Pentadbiran Staf

Pentadbiran Staf GBP 6213
1.0 PENGAGIHAN TUGASAN
MENENTUKAN TUGASAN KERJA
Seorang ketua perlu melihat jabatan di bawah tanggungjawabnya sebagai satu sistem
yang mempunyai rangkaian antara satu sama lain. Setiap masalah yang timbul tidak
boleh diberi fokus terhadap individu tertentu sahaja. Setiap jabatan terdiri daripada
rangkaian yang sentiasa berinteraksi. Kepincangan dalam tugas individu tertentu boleh
menyebabkan gangguan kepada sistem untuk beroperasi. Penganalisisan kerja adalah
titik permulaan bagi tugas personel dan ia sangat penting dalam penilaian staf.
ANALISIS KERJA
Analisis kerja adalah kajian sistematik bagi tugas dan tangungjawab dalam kerja. Ia
melibatkan aspek pengetahuan, kemahiran dan kebolehan yang diperlukan untuk
menjalankan kerja. Analisis kerja perlu bertindak balas kepada pekerja yang perlu
dilakukan. Memandangkan kerja memerlukan pelbagai bentuk tugas, analisis kerja
bukanlah mudah. Kaedah analisis kerja perlu komprehensif dan tepat. Selalunya,
syarikat besar akan mempunyai pakar yang bertanggungjawab menganalisis pelbagai
tugas. Penganalisis perlu membantu merangka kriteria pencapaian pekerja. Ini penting
kerana ia menyediakan maklumat terperinci yang diperlukan untuk aktiviti staf seperti
perancangan, latihan dan kursus.
Tugas lain penganalisis kerja:
i. Deskripsi kerja (job description)

Senarai tugas-tugas pekerja, prosedur dan kewajipan kerja. Ini termasuk juga
peralatan dan hasil kerja.
ii. Spesifikasi kerja (job specification)

Maklumat tentang ciri-ciri yang perlu ada pada pekerja untuk menjalankan tugas
tertentu. Contohnya, ciri-ciri fizikal, sifat, pengalaman dan tahap pendidikan.
iii. Penilaian kerja (job evaluatiaon)

Penilaian bagi nilai kerja untuk menentukan upah, bayaran atau pampasan.
Dengan cara ini, majikan tidak lagi boleh melakukan sewenang-wenagnya terhadap
pekerja kerana ia memberi hak kepada pekerja. Penilaian prestasi juga akan menjadi
telus dan adil. Keputusan untuk mengambil dan memecat pekerja juga mestiah melalui
analisis kerja.
BIOTEKNOLOGI SEMESTER
1 6
KAEDAH ANALISIS KERJA
1. Kaedah Pemerhatian
 Ia lebih sesuai untuk menganalisis tugas yang menggunakan tenaga manusia,

tugas yang sentiasa dilakukan berulang kali atau tugas yang mudah diperhatikan.
 Penganalisis kerja memerhatikan staf dalam masa tertentu.
 Boleh menggunakan kamera, video atau digital.
 Penganalisis mesti tahu apa yang hendak dilihat supaya bersesuian dengan tugas
 Masalah mungkin timbul dari aspek adakah kehadiran pemerhati akan
mempengaruhi caa seseorang bekerja yang dikenali sebagai ‘Hawthorne effect’.
2. Penglibatan
 Penganalisis kerja sendiri melakukan tugas tersebut untuk memahami bagaimana

ia perlu di lakukan.
 Dengan cara ini, analisis kerja akan berjalan dengan lebih efektif dan adil
3. Rekod
 Biasanya organisasi besar mempunyai rekod bagi analisis kerja yang lepas atau
analisis bagi pekerjaan yang berkaitan
 Data sebigini juga boleh dipinjam oleh sesebuah organisasi daripada organisasi
lain.
 Profesional sumber manusia biasanya bertukar maklumat dengan pegawai
daripada organisasi lain untuk mendapatkan hasil yang lebih efisien
4. Temu bual
 Kaedah temu bual boleh dijalankan sama ada menggunakan soalan terbuka atau
berstruktur
 Kajian-kajian lepas menunjukkan masalah ketidakadilan atau pilih kasih sangat
kerap berlaku dalam sesi temu bual. Sehubungan itu, penganalisis perlu menemu
bual beberapa pekerja dalam satu organisasi untuk mendapat maklumat yang lebih
dipercayai dan sama ada pekerja yang mempunyai jawatan yang sama
menjalankan tugas yang sama serta menyandang beban tugas yang sama
5. Tinjauan
 Biasanya melibatkan soal-selidik yang perlu diisi oleh responden dan kertas
soalan perlu dikembalikan kepada penganalisis untuk dianalisis. Kaedah ini lebih
menjimatkan kos.
2 6
6. Diari kerja
 Penjawat jawatan dimestikan merekod aktiviti hariannya dalam diari.

 Kelebihan bagi kaedah ini ialah senarai tugas yang dilakukan secara terperinci
direkod dalam setiap jam
 Kaedah ini mempunyai kelemahan kerana penggunaan diari kerja akan memakan
masa dan ketepatan maklumat boleh dipertikaikan kerana tidak semua pekerja
jujur dalam menulis rekod sendiri
PROSES ANALISIS KERJA
Pengumpulan maklumat secukupnya tentang sesuatu pekerjaan tersebut perlu dibuat

bagi membolehkan satu analisis pekerjaan yang sempurna diperoleh. Proses pertama
yang perlu dilakukan ialah mengenalpasti tugas, duti dan tanggungjawab yang terdapat
pada pekerjaan tersebut. Maklumat ini akan digunakan bagi menentukan tahap
pengetahuan, kemahiran dan kebolehan yang diperlukan untuk melakukan kerja yang
memuaskan. Aspek lain yang juga perlu diketahui ialah peralatan dan bahan yang
diperlukan, produk yang akan dihasilkan dan perkhidmatan yang terlibat.
Memandangkan sesuatu kerja biasanya mempunyai hubungan dengan kerja yang lain
dalam organisasi, maka aliran kerja dan prosedur serta laluan kerjaya yang tersedia perlu
juga dikaji.
Dalam beberapa organisasi, analisis pekerjaan juga melibatkan standard atau

piawaian kerja. Ia melibatkan ukuran terhadap tempoh setiap tugasan itu dilaksanakan
tau berapakah jumlah pengeluaran produk yang dijangkakan dalam sehari atau sebulan.
Pelbagai pendekatan boleh digunakan dalam menganalisa pekerjaan, bergantung kepada
keperluan organisai dan sumber bagi menjalankan analisis tersebut. Pemilihan kaedah
menganalisa bergantung kepada pendekatan yang paling sesuai digunkan untuk
organisasi tersebut.
Kebiasaannya, penganalisa pekerjaan tidak menggunakan hanya satu kaedah

menganalisa sahaja. Bagi tujuan pemilihan dan pengambilan pekerja, pendekatan paling
popular ialah menggunakan soal-selidik dan temuduga jika ia adalah jawatan pengurusan
dan menggunakan temuduga dan pemerhatian jika pengambilan adalah untuk kerja
melibatkan kemahiran.
Bagi jawatan pengurusan, kaedah soal-selidik biasanya digunakan untuk pemilihan

dan temuduga dibuat bagi mendapatkan maklumat tambahan. Kaedah pemerhatian
jarang digunakan untuk pemilihan calon pekerja bagi jawatan pengurusan kerana agak
sukar untuk memehatikan tugas seoarang pengurus misalnya. Sebagai contoh, seorang
pengurus mungkin dilihat sebagai duduk sahaja dan tidak berbuat apa-apa sedangkan
sebenarnya beliau sedang berfikir dan membuat perancangan.
3 6
Dalam menganalisa kerja yang melibatkan pengeluaran dan kemahiran, kaedah yang
dianggap mudah untuk mendapatkan maklumat yang tepat ialah melalui temuduga dan
pemerhatian terhadap kerja yang dilakukan.
DESKRIPSI KERJA
Maklumat yang diperoleh daripada analisis pekerjaan amat penting bagi menyediakan
deskripsi kerja. Deskripsi kerja merupakan maklumat tersusun mengenai kerja seperti
berikut:
a) Pengenalan tentang kerja

b) Ringkasan kerja
c) Duti yang peerlu disempurnakan
d) Panduan menjalankan kerja
e) Hubungan kerja dengan kerja yang lain
f) Mesin, alat dan bahan yang terlibat
g) Persekitaran kerja
h) Definisi bagi istilah khusus
i) Komen/catatan tambahan
j) Tarikh analisa pekerjaan
SPESIFIKASI KERJA
Spesifikasi kerja ialah dokumen tentang kelayakan minimum yang perlu ada pada
pekerja yang akan melakukan kerja tersebut. Maklumat yang biasa terdapat dalam
spesifikasi kerja ialah kelayakan akademik/pendidikan, pengalaman, keupayaan fizikal
dan kadang-kala ciri-ciri personaliti individu (personality traits). Penganalisa pekerjaan
yang menyediakan spesifikasi kerja perlu menyemaknya besama penyelia
bertanggungjawab.
Dalam sesetengah organisasi, spesifikasi kerja merupakan sebahagian daripada

deskripsi kerja dan kedua-duanya terletak di dalam satu dokumen sahaja. Menyediakan
spesifikasi kerja kelihatan mudah tetapi mungkin terdapat percanggahan pendapat tentang
ciri pekerja yang sesuai untuk kerja tersebut. Untuk memudahkan penyediannya,
keperluan mandatori dan keperluan yang diingini ada pada pekerja perlu dikenal pasti.
Keperluan mandatori adalah keperluan yang diingini ada pada pekerja tersebut manakala
keperluan yang didingini ialah sesuatu yang elok sekiranya ada pada pekerja tersebut.
Perlu juga dikenal pasti sama ada syarat atau keperluan mandatori tersebut
merupakan syarat asas atau yang lebih tinggi (cth: pendidikan menengah atau ijazah) dan
sama ada ia perlu ada sekarang atau boleh dibentuk semasa bekerja. Jika syarat atau
keperluan tersebut adalah keperluan yang diingini (tidak mandatori) maka perlu dikenal
pasti syarat yang paling hingga yang paling kurang penting.
4 6
SPESIFIKASI KERJA
NAMA JAWATAN: PENGURUS PEMASARAN

1. JABATAN: PEMASARAN
SYARAT KELAYAKAN (MANDATORI)

1. Ijazah dalam pentadbiran perniagaan
2. 5 tahun pengalaman dalam bidang pemasaran
3. Warganegara Malaysia
4. Berumur 30 tahun ke atas
5. Fasih berbahasa Melayu dan Inggeris
SYARAT DIINGINI (TAMBAHAN)

1. Ijazah sarjana dalam pentadbiran perniagaan
2. Pengalaman menggunakan komputer
PENGAMBILAN PEKERJA
Analisis kerja dilakukan di mana melaluinya kita dapat memahami tugas-tugas tertentu
dengan lebih mendalam. Dengan kaedah tersebut kita dapat memilih pekerja yang benar-
benar berkaliber untuk jawatan yang akan disandang.
Rajah 1: Model untuk

penyaringan pekerja
Model di atas mengandungi

dua kategori pemboleh ubah
iaitu kriteria dan prediktor.
 Kriteria adalah
pengukuran bagi
kejayaan dalam
5 6
pekerjaan. Kaedah yang paling lazim dilakukan adalah melalui kriteria prestasi.
Sebagai contoh, kriteria prestasi bagi seorang pekerja adalah komitmen terhadap
kerja, kehadiran, kesediaan untuk belajar sesuatu yang baharu, memberi kerjasama
kepada rakan sekerja dan lain-lain.
 Prediktor adalah apa saja maklumat yang kita boleh ukur mengenai pemohon kerja
yang mempunyai kaitan dengan kriteria. Dalam penyaringan pekerja, kita mengukur
prediktor seeperti pengetahuan berkaitan dengan kerja, kemahiran, pendidikan dan
kepakaran dalam usaha meramalkan siapa yang akan berjaya dalam penyaringan
kerja tersebut. Sebagai contoh, melalui penilaian biodata, temu bual dan pengujian
karier, pemohon dinilai dalam beberapa aspek prediktor. Pemboleh ubah dalam
prediktor tersebut digunakan untuk memilih pekerja. Penilaian terhadap kejayaan
dalam program penyaringan pekerja melibatkan prediktor benar-benar meramalkan
kriteria kejayaan dalam kerja.
PROSES PENYARINGAN PEKERJA
1. Pengambilan pekerja baharu
‘Employee recruitment’ adalah proses di mana organisasi cuba menarik calon

yang berkelayakan memohon untuk pekerjaan di organisasi berkenaan.
Langkah-langkah awa dalam program pengambilan pekerja baharu adalah :
i. Memahami bidang tugas pekerjaan tersebut.
ii. Apakah ciri-ciri pekerja yan diperlukan untuk menjalankan tugas tersebut
Proses rekrut pekerja bergantung pada hasil analisis kerja, terutamnya deskripsi
kerja dan spesifikasi kerja. Kajian menunjukkkan pekerja yang telah terpilih melalui
sistem ini menunjukkan kualiti kerja yang lebih baik daripada pekerja yang masuk
melalui iklan atau agensi pekerjaan (Riggio,2003).
Rekrut adalah proses dua hala. Disamping pemohon dinilai, majikan juga
dinilai oleh pemohon, dimana ciri-ciri program rekrut sesebuah organisasi dan orang
yang bertugas dalam pengambilan pekerja baharu juga boleh mempengaruhi
keputusan pemohon untuk menerima atau menoloak tawaran kerja.
Penting bagi organisasi menunjukkan impresi atau gambaran awal yang

menarik kepada pemohon untuk menggalakkan mereka menerima tawaran kerja.
Faktor yang penting dalam proses rekrut pekerja adalah mengelakkan daripada calon
menerima maklumat yang salah atau berlaku silap faham tentang jawapan tersebut.
Dalam perkara ini, realistic job preview sangat penting.
Realistic Job Priview (RJP) merupakan gambaran tepat mengenai tugas-tugas dan
tanggungjawab dalam pekerjaan. Ia boleh melibatkan :
 Taklimat dan pembentangan daripada recruiter, penyelia, lawatan ke tempat
6 6
kerja, perbincangan atau tayangan video.

 Kajian menunjukkan RJP secara bersemuka lebih berkesan daripada melalui
penulisan
 Kajian juga menunjukkan RJP penting dalam meningkatkan komitmen dan
kepuasan kerja dalam kalangan pekerja
Tujuan kedua adalah untuk mengelakkan diskriminasi dengan atau tanpa sengaja
terhadap wanita, etnik minoriti, golongan tua dan golongan kurang upaya.
2. PENYARINGAN PEKERJA
Ia adalah proses menganalisis maklumat mengenai pemohon kerja dalam proses

memilih pekerja untuk jawatan tertentu. Sumber-sumber penyaringan pekerja
(employee screening) adalah seperti biodata (resume), borang permohonan kerja,
pengujian dalam kerjaya, surat sokongan dan temu bual.
i. Penilaian bahan bertulis

 Melibatkan surat permohonan dan biodata
 Borang permohonan yang piawai engandungi biodata atau latar belakang,
tahap pendidikan dan pengalaman kerja. Sebagai contoh, Biographical
Blanks/ weighted application form (BIBs) adalah borang mengenai
pelbagai maklumat dalam permohonan kerja. Ia juga mengandungi
kriteria kejayaan dalam pekerjaan.
ii. Surat sokongan

Menyediakan empat jenis maklumat:
 Latar belakang pendidikan dan pengalaman kerja
 Penilaian karektor pemohon
 Penilaian prestasi kerja pemohon
 Kesediaan penjamin untuk mengambilnya bekerja
iii. Pengujian pekerjaan

 Mengukur ciri-ciri yang boleh meramal prestasi kerja
 Contohnya, menhgukur kebolehan, kemahiran dan kebolehan kognitif,
personaliti, mekanikal, motivasi dan sebagainya.
 Dua konsep utama yang perlu diberi perhatian iaitu keboleh-percayaan
(realibility) dan kesahan (validity) instrumen.
 Kebolehpercayaan adalah kestabilan pengukuran sepanjang masa.
 Kesahan instrumen adalah ketepatan dalam pengukuran, iaitu adakah
instrumen tersebut benar-benar mengukur apa yang hendak diukur.
PEMILIHAN DAN PENEMPATAN PEKERJA
7 6
Pemilihan pekerja adalah proses memilih calon pekerja yang paling menepati keperluan
yang ada. Proses pemilihan bermula apabila terdapat sekumpulan calon untuk dipilih.
Proses pemilihan melibatkan beberapa langkah bagi memastikan organisasi membuat
keputusan pemilihan yang tepat.
Proses Pemilihan
1. Senarai pendek
2. Temuduga awalan
3. Ujian pemilihan
4. Temuduga pemilihan
5. Persetujuan pihak penyelia
6. Semakan rujukan
7. Pemeriksaan kesihatan
8. Pengenalan kerja (Realistic Job Preview-RJP)
9. Keputusan penggajian
Penempatan pekerja pula adalah satu proses memberi pekerja tugas dan jawatan yang
sesuai dengan kebolehan dan kemahiran yang mereka ada.
MENILAI PRESTASI STAF
Penilaian Prestasi
1. Penilaian prestasi adalah proses mengukur pencapaian pekerja yang dirujuk kepada
piawaian yang telah ditentukan
2. Penilaian sangat penting bukan hanya untuk pekerja tetapi juga kepada majikan dan
organisasi
3. Kepada pekerja, prestasi merujuk kepada prestasi kerja. Ini boleh membawa kepada
kenaikan pangkat, kenaikan gaji atau pun tiada pergerakan gaji.
4. Majikan menggunakan penilaian prestasi untuk melakukan penilaian untuk kenaikan
gaji, promosi, menurunkan pangkat, memecat atau membantu pekerja meningkatkan
prestasi kerja
5. Pengukuran prestasi juga boleh mengukur sejauh mana keberkesanan program dan
perjalanan sebuah organisasi
6. Pengukuran prestasi merupakan kriteria untuk menentukan jika penyaringan pekerja
dan prosedur pemilihan berfungsi dengan baik
7. Kepentingan penilaian prestasi mempunyai tiga kepentingan, iaitu kepada pekerja,
ketua dan kepada organisasi.
Kepentingan penilaian kepada pekerja:

 Untuk pemajuan karier
 Salah satu bentuk galakan
 Sumber tindak balas untuk meningkatkan prestasi
Kepentingan penilaian kepada ketua:

 Asas dalam membuat keputusan personel
8 6
 Peluang untuk beerinteraksi dengan pekerja

 Peluang untuk menyampaikan maklumat kepada pekerja
Kepentingan penilaian kepada organisasi:

 Penilaian terhadap produktiviti individu dan jabatan
 Mengesahkan kaedah pemilihan dan penempatan pekerja yang telah digunakan.
 Cara untuk memberi motivasi kepada staf
 Penilaian terhadap keberkesanan program-program yang telah dijalankan atau
terhadap perubahan sistem dan prosedur
Kaedah - Kaedah Penilaian Prestasi

Terdapat dua kategori besar dalam kaedah menilai prestasi kerja, iaitu perbandingan dan
kaedah individu
A. Kaedah perbandingan
Melibatkan perbandingan pencapaian antara pekerja
1. Rankings
Penyelia akan menyusun senarai pekerja-pekerja daripada yang terbaik hingga yang
paling teruk dalam suatu aspek tertentu atau pun pencapaian secara keseluruhan
Kelemahan dalam kaedah ini, tidak ada kaedah piawaian tepat untuk mengasingkan
pekerja terbaik dan pekerja paling teruk yang diterima pakai oleh semua jabatan
2. Forced Distributions
 Melantik pekerja untuk menyenaraikan kategori bagi prestasi baik dan prestasi
lemah berdasarkan kepada perbandingan dengan pekerja lain.
Peratus pekerja yang diletakkan dalam kategori tertentu di kawal melalui taburan
pekerja yang telah ditetapkan, iaitu berapa ramai pekerja boleh dimasukkan dalam
setiap kategori
Masalah dalam kaedah ini ialah penyelia mungkin akan menaikkan atau menurunkan
tahap penilaian pekerja untuk memenuhi kuota yang telah ditetapkan tadi. Sebagai
contoh, jika di tetapkan mesti mendapat taburan normal, kemungkinan penilaian
sebenar diubahsuai untuk mendapat graf taburan normal
Walau bagaimanapun, kaedah perbandingan meningkatkan ketepatan dan kualiti self
appraisals
3. Paired Comparisons
 Penilai akan membuat perbandingan setiap pekerja dengan pekerja yang lain dalam
kumpulan tersebut dan menentukan yang manakah pasangan terbaik
Dalam penilaian tersebut dilihat berapa kali pasangan pekerja terpilih sebagai terbaik
B. Kaedah Individu
 Menilai pekerja secara individu tanpa merujuk kepada pekerja lain
 Walaupun penilaian dibuat secara individu, masih terdapat perbandingan, dimana
9 6
dibandingkan penilaian individu pekerja dengan penilaian individu pekerja lain.
i. Graphic Rating Scales

 Kaedah penilaian prestasi mengggunakan skala yang telah ditetapkan untuk
menilai pekerja dalam aspek-aspek penting dalam kerja, seperti hubungan
dengan pekerja lain, komunikasi, kualiti kerja dan lain-lain
 Skala penilaian grafik ini mempunyai poin yang berbentuk nombor atau
verbal label (perkataan)
 Penilai perlu tahu apakah aspek kerja yang dinilai dan makna verbal label
yang digunakan
 Kelemahan kaedah ini adalah, ia cenderung keada respons yang berat
sebelah. Sebagai contoh,penilai mungkin memberi penilain yang bagus atau
baik kepada setiap orang.
 Apabila penilaian terbatas hanya kepada dimensi tertentu, ia tidak akan
menghasilkan gambaran menyeluruh tentang pencapaian sebenar pekerja
ii. Behaviorally Anchored Rating Scales (BARS)

 Teknik menilai pencapaian menggunakan skala penilaian dengan label
 Skala label menunjukkan sama ada tingkah laku itu teruk, biasa atau baik dan
dikaitkan dengan dimensi tertentu.
 Ia melibatkan penggunaa instrumen penilaian yang memberi fokus kepada
prestasi tingkah laku yang releven dengan kerja-kerja tertentu
 BARS memberi fokus kepada tanggapan terhadap apa yang pekerja boleh
capai atau tunjukkan
iii. Behavioral Observation Scales (BOS)

 Satu kaedah menilai prestasi yang memerlukan penilai menunjukkan berapa
kerap pekerja didapati telah menunjukkan tingkah laku yang menjadi
indikator dalam penilaian tersebut.
 BOS memberi fokus kepada tingkah laku kritikal yang sebenarnya telah
ditunjukkan.
 Ia tidak melibatkan pemerhatian secara langsung dalam mengukur tingkah
laku tetapi lebih kepada ‘recollection of observer’.
 Pemerhati mungkin berat sebelah atau tidak berlaku adil dalam mengingati
apa yang telah pekerja lakukan sebelum ini.
iv. Checklists
 Kaedah penilaian prestasi yang mengandungi beberapa siri kenyataan
tentang prestasi kerja
 Checklists adalah hasil daripada analisis kerja
 Penilai akan memeriksa atau menganalisis kenyataan berkenaan pekerja yang
dinilai
 Setiap kenyataan diberi nilai numerik yang menunjukkan tahap keberkesanan
pencapaian.
 Penilaian checklist berbentuk skala forced-choice di mana setiap kenyataan
10 6
mempunyai nilai berbeza.

 Kelemahan kaedah ini adalah ia agak mahhal dan memakan masa
 Ia juga memerlukan kenyataan yang releven dengan kerja dan ianya mestilah
sesuatu yang boleh dilaksanakan.
 Ini membataskan fokus kepada penilaian prestasi kerana penilai terpaksa
memilih beberapa siri kenyataan yang mungkin tidak merangkumi
keseluruhan aspek prestasi pekerja
v. Narratives
 Penilaian secara kenyataan terbuka (open-ended) atau senarai contoh
kelebihan dan kelemahan prestasi pekerja
 Kelebihan kaedah ini adalah penilai bebas untuk memberi gambaran prestasi
dengan perkataan mereka sendiri.
 Dengan cara ini, penilai boleh memberi penekanan terhadap elemen yang
mereka fikir penting.
 Namun begitu, kaedah ini juga terdapat kelemahannya di mana penilaian
prestasi tidak berbentuk kuantitatif, oleh itu susah hendak membuat
perbandingan prestasi pekerja secara objektif.
 Sehubungan itu, pekerja mungkin salah faham atau salah interpretasi
terhadap makna laporan yang diberi oleh penilai.. Contohnya, apabila
pekerja dinilai ‘memuaskan’, mungkin pekerja yang bermasalah
menganggapnya sebagai ‘bagus’ ataupun apabila dinilai ‘baik’, pekerja yang
bagus akan rasa tidak puas hati kerana merasakan penilaian itu bermakna
‘tidak cemerlang’
 Sebagai rumusan, tidak ada kaedah menilai prestasi yang terbaik, setiap
kaedah mempunyai kelebihan dan kelemahannya.
2.0 PENGURUSAN LATIHAN STAF
11 6
Latihan atau kursus kepada pekerja merupakan usaha yang dirancang oleh organisasi
untuk membantu pekerja memperoleh maklumat berkaitan kerja, kemahiran, cara-cara
menangani konflik di tempat kerja, meningkatkan kualiti perkhidmatan dan sebagainya.
Kursus dan latihan bukan hanya diadakan untuk pekerja baharu, malah staf lama atau
pekerja senior juga perlu diberi latihan dalam perkara-perkara tertentu.
Latihan Pekerja Baru

 Program organisasi untuk pekerja baharu biasanya untuk memberi pendedahan
kepada pekerja mengenai organisasi dalam aspek seperti:
 Polisi, maklumat dan prosedur dalam organisasi
 Juga termasuk kemudahan, bayaran, faedah, pampasan dan sistem keselamatan
 Tujuan lain diadakan latihan adalah untuk membantu pekerja baharu mengendalikan
tekanan dan menyesuaikan diri dengan persekitaran tempat kerja
 Kajian menunjukkan pekerja baharu lebih bersemangat dan bersedia hendak belajar
berbanding pekerja lama
 Pekerja yang menerima latihan awal pula didapati lebih berpuuas hati dengan kerja
dalam tempoh kerja enam bulan yang pertama
Latihan Susulan
 Tujuan diadakan latihan susulan adalah untuk meningkatkan kemahiran pekerja
 Kursus atau latihan baharu yang berterusan perlu dilakukan oleh organisasi untuk
memberi pendedahan maklumat baharu dan pendedahan kepada perkembangan
terkini
 Perkembangan teknologi, kemahiran dan pengetahuan pekerja sentiasa perlu dikemas
kini, lebih-lebih lagi kerana konse ‘organizational downsizing’ yang berlaku dewasa
ini, di mana pekerja perlu memiliki pelbagai kemahiran lain di samping pengetahuan
dalam bidang sendiri.
MANFAAT LATIHAN
Manfaat kepada majikan:

 Komunikasi yang lebih baik dengan pekerja
 Meningkatkan kemahiran dalam pengurusan karier sendiri
 Menghasilkan staf dan pengurusan yang lebih realistik
 Perbincangan penilaian prestasi yang produktif
 Dapat menjana motivasi pekerja untuk menerima tugas baharu dengan penuh
komitmen
 Keseragaman matlamat antara organisasi dan individu boleh diwujudkan
Manfaat Kepada Pekerja:

 Dapat meningkatkan komunikasi antara pekerja dan majikan
 Meletakkan matlamat dan jangkaan yang lebih realistik
12 6
 Pengayaan dalam tugas yang dilakukan dan meningkatkan kepuasan kerja

 Dibantu dalam membuat keputusan dan perubahan dalam karier
 Dapat maklumat terkini mengenai organisasi dan trend pada masa akan datang
 Pengurusan kerja yang lebih baik
Manfaat Untuk Organisasi:

 Meningkatkan kesetiaan pekerja pada organisasi
 Pekerja menggunakan kemahiran dengan lebih baik
 Meningkatkan keberkesanan sistem dan prosedur personel
 Matlamat organisasi akan lebih jelas
 Meningkatkan imej organisasi kepada umum
MENENTUKAN KEPERLUAN PROGRAM
Program latihan yang berjaya biasanya bermula dengan membuat analisa keperluan
latihan terlebih dahulu. Organisasi mesti terlebih dahulu mempunyai pengetahuan apa
yang pekerja perlu tahu untuk menjalankan tugas mereka. Pengukuran melibatkan
analisis pelbagai peringkat antaranya:
 Peringkat organisasi: melibatkan maklumat dan keperluan organisasi
 Peringkat tugas: apa yang diperlukan untuk menjalankan tugas
 Tahap pekerja: sejauh mana pengetahuan dan kemahiran pekerja
 Analisis demografik: menentukan keperluan latihan khusus bagi pelbagai latar
belakang, seperti jantina, bangsa dan perbezaan umur, kemahiran dan pengalaman
kerja
Kajian Tucker (1985) mendapati pekerja senior pertama (40-49 tahun) menyatakan
mereka memerlukan latihan dalam pengurusan. Kumpulan kedua (50-59) memerlukan
latihan dalam kemahiran teknologi, manakala kumpulan pekerja (60 dan ke atas) pula
didapati kurang menunjukkan minat dalam apa juga bentuk latihan.
Di samping itu, terdapat kajian lain yang dijalankan oleh Berryman-Fink (1985),
dimana beliau mendapati pengurus wanita memerlukan latihan dalam aspek ketegasan,
membina keyakinan, ucapan awam dan cara berurusan dengan pekerja lelaki. Manakala
pengurus lelaki pula didapati memerlukan latihan dari aspek kemairan mendenganr,
komunikasi verbal dan nonverbal, empati dan sensitiviti.
i. Analisis Organisasi
 Analisi tahap keperluan organisasi melibatkan aspek-aspek seperti:
 Matlamat janggka pendek dan panjang
 Implikasi latihan terhadap organisasi
 Iklim untuk latihan atau kursus. Bagaiman komitmen daripada pekerja dan
majikan
 Latihan yang diperlukan merupakan hasil daripada faktor dalaman dan luaran
yang mempengaruhi organisasi
 Kemunculan teknologi baharu memerlukan organisasi merancang dari segi
13 6
pengurusan, teknikal dan sokongan yang diperlukan oleh pekerja supaya seiring
dengan perkembangan teknologi. Ini termasuk penggunaan mesin, komunikasi
teknologi maklumat, perkembangan e-learning, blackboard, pembelajaran maya
dan sebagainya.
 Dalam analisis organisasi, strategi untuk menilai kursus dan latihan melibatkan
tinjauan ke atas pekerja, terutama persepsi mereka terhadap perlunya latihan dan
sikap mereka terhadapa program atau komitmen yang akan diberi terhadap kursus.
ii. Analisis Tugas

 Melihat kepada KSAOs (knowledge, skill, ability and other characteristic)
yang diperlukan untuk menjalankan kerja secara berkesan
 Proses analisi tugas bermula dengan deskripsi kerja
 Langkah kedua (melihat kemahiran) agak susah kerana ia perlu dilakukan
dalam kerja kepada komponen pengetahuan yang asas dan boleh digabungkan
ke dalam program latihan
 Sebagai contoh, pengurus syarikat jualan langsung perlu berdepan dengan
rungutan daripada pelanggan. Walaubagaimanapun, agak sukar untuk
menentukan kemahiran tertentu yang diperlukan untuk menjalankan tugas
tersebut. Dengan kata lain, sebelum dijalankan kursus, perlu difikirkan apakah
kemahiran dan bentuk latihan yang perlu dimasukkan dalam program supaya
seseorang boleh bekerja denganberkesan dan supaya kursus yang akan
dilaksanakan benar-benar berkesan.
iii. Analisis pekerja

 Melihat kepada kebolehan pekerja untuk menentukan siapa yang memerlukan
latihan odalam bidang tertentu.
 Mengenal pasti masalah dan kelemahan yang adal pada pekerja secara individu
atau keseluruhan terlebih dahulu sebelum melaksanakan suatu program latihan.
 Ini bergantung pada:
 Maklumat daripada data pemilihan pekerja, contohnya rekod daripada ijian
penyaringan
 Analisis yang dilakukan sendiri oleh pekerja mengenai apakah kandungan
program latihan yang mereka inginkan.
Analisis tugas, analisis organisasi dan analisis pekerja membantu menentukan pekerja
manakah yang memerlukan latihan dalam bidang tertentu. Tiga peringkat analisis di atas,
jika dilakukan akan dapat membimbing perkembangan teknik program latihan dan kursus
kepada staf dengan lebih efisien dan boleh mengelakkan pembaziran kos.
iv. Analisis Demografik

 Menentukan apakah keperluan latihan tertentu daripada pelbagai kumpulan
demografik
14 6
 Contohnya, pekerja perempuan atau lelaki, pekerja daripada pelbagai peringkat

umur, kumpulan minoriti dan lain-lain
MENETAPKAN MATLAMAT PROGRAM LATIHAN
 Selepas menentukan keperluan program dengan melakukan analisis-analisi di atas,

apakah pula matlamat yang ingin dicapai daripada kursus yang akan dilaksanakan.
 Matlamat perlu spesifik kerana objektif latihan digunakan untuk:
 Menentukan bentuk aktiviti untuk kursus dan latihan
 Proses penyaringan teknik latihan
 Menentukan sama ada kursus berjaya mencapai objektif atau tidak
Contoh 1:
Seorang pegawai baharu dalam syarikat tidak mempunyai seebarang pengetahuan atau
kefahaman tentang hubungan industri disebabkan syarikat tempat dia bekerja dahulu
merupakan syarikat bukan -industri. Pegawai inimungkin boleh dihantar untuk mengikuti
latihan di agensi penyedia latihan awam untuk mendedahkan beliau kepada peraturan dan
prosedur asas yang perlu diikuti dalam persekitaran kerja berbentuk industri. Tujuan
umum latihan boleh dinyatan sebagai:
“Bagi menyediakan kefahaman terhadap undang-undang dan prosedur berkaitan syarikat

industri”
3.0 LATIHAN PERKEMBANGAN STAF
15 6
PELAKSANAAN PROGRAM LATIHAN
Dalam usaha untuk mendapatkan output atau hasil yang diharapkan melalui sesebuah
program latihan, tahap pelaksanaan latihan merupakan tahap yang paling kritikal.
Menurut Maimunah (1999), Hellriegel, Jackson dan Slocum (1999), dan Nadler (1983),
tahap pelaksanaan sesuatu program latihan merupakan penentu utama kepada kejayaan
keseluruhan usaha organisasi untuk melatih para pekerjanya. Selepas tahap inilah
kebiasaannya penilaian keberkesanan pelbagai aspek dilaksanakan. Misalannya
keberkesanan modul atau kurikulum latihan, kebolehan dan keupayaan jurulatih dan
fasilitator, keupayaan pelatih mengadaptasi latihan, tahap kemudahan dan peralatan yang
disediakan untuk pelatih, dan sebagainya. Secara spesifiknya, reka bentuk dan
pelaksanaan program latihan digambarkan melalui Rajah 2 berikut:
16 6
PENTAKSIRAN REKA BENTUK / PENILAIAN

(ASSESSMENT) PELAKSANAAN (EVALUATION)
Menilai
Keperluan
Memilih Kriteria
Pelajaran
Mengkategorikan Menetapkan Objektif
Tahap-tahap
Keperluan
Memilih Jurulatih
Membina Rancangan
Pengajaran Reka Bentuk
Penilaian
Memilih Teknik dan

Kaedah Latihan
Menyediakan Material
Menjadualkan Program
Melaksanakan Reka
Bentuk Penilaian
Melaksanakan Latihan
Mengkaji Hasil
Penilaian
Rajah 2: Model Proses Latihan Dan Pembangunan Sumber Manusia
Melalui Rajah 2 ini, tiga tahap utama wujud dalam reka bentuk dan pelaksanaan satu-
satu program latihan bermula dengan tahap pentaksiran (assessment phase), diikuti
dengan tahap reka bentuk dan pelaksanaan (designing and implementation phase) dan
diakhiri dengan tahap penilaian (evaluation phase).
Dalam konteks pelaksanaan latihan, fokusnya adalah kepada tahap yang kedua iaitu reka
bentuk dan pelaksanaan, di mana dalam tahap ini terdapat tujuh langkah utama yang
17 6
perlu diambilkira iaitu:
Menetapkan Objektif Latihan

Penetapan objektif latihan merupakan sesuatu yang sangat penting dalam menentukan
hala tuju program latihan. Penetapan objektif latihan adalah dibuat berdasarkan kepada
analisis keperluan latihan (training needs analysis) yang telah dibuat sebelum itu.
Objektif penting dalam memandu arah pelaksanaan program latihan, dan para pelatih
akan dapat mengetahui apakah yang diharapkan melalui program latihan ini daripada
mereka (Ibrahim, 1996). Objektif juga berfungsi bagi pelatih untuk menilai pencapaian
diri mereka sendiri, apakah selepas mengikuti latihan mereka dapat berubah dan
menunjukkan prestasi kerja yang baik seperti yang dinyatakan melalui objektif latihan.
Pembentukan objektif latihan juga membantu kerja penilaian latihan yang menjadi
pengukur kepada tahap kejayaan atau kegagalan sesebuah program latihan.
Memilih Jurulatih / Pelaksana Latihan

Proses untuk memilih jurulatih untuk melaksanakan dan menyelenggarakan satu-satu
program latihan akan tertumpu kepada persoalan sama ada perlukah melantik konsultan
latihan atau jurulatih dari luar organisasi, ataupun sekadar menggunakan khidmat
jurulatih dan pasukan pelaksana latihan dari dalam organisasi. Jawapan kepada persoalan
sebegini sebenarnya bergantung kepada banyak faktor. Antaranya, kos budget atau
peruntukan kewangan yang diberi oleh organisasi untuk melaksana latihan, budaya
organisasi melaksanakan latihan, jumlah pelatih, darjah kesukaran input latihan atau
pengajaran yang perlu disampaikan kepada pelatih, sumber-sumber seperti peralatan,
model, modul, lokasi untuk latihan yang dimiliki organisasi, faktor masa, faktor psikologi
(contohnya, pelatih akan lebih mudah menerima latihan jika diberi oleh orang luar
berbanding dengan hanya pengurus atau penyelia mereka sendiri yang menyampaikan
latihan), dan sebagainya.
Kebiasaannya organisasi akan mempunyai pasukan jurulatihnya yang tersendiri yang

akan melaksanakan program-program latihan yang bersifat tekal, seperti orientasi
18 6
pekerja, latihan audit kualiti, latihan yang melibatkan kemahiran-kemahiran teknikal, dan
sebagainya. Keputusan untuk melantik atau menggunakan khidmat jurulatih atau
konsultan latihan dari luar organisasi pula mungkin melibatkan program-program latihan
yang kritikal seperti latihan penggunaan teknologi atau sistem komputer yang baru,
latihan yang melibatkan perubahan dasar organisasi atau kerajaan, dan sebagainya.
Membina Rancangan Pengajaran

Rancangan pengajaran adalah merupakan garis panduan bagaimana satu-satu program
latihan perlu dijalankan. Secara ringkasnya, persediaan pengajaran meliputi elemen-
elemen berikut:
1. Isi Kandungan
2. Susunan aktiviti
3. Pemilihan bahan mengajar
4. Pembentukan program latihan
5. Masa dan perancangan perjalanan setiap aktiviti
6. Pemilihan kaedah penyampaian
7. Penilaian
Memilih Teknik dan Kaedah Latihan

Seperti yang telah dibincangkan sebelum ini tentang jenis-jenis latihan, terdapat dua
kaedah latihan yang boleh dipilih oleh organisasi untuk diterapkan dalam program latihan
yang dirancang, iaitu latihan semasa kerja dan latihan di luar tempat kerja. Menurut
Ibrahim (1996), Mondy, Noe dan Premeaux (2002) dan Rozhan (2002), pemilihan teknik
dan kaedah latihan ini bergantung kepada beberapa faktor, antaranya:
a. Objektif program
b. Masa dan sumber kewangan yang ada
c. Sumber-sumber yang ada (jurulatih, tempat latihan, material dan bahan
latihan, teknologi)
d. Sifat pelatih (tahap KSA pekerja, tahap kesediaan untuk dilatih).
Menyediakan Material / Bahan Pengajaran
Dalam langkah ini, pemilihan bahan-bahan atau material latihan biasanya tertakluk
19 6
kepada keselarasan penggunaannya dengan objektif latihan, pilihan jurulatih, dan seperti
yang disenaraikan dalam rancangan pengajaran. Misalannya, bahan-bahan bercetak,
alatulis, alat bantuan mengajar, modul untuk jurulatih, komputer atau sistem aplikasi
(sekiranya menggunakan kaedah latihan computer aided learning), dan sebagainya.
Merangka Jadual Program Latihan

Penjadualan program latihan sebenarnya perlu dibuat selaras dengan jadual kerja
yang ditetapkan oleh setiap bahagian dalam sesebuah organisasi untuk para pekerjanya.
Ini bertujuan untuk memastikan bahagian-bahagian dalam organisasi ini tidak terganggu
operasi keseluruhannya disebabkan para pekerja mereka mengikuti latihan dan
meninggalkan tugas mereka. Itulah sebabnya, kadang kala ada organisasi yang cenderung
melaksanakan latihan semasa bekerja, supaya produktiviti organisasi tidak akan
terganggu (Cascio, 1995).
Seterusnya, dalam merangka jadual program, pihak penganjur perlu memastikan

bahawa tentatif program tidak terlalu padat dan meletihkan para pelatih. Ini adalah
kerana, ia akan menyebabkan wujudnya ‘kesesakan input latihan’ yang diterima oleh
pelatih yang menyukarkan mereka untuk memahami input manakah yang perlu
diaplikasikan di tempat kerja apabila selesai latihan nanti (Cascio, 1995).
Melaksanakan Program Latihan

Pada tahap pelaksanaan ini, pihak yang memikul tanggungjawab utama ialah jurulatih
dan jawatankuasa pelaksana program. Merekalah yang akan memastikan:
a) Program berjalan sebagaimana yang telah diatur

b) Kemudahan penginapan, makanan dan lain-lain bagi para pelatih (jika ada)
c) Kandungan latihan dapat disampaikan dengan baik
d) Wujud aliran training transfer yang baik dari jurulatih kepada pelatih
e) Penilaian terhadap keberkesanan latihan dibuat.
4.0 PERSIJILAN PEKERJAAN
20 6
PENDAHULUAN
6 bulan (1/2 tahun ) SKM Tahap 4 3 tahun ke atas

SKM Tahap 1 ke atas (DKM)
SKM Tahap 2 1 tahun ke atas SKM Tahap 5 tahun ke atas
5(DKLM)
SKM Tahap 3 2 tahun ke atas
Nota: # Tidak termasuk tempoh latihan, jika ada mengikuti program/kursus di pusat
latihan.
 Pemohon yang mengemukakan permohonan pada tahap yang lebih tinggi hendaklah
memiliki SKM pada tahap sebelumnya, jika diperlukan oleh NOSS berkenaan.
 Memiliki keterampilan dalam bidang kemahiran yang disenaraikan dalam daftar
NOSS, dan mampu mengemukakan bukti-bukti pencapaian terdahulu untuk dinilai
dan disahkan.
 Bagi permohonan yang memohon Program Pegawai Latihan Vokasional (I-031-3)
mestilah memiliki pengalaman dalam bidang yang berkaitan seperti berikut:-
TAHAP PERSIJIL TEMPOH PENGALAMAN

BEKERJA #
Sijil Kemahiran Malaysia (SKM 7 tahun ke atas
Tahap 2)
Sijil Kemahiran Malaysia (SKM 5 tahun ke atas
Tahap 3)
Diploma Kemahiran Malaysia / 3 tahun ke atas
Diploma
Lanjutan Kemahiran Malaysia
(DKM/DLKM)
Nota: # Tidak termasuk tempoh latihan, jika ada mengikuti program/kursus di pusat
latihan.
Kadar Bayaran Permohonan
21 6
Kadar bayaran permohonan SKM/DKM/DLKM adalah seperti berikut:-

PERMOHONAN KADAR BAYARAN
Satu (1) tahap sahaja RM 300.00
Dua (2) tahap secara serentak RM 600.00
Tiga (3) tahap secara serentak RM 900.00
Bentuk Bayaran
 Bayaran permohonan hendaklah dibuat dalam bentuk Kiriman Wang, Deraf Bank
atau Pesanan Kerajaan (L.O.) yang ditujukan kepada ‘KETUA PENGARAH
PEMBANGUNAN KEMAHIRAN’. Bayaran dalam bentuk Wang Pos (Postal Order)
atau bentuk lain tidak akan diterima.
Persiapan Sebelum Mengemukakan Permohonan
 Sebelum mengemukakan permohonan, pemohon dinasihatkan membuat

persediaan-persediaan berikut:-
 Merujuk kepada daftar NOSS untuk menentukan bidang dan tahap kemahiran
yang sesuai dipohon.
 Buat penyemakan sendiri untuk :-

a. Menentukan keterampilan yang dimiliki dapat memenuhi keperluan NOSS
atau tidak.
b.Menentukan tidak akan timbul kesukaran menyediakan bukti-bukti
keterampilan, yang mengakibatkan kelewatan sehingga melampaui tempoh
kaunseling yang dibenarkan.
c. Mengelakkan calon daripada layak menerima Penyata Pencapaian (PC)
sahaja.
D. Mengelakkan calon daripada kerugian kewangan kerana didapati tidak
memiliki keterampilan/ kelayakan untuk memenuhi keperluan NOSS, dan
dengan demikian tidaklayak menerima apa-apa SKM/DKM/DLKM atau
PC.
22 6
Kaedah Permohonan
1. Permohonan mestilah mengunakan borang yang boleh dimuat turun melalui laman
web www.dsd.gov.my .
2. Calon diingatkan memenuhi syarat-syarat yang ditetapkan sebelum memohon.
3. Calon hendaklah mengisi maklumat yang dikehendaki dengan cermat dan lengkap
mengikut panduan yang ditetapkan.
4. Bukti-bukti seperti Surat Akuan Majikan bagi mengesahkan tempoh pengalaman
bekerja di dalam bidang yang dipohon dan Sijil SKM/DKM yang sedia ada
hendaklah disertakan bersama permohonan.
Penghantaran Bayaran Permohonan

1. Permohonan hendaklah dikemukakan ke Bahagian Malaysian Occupational Skill
Qualification (MOSQ), u.p: unit PPT yang mengandungi perkara-perkara berikut:-
 Bayaran sebanyak RM300.00 bagi setiap calon dan setiap tahap dalam bentuk
Kiriman Wang, Deraf Bank, Pesanan Kerajaan (L.O.) atas nama ‘KETUA
PENGARAH PEMBANGUNAN KEMAHIRAN’ yang memiliki tempoh
sahlaku sekurang-kurangnya tiga (3) bulan dari tarikh permohonan diterima.
 Salinan Kad Pengenalan
2. Permohonan yang tidak memenuhi mana-mana keperluan yang dinyatakan, AKAN

DITOLAK DAN BAYARAN TIDAK AKAN DIKEMBALIKAN SEPERTI
SYARAT YANG TELAH DIPERSETUJUI SEMASA PERMOHONAN.
Bidang Yang Tidak Diliputi PPT

Permohonan SKM/DKM/DLKM melalui kaedah PPT tidak dibuka kepada beberapa
bidang kemahiran NOSS di atas sebab-sebab tertentu. Bidang-bidang berkenaan
ditetapkan seperti berikut:-
BIL NAMA BIDANG PEKERJAAN KOD

1. Pemandu Pelancong L-030-3
Pemandu Pelancong Alam Semulajadi L-201-3
Pemandu Pelancong Alam Semulajadi L-202-2
Setempat
2. Ujian Tanpa Musnah H-040-1, H-040-2, H-040-3
H-110-1, H-110-2, H-110-3
H-080-1, H-080-2, H-080-3
H-120-1, H-120-2, H-120-3
H-130-1, H-130-2, H-130-3
H-140-1, H-140-2, H-140-3
H-150-1, H-150-2, H-150-3
23 6
H-041-2, H-042-2
3. Pendawai C-020-1, C-020-2

4. Penjaga Juruelektrik C-030-1, C-030-2, C-030-3
5. Penyelam – Komersial U-021-2, U-021-3
U-022-2, U-022-3
U-023-2, U-023-3
6. Penyelam – Rekreasi U-010-3, U-010-4, U-010-5
U-020-3, U-020-4, U-020-5
Proses Permohonan SKM Tahap 1-3
1. Hanya calon yang telah diakui pembayarannya akan diproses permohonannya.

2. Bayaran yang diterima akan diproses oleh Bahagian Kewangan dan calon akan
menerima resit rasmi.
3. Permohonan akan disemak bagi menentukan sama ada pemohon memenuhi segala
kriteria dan syarat yang telah ditetapkan.
4. Unit PPT akan meneruskan proses seterusnya iaitu proses pemilihan Pegawai Penilai
(PP-PPT); PP-PPT berkenaan yang dilantik akan menerima Surat Pendaftaran yang
sama dengan calon.
5. PP-PPT dan calon dikehendaki mengadakan pertemuan untuk sesi kaunseling dan
seterusnya sesi penilaian portfolio calon apabila siap dibangunkan oleh calon.
Proses Permohonan SKM Program I-031-3

(tambahan selepas para 3.13 proses permohonan SKM Tahap 1-3)
1. PP-PPT juga akan membantu calon di dalam penyediaan Bahan Pengajaran

Bertulis (WIM) yang akan dibentangkan oleh calon.
2. PP-PPT juga dikehendaki menilai calon menggunakan Skim Penilaian Mengajar
Teori Program I-031-3 (JPK/PPT/1014) seperti di Lampiran A di dalam sesi
mengajar sebenar di tempat calon bertugas.
3. Calon perlu menyediakan sendiri sebarang alat bantuan mengajar seperti LCD,
Komputer/Notebook dan sebagainya semasa sesi pembentangan.
4. PPL-PPT dikehendaki membuat penilaian terhadap pembentangan yang dilakukan

oleh calon menggunakan borang Skim Penilaian Permohonan Program I-031-3
(JPK/PPT/1015)
24 6
5. Masa maksima yang dibenarkan kepada calon adalah 30 minit untuk melakukan
pembentangan dan10 minit untuk sesi soal jawab.
Proses Permohonan DKM dan DLKM

(tambahan selepas para 3.13 proses permohonan SKM Tahap 1-3)
1. PP-PPT juga akan memberikan khidmat nasihat di dalam penyediaan laporan projek
yang akan dibentangkan oleh calon jika diperlukan.
2. Calon perlu menyediakan sendiri sebarang alat bantuan mengajar seperti LCD,
Komputer/Notebook dan sebagainya semasa sesi pembentangan.
3. Pembentangan perlu meliputi sekurang-kurangnya 80% dari keseluruhan NOSS bagi

bidang dan tahap yang dipohon. Masa maksima yang dibenarkan adalah 30
minit untuk melakukan pembentangan dan 10 minituntuk sesi soal jawab.
KAUNSELING
Kaunseling merupakan pertemuan di antara PP-PPT dengan calon, di mana PP-PPT

menerangkan kaedah pembangunan portfolio, jenis-jenis bukti dan tindakan yang perlu
dilakukan oleh calon serta membincangkan tarikh dan tempat pertemuan seterusnya.
Portfolio yang telah dibangunkan oleh calon akan diserahkan kepada PP-PPT untuk
tujuan penilaian. PP-PPT akan membandingkan semua bukti-bukti yang ada di dalam
portfolio dangan keperluan profil tugasan NOSS. Sekiranya bukti-bukti tidak mencukupi,
calon perlu mendapatkan bukti-bukti tambahan.
Proses kaunseling bagi calon Program Pegawai Latihan Vokasional I-031-3 , adalah
termasuk menilai calon di dalam sesi mengajar (lesson practise) sebenar di tempat calon
bertugas. PP-PPT juga perlu memberi khidmat nasihat kepada calon di dalam penyediaan
Bahan Pengajaran Bertulis (WIM) yang akan dibentangkan oleh calon.
Proses kaunseling bagi calon DKM dan DLKM adalah termasuk memberi khidmat
nasihat di dalam penyediaan Laporan Projek yang akan dibentangkan oleh calon.
Proses kaunseling dan penilaian boleh dibuat berulang kali sehingga PP-PPT dan
calon bersedia untuk membuat keputusan tentang kelayakan SKM/DKM/DLKM atau PC.
(PP-PPT hendaklah membuat laporan tentang kemajuan calon-calon di bawah seliaannya
sehingga tamat tempoh kaunseling)
25 6
Tempoh
Calon dan PP-PPT bagi pemohon SKM diberi tempoh selama 2 bulan bagi
melengkapkan proses kaunseling dan penilaian.
Calon dan PP-PPT bagi pemohon DKM/DLKM diberi tempoh 2 bulan bagi
melengkapkan proses kaunseling dan 3 bulan lagi bagi calon untuk menyiapkan laporan
projek.
Selepas tempoh ini, surat amaran akan dihantar kepada calon, dan salinannya kepada
PP-PPT.
Surat penamatan akan dihantar kepada calon dan salinannya kepada PP-PPT jika
calon gagal memberi alasan yang boleh diterima dalam tempoh satu (1) bulan dari tarikh
surat amaran dikeluarkan dan bayaran tidak akan dikembalikan.
PORTFOLIO CALON
Kaedah Membangunkan Portfolio
Portfolio calon adalah berbentuk sebuah fail bagi menyimpan/mengumpul segala

jenis bukti pencapaian terdahulu secara tersusun dan sistematik, mengikut keperluan
setiap profil tugasan NOSS.
Portfolio dibangunkan sendiri oleh calon dengan mendapatkan khidmat nasihat

daripada PP-PPT.
Kandungan dan susunan portfolio calon (susunatur di Lampiran C) hendaklah

seperti berikut:-
> Salinan Kandungan dan Susunan Portfolio calon

> Resit Pembayaran Permohonan
> Salinan Pendaftaran Calon
> Maklumat Umum Calon yang mengandungi:-
(a) Salinan Kad Pengenalan
(b) Pengesahan majikan mengenai tempoh bekerja
(c) Carta Organisasi
> Dua salinan Borang JPK/PPT/1003 – Borang Permohonan SKM/DKM/DLKM
> Carta Profil Pekerjaan
> Bukti-bukti pencapaian terdahulu
26 6
BUKTI-BUKTI PENCAPAIAN TERDAHULU
Sumber Untuk Mendapatkan Bukti
Bukti-bukti bagi PPT boleh diperolehi daripada sumber-sumber berikut:-
a) Pengalaman di tempat kerja

b) Kursus-kursus yang telah dihadiri.
C) Pengalaman hidup (hobi dan kerja-kerja sukarela yang berkaitan)
d) Pencapaian lain, termasuk dalam pertandingan kemahiran
Bentuk Bukti
1. Bukti-bukti yang dianggap kukuh adalah termasuk berikut:-
BENTUK SUMBER DIPEROLEHI / SYARAT

BUKTI
1. Sijil dan
Transkrip  Daripada Pusat Bertauliah JPK, pihak
awam atau swasta.
 Disertakan dengan transkrip, sukatan dan
kandungan latihan, dan sebagainya.
 Disahkan oleh PP-PPT.

2. Senarai Tugas
 Perlu ditandatangani oleh pegawai
peringkat pengurus dan ke atas.
 Disahkan oleh PP-PPT

3. Lesen
 Badan Perlesenan Kerajaan

4. Kad Kerja /
Buku Log  Rujuk pada kad kerja asal / buku catatan
 Disahkan oleh Pengurus dan PP-PPT

5. Perakuan PP-
PPT  PP-PPT melawat tempat kerja calon dan
akan mengisi
 BorangPerakuan Lawatan PP-PPT
27 6
6. Testimonial
 Daripada Pusat Bertauliah JPK dan
disertakan dengan transkrip / jadual
waktu/silibus/isi kandungan kursus

7. Anugerah
 Daripada Pusat bertauliah JPK

8. ROC/ROB/ROS  Disahkan oleh PP-PPT
2. Bukti-bukti yang dianggap sederhana, iaitu memerlukan bukti tambahan, atau

penyemakan melalui siasatan / temuduga adalah termasuk:-
BENTUK SUMBER DIPEROLEHI / SYARAT

BUKTI
1. Hasil kerja
 Dihasilkan sebelum permohonan
dikemukakan
 Perlu pengesahan bertulis oleh pelanggan /

majikan / pihak ketiga dan disahkan oleh
PP-PPT.
2. Gambar
 Diambil sebelum permohonan
 Perlu disahkan secara bertulis oleh pihak

majikan/ rakan sekerja / pihak ketiga dan
disahkan oleh PP-PPT
3. Surat Akuan  Mestilah merupakan pelanggan tetap

(Pelanggan) kepada calon tidak kurang dari 2 tahun dan
4. Kertas Kerja
 Kertas kerja yang telah diterima /
diluluskan oleh pihak majikan /
pihak ketiga dan disahkan oleh PP-PPT
5. Laporan
 Laporan yang diterima oleh majikan / pihak
ketiga dan disahkan oleh PP-PPT
28 6
6. Keratan
akhbar  Naskhah yang asal dan bertarikh. Perlu
pengesahan dari majikan / pihak ketiga
7. Artikel
 Naskhah yang asal dan bertarikh. Perlu
pengesahan dari majikan / pihak ketiga
8. Bil/Resit/  Sediakan salinan asal untuk dilihat /
Invois disemak dan disahkan oleh PP-PPT
9. Sample  Dilihat dan disahkan oleh PP-PPT
10.  Sediakan salinan asal untuk dilihat /
Design/Blueprint disemak dan disahkan oleh PP-PPT
11. Video /  Sediakan salinan asal untuk dilihat /
CD / Kase disemak dan disahkan oleh PP-PPT
12. Dokumen  Rujuk pada kad kerja asal. Disemak dan
ISO disahkan oleh PP-PPT
13. Fail Meja  Rujuk pada fail meja asal. Disemak dan
LAPORAN PROJEK DKM DAN DLKM
Kaedah Menyediakan Laporan Projek DKM dan DLKM
> Laporan projek calon adalah berbentuk sebuah buku berkulit tebal bagi memenuhi 80%
dari keseluruhan NOSS bagi bidang dan tahap yang dipohon.
> Bilangan mukasurat mestilah di antara 50-100 mukasurat tidak termasuk lampiran.
> Laporan Projek hendaklah disediakan sendiri oleh calon. Namun begitu, calon boleh
mendapatkan khidmat nasihat daripada PP-PPT jika perlu.
29 6
> Kandungan dan format laporan projek boleh dirujuk di

Lampiran D – Format Laporan Projek (JPK/PPT/1016).
> Calon perlu menyediakan sendiri sebarang alat bantuan mengajar seperti LCD,
Komputer/ Notebook dan sebagainya semasa sesi pembentangan
> Setelah dinilai oleh PP-PPT dan disahkan oleh PPL-PPT, laporan projek tersebut akan
dikembalikan kepada calon atau disimpan oleh PPL untuk tujuan rujukan dan jaminan
mutu supaya tiada calon yang akan menggunakan bahan yang sama di masa akan datang.
BAHAN PENGAJARAN BERTULIS (WIM) BAGI PROGRAM I-031-3
Kaedah Menyediakan Bahan Pengajaran Bertulis
1. Bahan Pengajaran Bertulis (WIM) perlu disediakan mengikut tajuk pembelajaran yang
dibentangkan.
2. Bahan Pengajaran Bertulis adalah seperti berikut:-
a) Pelan Mengajar
b) Kertas Penerangan
c) Kertas Tugasan
d) Kertas Kerja
3. WIM hendaklah disediakan sendiri oleh calon. Namun begitu, calon

boleh mendapatkan khidmat nasihat daripada PP-PPT.
4. Setelah dinilai oleh PP-PPT dan disahkan oleh PPL-PPT, bahan pengajaran bertulis
tersebut akan dikembalikan kepada calon atau disimpan oleh PPL untuk tujuan dan
jaminan mutu supaya tiada calon yang akan menggunakan bahan yang sama di masa akan
datang.
PENILAIAN
1. Penilaian portfolio calon oleh PP-PPT hendaklah dibuat secara sistematik.
2. Bukti-bukti yang disediakan mestilah dapat menggambarkan keterampilan calon bagi

memenuhi keperluan setiap duti dalam NOSS berkenaan.
3. Semasa melaksanakan penilaian, PP-PPT boleh mengendalikan sesi soal jawab /

temuduga bagi memastikan pengalaman dan keterampilan termasuk pengetahuan calon
benar-benar memenuhi keperluan calon.
30 6
Ciri-ciri Penilaian bagi SKM Tahap 1-3
< Bukti-bukti yang dikemukakan oleh calon mestilah sahih, boleh percaya dan
mencukupi.
< Sekiranya PP-PPT mendapati bukti tidak sahih atau tidak boleh percaya, PP-PPT
berhak menolak bukti tersebut; jika bukti tidak mencukupi, PP-PPT boleh meminta calon
mendapatkan bukti-bukti tambahan.
< Sekiranya calon tidak dapat mengemukakan bukti-bukti tambahan maka calon hanya
layak diberikan Penyata Pencapaian (PC).
< Sekiranya calon mengemukakan bukti-bukti yang palsu, PP-PPT boleh mencadangkan
pembatalan penganugerahan bagi duti dalam NOSS berkaitan kepada PPL-PPT atau
mencadangkan kepada JPK supaya permohonan calon DIBATALKAN.
Ciri-ciri Penilaian bagi calon SKM Program I-031-3 (tambahan dari SKM Tahap
1-3)
> Sekiranya calon tidak dapat mengemukakan bukti-bukti tambahan maka calon hanya
layak diberikan Penyata Pencapaian (PC) dan calon tersebut tidak perlu melakukan
pembentangan.
> Selain itu, calon juga perlu menyediakan modul pembelajaran yang lengkap sebelum
pembentangan dilakukan.
> Calon perlu terampil seperti yang dikehendaki dalam Skim Penilaian Mengajar Teori
Program I-031-3 dan Skim Penilaian Permohonan Program I-031-3 jika tidak, calon
hanya layak mendapat PC.
Ciri-ciri Penilaian bagi calon DKM dan DLKM (tambahan dari SKM Tahap 1-
3)
# Sekiranya calon tidak dapat mengemukakan bukti-bukti tambahan maka calon hanya
layak diberikan Penyata Pencapaian (PC) dan calon tersebut tidak perlu melakukan
pembentangan.
# Selain itu, calon juga perlu meyediakan laporan projek sebelum pembentangan
dilakukan.
# Calon perlu terampil di dalam pembentangan tersebut seperti yang dikehendaki di

dalam Skim Penilaian Pembentangan DKM/DLKM (JPK/PPT/1009) seperti di dalam
31 6
Lampiran E.
# Jika di dapati tidak terampil, calon hanya layak mendapat PC.
PERATURAN-PERATURAN CALON PPT
Kriteria Calon
Calon PPT dikehendaki memenuhi kriteria-kriteria berikut:-
> Memiliki keterampilan dalam bidang kemahiran yang disediakan dalam Daftar NOSS
dan mampu mengemukakan bukti-bukti keterampilan untuk dinilai dan disahkan.
> Memiliki pengalaman bekerja dalam bidang yang dipohon
Tanggungjawab Calon
Calon PPT bertanggungjawab melakukan tugas-tugas berikut :-
* Bekerjasama dengan PP-PPT untuk dinilai keterampilannya.

* Memahami keperluan NOSS dalam bidang yang dipohon.
* Membangunkan sendiri portfolio secara tersusun.
* Bersedia mendapatkan bukti-bukti tambahan jika dikehendaki oleh PP-PPT.
* Memberi kerjasama kepada PP-PPT semasa lawatan PP-PPT ke tempat kerja calon.
* Memberitahu PP-PPT apabila portfolio dan modul pembelajaran sudah siap dan
lengkap untuk dinilai.
* Memberitahu PP-PPT jika memerlukan perlanjutan tempoh kaunseling /penilaian
dengan memberi alasan yang munasabah.
* Memberitahu PP-PPT atau JPK jika berlaku masalah kesihatan , perlu keluar negara,
dan sebagainya untuk sesuatu tempoh yang lama.
*Menghubungi JPK jika terdapat kesukaran untuk menemui PP-PPT bagi tujuan
kaunseling / penilaian.
* Menghubungi JPK jika PP-PPT meminta sebarang bayaran / hadiah.
* Membuat pembentangan di hadapan PP-PPT dan PPL-PPT yang telah dilantik oleh JPK
pada masa yang telah ditetapkan bagi calon SKM I-031-3, DKM dan DKLM.
Perkara-Perkara Larangan
Calon PPT tidak boleh melakukan perkara-perkara larangan berikut:-
> Mengemukakan bukti-bukti palsu.

> Memberi keterangan palsu semasa ditemuduga oleh PP-PPT.
> Memberi wang / hadiah kepada PP-PPT.
> Memburuk-burukkan peribadi PP-PPT kepada orang lain.
> Sengaja tidak mahu menemui PP-PPT untuk sesi kaunseling dan penilaian.
Tindakan Tatatertib
Sekiranya calon gagal melaksanakan perkara-perkara atau mana-mana keperluan lain
32 6
yang dinyatakan, JPK berhak mengambil tindakan seperti berikut:-
x Meminta penjelasan secara bertulis.

x Menggantung permohonan calon sehingga siasatan selesai dijalankan.
x Menggugurkan duti-duti bagi bukti yang dipalsukan, dan calon tidak dibenarkan
memohon SKM/DKM/DLKM bagi tempoh yang akan ditetapkan oleh JPK.
x Membatalkan permohonan calon dan bayaran tidak akan dikembalikan.
5.0 PENENTUAN KESELAMATAN TEMPAT KERJA
MEMANTAU UNDANG-UNDANG DAN PERATURAN KESELAMATAN

PEKERJAAN
Tujuan Akta Keselamatan Dab Kesihatan Pekerjaan 1994
33 6
 Untuk memeastikan keselamatan, kesihatan dan kebajikan orang-orang yang sedang

bekerja
 Untuk melindugi orang-orang di tempat kerja
 Untuk menggalakkkan suatu persekitaran pekerjaan yang bersesuain dengan fisiologi

dan psikologi orang-orang yang sedang bekerja
 Untuk mengadakan suatu sistem perundangan yang berasas kepada peraturan-

peraturan dan tata amalan industri disamping peruntukan Akta
Falsafah dan Konsep Akta
 Tanggungjawab memastikan keselamatan dan kesihatan di tempat kerja terletak di

atas mereka yang bekerja dengan bahaya tersebut (pekerja) dan mereka yang
mengujudkan bahaya tersebut (majikan)
 Konsep setakat yang praktik atau munasabah
Skop Akta
Merangkumi dan melindungi semua orang yang bekerja dalam semua aktiviti ekonomi
termasuk perkhidmatan awam, badan berkanun dan sektor swasta kecuali:
 Mereka yang bekerja di atas kapalperdagangan

 Angkatan tentera
 Pengilangan
 Perlombongan dan kuari
 Pembinaan
 Pertanian, perhutanan dan perikanan
 Kemudahan elektrik, gas dan perkhidmatan kebersihan
 Pengankutan, penyimpanan dan komunikasi
 Perdagangan borong dan runcit
 Hotel dan Restoran
 Kewangan, Insurans, hartanah dan perkhidmatan perniagaan
 Perkhidmatan awam dan pihak berkuasa berkanun
34 6
Kewajipan Am Majikan Dan Orang Bekerja Sendiri
Bah.IV Seksyen 15 (1)
Memastikan, setakat yang praktik, keselamatan, kesihatan dan kebajikan semasa bekerja
semua pekerjanya
Setakat yang praktik:
 Teruknya bahaya atau risiko terlibat
 Pengetahuan mengenai hazad, risiko dan cara mengawalnya
 Kewujudan dan kesesuain kaedah pengawalan
 Kos yang terlibat bagi mengawal ibahaya atau risiko tersebut
Kewajipan lain:
 Mengada dan menyelenggara loji dan sistem kerja yang selamat dan tanpa risiko
kepada kesihatan
 Membuat perkiraan tentang langkah-langkah yang perlu diambil dalam

penyimpanan, pengendalian, penyimpanan dan engangkutan loji dan bahan
 Menyediakan maklumat, arahan, latihan dan pengawasan ke atas aktivit-aktiviti

berbahaya
 Menyelenggara tempat kerja serta menyediakan laluan keluar dan masuk yang
selamat
 Menyediakan dan memelihara persekitaran tempatyang selamat dan dengan

kelengkapan yang mencukupi.
Kewajipan Am Majikan Dan Orang Yang Bekerja Sendiri (BahIV:Seksyen16)
Kewajipan majikan dan orang yang bekrja sendiri menyediakan kenyataan bertulis
mengenai DASAR AMNYA berkenaan keselamatan dan kesihatan pekerja-pekerjanya,
organisasi dan perkiraan yang sedang berkuatkuasa bagi menjalankan dasar itu dan
memberitahu pekerja-pekerjanya tentang dasar tersebut
35 6
Kewajipan menyediakan polisi OSH:
 Menyediakan dasar yang bertulis
 Semakan dari masa ke semasa dasar bertulis
 Mengadakan susunatur dan perkiraan di dalam melaksanakan dasar tersebut
 Memaklumkan kepada pekerja
Kewajipan majikan dan orang yang bekerja sendiri terhadap orang lain dari pekerja
mereka
 Memastikan setakat yang praktik mereka tidak terdedah kepada risiko bahaya dari
tempat kerja
 Memberi maklumat tentang aspek aktiviti di tempat kerja
Kewajipan Am Majikan Dan Orang Bekerja Sendiri (BahIV: Seksyen 18)
Kewajipan seseorang penghuni tempat kerja terhadap orang lain selaian dari pekerja
mereka
Penalti Di Atas Pelanggaran Seksyen 15-18
 DENDA: tidak melebihi RM 50 000
 PENJARA: tidak melebihi 2 tahun
 Atau KEDUA-DUANYA SEKALI
Kewajipan Majikan
Bah VII: Organisasi Keselmatan Dan Kesihatan
 Sek.28 : Pengawasan Perubatan
 Sek.29 : Pegawai Keselamatan Kesihatan
 Sek 30: Jawatankuasa Keselamatan Kesihatan
Denda RM 5000 atau 6 bulan penjara atau kedua-duanya sekali bagi setiap seksyen
36 6
Jawatankuasa Keselamatan Dan Kesihatan - Seksyen 30 (1)
Tiap-tiap majikan hendaklah menubuhkan Jawatankuasa Keselamatan dan Kesihatan di

tempat kerja, jika:
 Terdapat 40 atau lebih rang di tempat kerja
 Diarah oleh Ketua Pengarah JKKP
Objektif Penubuhan Jawatankuasa Keselamtan Dan Kesihatan
 Menggalakkan konsep perundingan dan kerjasama bagi meningkatkan tahap

keselamatan ddan kesihatan di tempat kerja
 Menyediakan forum atau saluran komunikasi dua hala untuk menyampaikan teguran,
pandangan, maklumat dan maklumbalas mengenai isu-isu keselamtan dan kesihatan
 Memupuk minat dan otivasi semua pihak dalam bidang keselamtan dan kesihatan
pekerjaan
Fungsi-fungsi Utama JKK
 Membantu di dalam penyediaan langkah-langkah keselamatan dan kesihatan serta

sistem kerja selamat
 Menjalankan pemeriksaan
 Menjalankan siasatan kealangan dan aduan
 Mengkaji semula polisi keselamtan dan kesihatan di tempat kerja
 Membantu menganjurkan program galakan dan pendidikan
Kewajipan Majikan
Bah VIII: Pemberitahuan mengenai kemalangan, kejadian berbahaya, keracunan

pekerjaan dan penyakit pekerjaan dan siasatan
 Hendaklah memberitahu pejabat JKKP terdekat
 Pengamal perubatan hendaklah melaporkan kepada ketua pengarah JKKP
Penalti Umum:
37 6
Denda RM 10 000 atau penjara 1 tahun atau kedua-dua
Kesalahan berulang RM 1000/hari
Kewajipan Am Pekerja
Adalah menjadi kewajipan setiap pekerja yang sedang bekerja:
a) Memberi perhatian yang munasabah baggi keselamatan dan kesihatan dirinya dan
orang lain yang mungkin terjejas oleh tindakan atau peninggalannya semasa bekerja;
b) Memberi kerjasama samada kepada majikan atau orang lain daam hal berkaitan
dengan pematuhan terhadap OSHA 1994
c) Memakai pralatan perlindungan diri yang dibekalkan oleh majikan
d) Mematuhi mana-mana arahan keselamtan dan kesihatan seperti yang dikehendaki di

bawah OSHA 1994 dan peraturan-peraturan
DENDA: tidak melebihi RM1000 atau PENJARA tidak melebihi 3 bulan atau kedua-
duanya sekali.
38 6
6.0 PERLAKSANAAN DALAM ORGANISASI
MENGIMPLEMENTASI KEMAHIRAN KOMUNIKASI DI TEMPAT KERJA
Komunikasi.
Komunikasi adalah proses menyampai dan menerima maklumat / pandangan / idea dan
perasaan dengan tujuan menukar persepsi atau tingkah laku manusia.
Unsur komunikasi
Unsur-unsur komunikasi dapat dibahagikan kepada unsur-unsur asas iaitu perkara yang
perlu ada bagi mewujudkan komunikasi dan juga unsur-unsur tambahan iaitu perkara
yang dapat membantu proses komunikasi.
Terdapat empat unsur asas komunikasi iaitu :
1. Sumber
2. Penerima / komunikator
3. Mesej
4. Saluran
Sumber adalah tempat bermulanya proses komunikasi. Ia mungkin individu, kumpulan
atau sesiapa sahaja yang memulakan komunikasi dengan menghasilkan mesej.
Penerima adalah individu, kumpulan atau orang ramai yang menjadi sasaran mesej.
Mesej adalah idea dan perasaan yang ingin dikongsi bersama antara sumber dengan
penerima. Mesej mengandungi simbol-simbol verbal dan bukan verbal. Simbol verbal
adalah perkataan atau bahasa yang boleh jadi konkrit seperti meja ataupun abstrak seperti
marah. Simbol bukan verbal ialah air muka, pergerakan badan, nada suara, penampilan
diri dan segala yang boleh menyokong komunikasi verbal.
Saluran adalah jalan yang dilalui oleh mesej untuk sampai daripada sumber kepada
penerima. Saluran berbeza mengikut jenis komunikasi. Contoh saluran adalah internet,
radio, televisyen, koputer, akhbar dan majalah.
39 6
Aliran komunikasi di Tempat Kerja

Aliran komunikasi di organisasi boleh dibahagikan kepada tiga aliran ke bawah, aliran ke
atas atau secara lateral
1. Komunikasi ke bawah
 Mesej yang mengalir daripada pengurusan atasan kepada pegawai
bawahan.
 Mesej tugas dan penyelenggaraan (arahan, disiplin , matlamat, perintah
dan soalan)
2. Komunikasi ke atas
 Mesej yang mengalir daripada pegawai bawahan kepada pegawai atasan.
 Mengemukakan soalan, mendapat maklum balas dan cadangan.
3. Komunikasi mendatar
 Pertukaran mesej dalam kalangan orang yang mempunyai pengikut kuasa
yang sama dalam organisasi.
 Penyelesaian masalah, penyelarasan, penyelesaian konflik.
Apabila proses komunikasi melibbatkan lebih daripada dua individu seperti dalam
kumpulan, jabatan atau ahli-ahli dalam organisasi, ia lebih dikenali sebagai rangkaian
komunikasi. Rangkaian komunikasi adalah rangkaian sistematik dalam kalangan
beberapa pemberi dan penerima maklumat
Jenis-Jenis Rangkaian Kmunikasi

Terdapat lima jenis rangkaian komunikasi:
1. Komunikasi Chain
40 6
Rajah 3
Mewakili lima ahli status hierarki. Mesej datang dari atas atau bawah
rangkaian dan proses berlaku dalam rangkaian 0berbeza-beza. Contohnya,
mesej mengenai perubahan dalam polisi atau perancangan jabatan. Mesej yang
datang daripada pihak atasan dibawa keada pengarah-pengarah, kemudian di
bawa kepada pengetahuan pengurus-pengurus, seterusnya kepada penyelia-
penyelia atau ketua-ketua unit. Walaupun chain merupakan suatu proses yang
agak lambat, tetapi ia adalh secara langsung di mana semua bahagian di beri
maklumat
2. Komunikasi Y terbalik
41 6
Rajah 4
Mewakili 4 peringkat status dalam sesebuah organisasi tetapi rangkaian terakhir

melibatkan komunikasi lebih daripada individu. Ia dalah model komunikasi
yang biasa dalam organisasi berbentuk tradisional atau bentuk piramid.
Sebagai contoh, presiden memberi suatu arahan kepada ketua operasi yang
keudian memaklumkan kepada penyelia. Penyelia kemudiannya membuat
mesyuarat dan memaklumkan serta memberi arahan kepada subordinat. Dalam
masa yang sama, penyelia juga perlu memberi maklum balas kepada pihak
atasan.
3. Komunikasi Wheel
42 6
Rajah 5
Melibatkan dua peringkat status; status lebih tinggi (biasanya penyelia) dan
empat pekerja peringkat lebih rendah. Ahli yang lebih tinggi biasanya adalah
pusat, di mana semua proses komunikasi mesti melaluinya terlebih dahulu.
Dalam rangkaian ini, tiada rangkaian komunikasi berlaku secara langsung
antara ahli-ahli berpangkat lebih rendah. Sebagai contoh, pengurus jualan dan
empat jurujual, menerima arahan secara langsung darpada pengurus dan
kemudiannya akan memberi laporan mengenai aktiviti jualan mereka kepada
pengurus tadi. Walaubagaimanapun, semua jurujual tidak mempunyai
hubbungan secara langsung antara satu sama lain.
4. Komunikasi circle
43 6
Rajah 6
Menggambarkan proses komunikasi secara langsung antara ahli. Tiada
peraturan tertentu yang terlibat dalam semua ahli boleh terlibat dalam
perbincangan. Proses penghantaran mesej juga cepat.
5. Komunikasi all-channel
44 6
Rajah 7
Membenarkan kebebasan sepenuhnya dalam rangaian-rrangkain komunikasi.
Setiap ahli boleh berbincang secara bebas antara satu sama lain. Ini bermakna
proses komunikasi berlaku dengan cepat dan feedback yang diberikan juga
maksimum. Kumpulan pengurusan, pentadbir pekerja dengan berpasukan
adalah contoh bagi rangkaian komunikasi ini.
Kepentingan Komunikasi
 Menyusun rancangan untuk mencapai matlamat organisasi
 Menetapkan dan menyebarluaskan matlamat organisasi
 Mengatur sumber manusia dan sumber-sunber lain dalam cara yang paling cekap dan
berkesan
 Memilih, membentuk dan menilai staf-staf dalam organisasi
45 6
 Mnegawal prestasi ahli dalam organisasi
 Memimpin, mengarah, mendorong dan mencipta iklim yang akan menerbitkan

keinginan orang untuk menyumbang
PENGENDALIAN MESYUARAT
Mesyuarat merupakan satu aktiviti yang berdasarkan komunikasi dua hala antara individu
dalam situasi formal. Mesyuarat diadakan untuk dengan tujuan untuk bertukar-tukar
fikiran dan penapat, menyelesaikan masalah berbangkit, membuat keputusan,
memberikan maklumat dan mendapatkan maklumat daripada pelbagai pihak.
JENIS MESYUARAT DAN CARA MENGENDALIKANNYA
1. Mesyuarat jawatankuasa
 sesebuah persatuan atau organisasi dikendalikan oleh satu jawatankuasa yang

dilantik menerusi mesyuarat agung. Jawatankuasa ini dipanggil jawatankuasa
kerja atau jawatankuasa induk. Jawatankuasa ini boleh mewujudkan
jawatankuasa kecil untuk menjalankan tugas-tugas khas.
 Setiap mesyuarat jawatankuasa perlu dikendalikan mengikut tatacara yang

ditetapkan dan sebarang perubahan yang mungkin berlaku adalah bergantung
pada budi bicara pengerusi yang mempengerusikan mesyuarat tersebut.
 Surat pemberitahuan memanggil mesyuarat perlulah dikirimkan kepada ahli

yang terlibat, selewat-lewatnya seminggu sebelum tarikh mesyuarat berkenaan.
 Satu salinan agenda (atur cara perkara-perkara yang akan dibincangkan dalam
sesuatu mesyuarat) hendaklah dikirimkan kepada semua ahli selewat-lewatnya
24 jam sebelum mesyuarat diadakan. Lazimnya agenda dimasukkan ke dalam
surat pemberitahuan mesyuarat. Tujuan agenda ini disediakan adalah untuk
memberitahu kesempatan kepada ahli-ahli menelitinya dan mingkin
membincangkannya dengan pihak yang diwakili dalam mesyuarat yang akan
datang.
 Pengerusi perlu mempunyai pengetahuan yang lengkap tentang agenda (hal-hal

yang akan dibincangkan dalam mesyuarat) dan jangan terlalu bergantung pada
setiausaha untuk membantunya.
 Pengerusi hendaklah sentiasa menguasai mesyuarat dengan memastikan tiada

sesiapa yang menyeleweng daripada pokok perbincangan dan setiap ahli yang
hendak berucap perlu melalui beliau.
46 6
 Jika pengerusi berpendapat bahawa perbincangan terbuka menguntungkan

semua ahli, eloklah beliau meminta mesyuarat melakukannya dengan berkata:
“Saya kira saudara-saudara mungkin mahu membincangkan perkara ini sesama
sendiri. Jadi, saya berikan masa 10 minit untuk perbincangan bebas.”
 Sesuatu usul rasmi jawatankuasa kecil perlu diluluskan dalam mesyuarat

berkenaan. Tujuan usul dikemukakan adalah untuk menjelaskannya dalam satu
ayat yang padat dan mudah supaya tidak timbul salah faham kemudiannya.
Tatacara untuk mesyuarat jawatankuasa, antaranya: 
 Mesyuarat perlu mematuhi perkara-perkara yang tercatat dalam agenda.
 Mesyuarat tidak boleh dijalankan selagi kuorum (bilangan minimum ahli-ahli

yang seharusnya menghadiri mesyuarat) tidak mencukupi. Lazimnya tidak kurang
daripada satu pertiga daripada jumlah ahli jawatankuasa. Hal ini dapat mengelakkan
ketidakcukupan ahli dan daripada membuat keputusan yang boleh menimbulkan
persoalan kelak. 
 Menepati waktu digalakkan. Jika kuorum tidak mencukupi, pengerusi perlu

menunggu 5 atau 10 minit lagi, kemudian jika kuorum masih tidak mencukupi,
beliau harus membatalkan mesyuarat tersebut. 
 Lazimnya pengerusi tidak perlu berdiri dalam mesyuarat jawatankuasa.

Begitulah juga dengan ahli-ahli tidak perlu berdiri ketika berucap kepada pengerusi
kecuali dalam mesyuarat yang besar seperti mesyuarat agung. 
 Tepat pada masanya, pengerusi memulakan mesyuarat dengan membacakan

nama ahli-ahli yang tidak hadir atau meminta setiausaha membacakannya.
 Kemudian pengerusi meminta setiausaha minit yang berkaitan dengan suara

yang jelas dan sempurna. Sebaliknya, jika minit dan agenda sudah diberikan kepada
semua ahli, tindakan membacanya tidak perlu lagi. Pengerusi hanya perlu berkata:
“Saudara sekalian sudah membaca minit mesyuarat yang lalu. Bolehkah saya
menandatanganinya untuk pengesahan?” Jika ada ahli yang mempersoalkan
ketepatan minit itu sebagai satu rekod mesyuarat yang lalu, beliau perlulah
menyatakannya sebelum minit mesyuarat itu ditandatangani. 
 Andainya kebanyakan ahli bersetuju untuk membuat pembetulan, pembetulan

perlu dibuat kepada minit yang dipersoalkan dengan menggunakan dakwat dan
diparap oleh pengerusi. Setelah semuanya berpuas hati tentang kesahihan minit
berkenaan, mereka akan mengangkat tangan untuk mencadangkan agar minit itu
disahkan dan disokong. Selepas itu, barulah pengerusi akan menandatangani minit
tersebut dan mencatatkan tarikh pada minit berkenaan dengan menggunakan dakwat.
47 6
 Jika minit tersebut bertulis tangan, hanya muka surat akhir ditandatangani. Jika
minit itu ditaip, maka setiap halaman perlu ditandatangani. 
 Agenda yang berikutnya ialah mengemukakan perkara yang berbangkit. Dalam

agenda ini, pihak yang peru bertindak berdasarkan ketetapan mesyuarat yang lepas
perlu membuat pelaporan. Tujuannya adalah untuk memberitahu ahli mesyuarat
tentang segala perkembangan mutakhir tentang sesuatu perkara. 
 Setelah itu, barulah agenda utama mesyuarat dibincangkan. Jika organisasi itu
mempunyai jawatankuasa-jawatankuasa yang tetap, laporan daripada setiap
jawatankuasa perlu dibentangkan oleh pengerusi kecilnya atau wakil yang dilantik.
Semua cadangan yang hendak dikemukakan hendaklah jelas dan tepat. Kemudian
cadangan dibincangkan sama ada diterima atau tidak. Perkara-perkara baru juga
boleh diketengahkan dan dibincangkan. 
 Hal-hal lain merupakan agenda terakhir dalam mesyuarat jawatankuasa.

Tujuannya adalah untuk memberikan peluang kepada ahli-ahli untuk mengemukakan
hal-hal yang tidak begitu penting atau hal-hal penting yang tidak dimasukkan ke
dalam agenda. Walau bagaimanapun, perkara-perkara penting tidak akan diputuskan
di bawah agenda hal-hal lain ini tetapi boleh dibincangkan secara sepintas lalu.
Pengerusi boleh memutuskan agar hal ini dibicarakan dalam mesyuarat yang akan
datang. 
 Setelah semua agenda selesai, pengerusi perlu menangguhkan mesyuarat secara

rasmi dan setiausaha boleh berhenti mencatat minit. Perbincangan selepas mesyuarat
ditangguhkan tidak perlu dicatat.
Mesyuarat Khas
 Mesyuarat ini diadakan untuk membincangkan sesuatu isu penting yang

dibangkitkan semasa mesyuarat jawatankuasa diadakan. Misalnya, dalam Mesyuarat
Jawatankuasa Hari Ucapan dan Penyampaian Hadiah Tahunan Sekolah telah
memutuskan untuk mempercepat tarikh majlis tersebut lalu setiausaha diarahkan oleh
pengerusi memanggil mesyuarat khas.
 Antara tatacara untuk mengadakan mesyuarat ini ialah: 
 Mesyuarat diadakan pada tarikh dan masa yang amat diperlukan. 
 Mesyuarat dipengerusikan oleh yang dipertua atau presiden atau pengerusi

persatuan dan boleh juga oleh ahli jawatankuasa lain sekiranya Yang Dipertua atau
presiden atau pengerusi tiada serta memberikan kuasa untuk mempengerusikan
mesyuarat. 
 Setiausaha mencatat minit mesyuarat yang dijalankan.  Semua ahli

jawatankuasa diperlukan mengambil bahagian dalam perbincangan.  Setiausaha
48 6
kemudian menyediakan minit mesyuarat dan mengedarkannya kepada semua ahli

jawatankuasa. 
 Ahli jawatankuasa perlu bertindak segera mengemukakan minit mesyuarat

kepada pihak yang berkenaan dengan tujuan menyegerakan pelaksanaan sesuatu
projek.
Mesyuarat Tergempar
 Mesyuarat ini diadakan untuk membincangkan sesuatu isu dan memerlukan kata
putus segera daripada ahli-ahli jawatankuasa. Misalnya, melucutkan keahlian
anggota yang melanggar disiplin atau mencemarkan nama baik persatuan atau
organisasi.
 Atur cara mesyuarat ini adalah seperti yang berikut: 
 Mesyuarat diadakan pada tarikh dan masa yang amat diperlukan. 
 Mesyuarat juga dipengerusikan oleh Yang Dipertua atau presiden atau pengerusi
dan boleh juga oleh ahli jawatankuasa lain sekiranya yang dipertua atau presiden atau
pengerusi tiada serta diberi kuasa untuk mempengerusikan mesyuarat.
 Setiausaha mencatatkan minit mesyuarat yang dijalankan. 
 Semua ahli jawatankuasa perlu mengambil bahagian dalam perbincangan.
 Setiausaha akan menyediakan minit mesyuarat dan mengedarkannya kepada

semua ahli jawatankuasa. 
 Ahli jawatankuasa perlu mengambil tindakan segera tentang isu yang diputuskan
dalam mesyuarat tersebut.
49 6

Pentadbiran Staf

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Pentadbiran Staf

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Pentadbiran Staf GBP 6213

1.0 PENGAGIHAN TUGASAN

MENENTUKAN TUGASAN KERJA

Tugas lain penganalisis kerja:

i. Deskripsi kerja (job description)

ii. Spesifikasi kerja (job specification)

iii. Penilaian kerja (job evaluatiaon)

KAEDAH ANALISIS KERJA

 Ia lebih sesuai untuk menganalisis tugas yang menggunakan tenaga manusia,

 Penganalisis kerja sendiri melakukan tugas tersebut untuk memahami bagaimana

 Penjawat jawatan dimestikan merekod aktiviti hariannya dalam diari.

PROSES ANALISIS KERJA

Pengumpulan maklumat secukupnya tentang sesuatu pekerjaan tersebut perlu dibuat

Dalam beberapa organisasi, analisis pekerjaan juga melibatkan standard atau

Kebiasaannya, penganalisa pekerjaan tidak menggunakan hanya satu kaedah

Bagi jawatan pengurusan, kaedah soal-selidik biasanya digunakan untuk pemilihan

a) Pengenalan tentang kerja

Dalam sesetengah organisasi, spesifikasi kerja merupakan sebahagian daripada

NAMA JAWATAN: PENGURUS PEMASARAN

SYARAT KELAYAKAN (MANDATORI)

SYARAT DIINGINI (TAMBAHAN)

Rajah 1: Model untuk

Model di atas mengandungi

PROSES PENYARINGAN PEKERJA

1. Pengambilan pekerja baharu

‘Employee recruitment’ adalah proses di mana organisasi cuba menarik calon

Penting bagi organisasi menunjukkan impresi atau gambaran awal yang

kerja, perbincangan atau tayangan video.

Ia adalah proses menganalisis maklumat mengenai pemohon kerja dalam proses

i. Penilaian bahan bertulis

ii. Surat sokongan

iii. Pengujian pekerjaan

PEMILIHAN DAN PENEMPATAN PEKERJA

MENILAI PRESTASI STAF

Kepentingan penilaian kepada pekerja:

Kepentingan penilaian kepada ketua:

 Peluang untuk beerinteraksi dengan pekerja

Kepentingan penilaian kepada organisasi:

Kaedah - Kaedah Penilaian Prestasi

dibandingkan penilaian individu pekerja dengan penilaian individu pekerja lain.

i. Graphic Rating Scales

ii. Behaviorally Anchored Rating Scales (BARS)

iii. Behavioral Observation Scales (BOS)

mempunyai nilai berbeza.

2.0 PENGURUSAN LATIHAN STAF

Latihan Pekerja Baru

Manfaat kepada majikan:

Manfaat Kepada Pekerja:

 Pengayaan dalam tugas yang dilakukan dan meningkatkan kepuasan kerja

Manfaat Untuk Organisasi:

MENENTUKAN KEPERLUAN PROGRAM

ii. Analisis Tugas

iii. Analisis pekerja

iv. Analisis Demografik

 Contohnya, pekerja perempuan atau lelaki, pekerja daripada pelbagai peringkat

MENETAPKAN MATLAMAT PROGRAM LATIHAN

 Selepas menentukan keperluan program dengan melakukan analisis-analisi di atas,

“Bagi menyediakan kefahaman terhadap undang-undang dan prosedur berkaitan syarikat

3.0 LATIHAN PERKEMBANGAN STAF

PELAKSANAAN PROGRAM LATIHAN

PENTAKSIRAN REKA BENTUK / PENILAIAN

Memilih Teknik dan

Rajah 2: Model Proses Latihan Dan Pembangunan Sumber Manusia

perlu diambilkira iaitu:

Menetapkan Objektif Latihan

Memilih Jurulatih / Pelaksana Latihan

Kebiasaannya organisasi akan mempunyai pasukan jurulatihnya yang tersendiri yang