BAB 2: PENGURUSAN

22.1 PENGENALAN
PENGURUSAN
 DEFINISI
a. Definisi PENGURUSAN
Pengurusan Dan Organisasi

Definisi Pengurusan:
Pengurusan ialah pencapaian matlamat
organisasi secara efektif dan efisien
melalui proses merancang,
mengorganisasi, memimpin dan mengawal
sumber-sumber organisasi.
(Richard L. Daft, 2006 m.s 8)
Definisi Organisasi :

Gabungan dua atau lebih orang yang

bekerja secara sistematik dan
berstruktur untuk mencapai matlamat
organisasi.
 2.1 (b) FUNGSI PENGURUSAN
b. Fungsi Pengurusan
i. PERANCANGAN
Proses di mana pengurus
menentukan matlamat yang ingin
dicapai dan menentukan tindakan
yang paling sesuai untuk diambil
di semua peringkat organisasi
demi mencapai matlamat
organisasi.
ii. PENGORGANISASIAN
Proses di mana pengurus
menyusun dan mengagihkan
sumber-sumber organisasi
untuk melaksanakan tugas
yang telah ditetapkan agar
dapat mencapai matlamat
organisasi.
iii. KEPIMPINAN
Proses di mana pengurus cuba
mempengaruhi gelagat pekerja agar
mereka dapat melaksanakan tugas
yang diberikan dengan efektif dan
efisien untuk mencapai matlamat
organisasi.
iv. PENGAWALAN
Proses di mana pengurus
memantau prestasi semasa dan
mengambil tindakan pembaikan
untuk memastikan hasil akhir kerja
tercapai seperti yang dijangkakan.
2.1.2 PERINGKAT PENGURUSAN
 i. PENGURUSAN ATASAN
◼Bertanggungjawab ke atas pengurusan
sesuatu organisasi secara menyeluruh.
◼Tumpuan kepada perancangan jangka
panjang/perancangan strategik.
◼Menetap dan menggariskan visi, misi, dasar,
polisi dan matlamat organisasi serta
membimbing organisasi agar interaksinya
dengan persekitaran adalah baik.
◼Lazimnya dipanggil Ketua Pegawai Eksekutif
(CEO), Presiden, Naib Presiden.
 ii. PENGURUSAN PERTENGAHAN
◼ Pengurusan pertengahan adalah
bertanggungjawab kepada melaksanakan segala
keputusan yang dibuat oleh pengurusan atasan.
◼ Peringkat pengurusan ini merangka keputusan
jangka sederhana berpandukan objektif
pengurusan atasan.
◼ Menyelia serta menyelaras aktiviti pengurus
bawahan dan kadangkala bertanggungjawab ke
atas pekerja organisasi.
◼ Membuat laporan kepada pengurus atasan.
◼ Cth; Ketua Jabatan Pembangunan Produk,Ketua
Jabatan Sumber Manusia.
 iii. PENGURUSAN BAWAHAN
◼ Bertanggungjawab secara langsung ke atas
pengeluaran produk dan perkhidmatan.
◼ Bertanggungjawab ke atas pekerja organisasi
bukan pengurusan.
◼ Tumpuan kepada perancangan jangka pendek.
◼ Memberi penekanan terhadap tugas penyeliaan
kerja operasi, pelaksanaan tugas harian pekerja
agar matlamat organisasi tercapai.

◼ Cth; Penyelia Tapak, Ketua Kerani, Penyelia Jualan.

CONTOH CARTA ORGANISASI:

PRESIDEN

NAIB PRESIDEN

PENGURUS PENGURUS PENGURUS

SUMBER MANUSIA PENGELUARAN PEMASARAN

Penyelia Juruteknik Penyelia

Jurujual
 2.1.3 PERANAN DAN KEMAHIRAN
PENGURUSAN

a. Peranan Pengurusan
Definisi Peranan:

Peranan ialah satu set gelagat yang

berkaitan dan bersesuaian dengan
jawatan yang disandang.
Berdasarkan Henry Mintzberg terdapat 10
peranan pengurus yang boleh dikategorikan
kepada 3 bahagian:

Penjalin
Hubungan
Perorangan

Pembuat Pemberi
keputusan maklumat
i. Penjalin Hubungan Perorangan

Pemimpin
(LEADER)

Tunggak Penghubu
(FIGUREHE ng
AD) (LIAISON)
 Peranan Pengurus Sebagai Tunggak
(Figurehead)
◼Menjalankan beberapa
tugas yang berbentuk
simbolik atau upacara.

◼Cth: menghadiri majlis,

menyampaikan sijil dan
anugerah dan
menandatangani
dokumen rasmi.
 Peranan Pengurus Sebagai Pemimpin
(Leader)
◼Mengarah, mengkoordinasi dan
memotivasikan pekerja melaksanakan kerja.
◼Memastikan kerja-kerja yang dilaksanakan
mematuhi apa yang telah dirancang.
 Peranan Pengurus Sebagai Pengawai
Penghubung (Liaison)
◼Mengekalkan hubungan
jaringan (networking) sama
ada di dalam atau di luar
organisasi; melalui e-
mel,panggilan telefon dan
mesyuarat.

◼Cth: Pengurus berinteraksi

dengan pekerja, pelanggan,
pembekal dan sebagainya.
 ii. Pembuat Keputusan

Usahaw
an

Menangani Pengagih
Gangguan sumber

Perundi
ng
 Peranan pengurus sebagai Usahawan
(entrepreneur)
◼ Berperanan sebagai
perintis (initiator),
pereka dan penggalak
kepada perubahan dan
inovasi.
◼ Cth, CEO sentiasa
memperolehi idea-idea
baru dan kreatif untuk
mempertingkatkan
prestasi syarikat.
 Peranan pengurus sebagai menangani
gangguan (crisis handler)
◼Membuat keputusan atau
tindakan yang tepat terhadap
krisis yang timbul dalam
organisasi supaya
persekitaran organisasi yang
bermasalah dapat
diselesaikan.
◼Cth: Tindakan
menyelesaikan konflik dalam
kalangan pekerja seperti
mogok, rungutan pekerja dan
ketidakpuasan hati.
Peranan pengurus sebagai pengagih
sumber (resource allocator)
◼ Menetapkan bagaimana
sumber organisasi yang
terhad diagih dan
digunakan oleh semua ahli
organisasi untuk mencapai
matlamat organisasi.
◼ Cth: Pengurus
mengagihkan sumber-
sumber dana, masa,
peralatan dan sumber
manusia mengikut
keutamaan.
 Peranan pengurus sebagai perunding
(negotiator)
◼Mewakili organisasi dalam
perundingan yang
melibatkan bidang kuasa.
◼Cth: CEO berunding dengan
wakil kesatuan pekerja;
Pengurus jualan berunding
dengan Jabatan
Pengeluaran untuk
mendapatkan tawaran
istimewa bagi pelanggan
utamanya.
iii. Pengurus Sebagai Pemberi Maklumat
(Informational Role)

Pemantau
(monitor)

Penyebar
Jurucakap
(spokesperson) (disseminator)
 Peranan pengurus sebagai pemantau
(monitor)
◼Mencari dan menerima maklumat,
mengimbas laporan berkala dan
mengekalkan hubungan perorangan.
◼Cth: Pengurus sentiasa memantau keadaan
sekeliling seperti perubahan dasar kerajaan
dan peluang pelaburan baru yang
mempengaruhi organisasinya.
 Peranan pengurus sebagai penyebar
maklumat (disseminator)

◼Menyebar maklumat penting yang

diperolehi sama ada dari dalam atau luar
organisasi kepada ahli organisasi melalui
memo,laporan atau panggilan telefon.

◼Cth: Pengurus memaklumkan sasaran

jualan kepada penyelia jualan melalui
memo.
 Peranan pengurus sebagai jurucakap
(spokesperson)

◼Mewakili unit/jabatan untuk memberi

maklumat yang jelas kepada pihak
pengurusan atasan dalam organisasi atau
berkomunikasi dengan individu/kesatuan
pekerja di luar organisasi.
◼Cth: Pengurus menyampaikan maklumat
kepada ahli organisasi dan orang luar
melalui ucapan, laporan dan memo.
b. Kepentingan Kemahiran Dalam
Pengurusan
i. Pembuat keputusan yang berkesan.
Membolehkan pengurus mengenalpasti masalah dan
membuat keputusan yang tepat bagi sesuatu situasi yang
penting.
 
ii. Mewujudkan penyelarasan organisasi
Membolehkan pengurus menyelaras kerja di dalam
organisasi secara lebih baik dan berkesan supaya dapat
mengelakkan berlakunya pertindihan tugas serta
membolehkan pengurus mengurus dengan berkesan.
 
b. Kepentingan Kemahiran Dalam
Pengurusan
 iii. Kebolehan bertindak dengan cepat
Membolehkan pengurus mengetahui dan menyelesaikan
semua masalah secara cekap dan berkesan.
 
iv. Pengurusan hubungan dengan pekerja dan
membangunkan sumber manusia
Pengurus dapat memastikan prestasi pekerja yang
kurang baik tidak akan menjejaskan pencapaian
organisasi. Kemahiran pengurusan sebagai satu
motivasi dan dorongan kepada pekerja.
 
b. Kepentingan Kemahiran Dalam
Pengurusan
v. Membolehkan pengurus mengenalpasti dan
mengambil peluang yang wujud sama ada dari
dalam dan luar organisasi.
Kemahiran pengurusan dapat membuka lebih
banyak peluang- peluang bagi menguatkan lagi
organisasi.
c. Kemahiran Pengurusan
 i. Kemahiran Konseptual

◼Kemampuan untuk melihat organisasi secara

keseluruhan dan mengintegrasikan
hubungan antara bahagian-bahagian dalam
organisasi.
◼Melibatkan proses perancangan dan
pengurusan strategik untuk mencapai
matlamat organisasi.
◼Melibatkan pembuatan keputusan yang
kompleks yang melibatkan kesan jangka
panjang.
 ii. Kemahiran Kemanusiaan

◼Memimpin, memotivasi, mengurus konflik

dan mempengaruhi individu dengan
memahami perasaan, tingkah laku dan sikap
individu lain.

◼Kebolehan berkomunikasi dengan pelbagai

golongan manusia atau masyarakat seperti
bertemu dengan pelbagai jenis pelanggan,
bermesyuarat dengan pegawai atasan,
berbincang dan berhubung dengan pekerja.
 ii. Kemahiran Kemanusiaan

◼Cth: Pengurus sumber

manusia perlu berusaha
menangani masalah prestasi
pekerja, membekalkan
maklumbalas kepada
pekerja, memotivasi pekerja
dan mengawal aktiviti-
aktiviti yang membabitkan
pengurusan prestasi
pekerja.
 iii. Kemahiran Teknikal

◼Kebolehan untuk mengaplikasikan

kaedah, prosedur dan teknik dalam
bidang tertentu.
◼Mempunyai kaitan yang rapat dengan
aktiviti harian organisasi.
 iii. Kemahiran Teknikal

Penguasaan kemahiran teknikal

membantu pengurusan atasan untuk
merangka polisi, dasar dan objektif
organisasi.
Dapat membantu pengurus peringkat
bawahan untuk memberi nasihat,
penjelasan dan tunjuk ajar tentang
aspek teknikal secara
terperinci kepada
pekerja.
 d. HUBUNGKAIT KEMAHIRAN PENGURUSAN DENGAN
PERINGKAT PENGURUSAN
JENIS KEMAHIRAN BAWAHAN PERTENGAHAN ATASAN
(OPERASI) (JABATAN) (KETUA
ORGANISASI)
KONSEPTUAL Tidak penting Penting kerana Sangat penting
kerana pengurus pengurus terlibat kerana pengurus
terlibat dengan dalam perancangan perlu terlibat balas
aktiviti operasi dalam jabatan. terhadap
sahaja. perubahan.
KEMANUSIAAN Kurang penting Penting kerana Amat penting
kerana komunikasi pengurus mengurus kerana pengurus
hanya berlaku pekerja dalam berkomunikasi
antara rakan jabatan. dengan pihak
sejawat. berkepentingan.
TEKNIKAL Sangat penting Penting kerana Tidak penting
kerana pengurus pengurus perlu kerana pengurus
perlu memahami memberi tunjuk atasan tidak terlibat
proses dan prosedur ajar dalam aktiviti
kerja. kepada pekerja operasi.
jabatan.
 
 PERKAITAN ANTARA JENIS KEMAHIRAN
DENGAN TAHAP PENGURUSAN
Tingkat Kemahiran Kemahiran Kemahiran
Pengurusan Konseptual Kemanusiaa Teknikal
n
Pengurus
Atasan

Pengurus
Pertengaha
n

Pengurus
Bawahan
2.2 PERANCANGAN

2.2.1 PENGENALAN
PERANCANGAN
 a) DEFINISI PERANCANGAN
• Proses di mana pengurus menentukan matlamat
yang ingin dicapai dan menentukan tindakan
yang paling sesuai untuk diambil di semua
peringkat organisasi untuk mencapai matlamat
organisasi.
• Contoh:
• Pengarah Urusan Syarikat AAA Sdn. Bhd.
merancang untuk meluaskan pasaran ke
peringkat antarabangsa.
• Tindakan: Pengurus Kewangan merancang
untuk mendapatkan sumber dana.
• Pengurus Pengeluaran merancang untuk
membeli mesin baru bagi meningkatkan volum
pengeluaran.
 b) KEPENTINGAN
PERANCANGAN

1.Menyediakan Hala Tuju Organisasi

2.Tanda Aras Untuk Mencapai Objektif
3.Bertindak Kepada Persekitaran Yang
Dinamik
4.Sebagai Alat Kawalan Pengurus
1. Menyediakan Hala Tuju Organisasi

• Membantu pengurus menentukan matlamat,

kumpulan kerja dan membangunkan strategi yang
menyeluruh bagi mencapai matlamat.
• Pengurus juga dapat mengagih dan mengguna sumber
dengan lebih efektif dan efisien.
• Membantu mengenalpasti operasi yang diperlukan
serta bagaimana ia mempengaruhi organisasi.
• Contoh: Perancangan 5 tahun – menyatakan visi, misi,
objektif, rancangan operasi, keperluan kewangan,
keperluan sumber manusia bagi mencapai matlamat
organisasi.
2. Tanda aras untuk mencapai objektif

Tanda aras adalah satu proses mencari ciri-ciri produk,

perkhidmatan atau proses yang terbaik berbanding
pesaing sebagai satu standard atau piawai untuk
meningkatkan prestasi organisasi

• Perancangan membolehkan penetapan tanda aras yang

hendak dicapai.
• Contohnya jika firma telah menetapkan penguasaan
pasaran antara 10 hingga 15 peratus tetapi prestasi
sebenar ialah 17 peratus maka ini menunjukkan bahawa
prestasi firma telah melebihi matlamat yang telah
ditetapkan .
3. Bertindak kepada persekitaran yang
dinamik

• Pengurus dapat mengenalpasti peluang dan

masalah/ancaman yang dihadapi oleh perniagaan pada
masa sekarang dan masa depan
• Penyesuaian boleh dilakukan dengan segera -
memastikan operasi organisasi berjalan lancar –
menjimatkan kos, mengurangkan pembaziran dan
risiko.
4.Sebagai Alat Kawalan Pengurus

• Dengan perancangan satu sistem kawalan dapat

diwujudkan.
• Pengurus dapat memastikan pencapaian
organisasi selaras dengan perancangan.
• Tindakan pembetulan dapat dilakukan dari
semasa ke semasa.
c) JENIS-JENIS PERANCANGAN

1. Perancangan
Jangka Panjang
(Strategik)
2. Perancangan
Jangka Sederhana
(Taktikal)
3. Perancangan
Jangka Pendek
(Operasian)
 1. PERANCANGAN JANGKA PANJANG
(STRATEGIK)

• Adalah perancangan menyeluruh bagi mencapai

matlamat organisasi.
• Melibatkan proses pembuatan keputusan
berkenaan matlamat jangka panjang organisasi.
• Tempoh masa melebihi tiga tahun.
• Dilakukan oleh pengurus peringkat atasan.
• Risiko yang tinggi kerana melibatkan
perancangan keseluruhan.
• Memerlukan kemahiran konseptual yang tinggi.
• Contoh: Syarikat AAA ingin meluaskan pasaran
ke pasaran Eropah 5 tahun akan datang.
2. PERANCANGAN JANGKA SEDERHANA
(TAKTIKAL)
• Adalah perancangan yang direkabentuk bagi
melaksanakan perancangan strategik.
• Diterjemahkan daripada perancangan jangka
panjang oleh pengurus peringkat pertengahan.
• Tempoh lebih singkat berbanding perancangan
strategik iaitu antara satu hingga tiga tahun.
• Juga dikenali sebagai rancangan fungsian yang
meliputi perancangan sesuatu jabatan seperti
perancangan pemasaran, perancangan kewangan,
perancangan sumber manusia dll.
• Contoh: Jabatan Pengeluaran syarikat tersebut
mensasarkan peningkatan volum pengeluaran
sebanyak 20% dalam tempoh 2 tahun.
 Contoh: SYARIKAT AAA SDN. BHD.
g elu aran Syarikat AAA ingin
n
a t a n Pe but
Ja b
terse meluaskan pasaran
sy a r ik a t
n Ketua Pegawai ke pasaran Eropah 5
s a s arka olum
men katan v anyak
g
Eksekutif tahun akan datang.
b
penin luaran se h 2
e po
peng alam tem
d
20%
n.
tahu
Pengurus Jabatan Pengurus Jabatan
Pengeluaran Kewangan

Pengurus Kewangan
Ketua Unit Produk Ketua Unit Produk merancang untuk
A B mendapatkan sumber
dana dari sumber
luaran dalam
tempoh 2 tahun.

Unit Produk A mensasarkan

peningkatan volum
pengeluaran produk A
sebanyak 10% setiap bulan.
 3. PERANCANGAN JANGKA PENDEK
(OPERASIAN)

• Adalah perancangan terperinci yang dilakukan oleh

pengurus peringkat bawahan.
• Jangka masa paling pendek kurang daripada satu
tahun.
• Penekanan pada tugas-tugas rutin.
• Dilakukan secara berulang-ulang contohnya kerja
harian, mingguan, bulanan.
• Berkaitan aktiviti pengeluaran.
• Contoh: Unit Produk A mensasarkan peningkatan
volum pengeluaran produk A sebanyak 10% setiap
bulan.
d) KAITAN PERANCANGAN DENGAN
KEMAHIRAN PERINGKAT PENGURUSAN

i. Pengurusan Atasan – Perancangan Strategik

Pengurusan atasan melakukan perancangan strategik

(jangka panjang). Merujuk kepada rancangan
keseluruhan organisasi.

Pengurus perlu mempunyai kemahiran konseptual yang

tinggi berbanding pengurus peringkat lain. Pengurus
perlu memantau persekitaran dalaman dan luaran
seperti ekonomi, teknologi, kebudayaan, pelanggan,
pekerja, pesaing dan sebagainya.
d) KAITAN PERANCANGAN DENGAN
KEMAHIRAN PERINGKAT PENGURUSAN

ii. Pengurusan Pertengahan – Perancangan Taktikal

Pengurus pertengahan menyediakan perancangan

taktikal (jangka sederhana). Menyokong perancangan
jangka panjang yang dibuat oleh pengurus atasan.

Pengurus akan menentukan bagaimana syarikat akan

menggunakan sumber-sumber yang ada bagi mencapai
matlamat yang ditetapkan.

Pengurus amat memerlukan kemahiran kemanusiaan

bagi memimpin dan memotivasikan pekerja untuk
mencapai matlamat organisasi.
d) KAITAN PERANCANGAN DENGAN
KEMAHIRAN PERINGKAT PENGURUSAN

iii. Pengurusan Bawahan – Perancangan Operasian

Pengurus bawahan akan menyediakan perancangan
operasian ( jangka pendek). Perancangan yang dibuat
perlu selaras dengan perancangan yang dibuat oleh
pengurus peringkat atasan dan pertengahan.

Pengurus juga amat memerlukan kemahiran teknikal

kerana bertanggungjawab mengawal operasi harian.
 2.2.2 ALAT-ALAT PERANCANGAN

Belanjawan

Carta PERT TPM

Carta Gantt
1. Belanjawan
• Satu bentuk perancangan yang memperuntukkan sumber
kewangan untuk pelaksanaan sesuatu aktiviti, projek atau
program bagi sesuatu tempoh tertentu.

KEGUNAAN:
• Merupakan alat pengurusan yang penting bagi tujuan
pengagihan sumber kewangan yang terhad untuk
pelbagai kegunaan.
• Merancang perbelanjaan organisasi bagi suatu tempoh
tertentu.
2. Titik Pulang Modal (TPM)

DEFINISI – Analisis yang digunakan untuk mengkaji

hubungan antara jualan (hasil) dengan kos untuk
menentukan titik di mana jumlah jualan akan menyamai
jumlah kos iaitu titik pulang modal.

• Ia tercapai bila Jumlah Hasil= Jumlah Kos

• Firma akan mempastikan output yang dijual melebihi
titik yang telah ditetapkan supaya memperolehi
keuntungan.
KEGUNAAN:
• TPM digunakan untuk menentukan unit minima yang
patut dikeluarkan atau dijual untuk mendapat pulangan
modal.
• TPM boleh ditunjukkan dalam nilai wang (ringgit) atau
volum jualan mengikut formula berikut:

TPM (unit) = KT
H - KB

TPM (ringgit) = TPM (unit) x H

• Analisis TPM boleh juga ditunjukkan dengan grafik (lakaran

graf) - merupakan titik persilangan di antara garis jumlah
hasil (JH) dengan garis jumlah kos (JK).
 Titik Pulang Modal

Hasil, Kos
Jumlah Hasil

Jumlah Kos
B
TPM
p

Kos Tetap
A

Volum jualan
q
3. CARTA GANTT

• DEFINISI – Carta berbentuk bar yang menunjukkan

susunan langkah-langkah/aktiviti di dalam suatu
projek dan masa yang diperuntukkan bagi
menyelesaikan setiap langkah/aktiviti tersebut

KEGUNAAN:
• Sebagai panduan dalam melaksanakan projek
mengikut masa yang ditetapkan.
• Merancang kemajuan projek.
• Merancang kos pelaksanakan projek.
Contoh: Proses membuat baju Butik Zila

Kerja Masa
Melakar 1/6/2017 – 7/6/2017
Menggunting 7/6/2017 -14/6/2017
Menjahit 8/6/2017– 21/6/2017
Membungkus 15/6/2017 – 28/6/2017
 Carta Gantt : Aktiviti Menyiapkan 50 helai pakaian

TARIKH/
AKTIVITI 1/6 7/6 14/6 21/6 28/6
4. CARTA PERT

oIalah rajah yang menggunakan garisan bagi mewakili

turutan aktiviti-aktiviti dan masa yang diperuntukkan di
dalam menyiapkan sesuatu projek di mana melaluinya
masa terpanjang (laluan genting) projek dapat disiapkan
boleh diketahui.
KEGUNAAN:

▶ Merancang kemajuan projek dari segi tempoh masa

yang diperlukan untuk menyiapkan sesuatu aktiviti
dalam projek.
▶ Merancang kos pelaksanaan projek berdasarkan
tempoh masa penyiapan projek.
▶ Sebagai panduan dalam melaksanakan projek
mengikut rancangan masa yang ditetapkan.
▶ Merancang kegiatan yang penting yang perlu
dilaksanakan dahulu.
LAKARAN CARTA PERT/CPM
Aktiviti Aktiviti Terdahulu Masa (hari)

A Tiada 4

B Tiada 8

C A 6

D B,C 3

E D 4
LAKARAN CARTA PERT/CPM

6 hari
4 hari
C
A

4 hari
Tamat
Mula E
B D
8 hari 3 hari
 VISI

MISI
2.2.3

OBJEKTIF
a. Definisi Visi, Misi dan Objektif
Visi
•Satu pernyataan yang menyeluruh tentang penubuhan
sesebuah organisasi.
•Merupakan sesuatu yang ideal dan unik untuk dicapai.
•Merupakan matlamat jangka panjang sesebuah organisasi.
•Ciri-Ciri Visi:
Ringkas, padat dan jelas (tidak melebihi 25 patah perkataan)
Realistik dan menimbulkan semangat
Menjawab persoalan apa, untuk siapa dan bila
 Misi
• Tujuan utama sesebuah organisasi ditubuhkan.
• Biasanya misi dinyatakan dalam bentuk yang
umum, luas dan memperlihatkan nilai-nilai
kepercayaan, keluaran utama, pasaran utama, sifat
orang yang memegang kepentingan dalam firma
dan masyarakat dan falsafah pengurusan.
• Membentuk identiti dan imej organisasi.
• Misi penting sebagai panduan dan motivasi ahli
organisasi – hala tuju yang dikongsi bersama –
dapat memfokus usaha.
 Objektif
• Merupakan sasaran atau hasil akhir yang cuba/dijangka dapat
dicapai oleh sesebuah organisasi – terbentuk daripada misi.
• Biasanya dinyatakan dalam bentuk yang lebih khusus
berbanding misi organisasi – dimensi masa lebih jelas.
• Setiap bahagian atau unit akan menetapkan objektif masing-
masing selari dengan misi organisasi.
• Ciri objektif – Spesifik, Boleh diukur, Boleh dicapai,
Dikaitkan dengan Ganjaran, Mempunyai tempoh masa.
’’’SMART”’
1. Spesifik
• Objektif yang ditetapkan mestilah khusus (mendalam) dan
jelas.
• Pengurus perlulah mengenalpasti bidang-bidang utama dan
aktiviti-aktiviti yang boleh menyumbang kepada prestasi
syarikat.(prestasi kewangan, perkhidmatan dan kepuasan
pelanggan dan inovasi)
• Selalunya berlandaskan kepada visi dan misi syarikat
• Cth: Untuk memastikan pengurusan pejabat berjalan
dengan cekap dan teratur dari segi
perjawatan,kewangan,pentadbiran dan keselamatan.
2. Boleh Diukur
• Objektif perlu dinyatakan dalam bentuk kuantitatif .
• Kejayaan atau kegagalannya mudah diukur.

• Cth: Sasaran jualan 150,000 unit dalam tempoh satu

tahun.
• Objektif yang tidak boleh diukur
• Cth: sasaran jualan yang tinggi (berapa???) dalam
tempoh satu tahun.
3. BOLEH DICAPAI
• Matlamat mestilah mencabar tetapi boleh dicapai
(Realistik).
• Sesuatu objektif mestilah mampu dicapai.
• Tidak terlalu tinggi atau mustahil untuk dicapai.
• Objektif ditetapkan berdasarkan keupayaan
organisasi.
• Cth: Objektif Jabatan Pengeluaran perlu
mengambilkira keupayaan menghasilkan barangan
melalui sumber-sumber yang dimiliki oleh
organisasi.
4. Dikaitkan Dengan Ganjaran

• Matlamat atau objektif perlu dikaitkan dengan

ganjaran
• Sebagai faktor pendorong kepada pelaksana.
• Tujuannya supaya matlamat yang ditetapkan akan
cuba dicapai dengan sebaik mungkin bagi
mendapatkan ganjaran yang dijanjikan. Bonus, pakej
percutian, wang tunai dan lain-lain.
• Cth: Jurujual yang berjaya mencapai kuota bulanan
akan diberikan pakej percutian di Bali secara
percuma.
5. Mempunyai Tempoh Masa

• Objektif yang ditetapkan mesti mempunyai had masa bila ia

perlu dicapai.
• Tempoh masa diperlukan bagi mengukur pencapaian
organisasi semasa proses kawalan – membolehkan penilaian
dilakukan.
• Sekiranya tempoh tidak dinyatakan, maka akan terdapat
pelbagai definisi tentang tempoh masa yang sepatutnya – akan
menjejaskan pencapaian organisasi.

• Cth: Organisasi menetapkan untuk mencapai peningkatan

keuntungan sebanyak 20% dalam tempoh 3 tahun.
2.3 PENGORGANISASIAN
2.3.1 PENGENALAN PENGORGANISASIAN
a. Definisi Pengorganisasian

Proses di mana pengurus menyusun dan

mengagihkan sumber-sumber organisasi
untuk melaksanakan tugas yang telah
ditetapkan agar dapat mencapai matlamat
organisasi dengan cekap dan berkesan.
 b. Kepentingan Pengorganisasian

1. Menghasilkan satu susunan tenaga kerja

yang sistematik bagi mencapai matlamat
organisasi.

2. Memastikan pengagihan sumber di antara

jabatan dapat dilakukan dengan saksama.

3. Mengawal tingkah laku pekerja melalui

prosedur dan sistem yang telah ditetapkan.
 2.3.2 PRINSIP PENGORGANISASIAN
a. ELEMEN PENGORGANISASIAN
❑ Terdapat 6 elemen :
i. Pengkhususan Kerja
ii. Penjabatanan
iii. Rantaian Arahan (Autoriti dan Kesatuan
Arahan
iv. Kesatuan Arahan
v. Jangkauan Kawalan (Luas dan Sempit)
vi. Pemusatan dan Pemencaran (penurunan kuasa
dan delegasi)
vii. Keformalan
i. Pengkhususan Kerja

▶ Pembahagian sesuatu aktiviti kerja/tugas

kepada komponen-komponen yang khusus.
Pekerja hanya menumpukan dalam melakukan
sejenis pekerjaan atau aktiviti tertentu
mengikut kemahiran seseorang pekerja.

▶ Contohnya, McDonald’s mengamalkan

pengkhususan kerja dalam perkhidmatan
menyediakan makanan dan penghantaran
makanan kepada pengguna dengan cepat.
Gambar rajah 2.6 : Pengkhususan Kerja
Kebaikan pengkhususan kerja :

▶Dapat meningkatkan kemahiran pekerja

dan kebolehan dalam melakukan sesuatu
kerja.
▶Dapat meningkatkan produktiviti.
▶Kerja dapat disiakan dengan lebih
cepat dan menjimatkan masa.
▶Menjimatkan kos latihan.
▶Penggunaan sumber-sumber dengan
lebih efisien.
Keburukan pengkhususan kerja :
▶Kurang kreativiti di mana kerja yang sama
sahaja yang dilakukan dan tiada
pembaharuan.
▶Pekerja cepat rasa bosan dan malas.
▶Tidak dapat menguasai bidang baru.
▶Tidak berpeluang menunjukkan bakat
baru.
▶Produktiviti menurun kerana konsentrasi
menurun.
▶Menaikkan kos latihan sekiranya ada
sebarang perubahan kepada gaya kerja yang
dilakukan.
ii. Penjabatan
Perkara utama yang perlu dilakukan dalam sesebuah
organisasi yang besar lagi kompleks adalah menyusun
sumber-sumbernya dengan cara yang efisien dan
berkesan. Aktiviti-aktiviti yang sama diletakkan di bawah
satu unit, bahagian atau kumpulan.
 
Proses mengumpul dan menyatukan semua
kegiatan yang sama dengan cara yang sesuai dan
praktikal di panggil penjabatanan. Biasanya setiap
organisasi akan membentuk penjabatanan bergantung
kepada aktiviti utama organisasi tersebut. Untuk tujuan
ini, carta organisasi digunakan untuk menjelaskan
bagaimana tugas diagih, dikelompok dan ditempatkan.
Gambar rajah 2.7
Penjabatanan
 iii. Rantaian Arahan
Garisan autoriti yang menunjukkan
hubungan langsung antara ketua Pengarah Urusan
dengan pekerja.

Pengarah Bahagian
▪ Rantaian arahan menunjukkan sistem
pelaporan dalam sesebuah
organisasi.
Pengurus
▶ Ia menggambarkan secara khusus
siapa melapor kepada siapa.
Penyelia
▶ Arahan bergerak daripada atas ke
bawah di sepanjang rantaian arahan,
manakala akauntabiliti bergerak
daripada bawah ke atas. Pekerja
 a. Autoriti

Autoriti ialah hak untuk membuat keputusan

dan mengambil tindakan untuk menjalankan
sesuatu kerja.

▶ Semua pengurus mempunyai autoriti tetapi

darjah autoriti yang dimiliki itu adalah berbeza
berasaskan peringkat pengurusan di mana
mereka berada.
 Gambar rajah 2.7 : Rantaian Arahan
---------- Autoriti Staf
______ Autoriti Lini PENGARAH
EKSEKUTIF

PEMBANTU
PENGARAH
EKSEKUTIF

PENGARAH PENGARAH PENGARAH PENGARAH

PEMASARAN OPERASI SUMBER MANUSIA AKAUN

UNIT 1 UNIT 2
PENGURUS PENGURUS

SUMBER MANUSIA OPERASI AKAUN PEMASARAN

▶ Autoriti bukan sahaja membolehkan pengurus
membuat keputusan dan mengambil tindakan ke
atas keputusannya tetapi juga membolehkan
pengurus mengarah dan menurunkan kuasanya
kepada staf di bawahnya.

▶ Terdapat 2 jenis autoriti:

➢ Autoriti Lini
➢ Autoriti Staf
 Autoriti Lini
Hak yang dimiliki oleh pengurus untuk mengarah dan mengawal
aktiviti staf bawahannya untuk mencapai objektif organisasi.

• Autoriti lini mengalir ke bawah organisasi melalui rantaian arahan

utama.

● Autoriti lini berkait rapat dengan objektif dan proses organisasi.

● Pengurus lini bertanggungjawab secara langsung dalam

melaksanakan tugas bagi pencapaian matlamat organisasi.

● Contoh; pengurus pemasaran mengarahkan penyelia pemasaran

untuk menjalankan penyelidikan pemasaran
 Autoriti Staf
Pengurus yang dilantik hanya sebagai sokongan
kepada fungsi lini dan tidak diberikan kuasa untuk
mengarah orang lain melalui rantaian arahan.
●Bertindak memberikan sokongan kepada fungsi
lini dengan memberikan nasihat, cadangan,
membuat penyelidikan, menyediakan
perkhidmatan pakar dan perkhidmatan khusus.

●Contoh: Pengurus Sumber Manusia hanya

boleh memberikan nasihat kepada Pengurus
Pengeluaran tentang ujian pemilihan yang sesuai
yang perlu digunakan ketika proses pemilihan
pekerja.
b. Kesatuan Arahan
Satu prinsip dimana setiap pekerja di dalam
sesebuah organisasi hanya melapor kepada
seorang ketua sahaja.

▶ Setiap pekerja hanya ada seorang ketua sahaja.

Pengurus
Kewangan

Kerani Akaun 1 Kerani Akaun 2

 iv. Jangkauan Kawalan

Merujuk kepada bilangan staf bawahan yang melapor

terus kepada seorang ketua/pengurus

▶ Jangkauan kawalan memberi kesan kepada

keberkesanan interaksi antara pengurus dan staf bawah
serta kepada keberkesanan penyeliaan staf bawah oleh
pengurus / penyelia.

▶ Terdiri daripada;
i. Jangkauan kawalan luas.
ii. Jangkauan kawalan sempit.
Contoh : Andaian terdapat dua buah
organisasi, masing-masing mempunyai
4,100 orang pekerja. Berdasarkan
gambarajah di bawah, jangkauan
kawalan tahap pengurus Organisasi A
ialah 4 manakala jangkauan kawalan
tahap pengurus Organisasi B ialah 8.
i. Jangkauan Kawalan Luas

Bilangan staf yang diletakkan dibawah

kawalan pengurus/ ketua adalah ramai.
ii. Jangkauan Kawalan Sempit

Bilangan staf yang diletakkan dibawah seorang

pengurus adalah sedikit.
 v. Pemusatan dan Pemencaran

Pemusatan
▶ Autoriti dan keputusan tertumpu pada peringkat
atasan dan hanya sedikit sahaja autoriti membuat
keputusan diberi kepada peringkat bawahan.
▶ Keputusan dibuat oleh pihak atasan yang
mempunyai autoriti. Pekerja hanya menerima
arahan yang telah diputuskan oleh pihak atasan.
▶ Proses pembuatan keputusan banyak dibuat oleh
ibu pejabat dan amat sedikit di cawangan.
▶ Contoh: Di dalam sebuah bank keputusan
meluluskan pinjaman yang melebihi RM1 juta akan
diputuskan oleh ibupejabat.
 Pemencaran

▶ Proses membuat keputusan diagihkan ke semua

peringkat organisasi.

▶ Pengurus di setiap peringkat organisasi diberi

kuasa untuk membuat keputusan.

▶ Proses pembuatan keputusan banyak dibuat di

peringkat cawangan.

▶ Contoh: Di dalam sebuah bank, keputusan

meluluskan pinjaman yang kurang daripada RM1
juta akan diputuskan oleh cawangan.
▶ Secara amnya, organisasi tidak mengamalkan
pemusatan atau pemencaran autoriti secara seratus
peratus.

▶ Ini adalah kerana pihak pengurusan atasan tidak

mengetahui secara terperinci tugas sebenar yang
dilaksanakan di peringkat bawah, manakala
subordinat tidak mempunyai kemahiran untuk
membuat perancangan strategik.

▶ Kebanyakan organisasi mengamalkan kedua-dua

aspek pemusatan dan pemencaran dan
menyesuaikannya mengikut keperluan organisasi.
 Gambar rajah 2.9
Pemusatan dan Pemenceran
More Centralization More Decentralization
∙ Environment is stable ∙ Environment is complex, uncertain.
∙ Lower-level managers are not as ∙ Lower-level managers are capable and
capable or experienced at making experienced at making decisions.
decisions as upper-level managers. ∙ Lower-level managers want a voice in
∙ Lower-level managers do not want to decisions.
have say in decisions ∙ Decisions are relatively minor.
∙ Decisions are significant. ∙ Corporate culture is open to allowing
∙ Organization is facing a crisis or the managers to have a say in what
risk of company failure. happens.
∙ Company is large. ∙ Company is geographically dispersed.
∙ Effective implementation of company ∙ Effective implementation of company
strategies depends on managers strategies depends on managers having
retaining say over what happens. involvement and flexibility to make
decisions
vi. Keformalan
▶ Merujuk kepada sejauh mana perkerjaan di dalam
organisasi diseragamkan dan sejauh mana tingkahlaku
pekerja di pandu oleh peraturan dan prosedur. Dalam
organisasi formal, terdapat penerangan yang jelas
tentang pekerjaan, peraturan organisasi dan prosedur
yang jelas yang meliputi proses kerja, kesannya
pekerja akan dapat melakukan segala tugasan dengan
baik. Sebaliknya, sekiranya organisasi mempunyai
tahap keformalan yang rendah, pekerja tidak dapat
melakukan tugasan dengan baik.
b.Carta Organisasi

▶ Suatu sistem atau jaringan formal tentang

perkaitan dan perhubungan antara tugas dan
aktiviti yang berlainan.

▶ Menggambarkan hubungan diantara pelbagai

tahap pengurusan.

▶ Membentuk struktur lini dan staf melalui carta

organisasi.
Struktur Fungsian Struktur Divisional

Jenis-Jenis
Struktur
Organisasi

Struktur Matrik
i. Struktur Fungsian

▶ Merupakan pengelompokan aktiviti atau tugas

berdasarkan fungsi asas organisasi.

▶ Merupakan penjabatan yang paling asas dan

lazimnya digunakan oleh organisasi kecil yang
mempunyai produk yang terhad.

▶ Contoh: Pengeluaran, kewangan dan

pemasaran.
Ciri-ciri struktur fungsian
▶ Dikelaskan mengikut fungsi utama (kemahiran).
▶ Kedudukan ahli organisasi adalah mengikut
persamaan dalam kepakaran, kemahiran dan aktiviti
kerja.
▶ Contoh:
- Pengeluaran: aktiviti yang berkait tentang
pengilangan produk
- Pemasaran: aktiviti promosi dan jualan produk
- Sumber Manusia: bertanggungjawab
mendapatkan dan mengekalkan pekerja
yang berpotensi.
- Kewangan: mendapatkan dan menguruskan
sumber dana
 Struktur Fungsian

Pengurus Besar

Pengurus Pengurus Pengurus

Kewangan Pengeluaran Pemasaran
Kebaikan Struktur Fungsian

1. Penumpuan kepada bidang tugas yang

diberikan sahaja. (pengkhususan kerja)

2. Pertindihan penggunaan sumber dapat

diminimakan.

3. Penyelesaian masalah lebih cekap disebabkan

pengkhususan kemahiran.

4. Keputusan lebih cekap kerana dibuat secara

berpusat.
Keburukan Struktur Fungsian

1. Penekanan kepada tugas-tugas rutin.

2. Kurang komunikasi antara jabatan

3. Pembangunan kerjaya terhad dalam bidang-

bidang tertentu.
ii. Struktur Divisional

▶ Merupakan satu bentuk penjabatanan yang tugas

atau aktiviti dikelompokkan berdasarkan
persamaan dalam produk, perkhidmatan atau
pasaran.

▶ Pembahagian jabatan dibuat mengikut:

➢ Geografik
➢ Pelanggan
➢ Produk.
Ciri-ciri struktur divisional

▶ Struktur diagihkan mengikut produk,

pengguna dan geografik.

▶ Setiap divisyen mempunyai jabatan

fungsian masing-masing.

▶ Ini bertujuan untuk memastikan bahawa

dalam proses pengeluaran dan pemasaran
sesuatu produk, setiap divisyen tidak perlu
bergantung pada divisyen yang lain.
 Struktur Divisional Mengikut Produk

Pengurus Besar

Pengurus Pengurus Pengurus

Bahagian Bahagian Bahagian
Pakaian Kasut Peralatan
Sukan Sukan Sukan

Contoh : Produk Adidas

Struktur Divisional Mengikut Pengguna

Pengurus Besar

Pengurus Pengurus Pengurus

Pakaian Pakaian Pakaian
Kanak-kanak Remaja Dewasa

Contoh : Produk Demografik

Struktur Divisional Mengikut Geografik

Pengurus Besar

Pengurus Pengurus Pengurus

Kawasan Kawasan Kawasan
Utara Tengah Selatan

Contoh : Perkhidmatan
Bank
 Kebaikan
Divisional Mengikut Produk
1. Meningkatkan kemahiran dalam pengeluaran produk
2. Meningkatkan produktiviti dan kreativiti kerana berlakunya
pengkhususan kerja
3. Mudah untuk menangani perubahan dan masalah dalam
proses pengeluaran produk.

Divisional Mengikut Pengguna

4. Meningkatkan tahap perkhidmatan dan kemahiran pekerja
kerana dilatih untuk memenuhi kehendak pengguna.

Divisional Mengikut Georafik

5. Pengurus akan mempunyai pengetahuan yang luas tentang
kehendak dan gelagat pengguna bagi kawasan masing-
masing
 Keburukan
Divisional Mengikut Produk
1. Kos adalah tinggi kerana setiap produk mempunyai piawaian
yang tertentu.
2. Pekerja bimbang mereka mahir dalam keluaran tertentu
sahaja.

Divisional Mengikut Pengguna

3. Pertindihan usaha dalam menguruskan operasi kerana
penekanan kepada pengguna dan bukannya tugas.
4. Melibatkan kos yang tinggi untuk mengupah, melatih dan
membangunkan ramai pengurus untuk setiap jenis pengguna.

Divisional Mengikut Georafik

5. Pengurus merasa kurang kuasa untuk mengawal pekerja
cawangan
6. Kos yang tinggi akibat faktor demografi yang berbeza
mengikut kawasan.
iii. Struktur Matrik

▶ Merupakan gabungan antara struktur divisional

dan struktur fungsian.

▶ Juga dikenali sebagai “sistem berbilang arahan”.

▶ Staf membuat laporan kepada dua orang ketua

iaitu ketua jabatan fungsian dan ketua jabatan
divisional.
Ciri-ciri struktur matrik

▶ Menggabungkan struktur divisional dan fungsian.

▶ Mempunyai dua rantaian arahan; menegak dan

melintang.

▶ Pekerja perlu membuat laporan kepada dua ketua

(jabatan divisional dan jabatan fungsian)

▶ Struktur ini bercanggah dengan prinsip kesatuan

arahan (unity of command) menyebabkan ianya
sukar untuk diuruskan.
Kebaikan Struktur Matrik

1. Kebolehan untuk mengendalikan 2 matlamat

serentak kerana ada 2 penugas autoriti.

2. Organisasi lebih peka kepada perubahan dalam

persekitaran.

3. Kerjasama antara bidang dapat dilakukan dengan

lebih cekap dan berkesan.

4. Peningkatan komunikasi antara pekerja dapat

meningkatkan pertumbuhan perniagaan dan
kepelbagaian keluaran dapat dilakukan.
Keburukan Struktur Matrik

1. Kos pengurusan yang tinggi, contohnya apabila

lebih banyak perbincangan terpaksa dilakukan
untuk mencapai kesepakatan.

2. Ketua yang ramai akan menyebabkan

perselisihan faham antara staf dan pengurus
(percanggahan arahan).

3. Kuasa selalunya didominasi oleh individu-individu

yang ekstrovert (menonjol).
2.4 KEPIMPINAN DAN MOTIVASI
2.4.1 PENGENALAN KEPIMPINAN
a. a. DEFINISI KEPIMPINAN
“ Kepimpinan adalah suatu proses di
mana pemimpin akan cuba
mempengaruhi perlakuan pekerjanya
bagi melaksanakan sesuatu tugas untuk
mencapai matlamat kerja bagi unit dan
organisasi.

Abd. Hamed et al
 b. PERBANDINGAN PEMIMPIN DAN PENGURUS

ASPEK PEMIMPIN PENGURUS

Interaksi Melibatkan interaksi peribadi Tidak melibatkan interaksi peribadi

dengan pekerja. dengan pekerja.

Kedudukan dalam Tidak semestinya mempunyai Mempunyai kedudukan dan jawatan

organisasi kedudukan dan jawatan formal formal dalam organisasi
dalam organisasi
Sikap dan Motivasi Aktif dari aspek kemanusiaan Pasif dari aspek kemanusiaan dan
disebabkan fungsi mempengaruhi lebih mementingkan pencapaian
pengikut matlamat (aspek teknikal)
Skop Pendekatan Menangani perubahan dengan Menangani kerumitan dan masalah
bentuk visi tertentu dalam organisasi dan memastikan
organisasi berjalan atas landasan
yang betul
 PERBEZAAN ANTARA PEMIMPIN DAN PENGURUS

1. INTERAKSI

● Interaksi pemimpin lebih bercorak peribadi berbanding

pengurus disebabkan pemimpin perlu mendorong,
memujuk dan mempengaruhi orang lain agar mereka
melaksanakan arahan untuk mencapai matlamat yang
ditetapkan

● Interaksi pengurus menitikberatkan fungsi pengurusan

yang bukan bersifat peribadi.
 PERBEZAAN ANTARA PEMIMPIN DAN PENGURUS

2. KEDUDUKAN DALAM ORGANISASI

● Pemimpin mungkin tidak mempunyai kedudukan

formal dalam organisasi. Beliau dilantik disebabkan
oleh ciri-ciri kepimpinan yang ada padanya.

● Pengurus mempunyai kedudukan yang formal dalam

organisasi menyebabkan pengurus ada
tanggungjawab dan autoriti tertentu di mana pengurus
akan berperanan sebagai seorang pemimpin.
 PERBEZAAN ANTARA PEMIMPIN DAN PENGURUS

3. SIKAP DAN MOTIVASI

▶ Pemimpin bersikap lebih aktif dari aspek kemanusiaan dan lebih
mengambil berat tentang cara yang digunakan untuk mencapai
matlamat. Pemimpin mengambil berat tentang hal ehwal
subordinatnya kerana hendak mempengaruhi mereka
melaksanakan arahannya dan ini akan memotivasikan pekerja.

▶ Pengurus mempunyai sikap yang pasif dari aspek kemanusiaan

di mana tugas pengurus untuk memastikan matlamat yang
ditetapkan tercapai. Pengurus tidak mengambil berat tentang
cara yang digunakan samada betul atau salah untuk mencapai
matlamat tersebut. Pengurus menggunakan kuasanya untuk
mengarah pekerja dan ini menyebabkan pekerja tidak
bermotivasi.
 PERBEZAAN ANTARA PEMIMPIN DAN PENGURUS

4. SKOP PENDEKATAN
● Pemimpin menangani perubahan kerana pemimpin
menjelaskan arah tujuan dengan membentuk visi yang
sesuai, menyelaraskan semua usaha subordinat dengan
memaklumkan kepada mereka visi yang dibentuk serta
memberi semangat kepada subordinatnya untuk menangani
semua halangan

● Pengurus mengatasi kerumitan dalam organisasi. Oleh itu,

pengurus memastikan operasi berjalan lancar atas landasan
yang betul berdasarkan perancangan formal, merekabentuk
struktur organisasi yang ketat dan memantau hasil
berdasarkan rancangan yang disusun
 c. GAYA KEPIMPINAN

DEFINISI –
Pendekatan atau kaedah yang
digunakan oleh seseorang pemimpin
untuk mempengaruhi subordinatnya.
 1. GAYA KEPIMPINAN AUTOKRATIK
DEFINISI –
Gaya kepimpinan autokratik melibatkan pembuatan
keputusan oleh seorang ketua sahaja.
● Subordinat tidak terlibat dalam membuat sebarang
keputusan
● Pengurus membuat keputusan dan memberitahu pekerja
apa yang harus dilakukan
● Gaya ini sesuai bagi organisasi yang:
a. Menghadapi krisis
b. Mempunyai pekerja baru
c. Mempunyai pekerja yang tidak bermotivasi
 2. GAYA KEPIMPINAN DEMOKRATIK
DEFINISI –
Gaya kepimpinan di mana subordinat dilibatkan dalam
proses membuat keputusan tetapi keputusan akhir
dibuat oleh pengurus.
● Penglibatan subordinat bergantung kepada situasi masalah
yang dihadapi
● Pengurus berbincang dengan subordinat untuk
menyelesaikan masalah yang dihadapi tetapi keputusan
akhir dibuat oleh pengurus.
● Cara ini akan memberikan keputusan yang lebih berkualiti
di samping dapat memajukan bakat dan meningkatkan
kemahiran pekerja.
● Pekerja akan lebih bermotivasi, berkomitmen tinggi dan
lebih bertanggungjawab terhadap keputusan yang dibuat
 3. GAYA KEPIMPINAN LAISSEZ-FAIRE
DEFINISI –
Gaya kepimpinan di mana pengurus memberi kuasa
sepenuhnya kepada subordinat untuk membuat
keputusan dan bertindak.

● Subordinat menggunakan kemahiran dan pengalaman untuk

membuat pertimbangan dalam menyelesaikan sesuatu
masalah.
● Subordinat akan membuat keputusan berdasarkan
lingkungan had-had tertentu yang dibenarkan untuk
mencapai matlamat kerja.
● Gaya ini dilaksanakan apabila para pekerja bermotivasi
tinggi, berpengalaman, berpengetahuan dan berkemahiran
di dalam kerjayanya
 4. GAYA KEPIMPINAN ISLAMIK
DEFINISI –
Gaya kepimpinan berdasarkan Al-Quran, As-Sunnah dan
berteraskan konsep Syura’ .

● Pekerja wajib taat kepada pemimpin dengan mematuhi

arahan
● Pemimpin wajib menerima kuasa dan tanggungjawab
pengurusan yang diberikan oleh organisasi sebagai
amanah.
● Amanah (tugas-tugas pengurusan) yang diterima perlu
ditadbir, diputus atau dibincangkan menerusi konsep syura’
iaitu permuafakatan antara pemimpin dan pekerja
bawahannya serta pengurus-pengurus yang lain
● Menekankan konsep tawakkal iaitu berserah kepada tuhan
setelah semua idea dan perancangan diatur dengan teliti
bagi mencapai matlamat organisasi.
 c. Perbandingan Gaya Kepimpinan
GAYA AUTOKRATIK DEMOKRATIK LAISSEZ ISLAMIK
KEPIMPINAN FAIRE
KEPIMPINAN Pemimpin bersifat Pemimpin Pemimpin kepimpinan
mengarah. mengalakkan memberikan berdasarkan Al-
perbincangan. kebebasan Quran, As-
penuh kepada Sunnah dan
subordinat berteraskan
konsep Syura’.

PEMBUATAN Ketua membuat Pembuatan Pembuatan Keputusan perlu

KEPUTUSAN keputusan, keputusan keputusan dibincangkan
penglibatan bersama di secara menerusi konsep
subordinat dalam antara ketua dan bersendirian. syura’ iaitu
membuat subordinat. permuafakatan
keputusan adalah antara pemimpin
minimum. dan pekerja
bawahannya.
 2.4.2 PENGENALAN MOTIVASI

DEFINISI –
Proses psikologi yang merangsang dan
mengarahkan tindakan manusia
secara berterusan untuk mencapai
matlamat
(a) TEORI-TEORI MOTIVASI
1. TEORI HIRARKI KEPERLUAN MASLOW

MODEL HIRARKI KEPERLUAN MASLOW

 1. TEORI HIRARKI KEPERLUAN MASLOW

1. KEPERLUAN FISIOLOGI
❑ Berhubung dengan keperluan asas manusia untuk terus
hidup.

❑ Merupakan keperluan yang terbawah sekali dalam Hierarki

Keperluan Maslow yang harus dipenuhi oleh semua
manusia seperti keperluan makanan, pakaian dan tempat
perlindungan.

❑ Bagi memenuhi keperluan ini, pekerja harus berusaha atau

bekerja untuk memperoleh pendapatan bagi memenuhi
keperluan asas seperti makanan, menyewa rumah dan
pakaian.
 2. KEPERLUAN KESELAMATAN
● Keperluan untuk mengelakkan diri daripada
perkara-perkara yang boleh mencederakan atau
menjejaskan masa depannya.
● Manusia mula sedar tentang keperluan
keselamatan setelah keperluan fisiologi dipenuhi
● Pekerja akan merasa lebih selamat untuk bekerja
sekiranya mereka tahu bahawa mereka tidak akan
hilang pekerjaan atau dibuang kerja
● Sebahagian organisasi mewujudkan suasana
tempat kerja yang bersih dan kondusif, skim
pencen, insurans dan sebagainya bagi menjamin
keselamatan dan masa depan pekerja.
 3. KEPERLUAN SOSIAL
● Keperluan untuk berhubung dengan orang lain
dan diterima oleh kumpulan atau masyarakat.
● Tercetus apabila keperluan fisiologi dan
keselamatan sudah dipenuhi
● Seseorang individu tidak dapat hidup sendiri.
Mereka memerlukan rakan-rakan atau kumpulan
tertentu untuk berinteraksi
● Dalam organisasi, pekerja akan dikelompokkan
dalam satu kumpulan kerja dan mereka akan
berinteraksi serta bekerja bersama-sama bagi
mencapai matlamat organisasi
 4. KEPERLUAN ESTEEM
● Berhubung dengan keperluan untuk mendapat
atau menerima penghargaan diri, penghormatan
dan status yang diiktiraf oleh pihak lain.
● Tercetus apabila ketiga-tiga keperluan di bawah
dipenuhi
● Dalam organisasi, keperluan ini dapat dicapai
sekiranya pekerja dapat menunjukkan prestasi
kerja yang baik dan diberi kenaikan pangkat, gaji
yang tinggi, penghargaan kerja dan lain-lain
ganjaran yang melibatkan kenaikan status
pekerja tersebut.
5. KEPERLUAN AKTUALISASI DIRI
● Melibatkan seseorang individu menggunakan
segala bakat dan potensi yang ada pada dirinya
untuk mencapai apa yang dihajati yang
memberikan kepuasan tertinggi bagi individu
tersebut.
● Keperluan terakhir yang akan dipenuhi dan
pencapaian terakhir yang diingini oleh
seseorang manusia
● Pekerja seperti ini suka kepada kerja yang
mencabar, berorientasikan pencapaian,
kreativiti dan bercita-cita tinggi
 2. TEORI DUA FAKTOR HERZBERG

Federick Herzberg mengkaji

perlakuan manusia dengan
memperkenalkan teori motivasi
berasaskan
2 set faktor :
▶ Faktor Penjagaan (Hygiene factors)
▶ Faktor Motivasi (Motivation factors)
1. FAKTOR PENJAGAAN
DEFINISI – Merupakan faktor yang apabila
mencukupi di tempat kerja akan mententeram
dan menyenangkan pekerja.

- Faktor ini tidak berupaya untuk memotivasikan

dan memuaskan hati pekerja.

- Faktor ini jika diberi perhatian di tempat kerja

akan mengelakkan berlakunya ketidakpuasan
(undissatisfaction )
FAKTOR PENJAGAAN
Antara faktor-faktor penjagaan ialah :
1. Upah dan gaji termasuk faedah-faedah lain dari
organisasi
2. Status dan jaminan kerja
3. Keselesaan dan keselamatan tempat kerja
4. Polisi syarikat dan pentadbiran yang adil
5. Hubungan interpersonal dengan ketua, rakan
sekerja dan subordinat
6. Kaedah penyeliaan berkesan
2. FAKTOR MOTIVASI

DEFINISI –

Faktor-faktor yang berkaitan dengan

pekerjaan yang dapat memberi kepuasan
dan seterusnya dapat memotivasikan
pekerja

● Ketiadaan faktor-faktor ini akan

menyebabkan timbulnya tiada kepuasan
kerja
2. FAKTOR MOTIVASI
Antara faktor-faktor motivasi ialah:

1. Pencapaian - peluang-peluang mencapai sesuatu

matlamat kerja yang mencabar
2. Penghargaan – penghargaan terhadap sumbangan dan
usaha
3. Tanggungjawab – diberi tanggungjawab dan tugas kerja
yang baru
4. Kemajuan – peluang untuk memajukan diri dan status
kerja berdasarkan prestasi kerja
5. Kerja itu sendiri – berhubung dengan kerja yang dapat
memberi kepuasan, penonjolan diri dan mencabar
 Gambar rajah 2.16
Teori Dua Faktor Herzberg

MOTIVATORS HYGIENE FACTORS

∙ Achievement ∙ Supervision
∙ Company Policy
∙ Recognition ∙ Relationship with Supervisor
∙ Work Itself ∙ Working Conditions
∙ Responsibility ∙ Salary
∙ Advancement ∙ Relationship with Peers
∙ Growth ∙ Personal Life
∙ Relationship with Subordinates
∙ Status
∙ Security
Extremely Satisfied Neutral Extremely Dissatisfied
 3. TEORI XY MCGREGOR

● Kajian oleh Douglas McGregor telah

merumuskan bahawa pengurus mempunyai
kepercayaan yang berbeza tentang cara
terbaik menggunakan sumber manusia
mengikut keperluan firma. Beliau
mengkelaskan kepercayaan tersebut
kepada dua set andaian iaitu Teori X dan
Teori Y
TEORI X

Pengurus yang cenderung kepada Teori X

beranggapan bahawa manusia secara
semujadinya adalah malas dan tidak
memberi bekerjasama.
Dengan itu, pekerja harus diberi hukuman
atau ganjaran bagi menjadikannya
produktif.
 ANDAIAN PEKERJA TEORI X

a. Pekerja malas
b. Pekerja tiada cita-cita dan mengelakkan
diri dari tanggungjawab
c. Pekerja lebih mementingkan diri sendiri
d. Pekerja tidak suka kepada perubahan yang
positif
e. Pekerja mudah diperdaya dan kurang bijak
TEORI Y

Pengurus yang cenderung kepada Teori Y

mempercayai bahawa manusia secara
semulajadi adalah rajin, berdaya maju dan
bermotivasi. Dengan itu, pekerja perlu dilibatkan
bersama dalam proses membuat keputusan,
diberikan kerja dan tanggungjawab yang
mencabar dan seumpamanya.
Secara tidak langsung, pengurus akan memiliki
pekerja yang berpuas hati dan bermotivasi.
ANDAIAN PEKERJA TEORI Y

a. Pekerja rajin
b. Pekerja berwawasan dan suka
mengambil tanggungjawab
c. Pekerja tidak mementingkan diri sendiri
d. Pekerja suka menyumbang kepada
kemajuan firma dan suka kepada
perubahan yang positif
e. Pekerja adalah bijak
(B) KAEDAH MEMOTIVASIKAN PEKERJA
1. KAEDAH PENETAPAN MATLAMAT (GOAL
SETTING)
2. REKABENTUK KERJA (JOB DESIGN)
a. PUSINGAN KERJA (JOB ROTATION)
b. PELUASAN KERJA (JOB ENLARGEMENT)
c. PENGAYAAN KERJA (JOB ENRICHMENT)
3. KUALITI SUASANA KERJA (QUALITY WORK
PLACE)
4. PENGUPAYAAN (EMPOWERMENT)
5. GANJARAN (REWARD)
1. PENETAPAN MATLAMAT (GOAL
SETTING)
DEFINISI –
Penetapan matlamat dibuat bersama-sama antara
pengurus dengan subordinat dalam ruang
kemampuan mereka demi memastikan matlamat
dapat dicapai dalam tempoh yang munasabah.
▪ Motivasi pekerja akan meningkat dengan
penglibatan mereka dalam penetapan matlamat
▪ Ciri-ciri matlamat yang dibentuk haruslah
spesifik , jelas dan mencabar tetapi tidak terlalu
sukar

Contoh: Untung yang hendak dicapai pada tahun

ini ialah RM 3 juta
2. REKABENTUK KERJA (JOB DESIGN)
DEFINISI
Cara pengurus menggabungjalinkan tugas-tugas
bagi membentuk kerja yang dapat dilaksanakan
dengan baik oleh pekerja.

▶Ini dilakukan untuk meningkatkan kepuasan

terutamanya di dalam pekerjaan-pekerjaan yang
kurang faktor motivasi

▶Ia merangkumi pusingan kerja, peluasan kerja

dan pengkayaan kerja.
● Sikap pihak pengurusan terhadap kepentingan
pekerja bermula apabila semakin ramai pekerja
meluahkan rasa tidak puas hati dengan kerja dan
tugas yang menjemukan, kerja rutin yang tidak
meningkatkan kemahiran dan kemajuan diri mereka
● Ramai pekerja meninggalkan tempat kerja, bilangan
pekerja tidak hadir semakin meningkat dan ada
yang bertemu majikan untuk mendapatkan
penyelesaian
● Hal ini memaksa pihak pengurusan menilai semula
peranan dan tugas sebagai proses untuk
mendorong pekerja meningkatkan moral dan
prestasi mereka
2. REKABENTUK KERJA
a) Pusingan kerja
▶ Pekerja dipindahkan secara sistematik mengikut
tempoh tertentu dari satu bahagian ke bahagian-
bahagian yang lain (di dalam skop atau bidang
yang sama)

Dapat beri peluang kepada pekerja mencuba

pelbagai kemahiran kerja yang boleh meningkatkan
kemahiran mereka.

Contoh: Pusingan kerja kepada kakitangan yang

berjawatan kerani di bahagian kewangan yang
mengendalikan kerja penerimaan dan pembayaran
(juruwang) dipindahkan secara pusingan (bergilir)
untuk memproses bil dan invois pada minggu atau
bulan yang berikutnya.
 PUSINGAN KERJA

Tugas 1 Tugas 2

Pekerja C Pekerja A

Tugas 3

Pekerja B
2. REKABENTUK KERJA
b) PELUASAN KERJA
DEFINISI
Proses menyatukan beberapa tugas yang
menggunakan kemahiran yang sama bagi
membentuk satu kerja baru dengan aktiviti
yang lebih meluas

▶Pekerja akan bertanggungjawab mengawal

dua atau tiga tugas dalam satu masa.
▶Dengan menambahkan kepelbagaian tugas
ia dapat mengurangkan kebosanan disamping
meningkatkan kecekapan.
2. REKABENTUK KERJA
b) Peluasan kerja
Contoh: Di sebuah syarikat, seorang wakil
jualan menjalankan tugas melatih pekerja
baru. Beliau juga bertugas sebagai perunding
pelanggan dengan membuat penyelidikan
pemasaran

Tugas 1 Tugas 2 Tugas 3

Pekerja A
2. REKABENTUK KERJA
c. PENGKAYAAN KERJA
DEFINISI
Proses mengembangkan tanggungjawab pekerja
supaya pekerjaan tersebut lebih mencabar dan
memberi kepuasan di mana pekerja diberi kuasa
dan tanggungjawab untuk membuat keputusan dan
kawalan.
▶Ia juga memberikan autoriti dan tanggungjawab
kepada pekerja untuk menjalankan perancangan
tugas mereka dan mengawalnya hingga selesai.
▶Contoh, pengurus perkhidmatan penerbangan
mendapat pengkayaan kerja apabila diberi lebih
tanggungjawab dan kuasa dalam mengagihkan
tugas-tugas kepada krew penerbangan
2. REKABENTUK KERJA
- Pengkayaan kerja

Staf pemasaran

Pekerja A Staf promosi

Staf pengambilan pekerja promosi

3. KUALITI SUASANA KERJA
DEFINISI:
Melibatkan usaha mewujudkan suasana bekerja
untuk meningkatkan motivasi pekerja, kepuasan dan
komitmen sebagai faktor yang boleh menyumbang
kepada peningkatan prestasi organisasi.
▪Secara khususnya KSK merupakan cara untuk
meningkatkan output organisasi dan memperbaiki kualiti
dengan melibatkan pekerja dalam membuat keputusan
yang boleh memberi kesan kepada pekerjaan mereka.
▪Pendekatan KSK dibentuk untuk membantu pekerja
merasa seronok dengan diri, kerja dan organisasi
mereka
3. KUALITI SUASANA KERJA (QUALITY WORK PLACE)

Faktor-faktor yang dikaitkan dengan KSK:

1.Pampasan yang sesuai dan munasabah
2.Persekitaran kerja yang selamat dan sihat
3.Peluang untuk membangunkan kebolehan sumber manusia
4.Peluang untuk pembangunan dan keselamatan kerja yang
berterusan
5.Jadual kerja dan tugasan mudah/longgar (flexible)
6.Perhatian yang berhati-hati terhadap aliran serta rekabentuk
kerja dan pekerja dilibatkan di dalam menghasilkan
rekabentuk kerja
7.Kerjasama yang bertambah dan lebih baik dalam kesatuan
pengurusan
8.Kurang struktur penyeliaan dan banyak pembangunan efektif
dalam kumpulan kerja
4. PENGUPAYAAN (EMPOWERMENT)

DEFINISI-
Penurunan kuasa (delegasi kuasa) kepada
subordinat untuk membuat keputusan

▶ Menerangkan bagaimana pekerja diberi lebih

autonomi terhadap proses kerja
▶ Termasuklah :
i. Membenarkan pekerja menentukan kaedah kerja
ii. Memberi cadangan bagaimana menyelesaikan masalah
iii. Menerima maklumat yang berkesan serta mengawal
belanjawan kewangan
4. PENGUPAYAAN (EMPOWERMENT)
▪ Pekerja diberi autonomi iaitu kebebasan,
berdikari dan menggunakan budibicara terhadap
aktiviti-aktiviti kerja mereka
▪ Pekerja diberi tugas penting yang tinggi tahap
kerjanya, mustahak pada diri sendiri dan orang
lain
▪ Pengupayaan juga membolehkan pekerja
mengawal maklumbalas prestasi kerja mereka
▪ Pekerja percaya pada keupayaan diri sendiri
untuk menyelesaikan tugas dengan jayanya
5. GANJARAN (REWARD)
DEFINISI:
Suatu balasan yang diingini oleh pekerja terhadap usaha dan kerja yang mereka
lakukan.

▶Melibatkan ganjaran kepada pekerja:

▶ Kewangan – gaji, upah dan bonus
▶ Bukan Kewangan – anugerah khidmat
cemerlang, hadiah percutian dan sijil
pengiktirafan
▶Objektif utama adalah untuk memotivasikan pekerja
dan menggalakkan pekerja bekerja dengan lebih tekun
dan bersemangat.
▶Nilai ganjaran adalah berdasarkan tanggungjawab
yang dipikul dan kedudukan yang disandang oleh
pekerja 168
 2.5 PENGAWALAN
2.5.1 PENGENALAN FUNGSI
KAWALAN
a. Definisi kawalan

Proses memantau prestasi dan

mengambil tindakan untuk memastikan
hasil tercapai seperti yang dijangkakan.
 a. KEPENTINGAN KAWALAN
1. Mengukur prestasi pengurus dan pekerja
Mekanisma kawalan dapat memantau prestasi pekerja dan kecekapan
pengurus dalam membuat keputusan.
2. Jaminan kualiti produk
Mengawasi, memeriksa dan meningkatkan mutu keluaran.
3. Mengenalpasti peluang dan ancaman
Perniagaan perlu menganalisa peluang dan ancaman yang
terdapat di sekitar perniagaan seperti persaingan, perubahan
teknologi, politik dan undang-undang, ekonomi, dan lain-lain.
4. Bersedia menghadapi ancaman.
Organisasi sentiasa berdepan dengan persekitaran yang
dinamik (sentiasa berubah) terutamanya apabila ia melibatkan
perubahan citarasa dan keperluan pengguna
2.5.2 PROSES KAWALAN
 DEFINISI PROSES KAWALAN

Langkah-langkah yang perlu dilakukan untuk

mengawal melibatkan penetapan piawai,
mengukur prestasi sebenar, membuat perbandingan
antara prestasi dan piawai dan melakukan tindakan
pembaikan supaya objektif yang dirancang tercapai.
 Proses Kawalan
MENETAPKAN
PIAWAIAN
TIPS!

WAJIB MENGUKUR PENCAPAIAN

mengikut
turutan

MEMBANDINGKAN TIDAK MEMBUAT

PENCAPAIAN LANGKAH
DENGAN PIAWAIAN PEMBETULAN

YA

TERUSKAN YA
 i. Menetapkan Piawaian

• Proses kawalan bermula dengan membentuk

objektif dan piawai yang ingin dicapai.

• Ia merujuk kepada perancangan dan rancangan

yang hendak dilaksanakan itu perlu
mengandungi piawai tertentu.

• Piawai yang hendak dicapai ini perlulah

ditetapkan dengan jelas dan boleh diukur.
 ii. Mengukur Pencapaian
• Pengurus akan mengukur pencapaian
sebenar.
• Sebelum mengukur beberapa perkara perlu
dikenalpasti

• Antaranya ialah:
• Aktiviti yang ingin dinilai
• Bagaimana proses penilaian akan
dilakukan
• Kekerapan penilaian dilakukan
 iii. Membandingkan Pencapaian dengan
Piawaian
• Pengurus perlu membuat perbandingan di antara
piawaian yang ditetapkan dengan prestasi sebenar
yang dicapai.
• Perbandingan ini dilakukan dengan tujuan untuk
mengenalpasti perbezaan di antara maklumat yang
telah dikumpulkan daripada penilaian prestasi sebenar
dengan piawai yang telah ditetapkan
• Untuk membuat perbandingan, lazimnya pengurus akan
bergantung kepada laporan yang diserahkan kepadanya
oleh staf bawahan yang bertanggungjawab merekodkan
hasil keputusan kemajuan prestasi sebenar.
 iv. Membuat Langkah Pembetulan

• Proses ini dilakukan sekiranya terdapat penyimpangan

(prestasi sebenar lebih rendah daripada piawaian yang
telah ditetapkan)

• Tindakan pembetulan /pembaikan dilakukan ke atas

tahap-tahap operasi tertentu yang dikenalpasti
menyebabkan penyimpangan.

• Jika didapati semua faktor yang dinilai tidak mencapai

piawai, piawaian perlu diubahsuai – mungkin piawaian
terlalu tinggi

• Jika tiada penyimpangan, aktiviti akan diteruskan

seperti biasa dan tindakan susulan akan dilaksanakan
2.5.3 ALAT-ALAT
KAWALAN
ALAT-ALAT KAWALAN

BELANJAWAN CARTA
GANTT

CARTA ALAT-ALAT
PERT/CPM
KAWALAN

TITIK
Text PULANG MODAL
 Belanjawan

• DEFINISI -Satu bentuk perancangan yang memperuntukkan

sumber kewangan untuk pelaksanaan sesuatu aktiviti, projek
atau program bagi sesuatu tempoh tertentu.
• KEGUNAAN : sebagai panduan dimana pihak pengurusan
dapat mengawal perbelanjaan seperti yang ditetapkan.
• Contoh – Belanjawan induk, belanjawan tunai, belanjawan modal,
kredit, pentadbiran, stok, induk dan lain-lain.
 Carta Gantt
• DEFINISI – Carta berbentuk bar yang menunjukkan susunan
langkah-langkah/aktiviti di dalam suatu projek dan masa yang
diperuntukkan bagi menyelesaikan setiap langkah/aktiviti
tersebut.

• satu kaedah perancangan dan kawalan grafik

yang membolehkan pengurus menentukan tarikh-tarikh
bermula dan berakhirnya sesuatu aktiviti atau projek.

• Jadual keseluruhan dibentuk dengan menetapkan masa

permulaan dan masa siap setiap kegiatan yang perlu
disempurnakan mengikut turutan sehingga tamatnya projek
berkenaan.

KEGUNAAN :untuk mengawal atau memastikan aktiviti

perniagaan dilaksanakan seperti masa yang ditetapkan.
Contoh:

AKTIVITI PROJEK MENGUBAHSUAI BILIK DARJAH

A Dapatkan kelulusan kewangan(13/4—20/4)

B Alihkan kerusi dan meja keluar bilik(20/4—24/4)
C Beli jubin baru(20/4—11/5)
D Bawa kerusi dan meja ke bengkel perabut
(24/4—27/4)
E Keluarkan jubin lama dari bilik(24/4—8/5)
F Pasang jubin baru(11/5—25/5)
G Baik pulih kerusi dan meja(27/4—8/6)
H Masukkan kerusi meja ke kelas(8/6—12/6)
I Pasang kerusi dan meja(12/6—19/6)
**nota: tarikh pemantauan kemajuan projek pada 4/5
 Tarikh
pemantauan
Aktiviti
A
B Siap
Belum
C
D
E
F
G
H
I
Tarikh 13/4 20/4 27/4 4/5 11/5 18/5 25/5 1/6 8/6 15/6 22/6
 Carta PERT/CPM
• DEFINISI - Rajah yang menggunakan garisan bagi
mewakili turutan aktiviti-aktiviti dan masa yang
diperuntukkan di dalam menyiapkan sesuatu projek di
mana melaluinya masa terpanjang (laluan genting)
projek dapat disiapkan boleh diketahui.

• PERT/CPM menggunakan pendekatan grafik untuk

menguruskan sesuatu projek.

• Jaringan atau gambarajah menunjukkan hubungan serta

turutan berlakunya setiap kegiatan-kegiatan dalam
projek tersebut.
• KEGUNAAN : Digunakan oleh pengurus untuk
mengenalpasti dan mengawal tindakan berasingan yang
dilakukan untuk menyiapkan sesuatu projek.
 Contoh :

Projek mengubahsuai kelas:

Aktiviti untuk menyiapkan projek adalah seperti berikut:

A Dapatkan kelulusan kewangan(13/4—20/4)

B Alihkan kerusi dan meja keluar bilik(20/4—24/4)
C Beli jubin baru(20/4—11/5)
D Bawa kerusi dan meja ke bengkel perabut
(24/4—27/4)
E Keluarkan jubin lama dari bilik(24/4—8/5)
F Pasang jubin baru(11/5—25/5)
G Baik pulih kerusi dan meja(27/4—8/6)
H Masukkan kerusi meja ke kelas(8/6—12/6)
I Pasang kerusi dan meja(12/6—19/6)
Aktiviti Aktiviti Sebelum Masa
A - 7
B A 4
C A 21
D B 3
E B 14
F C, E 14
G D 42
H F, G 4
I H 7
 Rajah carta PERT/CPM

21 14
C F
14
E
7 4 3 42 4 7
Mu
la A B D G H I

Petunjuk:
Tamat

Laluan genting
 Analisis Titik Pulang Modal
DEFINISI – Analisis yang digunakan untuk mengkaji
hubungan antara jualan (hasil) dengan kos untuk
menentukan titik di mana jumlah jualan akan
menyamai jumlah kos iaitu titik pulang modal.

• Ia tercapai bila Jumlah Hasil= Jumlah Kos

• Dengan ini firma akan mempastikan output yang

dijual melebihi titik yang telah ditetapkan supaya
memperolehi keuntungan.

• KEGUNAAN : digunakan untuk menentukan unit

minima yang patut dikeluarkan atau dijual untuk
mendapat pulangan modal.
Kos/hasil
(‘000) Jum. hasil

Kos berubah

Kos tetap

Kuantiti(Q)
TPM
(‘000)