pekerjaan yang dilakukan oleh pekerja
jalur perakitan mobil, sebuah perusahaan asuransi petugas pengarsipan, dan pegawai ruang
persediaan adalah contohnya. Analis pekerjaan harus mengamati sampel yang representatif dari
individu yang melakukan pekerjaan ini. Observasi adalah biasanya tidak tepat jika pekerjaan
tersebut melibatkan aktivitas mental yang signifikan, seperti pekerjaan seorang ilmuwan riset,
pengacara, atau ahli matematika.

Teknik observasi mengharuskan analis pekerjaan dilatih untuk mengamati perilaku

pekerjaan yang relevan. Dalam melakukan observasi, tiang analis pekerjaan tetap sebisa
mungkin tidak mengganggu. Ia harus menyingkir agar pekerjaannya dapat dilaksanakan.

Wawancara

Mewawancarai pemegang jabatan sering kali dilakukan bersamaan dengan

observasi. Wawancara mungkin merupakan teknik yang paling banyak digunakan dalam
mengumpulkan data untuk analisis pekerjaan. Pemegang jabatan dapat mengajukan pertanyaan
kepada analis pekerjaan, dan wawancara ini berfungsi sebagai kesempatan bagi analis untuk
menjelaskan bagaimana pengetahuan dan informasi yang diperoleh dari analisis pekerjaan akan
digunakan.

Wawancara dapat dilakukan dengan seorang pemegang jabatan, dengan sekelompok

individu, atau dengan seorang penyelia yang memiliki pengetahuan tentang pekerjaan
tersebut. Wawancara sulit untuk distandarisasi. Pewawancara yang berbeda mungkin
menanyakan pertanyaan yang berbeda dan pewawancara yang sama mungkin secara tidak
sengaja menanyakan pertanyaan yang berbeda kepada responden yang berbeda

Kuesioner

Penggunaan kuesioner biasanya merupakan metode pengumpulan informasi yang paling

murah. Ini adalah cara efektif untuk mengumpulkan sejumlah besar informasi dalam waktu
singkat. JAIF adalah kuesioner terstruktur. Ini mencakup pertanyaan spesifik tentang pekerjaan,
persyaratan pekerjaan, kondisi kerja, dan peralatan. Pendekatan yang kurang terstruktur dan lebih
terbuka adalah dengan meminta joh petahana untuk menggambarkan pekerjaan mereka dalam
istilah mereka sendiri. Format terbuka ini akan memungkinkan petahana untuk menggunakan
kata-kata dan ide mereka sendiri untuk menggambarkan pekerjaan. Format dan tingkat struktur
yang seharusnya dimiliki oleh sebuah kuesioner masih menjadi isu yang bisa
diperdebatkan. Sebenarnya tidak ada format terbaik untuk kuesioner. Namun, berikut beberapa
petunjuk yang akan membuat kuesioner lebih mudah digunakan:

 Buatlah sesingkat mungkin. Orang-orang pada umumnya tidak suka mengisi formulir.
 Jelaskan kegunaan kuesioner ini agar orang-orang ingin mengetahui mengapa kuesioner
itu harus diisi. Jean Davis gagal menjelaskan kuesioner analisis pekerjaannya. Karyawan
ingin tahu mengapa pertanyaan tersebut diajukan dan bagaimana tanggapan mereka akan
digunakan.
 Tetap sederhana, jangan mencoba membuat orang terkesan dengan bahasa teknis.
 Gunakan bahasa yang paling sederhana untuk menyampaikan maksud atau mengajukan
pertanyaan.
 Ujilah kuesioner sebelum menggunakannya-untuk menyempurnakan kuesioner, mintalah
beberapa pemegang jabatan untuk melengkapinya dan mengomentari fitur-fiturnya. Tes
ini akan memungkinkan analis untuk memodifikasi format sebelum menggunakan
kuesioner dalam bentuk akhir.

Buku Harian atau Log Petahana Pekerjaan

Buku harian atau log adalah catatan pemegang jabatan tentang tugas pekerjaan, frekuensi
tugas, dan kapan tugasnya selesai. Teknik ini mengharuskan pemegang jabatan untuk
mempertahankannya buku harian atau log. Sayangnya, kebanyakan orang tidak cukup disiplin
untuk menjaga hal tersebut buku harian atau log. Jika buku harian atau log selalu diperbarui, hal
itu dapat memberikan informasi pekerjaan yang baik. Perbandingan secara harian, mingguan,
atau bulanan dapat dilakukan. Hal ini memungkinkan sebuah pemeriksaan rutin atau tidak
rutinnya tugas pekerjaan. Buku harian atau catatan itu berguna ketika mencoba menganalisis
pekerjaan yang sulit untuk diamati, seperti yang dilakukan oleh insinyur, ilmuwan, dan eksekutif
senior.

Teknik Kuantitatif Khusus

Empat metode pengumpulan data untuk analisis pekerjaan yang baru saja dijelaskan
disajikan dalam bentuk istilah umum. Mereka membentuk dasar untuk konstruksi teknik spesifik
yang telah diperoleh popularitas di berbagai jenis organisasi. Jika digunakan dengan benar, ini
spesifik teknik dapat memberikan prosedur sistematis dan kuantitatif yang menghasilkan
informasi tentang tugas pekerjaan apa yang sedang diselesaikan dan apa pengetahuan,
keterampilan, kemampuan, dan karakteristik lainnya (KSAO) diperlukan untuk melakukan
pekerjaan. Tiga dari kuantitas yang lebih popular teknik kuantitatif adalah analisis jabatan
fungsional, kuesioner analisis jabatan, dan kuesioner deskripsi posisi manajemen.

Kuesioner Analisis Jabatan

Kuesioner terstruktur untuk menilai pekerjaan secara kuantitatif dikembangkan oleh para
peneliti di Universitas Purdue. Ini disebut kuesioner analisis posisi (PAQ)." PAQ berisi 195 item.
Karena kuesioner memerlukan banyak pengalaman dan pemahaman bacaan tingkat tinggi agar
dapat diselesaikan dengan benar, sering kali kuesioner ini diisi oleh seorang analis pekerjaan
terlatih. Analis pekerjaan harus memutuskan apakah setiap item berlaku untuk pekerjaan
tertentu. Misalnya, alat pengukur (item 6) memainkan peran yang sangat penting (5) untuk
pekerjaan yang dianalisis 195 item yang terdapat pada PAQ ditempatkan dalam enam bagian
utama:

1. Masukan informasi Di mana dan bagaimana pemegang jabatan memperoleh informasi

pekerjaan?
2. Proses mental Proses penalaran, pengambilan keputusan, dan perencanaan apa yang
digunakan untuk melakukan pekerjaan?
3. Hasil kerja Aktivitas fisik dan alat apa yang digunakan untuk melakukan pekerjaan?
4. Hubungan dengan orang lain Hubungan apa dengan orang lain yang harus dilaksanakan.
pekerjaan?
5. Konteks pekerjaan. Dalam konteks fisik dan sosial apa pekerjaan tersebut dilakukan?
6. Karakteristik pekerjaan lainnya Apa saja aktivitas, kondisi, atau karakteristik selain yang
dijelaskan pada bagian 1 sampai 5 yang relevan?

Program terkomputerisasi tersedia untuk menilai peringkat PAQ berdasarkan tujuh dimensi
1) pengambilan keputusan,
2) komunikasi,
3) tanggung jawab sosial,
4) melakukan aktivitas terampil,
5) aktif secara fisik,
6) mengoperasikan kendaraan atau peralatan, dan
7) pengolahan informasi. Skor ini memungkinkan pengembangan profil pekerjaan yang
dianalisis dan perbandingan pekerjaan.
Seperti teknik analisis jabatan lainnya, PAQ memiliki kelebihan dan kekurangan. Salah satu
keuntungan terbesarnya adalah telah digunakan dan diteliti secara luas. Bukti yang ada
menunjukkan bahwa ini bisa menjadi teknik yang efektif untuk berbagai tujuan. Tampaknya ini
merupakan cara yang efektif untuk menetapkan perbedaan dalam kemampuan yang diperlukan
untuk suatu pekerjaan. Hal ini juga tampak valid karena pekerjaan yang diberi peringkat lebih
tinggi dengan PAQ terbukti merupakan pekerjaan yang diberi kompensasi dengan tingkat yang
lebih tinggi.

Selain itu, karena tidak ada aktivitas kerja spesifik yang dijelaskan, aktivitas perilaku yang
dilakukan dalam pekerjaan dapat mendistorsi perbedaan tugas sebenarnya dalam pekerjaan
tersebut. Misalnya, profil juru ketik, penari perut, dan penari balet pria mungkin sangat mirip,
karena semuanya melibatkan gerakan motorik halus. Beberapa penelitian menunjukkan bahwa
PAQ hanya mampu mengukur stereotip pekerjaan." Jika ini benar, maka PAQ mungkin hanya
memberikan pengetahuan umum tentang suatu pekerjaan.

Kuesioner Deskripsi Jabatan Manajemen

Melakukan analisis pekerjaan untuk pekerjaan manajerial menawarkan tantangan yang signifikan
terhadap analisis terutama karena kesenjangan antar posisi, tingkatan dalam hierarki, dan jenis
industri (misalnya, industri, medis, pemerintah). Sebuah upaya untuk menganalisis secara
sistematis pekerjaan manajerial dilakukan di Control Data Corporation. Hasil pekerjaannya
adalah kuesioner deskripsi posisi manajemen (MPDQ). MPDQ adalah daftar periksa yang terdiri
dari 208 item yang berkaitan dengan keprihatinan dan tanggung jawab manajer. Hal ini
dirancang untuk menjadi gambaran komprehensif tentang pekerjaan manajerial, dan memang
demikian adanya dimaksudkan untuk digunakan di sebagian besar pengaturan industri. Versi
terbaru MPDQ dirahasiakan menjadi 15 bagian. Item dikelompokkan menjadi beberapa bagian
untuk mengurangi waktu yang diperlukan melengkapi kuesioner, dan untuk membantu
menafsirkan tanggapan:
1) Informasi umum.
2) Pengambilan keputusan.
3) Perencanaan dan pengorganisasian.
4) Mengadministrasikan.
5) Mengontrol. 6. Mengawasi.
6) Konsultasi dan inovasi.
7) Kontak
8) Koordinasi.
9) Mewakili.
10) Memantau indikator bisnis.
11) Peringkat keseluruhan.
 12) Pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan.
13) Bagan organisasi.
14) Komentar dan reaksi.

Meskipun FJA, PAQ, dan MPDQ semuanya ditujukan untuk digunakan pada berbagai macam
pekerjaan, banyak metode analisis pekerjaan kuantitatif lainnya juga mendapat perhatian. Yang
umum kuesioner metrik (CMQ), yang diisi oleh petahana, adalah analisis instrument pekerjaan
dengan beberapa keunggulan potensial dibandingkan langkah-langkah yang ada. Barangnya ada
di tingkat membaca lebih sesuai untuk banyak pekerjaan; dengan demikian, mereka menjadi
lebih konkrit secara perilaku memudahkan petahana untuk menilai pekerjaan mereka; dan CMQ
berlaku untuk keduanya yang dikecualikan dan posisi yang tidak dikecualikan, yang dapat
meningkatkan jumlah perbandingan berbasis keterampilan intrajob anak laki-laki yang mungkin
dibuat

Deskripsi dan Spesifikasi Pekerjaan

Seperti disebutkan sebelumnya, deskripsi pekerjaan adalah salah pekerjaan yang

sistematis. Sederhananya, deskripsi pekerjaan adalah deskripsi tertulis tentang apa yang
diperlukan dalam pekerjaan tersebut. Namun, sulit untuk terlalu menekankan betapa pentingnya
deskripsi pekerjaan yang menyeluruh, akurat, dan terkini bagi sebuah organisasi. Banyaknya
perubahan yang terjadi dalam beberapa tahun terakhir telah meningkatkan kebutuhan akan
deskripsi pekerjaan tersebut. Perubahan-perubahan ini mencakup

a) banyaknya restrukturisasi organisasi yang telah terjadi (misalnya perampingan),

b) kebutuhan untuk menerapkan cara-cara baru dan kreatif untuk memotivasi dan memberi
penghargaan karyawan;
c) laju percepatan teknologi dalam mengubah lingkungan kerja; dan
d) peraturan federal yang baru dan lebih ketat mengenai praktik ketenagakerjaan melalui
undang-undang seperti Undang-Undang Penyandang Disabilitas Amerika dan Undang-
Undang Hak Sipil tahun 1991.

Meskipun ada beberapa Manajer SDM merasa bahwa teknologi dan perubahan pekerjaan
yang cepat pada akhirnya akan menurunkan produktivitas kebutuhan akan deskripsi pekerjaan,
tampaknya masih kecil kemungkinannya terdapat aspek-aspek yang relevan sumber daya
manusia yang tidak bergantung pada deskripsi pekerjaan yang akurat. Meskipun tidak ada format
standar untuk deskripsi pekerjaan, hampir semuanya ditulis dengan baik dan bermanfaat
deskripsi akan mencakup informasi tentang Judul pekerjaan Judul pekerjaan dan informasi
pengenal lainnya seperti klasifikasi upah dan tunjangan.
Penentuan keterampilan, pengetahuan, atau kemampuan apa yang diperlukan untuk melakukan
suatu pekerjaan tertentu harus dilakukan secara sistematis. R. J. Harvey menawarkan pedoman
berikut untuk sampai pada karakteristik yang harus disertakan dalam spesifikasi pekerjaan:"

1) Semua tugas pekerjaan harus diidentifikasi dan dinilai kepentingannya dengan

menggunakan teknik analisis pekerjaan yang baik.
2) Panel yang terdiri dari para ahli, pemegang jabatan, atau penyelia harus menentukan
keterampilan yang diperlukan untuk melaksanakan setiap tugas pekerjaan yang
diidentifikasi
3) Pentingnya setiap keterampilan harus dinilai.
4) Karakteristik lain yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan harus diidentifikasi. Ini
termasuk hal-hal seperti persyaratan fisik dan sertifikasi profesional.
5) Setiap keterampilan yang telah diidentifikasi perlu dikaitkan secara spesifik dengan setiap
tugas pekerjaan.

Sifat atau keterampilan apa pun yang dinyatakan dalam spesifikasi pekerjaan seharusnya
benar-benar diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan. Undang-Undang Penyandang Disabilitas
Amerika membuat tanggung jawab analis pekerjaan menjadi lebih besar dalam bidang ini.
Spesifikasi pekerjaan perlu dibedakan jelas antara keterampilan esensial dan non-esensial.
Keterampilan esensial adalah keterampilan yang tidak memungkinkan adanya cara alternatif
untuk menyelesaikan pekerjaan. Keterampilan yang tidak esensial dapat diakomodasi dengan
mengubah struktur atau metode kerja pekerjaannya. Jika penyandang disabilitas dapat
menyelesaikan pekerjaannya dengan sukses setelah akomodasi tersebut, maka hal tersebut harus
dilakukan.

Analisis Pekerjaan dan Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis

Jurnal HR yang muncul di awal bab ini menunjukkan bahwa proses dan rekayasa ulang
pekerjaan Ini akan menjadi tantangan strategis SDM di tahun-tahun mendatang. Ada banyak
tanda bahwa sifat dasar pekerjaan mungkin berubah. Area fungsional tidak begitu penting
dulunya untuk mendefinisikan pekerjaan seseorang. Sebaliknya, tim interdisipliner atau lintas
fungsi terdiri dari orang-orang dengan latar belakang yang sangat beragam menjadi semakin
umum. Oleh karena itu, tidak mengherankan jika salah satu keluhan utama mengenai rekayasa
ulang adalah hal tersebut setelah proses organisasi direkonstruksi, tanggung jawab pekerjaan
baru mungkin muncul didefinisikan dengan buruk untuk lingkungan baru.
Analisis Jabatan dan Kompetensi Pegawai

Selama dekade terakhir, beberapa departemen SDM semakin banyak menganalisis

pekerjaan yang konsisten dengan perubahan sifat praktik bisnis dan manajemen. Banyak lebih
umum daripada pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan tradisional yang dibutuhkan untuk
melakukan satu pekerjaan khusus. pekerjaan tertentu, kompetensi adalah atribut umum yang
dibutuhkan karyawan untuk dapat bekerja dengan baik di berbagai bidang pekerjaan atau dalam
organisasi secara keseluruhan. Saat pekerjaan direkayasa ulang, TQM program dilaksanakan,
dan nilai kerja tim ditekankan, banyak organisasi tions adalah mengidentifikasi,
mengkomunikasikan, dan memberi penghargaan berbagai kompetisi berbasis luas
kecenderungan yang harus dimiliki oleh karyawan yang sukses.

Karyawan harus dilatih untuk melakukan pekerjaan

Kompensasi moneter harus dikaitkan langsung dengan kinerja dan harus digunakan untuk
menghargai kinerja karyawan. Banyak manajer menganggap pendekatan manajemen ilmiah
terhadap desain pekerjaan menarik karena rekomendasi semacam ini mengarah pada peningkatan
kinerja organisasi. Dapat dipastikan bahwa spesialisasi dan sifat rutin pekerjaan yang dirancang
berdasarkan prinsip-prinsip manajemen ilmiah akan menghasilkan tingkat output yang lebih
tinggi dan memerlukan pelatihan minimal sebelum karyawan mampu menguasai pekerjaan
tersebut. Strategi awal untuk mengatasi beberapa masalah yang terkait dengan pekerjaan yang
dirancang menurut manajemen ilmiah berfokus pada perluasan pekerjaan. Perluasan pekerjaan
berupaya meningkatkan kepuasan dengan memberi karyawan lebih banyak variasi dalam
melakukan hal-hal. Sebaliknya, mereka hanya diperbolehkan melakukan lebih banyak tugas.

Pengayaan Pekerjaan: Pendekatan Motivasi

Dalam dua dekade terakhir, banyak upaya yang diarahkan untuk mengubah pekerjaan ke
arah yang lebih bermakna. cara yang lebih baik daripada yang bisa dilakukan oleh perluasan
pekerjaan. Daripada sekadar menambah variasi tugas yang dilakukan oleh seorang karyawan,
pengayaan pekerjaan mencoba merancang pekerjaan dengan cara yang membantu petahana
memenuhi kebutuhan mereka akan pertumbuhan, pengakuan, dan tanggung jawab. Dengann
demikian, memperkaya-pekerjaan berbeda dengan perluasan karena pekerjaannya diperluas
secara vertikal; karyawan diberikan tanggung jawab yang sebelumnya mungkin menjadi bagian
dari pekerjaan supervisor. Gagasan memuaskan kebutuhan karyawan sebagai cara merancang
pekerjaan berasal dari Teori motivasi kerja dua faktor Frederic Herzberg. Ide dasarnya adalah
karyawan akan termotivasi oleh pekerjaan yang meningkatkan perasaan harga diri mereka.
Keseimbangan Pekerjaan-Keluarga dan Desain Pekerjaan

Organisasi mengarahkan lebih banyak perhatian dan sumber daya untuk membantu
keseimbangan karyawan tuntutan pekerjaan dan keluarga mereka. Yang mendorong ketegangan
pekerjaan-keluarga ini disebabkan oleh sejumlah variable terkait dengan perubahan demografi
angkatan kerja. Misalnya saja jumlah perempuan dan orang tua tunggal yang memasuki dunia
kerja diperkirakan akan terus meningkat. Sering dilihat sebagai pengasuh utama, individu-
individu ini akan mengalami stres ketika mereka berusaha untuk menyeimbangkan prioritas karir
dan keluarga.

Contoh lain dari perubahan demografi adalah peningkatan pasangan karir ganda. Dalam
beberapa kasus, tanggung jawab pengasuhan dapat dibagi, menyebabkan kedua pasangan yang
bekerja memerlukan pengaturan kerja yang fleksibel untuk memenuhi kehidupan keluarga dan
kebutuhan siklus karier. Populasi yang menua akan menjadi faktor lain yang perlu ditanggapi
dari pengasuh usia kerja. Ketika generasi baby boom mencapai usia pensiun, hal ini akan terjadi
masalah ini akan menjadi semakin penting.