TOPIK 2 Pengurusan Perniagaan 1

PENGURUSAN
AP015
Sesi 2022/2023
KANDUNGAN TOPIK
2.1 Pengenalan Pengurusan
2.2 Perancangan
2.3 Pengorganisasian
2.4 Kepimpinan dan Motivasi
2.5 Pengawalan
2.1 PENGENALAN
PENGURUSAN
2.1.1 Fungsi Pengurusan
2.1.2 Peringkat Pengurusan
2.1.3 Peranan dan Kemahiran Pengurusan
2.1.1 FUNGSI PENGURUSAN
2.1.1(a) Takrif Pengurusan

• Mengkoordinasi dan mengawasi aktiviti kerja orang lain agar

aktiviti mereka dapat disiapkan dengan efektif dan efisien.
(Stephen P. Robbins, 2013, m.s. 9)
• Proses merancang, mengorganisasi, memimpin dan mengawal
sumber-sumber organisasi untuk mencapai matlamat organisasi
secara efektif dan efisien.
(Richard L. Daft, 2006 m.s. 8)
2.1.1 FUNGSI PENGURUSAN
2.1.1(a) Takrif Organisasi

• Satu penyusunan tenaga manusia secara terancang untuk

mencapai matlamat tertentu.
• Gabungan dua atau lebih orang yang bekerja secara sistematik
dan berstruktur untuk mencapai matlamat organisasi.
2.1.1 FUNGSI PENGURUSAN
2.1.1(b) Fungsi Pengurusan

PERANCANGA
N

PENGAWALA FUNGSI PENGORGANISASI

N PENGURUSAN AN

KEPIMPINAN
2.1.1(B) FUNGSI PENGURUSAN
i. Perancangan
• Proses di mana pengurus menentukan matlamat yang ingin
dicapai, membangunkan strategi dan menentukan tindakan
paling bersesuaian serta menyelaraskan semua aktiviti di setiap
peringkat organisasi demi mencapai matlamat organisasi.
2.1.1(B) FUNGSI PENGURUSAN
ii. Pengorganisasian
• Proses di mana pengurus menyusun, mengagih dan
menstruktur sumber-sumber organisasi untuk melaksanakan
tugas yang telah ditetapkan agar dapat mencapai matlamat
organisasi.

• Proses di mana pengurus menentukan apa yang perlu

dilaksanakan, bagaimana ia dilaksanakan dan siapa yang akan
melaksanakannya.
2.1.1(B) FUNGSI PENGURUSAN
iii. Kepimpinan
• Proses di mana pengurus bekerjasama dengan sumber
manusia/pekerja untuk mencapai matlamat organisasi.
• Proses di mana pengurus memotivasi, memimpin dan
melaksanakan segala tindakan yang melibatkan berurusan dengan
sumber manusia untuk mencapai matlamat organisasi.
• Pengurus cuba mempengaruhi gelagat pekerja agar mereka dapat
melaksanakan tugas yang diberikan dengan efektif dan efisien.
2.1.1(B) FUNGSI PENGURUSAN
iv. Pengawalan
• Proses di mana pengurus memantau aktiviti- aktiviti semasa,
membandingkan prestasi dan membuat tindakan pembetulan
bagi memastikan hasil akhir kerja tercapai seperti yang
dirancang.
2.1.2 PERINGKAT
PENGURUSAN
2.1.2(a) 3 Tingkat Pengurusan
i. Pengurusan Atasan
ii. Pengurusan Pertengahan
iii. Pengurusan Bawahan
2.1.2 PERINGKAT
PENGURUSAN
i. Pengurusan Atasan
• Bertanggungjawab untuk membuat keputusan ke atas organisasi secara
menyeluruh.
• Membangunkan matlamat dan perancangan yang akan memberi kesan
keatas keseluruhan organisasi.
• Tumpuan kepada perancangan jangka panjang/ strategik.
• Menetap dan menggariskan visi, misi, dasar, polisi dan matlamat
organisasi serta membimbing organisasi agar interaksinya dengan
persekitaran adalah baik.
• Contohnya: Ketua Pegawai Eksekutif (CEO), Presiden, Naib Presiden.
2.1.2 PERINGKAT
PENGURUSAN
ii. Pengurusan Pertengahan
 Pengurus yang berada diantara pengurus atasan dan pengurus
bawahan serta menyelia pengurus bawahan.
 Pengurusan pertengahan bertanggungjawab untuk melaksanakan
segala keputusan yang dibuat oleh pengurusan atasan.
 Pengurus peringkat ini merangka keputusan jangka sederhana
berpandukan matlamat yang ditetapkan oleh pengurusan atasan.
 Membuat laporan kepada pengurus atasan.
 Contohnya: Ketua Jabatan Pembangunan Produk, Pengurus Jabatan
Sumber Manusia.
2.1.2 PERINGKAT
PENGURUSAN
iii. Pengurus Bawahan
 Pengurus barisan pertama (first line manager) dan bertanggungjawab ke
atas pekerja organisasi yang tidak terlibat dalam pengurusan.
 Bertanggungjawab secara langsung ke atas pengeluaran produk dan
perkhidmatan serta membuat laporan kepada pengurus pertengahan.
 Tumpuan kepada perancangan jangka pendek.
 Memberi penekanan terhadap tugas penyeliaan ke atas kerja-kerja
operasi dan memastikan pekerja bawahan melaksanakan tugas harian
agar mencapai matlamat organisasi .
 Contoh: Penyelia Tapak, Ketua Kerani, Penyelia Jualan.
2.1.3 PERANAN DAN
KEMAHIRAN PENGURUSAN
Definisi Peranan:

Tindakan atau tingkahlaku tertentu yang dijangka dan dipamerkan

oleh seseorang pengurus.
2.1.3(A) PERANAN PENGURUS
MENGIKUT TEORI MINTZBERG
Berdasarkan Henry Mintzberg terdapat 10 peranan pengurus yang boleh dikategorikan kepada 3
bahagian:

Penjalin
Pembuat Pemberi
Hubungan
Keputusan Maklumat
Perorangan
• Tunggak (Figurehead) • Usahawan • Pemantau (Monitor)
• Pemimpin (Leader) (Entreprenuer) • Penyebar
• Penghubung Liaison) • Pengagih Sumber (Disseminator)
(Resource Allocator) • Jurucakap
• Perunding (Spokeperson)
(Negotiator)
• Menangani Gangguan
(Crisis Handler)
 I. Penjalin Hubungan Perorangan
i. Tunggak (Figurehead)
• Menjalankan beberapa tugas yang berbentuk simbolik atau upacara.
• Contoh: CEO akan menghadiri majlis, menyampaikan sijil dan
anugerah.
• Pengarah akan menandatangani dokumen rasmi perjanjian dengan
syarikat pembekal .
I. Penjalin Hubungan Perorangan
ii. Pemimpin (Leader)
• Mengarah, mengkoordinasi dan memotivasikan pekerja
melaksanakan kerja.
• Memastikan kerja-kerja yang dilaksanakan mematuhi apa yang telah
dirancang.
• Contoh: CEO menggesa agar setiap Pengurus Cawangan dapat
mencapai target hasil jualan sebanyak RM20 juta pada penghujung
tahun ini.
 I. Penjalin Hubungan Perorangan
iii. Pengawai Penghubung (Liaison)
 Mengekalkan hubungan jaringan (networking) sama ada di dalam
atau di luar organisasi; melalui e-mel, panggilan telefon dan
mesyuarat.
 Contoh: Pengurus Sumber Manusia berunding dengan Ketua
Kesatuan Pekerja berkaitan ketidakpuasan hati pekerja berkaitan
tuntuntan kerja lebih masa atau berinteraksi dengan pelanggan,
pembekal dan sebagainya.
 II. Pembuat Keputusan
i. Usahawan (entrepreneur)
 Berperanan sebagai perintis (initiator), pereka dan penggalak
kepada perubahan dan inovasi.
 Contoh: CEO Samsung mengumumkan peranti boleh lipat (berada
di antara telefon dan tablet) yang pertama dikomersialkan iaitu
Galaxy Fold mempunyai 6 kamera dengan harga sekitar
RM8,051.00
 II. Pembuat Keputusan
ii. Menangani Gangguan (crisis handler)
 Membuat keputusan atau tindakan yang tepat terhadap krisis yang
timbul dalam organisasi supaya persekitaran organisasi yang
bermasalah dapat diselesaikan.
 Contoh: Pengurus Sumber Manusia berbincang dengan wakil
Kesatuan Sekerja untuk menyelesaikan masalah ketidakpuasan hati
pekerja berkaitan masalah kenaikan gaji tahunan .
II. Pembuat Keputusan
iii. Pengagih Sumber (resource allocator)
 Menetapkan bagaimana sumber organisasi yang terhad diagih dan
digunakan oleh semua ahli organisasi untuk mencapai matlamat
organisasi.
 Contoh: Pengurus Jabatan Kewangan memutuskan pengagihan
sumber-sumber dana mengikut keutamaan di mana sebanyak
RM30juta diperuntukkan kepada Jabatan Pengeluaran untuk
membeli mesin dan jentera.
 II. Pembuat Keputusan
iv. Perunding (negotiator)
 Mewakili organisasi dalam perundingan yang melibatkan bidang
kuasa.
 Contoh: Pengurus Jabatan Jualan berunding dengan Pengurusan
Jabatan Pengeluaran untuk membuat ramalan jualan berdasarkan
kapasiti pengeluaran yang mampu dihasilkan oleh jabatan tersebut
untuk tahun hadapan.
III. Pemberi Maklumat
i. Pemantau (monitor)
 Mencari dan menerima maklumat, mengimbas laporan berkala
dan mengekalkan hubungan perorangan.
 Contoh: Presiden syarikat sentiasa memantau keadaan gejala
pendamik Covid19 yang mempengaruhi perjalanan operasi
organisasinya.
II. Pemberi Maklumat
ii. Penyebar maklumat (disseminator)
 Menyebar maklumat penting yang diperolehi sama ada dari dalam
atau luar organisasi kepada ahli organisasi melalui memo, laporan
atau panggilan telefon.
 Contoh: Penyelia Jualan perlu memberi laporan jualan bulanan
kepada Pengurus Jabatan Jualan pada setiap awal bulan yang
berikutnya.
II. Pemberi Maklumat
iii. Jurucakap (spokesperson)
 Mewakili unit/jabatan untuk memberi maklumat yang jelas kepada
pihak pengurusan atasan dalam organisasi atau berkomunikasi
dengan individu/kesatuan pekerja di luar organisasi.
 Contoh: Pengawai Perhubungan Awam berucap dalam sidang
akhbar berkaitan isu masalah produk yang perlu ditarik balik dari
pasaran.
 2.1.3(B) KEPENTINGAN KEMAHIRAN DALAM
PENGURUSAN
i. Pembuat keputusan yang berkesan.
• Membolehkan pengurus mengenalpasti masalah dan membuat keputusan
yang tepat bagi sesuatu situasi yang penting.
ii. Mewujudkan penyelarasan organisasi
• Membolehkan pengurus menyelaras kerja di dalam organisasi secara lebih
baik dan berkesan supaya dapat mengelakkan berlakunya pertindihan tugas
serta pengurus boleh mengurus dengan berkesan.
iii. Kebolehan bertindak dengan cepat
• Pengurus yang berkemahiran dapat mengetahui dan menyelesaikan semua
masalah secara cekap dan berkesan.
2.1.3(B) KEPENTINGAN KEMAHIRAN DALAM
PENGURUSAN
iv. Pengurusan hubungan dengan pekerja dan membangunkan sumber
manusia
• Pengurus yang berkemahiran akan mengenalpasti prestasi pekerja yang
kurang baik dan akan memastikan ianya tidak akan menjejaskan pencapaian
organisasi.
• Pengurus yang berkemahiran akan memberi motivasi dan dorongan kepada
pekerja agar terus meningkatkan prestasi kerja para pekerja seperti yang
diperlukan oleh organisasi.
v. Membolehkan pengurus mengenalpasti dan mengambil peluang yang
wujud sama ada dari dalam dan luar organisasi
• Pengurus yang berkemahiran akan cuba meneroka peluang yang ada di
sekelilingnya dan menukarkannya kepada keberhasilan bagi organisasi.
2.1.3(C) KEMAHIRAN PENGURUSAN

KEMAHIRAN
KONSEPTUAL

KEMAHIRAN
PENGURUSAN

KEMAHIRAN KEMAHIRAN
TEKNIKAL KEMANUSIAN
2.1.3(C) KEMAHIRAN
PENGURUSAN

i. KEMAHIRAN KONSEPTUAL
 Kemampuan untuk melihat organisasi secara keseluruhan dan
mengintegrasikan hubungan antara bahagian-bahagian dalam
organisasi.
 Kemahiran yang digunakan untuk berfikir dan
mengkonsepsualisasikan (mewujudkan) sesuatu yang abstraks dan
situasi yang kompleks.
 Melibatkan proses perancangan dan pengurusan strategik untuk
mencapai matlamat organisasi.
 Melibatkan pembuatan keputusan yang kompleks yang
melibatkan kesan jangka panjang.
2.1.3(C) KEMAHIRAN
PENGURUSAN

ii. KEMAHIRAN KEMANUSIAAN

 Kebolehan untuk bekerja dengan baik bersama orang lain sama ada
secara individu atau berkumpulan.
 Memimpin, memotivasi, mengurus konflik dan mempengaruhi
individu dengan memahami perasaan, tingkah laku dan sikap
individu lain.
 Kebolehan berkomunikasi dengan pelbagai golongan manusia atau
masyarakat seperti bertemu dengan pelbagai jenis pelanggan,
bermesyuarat dengan pegawai atasan, berbincang dan berhubung
dengan pekerja.
2.1.3(C) KEMAHIRAN
PENGURUSAN

ii. KEMAHIRAN KEMANUSIAAN

Contoh:
Pengurus sumber manusia perlu menguasai kemahiran kemanusiaan
bagi menangani masalah prestasi pekerja, membekalkan
maklumbalas prestasi kerja kepada para pekerja, memotivasi pekerja
dan mengawal aktiviti-aktiviti yang membabitkan pengurusan
prestasi pekerja.
2.1.3(C) KEMAHIRAN
PENGURUSAN

iii. KEMAHIRAN TEKNIKAL

 Kebolehan untuk mengaplikasikan kaedah, prosedur dan teknik

dalam bidang tertentu.
 Pengetahuan berkaitan pekerjaan dan teknik yang diperlukan untuk
menjalankan tugas dengan cekap.
 Mempunyai kaitan yang rapat dengan aktiviti harian organisasi.
2.1.3(D) RAJAH HUBUNGKAIT ANTARA
KEMAHIRAN PENGURUSAN DENGAN PERINGKAT
PENGURUSAN
Tingkat Kemahiran Kemahiran Kemahiran
Pengurusan Konseptual Kemanusiaa Teknikal
n
Pengurus
Atasan

Pengurus
Pertengahan

Pengurus
Bawahan
34
 2.1.3(D) HUBUNGKAIT ANTARA KEMAHIRAN
PENGURUSAN DENGAN PERINGKAT
PENGURUSAN
JENIS BAWAHAN PERTENGAHAN ATASAN
KEMAHIRAN (OPERASI) (JABATAN) (KETUA ORGANISASI)

Tidak penting kerana pengurus Penting kerana pengurus Sangat penting kerana pengurus
terlibat dengan aktiviti operasi terlibat dalam perancangan perlu terlibat balas terhadap
KONSEPTUAL
sahaja. dalam jabatan. perubahan.

Penting kerana komunikasi perlu

berlaku antara rakan sejawat dan
memberi tunjuk ajar dan
penerangan kepada pekerja
KEMANUSIAAN
bawahan
Penting kerana pengurus
Penting kerana pengurus
mengurus pekerja dalam
berkomunikasi dengan pihak
jabatan dan berkomunikasi
berkepentingan dan bermesyuarat
dalam mesyuarat antara
dengan pengurus setiap jabatan
pengurus jabatan

Penting kerana pengurus perlu

Sangat penting kerana pengurus
perlu memahami proses dan
prosedur kerja.
TEKNIKAL
memberi tunjuk ajar Tidak penting kerana pengurus
kepada pekerja jabatan dan atasan tidak terlibat dalam aktiviti
berbincang dengan penyelia operasi.
berkaitan operasian
2.2 PERANCANGAN
2.2.1 Pengenalan Perancangan
2.2.2 Alat-Alat Perancangan
2.2.3 Visi, Misi dan Objektif Organisasi
2.2.1 PENGENALAN
PERANCANGAN

2.2.1(A) TAKRIF PERANCANGAN

 Proses di mana pengurus menentukan matlamat yang ingin dicapai,
membangunkan strategi dan menentukan tindakan paling
bersesuaian serta menyelaraskan semua aktiviti di setiap peringkat
organisasi demi mencapai matlamat organisasi.
 Proses di mana pengurus menentukan matlamat yang ingin dicapai
dan menentukan tindakan yang paling sesuai untuk diambil di
semua peringkat organisasi untuk mencapai matlamat organisasi.
2.2.1 PENGENALAN
PERANCANGAN
Contoh:
 Presiden Syarikat Suria Bhd. merancang untuk memasuki pasaran
antarabangsa 2 tahun dari sekarang.
Tindakan di semua jabatan:
 Pengurus Kewangan merancang untuk menambahkan sumber dana melalui
sumber jangka panjang .
 Pengurus Pengeluaran merancang untuk membeli mesin baru bagi
meningkatkan volum pengeluaran.
 Pengurus Sumber Manusia merancang untuk merekrut pekerja dari sumber
dalam dan luar organisasi bagi menambahkan ambilan pekerja baru.
 Pengurus Pemasaran akan mempergiatkan iklan di media sosial dan elektronik.
 Pengurus RnD sentiasa menyelidiki dan membangunkan produk yang
berinovasi dan menambahkan beberapa fungsi baru.
2.2.1(B) KEPENTINGAN
PERANCANGAN

i. MENYEDIAKAN HALA TUJU ORGANISASI

 Membantu pengurus menentukan matlamat, kumpulan kerja dan
membangunkan strategi yang menyeluruh bagi mencapai matlamat.
 Pengurus juga dapat mengagih dan mengguna sumber dengan lebih
efektif dan efisien.
 Membantu mengenalpasti operasi yang diperlukan serta bagaimana ia
mempengaruhi organisasi.
 Contoh: Sehat Herbs Holdings menyasarkan untuk menjadi
pengeluar produk kesihatan berasaskan herba tropika yang terunggul
di Asia menjelang 2023.
2.2.1(B) KEPENTINGAN
PERANCANGAN
ii. TANDA ARAS UNTUK MENCAPAI OBJEKTIF
 Tanda aras adalah satu proses mencari ciri-ciri produk,
perkhidmatan atau proses yang terbaik berbanding pesaing sebagai
satu standard atau piawai untuk meningkatkan prestasi organisasi
 Perancangan membolehkan penetapan tanda aras yang hendak
dicapai.
 Contoh: Sehat Herbs Holdings (SHH) akan menguasai 30% syer
pasaran di Asia bagi produk kesihatan berasaskan herba tropika
menjelang 2023.
 30% dan tahun 2023 adalah tanda aras yang menjadi panduan dan
matlamat yang perlu dicapai oleh pekerja organisasi.
2.2.1(B) KEPENTINGAN
PERANCANGAN
iii. BERTINDAK KEPADA PERSEKITARAN YANG
DINAMIK
• Pengurus dapat mengenalpasti peluang, masalah dan ancaman yang
dihadapi oleh perniagaan pada masa sekarang dan masa depan.
• Pengurus telah bersedia dan boleh membuat pengubahsuaian
mengikut situasi atau masalah yang timbul berdasarkan strategi sedia
ada.
• Memastikan operasi organisasi berjalan lancar.
• Persediaan awal dapat menjimatkan kos operasi, mengurangkan
pembaziran dan menguruskan risiko dengan baik.
 2.2.1(B) KEPENTINGAN
PERANCANGAN
iii. BERTINDAK KEPADA PERSEKITARAN YANG
DINAMIK
Contoh:
Masalah Covid19 yang melanda dunia pada 2019 menyebabkan
masyarakat dikenakan perintah berkurung. Banyak organisasi
tidak dapat beroperasi seperti biasa maka pengurus terpaksa
mengarahkan pekerja untuk bekerja dari rumah dan mengadakan
mesyuarat secara atas talian.
 2.2.1(B) KEPENTINGAN
PERANCANGAN

iv. SEBAGAI ALAT KAWALAN PENGURUS

• Melalui perancangan satu sistem kawalan dapat diwujudkan.
• Pengurus dapat memastikan pencapaian organisasi selaras dengan
perancangan.
• Tindakan pembetulan dapat dilakukan dari semasa ke semasa.
Contoh:
Sehat Herbs Holdings (SHH) menyasarkan akan menguasai 30 peratus
syer pasaran di Asia bagi produk kesihatan berasaskan herba tropika
menjelang 2023. Sekiranya SHH tidak dapat mencapai syer pasaran pada
tahun tersebut maka pengurus perlu mengenalpasti punca dan cuba
membangunkan strategi baharu.
 2.2.1(C) HUBUNGKAIT JENIS
PERANCANGAN DENGAN PERINGKAT
PENGURUSAN
Jenis-jenis Perancangan

i. Perancangan Strategik (Jangka Panjang)

ii. Perancangan Taktikal (Jangka Sederhana)
iii. Perancangan Operasian (Jangka Pendek)
i. Perancangan Strategik (Jangka Panjang)
• Adalah perancangan menyeluruh bagi mencapai matlamat
organisasi.
• Melibatkan proses pembuatan keputusan berkenaan matlamat
jangka panjang organisasi.
• Tempoh masa melebihi tiga tahun.
• Dilakukan oleh pengurus peringkat atasan.
• Risiko yang tinggi kerana melibatkan perancangan keseluruhan.
• Memerlukan kemahiran konseptual yang tinggi.
• Contoh: Syarikat Triple Jati (STJ) ingin meluaskan pasaran
perabotnya ke pasaran Eropah 5 tahun akan datang.
ii. Perancangan Taktikal (Jangka Sederhana)

• Adalah perancangan yang direkabentuk bagi melaksanakan

perancangan strategik.
• Diterjemahkan daripada perancangan jangka panjang oleh pengurus
peringkat pertengahan.
• Tempoh lebih singkat berbanding perancangan strategik iaitu antara satu
hingga tiga tahun.
• Dikenali sebagai rancangan fungsian yang meliputi perancangan sesuatu
jabatan seperti perancangan pemasaran, perancangan kewangan,
perancangan sumber manusia dan perancangan pengeluaran.
• Contoh: Jabatan Pengeluaran Syarikat Triple Jati mensasarkan
peningkatan volum pengeluaran sebanyak 20% dalam tempoh 2 tahun.
iii. Perancangan Operasian (Jangka Pendek)

• Adalah perancangan terperinci yang dilakukan oleh pengurus

peringkat bawahan.
• Jangka masa paling pendek kurang daripada satu tahun.
• Penekanan pada tugas-tugas rutin.
• Dilakukan secara berulang-ulang contohnya kerja harian, mingguan,
bulanan.
• Berkaitan aktiviti pengeluaran.
• Contoh: Syarikat Triple Jati mensasarkan peningkatan volum
pengeluaran set sofa ekskusif sebanyak 20% setiap bulan sebagai
langkah untuk ke pasaran Eropah kelak.
 Syarikat Triple Jati
Jabatan Pengeluaran Syarikat Triple Jati
syarikat mensasarkan ingin meluaskan
peningkatan volum pasaran ke Eropah 5
pengeluaran sebanyak 20% Ketua Pegawai
Eksekutif tahun akan datang.
dalam tempoh 2 tahun.

Pengurus Kewangan
Penyelia Kilang A merancang untuk
mensasarkan Pengurus Jabatan Pengurus Jabatan mendapatkan
peningkatan volum Pengeluaran Kewangan sumber dana dari
pengeluaran set sofa sumber pinjaman
sebanyak 10% setiap jangka panjang
bulan.

Penyelia Kilang A Penyelia Kilang B

Rajah Hubungkait Jenis

Perancangan dengan Peringkat
Pengurusan
 Rajah Hubungkait Antara Jenis Perancangan
Dengan Peringkat Kemahiran Pengurusan

Tingkat Pengurusan & Kemahiran Kemahiran Kemahiran

Konseptual Kemanusiaan Teknikal
Jenis Perancangan
Pengurus Atasan
Perancangan Tinggi Tinggi
Strategik
Rendah
Pengurus
Pertengahan
Sederhana
Tinggi Sederhana
Perancangan
Taktikal

Pengurus Bawahan
Rendah Tinggi Tinggi
Perancangan
Operasi

49
 2.2.1(C) HUBUNGKAIT JENIS
PERANCANGAN DENGAN PERINGKAT
PENGURUSAN
Pengurus perlu mempunyai kemahiran konseptual yang tinggi berbanding
PERANCANGAN pengurus peringkat lain. Pengurus perlu memantau persekitaran dalaman
STRATEGIK
dan luaran seperti ekonomi, teknologi, kebudayaan, pelanggan, pekerja,
& PENGURUSAN
pesaing dan sebagainya.
ATASAN
PERANCANGAN Pengurus akan menentukan bagaimana syarikat akan menggunakan
TAKTIKAL sumber-sumber yang ada bagi mencapai matlamat yang ditetapkan.
& PENGURUSAN Pengurus amat memerlukan kemahiran kemanusiaan bagi memimpin dan
PERTENGAHAN memotivasikan pekerja untuk mencapai matlamat organisasi.

PERANCANGAN Pengurus juga amat memerlukan kemahiran teknikal kerana

OPERASIAN bertanggungjawab mengawal operasi harian.
& PENGURUSAN
BAWAHAN
 2.2.1(C) HUBUNGKAIT JENIS PERANCANGAN DENGAN PERINGKAT
PENGURUSAN

i. Pengurusan Atasan – Perancangan Strategik

Pengurusan atasan (antaranya seperti CEO, Presiden, Pengarah Urusan)

melakukan perancangan strategik (jangka panjang). Merujuk kepada rancangan
untuk keseluruhan organisasi.

Pengurus perlu mempunyai kemahiran konseptual yang tinggi berbanding

pengurus peringkat lain. Pengurus perlu memantau persekitaran dalaman dan
luaran seperti ekonomi, teknologi, kebudayaan, pelanggan, pekerja, pesaing dan
sebagainya agar peka kepada perubahan persekitaran yang dinamik bagi mengelak
ancaman kepada organisasi.
 2.2.1(C) HUBUNGKAIT JENIS PERANCANGAN DENGAN PERINGKAT
PENGURUSAN

i. Pengurusan Atasan – Perancangan Strategik

Pengurus atasan juga penting untuk mempunyai kemahiran kemanusiaan kerna

beliau perlu berkomunikasi dengan pelbagai pihak luar dan dalam organisasi iaitu
semua pengurus jabatan dan pengurus bawahan ketika mesyuarat pengurusan.

Pengurus atasan adalah ketua dalam organisasi maka mereka perlu menyampaikan
visi dan misi syarikat kepada pengurus peringkat lain. Mereka juga perlu turun
untuk melihat dan memotivasikan pekerja bawahan dalam organisasinya.

Pengurus atasan hanya perlukan sedikit sahaja kemahiran teknikal kerana beliau
tidak terlibat secara langsung dalam operasi dan kerja rutin organisasi.
 2.2.1(C) HUBUNGKAIT JENIS PERANCANGAN DENGAN PERINGKAT
PENGURUSAN

ii. Pengurusan Pertengahan – Perancangan Taktikal

Pengurus pertengahan (terdiri daripada pengurus-pengurus jabatan) menyediakan

perancangan taktikal (jangka sederhana). Menyokong perancangan jangka panjang
yang dibuat oleh pengurus atasan.

Pengurus akan menentukan bagaimana syarikat akan menggunakan sumber-sumber

yang ada bagi mencapai matlamat yang ditetapkan.

Pengurus memerlukan kemahiran kemanusiaan kerana penting baginya untuk

memimpin dan memotivasikan pekerja untuk mencapai matlamat organisasi.
 2.2.1(C) HUBUNGKAIT JENIS PERANCANGAN DENGAN PERINGKAT
PENGURUSAN

ii. Pengurusan Pertengahan – Perancangan Taktikal

Pengurus pertengahan juga adalah penghubung kepada jabatan-jabatan laindalam

organisasi. Contohnya meysuarat antara jabatan akan melibatkan pengurus
pertengahan dan pengurus atasan untuk membincangkan masalah dan objektif
jabatan masing-masing.

Kemahiran konseptual yang sederhana diperlukan oleh pengurus pertengahan

untuk membentuk objektif jabatan dan membangunkan strategi jabatan masing-
masing. Begitu juga mereka memerlukan kemahiran teknikal secara sederhana
untuk membantu pengurus bawahan menyelesaikan dan membincang prosedur kerja
harian operasi organisasi.
 2.2.1(C) HUBUNGKAIT JENIS PERANCANGAN DENGAN PERINGKAT
PENGURUSAN

iii. Pengurusan Bawahan – Perancangan Operasian

Pengurus bawahan (antaranya seperti Penyelia Jualan, Penyelia Tapak, Ketua Unit)
akan menyediakan perancangan operasian (jangka pendek).
Perancangan yang dibuat perlu selaras dengan perancangan yang dibuat oleh
pengurus peringkat atasan dan pertengahan.

Pengurus bawahan memerlukan kemahiran teknikal kerana penting baginya untuk

bertanggungjawab mengawal operasi harian organisasi. Mereka perlu memberi
tunjuk ajar dan mengawal selia prosedur kerja pekerja bawahan dan cekap dalam
tunjuk ajar cara mengendalikan mesin dan jentera.
 2.2.1(C) HUBUNGKAIT JENIS PERANCANGAN DENGAN PERINGKAT
PENGURUSAN

iii. Pengurusan Bawahan – Perancangan Operasian

Pengurus juga penting memerlukan kemahiran kemanusiaan kerana perlu

berkomunikasi dengan pekerja bawahan untuk memberi penerangan, tunjuk ajar
tentang prosedur kerja bagi operasi harian organisasi.

Beliu perlu membentuk kerjasama iaitu melakukan tugas secara berpasukan bagi
kumpulan yang dipimpin. Beliau perlu adalah kemahiran untuk memotivasikan
pekerja secara unggul bagi mendorong pekerja bergelagat dan mempengaruhi
pekerja bagi mencapai matlamat organisasi.

Keperluan terhadap kemahiran konseptual yang rendah kerana mereka tidak

terlibat secara langsung dan tidak bertanggungjawab untuk membentuk visi dan misi
bagi menentukan hala tuju organisasi .
2.2.2(A) ALAT-ALAT
PERANCANGAN
BELANJAWAN

ALAT-ALAT
TITIK PULANG CARTA PERT
PERANCANG
MODAL
AN

CARTA GANTT
2.2.2(A) ALAT-ALAT
PERANCANGAN
i. BELANJAW
AN
 Satu
bentuk perancangan yang memperuntukkan sumber kewangan
untuk pelaksanaan sesuatu aktiviti, projek atau program bagi sesuatu
tempoh tertentu.

Kegunaan:
 Merupakan alat pengurusan yang penting bagi tujuan pengagihan
sumber kewangan yang terhad untuk pelbagai kegunaan.
 Merancang perbelanjaan organisasi bagi suatu tempoh tertentu.
2.2.2(A) ALAT-ALAT
PERANCANGAN

RnD
Utiliti & 5%
Am 15%

Gaji Upah Jentera dan

& Mesin 55%
Komisyen
25%

Carta Pai Belanjawan Pengagihan Peruntukan Kewangan sebanyak RM20j

mengikut keperluan perbelanjaan
2.2.2(A) ALAT-ALAT
PERANCANGAN

ii. CARTA PERT

• Ialah rajah yang menggunakan garisan bagi mewakili turutan aktiviti-aktiviti dan
masa yang diperuntukkan di dalam menyiapkan sesuatu projek di mana
melaluinya masa terpanjang (laluan genting) projek dapat disiapkan boleh
diketahui.
Kegunaan:
• Merancang kemajuan projek dari segi tempoh masa yang diperlukan untuk
menyiapkan sesuatu aktiviti dalam projek.
• Merancang kos pelaksanaan projek berdasarkan tempoh masa penyiapan projek.
• Sebagai panduan dalam melaksanakan projek mengikut rancangan masa yang
ditetapkan.
• Merancang kegiatan yang penting yang perlu dilaksanakan dahulu.
2.2.2(A) ALAT-ALAT
PERANCANGAN

ii. CARTA PERT

Aktiviti Aktiviti Terdahulu Masa (hari)

A Tiada 4

B Tiada 8

C A 6

D B,C 3

E D 4

Jadual aktiviti Pembinaan Taman Mini

2.2.2(A) ALAT-ALAT
PERANCANGAN

4 hari 6 hari

A C

4 hari
3 hari Tamat
Mula D E
8 hari

Carta PERT/CPM
Pembinaan Taman Mini
2.2.2(A) ALAT-ALAT
PERANCANGAN

iii. CARTA GANTT

Carta berbentuk bar yang menunjukkan susunan
langkah-langkah/aktiviti di dalam suatu projek dan masa yang
diperuntukkan bagi menyelesaikan setiap langkah/aktiviti tersebut.

KEGUNAAN:
 Sebagai panduan dalam melaksanakan projek mengikut masa yang
ditetapkan.
 Merancang kemajuan projek.
 Merancang kos pelaksanakan projek.
2.2.2(A) ALAT-ALAT
PERANCANGAN

iii. CARTA GANTT

Kerja Masa
Melakar 1/2 – 7/2
Menggunting 8/2 - 14/2
Menjahit 8/2 –21/2
Membungkus 15/2 – 28/2

JADUAL KERJA MEMBUAT BAJU KURUNG BUTIK

ZZA
BAGI BULAN FEBRUARI
2.2.2(A) ALAT-ALAT
PERANCANGAN
Tarikh /Aktiviti Minggu 1 Minggu 2 Minggu 3 Minggu 4

Melakar 1/2 - 7/2

Menggunting 8/2 – 14/2

Menjahit 8/2 – 21/2

Membungkus 15/2 – 28/2

CARTA GANTT MENYIAPKAN BAJU KURUNG BUTIK

ZZA
BAGI BULAN FEBRUARI 2022
2.2.2(A) ALAT-ALAT
PERANCANGAN

iv. TITIK PULANG MODAL

• Analisis yang digunakan untuk mengkaji hubungan antara jualan

(hasil) dengan kos untuk menentukan titik di mana jumlah jualan
akan menyamai jumlah kos iaitu titik pulang modal.

• Ia tercapai bila Jumlah Hasil= Jumlah Kos

Kegunaan:
• TPM digunakan untuk menentukan unit minima yang patut
dikeluarkan atau dijual untuk mendapat pulangan modal.
2.2.2(A) ALAT-ALAT
PERANCANGAN
 TPM boleh ditunjukkan dalam nilai wang (ringgit) atau volum
jualan mengikut formula berikut:

TPM (unit) = KT
H - KB

TPM (ringgit) = TPM (unit) x H

 Analisis TPM boleh juga ditunjukkan dengan grafik (lakaran

graf) - merupakan titik persilangan di antara garis jumlah hasil
(JH) dengan garis jumlah kos (JK).
2.2.2(A) ALAT-ALAT
PERANCANGAN

Hasil, Kos
Jumlah Hasil (JH)

Jumlah Kos (JK)

TPM B

Kos Tetap (KT)

A

Volum jualan
Q
Rajah Titik Pulang Modal
2.2.3 VISI, MISI DAN OBJEKTIF
ORGANISASI

Visi

Misi

Objektif
2.2.3(A) TAKRIF VISI, MISI DAN OBJEKTIF
ORGANISASI

i. VISI
 Satu pernyataan yang menyeluruh tentang penubuhan sesebuah
organisasi.
 Merupakan sesuatu yang ideal dan unik untuk dicapai.
 Merupakan matlamat jangka panjang sesebuah organisasi.
 Ciri-ciri Visi:
• Ringkas, padat dan jelas (tidak melebihi 25 patah perkataan)
• Realistik dan menimbulkan semangat
• Menjawab persoalan apa, untuk siapa dan bila
2.2.3(A) TAKRIF VISI, MISI DAN OBJEKTIF
ORGANISASI

ii. MISI
• Misi ialah tujuan utama sesebuah organisasi ditubuhkan.
• Biasanya misi dinyatakan dalam bentuk yang umum, luas dan
memperlihatkan nilai-nilai kepercayaan, keluaran utama, pasaran
utama, sifat orang yang memegang kepentingan dalam firma dan
masyarakat dan falsafah pengurusan.
• Misi membentuk identiti dan imej organisasi.
• Misi penting sebagai panduan dan motivasi ahli organisasi – hala
tuju yang dikongsi bersama – dapat memfokus usaha.
2.2.3(A) TAKRIF VISI, MISI DAN OBJEKTIF
ORGANISASI

iii. OBJEKTIF
 Merupakan sasaran atau hasil akhir yang cuba/dijangka dapat dicapai
oleh sesebuah organisasi – terbentuk daripada misi.

 Biasanya dinyatakan dalam bentuk yang lebih khusus berbanding misi

organisasi – dimensi masa lebih jelas.

 Setiap bahagian atau unit akan menetapkan objektif masing-masing

selari dengan misi organisasi.

 Ciri objektif – Spesifik, Boleh diukur, Boleh dicapai, Dikaitkan dengan

Ganjaran, Mempunyai tempoh masa. (SMART)
2.2.3(A) TAKRIF VISI, MISI DAN OBJEKTIF
ORGANISASI

CIRI-CIRI OBJEKTIF (SMART)

CIRI HURAIAN
i. Spesifik Objektif yang ditetapkan mestilah khusus (mendalam) dan
jelas.
ii. Boleh Diukur Objektif perlu dinyatakan dalam bentuk kuantitatif .

iii. Boleh dicapai Matlamat mestilah mencabar tetapi boleh dicapai

(Realistik).
iv. Dikaitkan Dengan Matlamat atau objektif perlu dikaitkan dengan ganjaran
Ganjaran
v. Mempunyai Tempoh Objektif yang ditetapkan mesti mempunyai had masa bila
Masa ia perlu dicapai
2.3 PENGORGANISASIAN
2.3.1 Pengenalan Pengorganisasian
2.3.2 Konsep Pengorganisasian
2.3.1(A) TAKRIF
PENGORGANISASIAN
• Proses di mana pengurus menyusun dan mengagihkan sumber-
sumber organisasi untuk melaksanakan tugas yang telah
ditetapkan agar dapat mencapai matlamat organisasi dengan cekap
dan berkesan.

• Proses di mana pengurus menentukan apa yang perlu di

laksanakan, bagaimana ia dilaksanakan dan siapa yang akan
melaksanakannya
2.3.1(B) KEPENTINGAN
PENGORGANISASIAN
i. Menghasilkan satu susunan tenaga kerja yang sistematik bagi
mencapai matlamat organisasi.

ii. Memastikan pengagihan sumber di antara jabatan dapat

dilakukan dengan saksama.

iii. Mengawal tingkah laku pekerja melalui prosedur dan sistem

yang telah ditetapkan.
2.3.2(A) KONSEP
PENGORGANISASIAN
Terdapat 6 elemen :
i. Pengkhususan Kerja
ii. Penjabatanan
iii. Rantaian Arahan (Autoriti dan Kesatuan Arahan)
iv. Jangkauan Kawalan (Luas dan Sempit)
v. Delegasi Autoriti/Tugas (Pemusatan dan Pemencaran)
vi. Keformalan
2.3.2(A) KONSEP PENGORGANISASIAN

i. Pengkhususan Kerja

▶ Pembahagian sesuatu aktiviti kerja/tugas kepada komponen-

komponen yang khusus. Pekerja hanya menumpukan dalam
melakukan sejenis pekerjaan atau aktiviti tertentu mengikut
kemahiran seseorang pekerja.

▶ Contoh: Restoran McDonald’s mengamalkan pengkhususan

kerja dalam perkhidmatan penyediaan makanan segera.
2.3.2(A) KONSEP PENGORGANISASIAN

Rajah Pengkhususan Kerja Dalam

Kalangan Pekerja Restoran McDonald's
Kebaikan pengkhususan kerja

i. Dapat meningkatkan kemahiran pekerja dan kebolehan

dalam melakukan sesuatu kerja.
ii. Dapat meningkatkan produktiviti.
iii. Kerja dapat disiapkan dengan lebih cepat dan menjimatkan
masa.
iv. Menjimatkan kos latihan.
v. Penggunaan sumber-sumber dengan lebih efisien.
Kelemahan pengkhususan kerja:

i. Kurang kreativiti di mana kerja yang sama sahaja yang

dilakukan dan tiada pembaharuan.
ii. Pekerja cepat rasa bosan dan malas.
iii. Tidak dapat menguasai bidang baru.
iv. Tidak berpeluang menunjukkan bakat baru.
v. Produktiviti menurun kerana konsentrasi menurun.
vi. Menaikkan kos latihan sekiranya ada sebarang perubahan
kepada gaya kerja yang dilakukan.
ii. Penjabatanan

• Menyusun sumber-sumbernya dengan cara yang efisien dan

berkesan. Aktiviti-aktiviti yang sama diletakkan di bawah satu
unit, bahagian atau kumpulan.

• Proses mengumpul dan menyatukan semua kegiatan yang sama

dengan cara yang sesuai dan praktikal di panggil penjabatanan.
Biasanya setiap organisasi akan membentuk penjabatanan
bergantung kepada aktiviti utama organisasi tersebut. Untuk
tujuan ini, carta organisasi digunakan untuk menjelaskan
bagaimana tugas diagih, dikelompok dan ditempatkan.
Rajah Penjabatanan ditunjukkan oleh kotak segi empat di
mana tugas dikelompok mengikut fungsi setiap jabatan
III. Rantaian Arahan
Pengarah Urusan
 Garisan autoriti yang menunjukkan
hubungan langsung antara ketua diatas
dengan bahagian paling bawah Pengarah Bahagian
menggambarkan siapa melapor kepada
siapa.
Pengurus
 Rantaian arahan menunjukkan sistem
pelaporan dalam sesebuah organisasi.
 Arahan bergerak daripada atas ke bawah di Penyelia
sepanjang rantaian arahan, manakala
akauntabiliti bergerak daripada bawah ke
atas. Pekerja
 a. Autoriti

 Autoriti ialah hak untuk membuat keputusan dan mengambil tindakan untuk
menjalankan sesuatu kerja.

 Semua pengurus mempunyai autoriti tetapi darjah autoriti yang dimiliki itu
adalah berbeza berasaskan peringkat pengurusan di mana mereka berada.

 Autoriti bukan sahaja membolehkan pengurus membuat keputusan dan

mengambil tindakan ke atas keputusannya tetapi juga membolehkan pengurus
mengarah dan menurunkan kuasanya kepada staf di bawahnya.

Terdapat 2 jenis autoriti iaitu:

 Autoriti Lini
 Autoriti Staf
 PENGARAH
URUSAN

EKSEKUTIF
PERUNDANGAN

PENGARAH PENGARAH PENGARAH PENGARAH

PEMASARAN OPERASI SUMBER MANUSIA AKAUN

PENGREKRUTAN LATIHAN PENILAIAN

PRESTASI

Rajah Autoriti
i. Autoriti Lini

 Hak yang dimiliki oleh pengurus untuk mengarah dan mengawal

aktiviti staf bawahannya untuk mencapai objektif organisasi.
 Autoriti lini mengalir ke bawah organisasi melalui rantaian
arahan utama.
 Autoriti lini berkait rapat dengan objektif dan proses organisasi.
 Pengurus lini bertanggungjawab secara langsung dalam
melaksanakan tugas bagi pencapaian matlamat organisasi.
 Contoh: Pengarah Sumber Manusia mengarahkan Pengurus
Bahagian Latihan untuk mengadakan kursus kepada staf baharu.
ii. Autoriti Staf

• Pengurus yang dilantik hanya sebagai sokongan kepada fungsi

lini dan tidak diberikan kuasa untuk mengarah orang lain
melalui rantaian arahan.
• Bertindak memberikan sokongan kepada fungsi lini dengan
memberikan nasihat, cadangan, membuat penyelidikan,
menyediakan perkhidmatan pakar dan perkhidmatan khusus.
• Contoh: Eksekutif Perundangan hanya boleh memberikan
nasihat kepada Pengarah Sumber Manusia tentang tindakan
untuk pemecatan pekerja berkaitan salah laku mengikut
Undang-undang Buruh.
b. Kesatuan Arahan

 Satu prinsip dimana setiap pekerja di dalam sesebuah organisasi

hanya melapor kepada seorang ketua sahaja.
 Setiap pekerja hanya ada seorang ketua sahaja.

Pengurus
Kewangan

Pegawai Akaun 1 Pegawai Akaun 2

IV. Jangkauan Kawalan

 Merujuk kepada bilangan staf bawahan yang melapor terus kepada

seorang ketua/pengurus.
 Jangkauan kawalan memberi kesan kepada keberkesanan interaksi
antara pengurus dan staf bawah serta kepada keberkesanan
penyeliaan staf bawah oleh pengurus/penyelia.
 Terdiri daripada:
i. Jangkauan kawalan luas.
ii. Jangkauan kawalan sempit.
i. Jangkauan Kawalan Luas
Bilangan staf yang diletakkan dibawah kawalan pengurus/ketua adalah ramai.

ii. Jangkauan Kawalan Sempit

Bilangan staf yang diletakkan dibawah seorang pengurus adalah sedikit.
v. Delegasi Autoriti/Tugas

• Satu cara penumpuan kuasa pada individu tertentu dengan memberikannya

autoriti, tanggungjawab, sumber dan kuasa.
* delegasi tanggungjawab untuk membuat keputusan.
* penurunan kuasa yang terkawal.
* mewujudkan suasana agar pekerja dapat menggunakan keupayaan mereka
semaksimum mungkin untuk mencapai matlamat organisasi.

• Delegasi tugas berlaku apabila autoriti diagihkan secara penurunan kuasa

dalam sesebuah organisasi. Terdapat dua jenis delegasi tugas iaitu pemusatan
dan pemencaran.
a. Pemusatan
• Autoriti dan keputusan tertumpu pada pengurus peringkat atasan dan
hanya sedikit dan terbatas sahaja autoriti membuat keputusan diberi
kepada pengurus peringkat bawahan.

• Keputusan dibuat oleh pihak atasan yang mempunyai autoriti. Pekerja

hanya menerima arahan yang telah diputuskan oleh pihak atasan.
• Proses pembuatan keputusan banyak dibuat oleh ibu pejabat dan amat
sedikit di cawangan.

• Contoh: Keputusan untuk meluluskan pinjaman bank yang melebihi

RM1 juta akan diputuskan oleh Pengurus Besar di ibupejabat.
b. Pemencaran
• Proses membuat keputusan diagihkan ke semua peringkat yang lebih
rendah dalam hirarki autoriti organisasi.

• Pengurus di setiap peringkat organisasi diberi kuasa untuk membuat

keputusan dan melibatkan pengurus bawahan di dalam penetapan
objektif.

• Proses pembuatan keputusan banyak dibuat di peringkat cawangan.

• Contoh: Keputusan meluluskan pinjaman bank yang kurang daripada

RM1 juta akan diputuskan oleh Pengurus di cawangan masing-masing.
vi. Keformalan

 Merujuk kepada sejauh mana pekerjaan di dalam organisasi

diseragamkan dan sejauh mana tingkahlaku pekerja di pandu oleh
peraturan dan prosedur.

 Dalam organisasi formal, terdapat penerangan yang jelas tentang

pekerjaan, peraturan organisasi dan prosedur yang jelas yang meliputi
proses kerja, kesannya pekerja akan dapat melakukan segala tugasan
dengan baik.

 Sebaliknya, sekiranya organisasi mempunyai tahap keformalan yang

rendah, pekerja tidak dapat melakukan tugasan dengan baik.
2.3.2(B) STRUKTUR
ORGANISASI
b. Carta Organisasi

 Suatu sistem atau jaringan formal tentang perkaitan dan

perhubungan antara tugas dan aktiviti yang berlainan.
 Menggambarkan hubungan diantara pelbagai tahap
pengurusan.
 Membentuk struktur lini dan staf melalui carta organisasi.
2.3.2(B) STRUKTUR
ORGANISASI
STRUKTUR
FUNGSIAN

STRUKTUR
ORGANISASI

STRUKTUR STRUKTUR
MATRIKS DIVISIONAL
2.3.2(B) STRUKTUR
ORGANISASI

i. Struktur Fungsian

 Merupakan pengelompokan kumpulan yang mempunyai persamaan

atau berkait dalam kemahiran pekerjaan.

 Merupakan penjabatan yang paling asas dan lazimnya digunakan oleh

organisasi kecil yang mempunyai produk yang terhad.

 Contoh: Jabatan Pengeluaran, Jabatan Kewangan dan jabatan

Pemasaran.
2.3.2(B) STRUKTUR
ORGANISASI

Pengurus Besar

Pengurus Pengurus Pengurus

Kewangan Pengeluaran Pemasaran

Carta Struktur Fungsian

2.3.2(B) STRUKTUR
ORGANISASI

Kebaikan Struktur Fungsian

i. Penumpuan kepada bidang tugas yang diberikan sahaja (pengkhususan
kerja)
ii. Pertindihan penggunaan sumber dapat diminimakan.
iii. Penyelesaian masalah lebih cekap disebabkan pengkhususan
kemahiran.
iv. Keputusan lebih cekap kerana dibuat secara berpusat.

Kelemahan Struktur Fungsian

v.Penekanan kepada tugas-tugas rutin.
vi.Kurang komunikasi antara jabatan
vii.Pembangunan kerjaya terhad dalam bidang- bidang tertentu.
2.3.2(B) STRUKTUR
ORGANISASI

ii. Struktur Divisional

• Merupakan satu bentuk penjabatanan yang tugas atau aktiviti

dikelompokkan berdasarkan persamaan dalam produk, perkhidmatan
atau pasaran.

• Pembahagian jabatan dibuat mengikut:

i. Geografik
ii. Pelanggan
iii. Produk
2.3.2(B) STRUKTUR
ORGANISASI

Ciri-ciri Struktur Divisional

• Struktur diagihkan mengikut produk, pengguna dan geografik.

• Setiap divisyen mempunyai jabatan fungsian masing-masing.

• Ini bertujuan untuk memastikan bahawa dalam proses pengeluaran

dan pemasaran sesuatu produk, setiap divisyen tidak perlu
bergantung pada divisyen yang lain.
 Struktur Divisional Mengikut Produk

Pengurus Besar

Pengurus Bahagian Pengurus Bahagian Pengurus Bahagian

Kasut Sukan Peralatan Sukan Pakaian Sukan

Contoh : Produk Adidas

 Struktur Divisional Mengikut Pengguna

Pengurus Besar

Pengurus Pengurus Pengurus

Bahagian Pakaian Bahagian Pakaian Bahagian
Kanak-kanak Remaja Pakaian Dewasa

Contoh : Demografik Pelanggan

 Struktur Divisional Mengikut Geografik

Pengurus Besar

Pengurus Kawasan Pengurus Kawasan Pengurus

Tengah Utara Kawasan Selatan

Contoh : Perkhidmatan Cawangan Bank mengikut Kawasan

Kebaikan Struktur Divisional
Divisional Mengikut Produk
i. Meningkatkan kemahiran dalam pengeluaran produk
ii. Meningkatkan produktiviti dan kreativiti kerana berlakunya pengkhususan
kerja
iii. Mudah untuk menangani perubahan dan masalah dalam proses pengeluaran
produk.

Divisional Mengikut Pengguna

iv. Meningkatkan tahap perkhidmatan dan kemahiran pekerja kerana dilatih
untuk memenuhi kehendak pengguna.

Divisional Mengikut Georafik

v. Pengurus akan mempunyai pengetahuan yang luas tentang kehendak dan
gelagat pengguna bagi kawasan masing-masing
Kelemahan Struktur Divisional
Divisional Mengikut Produk
i. Kos adalah tinggi kerana setiap produk mempunyai piawaian yang tertentu.
ii. Pekerja bimbang mereka mahir dalam keluaran tertentu sahaja.

Divisional Mengikut Pengguna

iii. Pertindihan usaha dalam menguruskan operasi kerana penekanan kepada
pengguna dan bukannya tugas.
iv. Melibatkan kos yang tinggi untuk mengupah, melatih dan membangunkan
ramai pengurus untuk setiap jenis pengguna.

Divisional Mengikut Georafik

v. Pengurus merasa kurang kuasa untuk mengawal pekerja cawangan
vi. Kos yang tinggi akibat faktor demografi yang berbeza mengikut kawasan.
2.3.2(B) STRUKTUR
ORGANISASI

iii. Struktur Matrik

•Merupakan gabungan antara struktur divisional dan struktur

fungsian.

•Juga dikenali sebagai “sistem berbilang arahan”.

•Staf membuat laporan kepada dua orang ketua iaitu ketua

jabatan fungsian dan ketua jabatan divisional.
2.3.2(B) STRUKTUR
ORGANISASI

Ciri-ciri Struktur Matrik

• Menggabungkan struktur divisional dan fungsian.

• Mempunyai dua rantaian arahan, menegak dan melintang.
• Pekerja perlu membuat laporan kepada dua ketua (jabatan
divisional dan jabatan fungsian)
• Struktur ini bercanggah dengan prinsip kesatuan arahan (unity
of command) menyebabkan ianya sukar untuk diuruskan.
 Struktur Matrik
Pengarah Urusan

Pengurus Pengurus
Kewangan Pemasaran

Pengurus Staf Projek A Staf Projek A

Projek A & Kewangan & Pemasaran

Pengurus Staf Projek B Staf Projek A

Projek B & Kewangan & Pemasaran
Pengurus Staf Projek C Staf Projek A
Projek C & Kewangan & Pemasaran
Kebaikan Struktur Matrik
i. Kebolehan untuk mengendalikan 2 matlamat serentak kerana ada
2 penugas autoriti.

ii. Organisasi lebih peka kepada perubahan dalam persekitaran.

iii. Kerjasama antara bidang dapat dilakukan dengan lebih cekap dan
berkesan.

iv. Peningkatan komunikasi antara pekerja dapat meningkatkan

pertumbuhan perniagaan dan kepelbagaian keluaran dapat
dilakukan.
Kelemahan Struktur Matrik
i. Kos pengurusan yang tinggi, contohnya apabila lebih banyak
perbincangan terpaksa dilakukan untuk mencapai kesepakatan.

ii. Ketua yang ramai akan menyebabkan perselisihan faham antara

staf dan pengurus (percanggahan arahan).

iii. Kuasa selalunya didominasi oleh individu-individu yang

ekstrovert (menonjol).
2.4 KEPIMPINAN DAN
MOTIVASI
2.4.1 Pengenalan Kepimpinan
2.4.2 Pengenalan Motivasi
2.4.1 PENGENALAN
KEPIMPINAN

a. Takrif Kepimpinan
• Proses di mana pengurus bekerja bersama sumber manusia untuk
mencapai matlamat organisasi.

• Proses di mana pengurus memotivasi, memimpin dan melakukan

apa jua tindakan yang melibatkan berurusan dengan manusia
untuk mencapai matlamat organisasi.
 2.4.1 PENGENALAN
KEPIMPINAN
b. Ciri-ciri Antara Pemimpin dan Pengurus
ASPEK PEMIMPIN PENGURUS
Interaksi Melibatkan interaksi peribadi Tidak melibatkan interaksi peribadi
dengan pekerja. dengan pekerja.

Kedudukan Tidak semestinya mempunyai Mempunyai kedudukan dan jawatan

dalam kedudukan dan jawatan formal formal dalam organisasi
organisasi dalam organisasi
Sikap dan Aktif dari aspek kemanusiaan Pasif dari aspek kemanusiaan dan
Motivasi disebabkan fungsi mempengaruhi lebih mementingkan pencapaian
pengikut matlamat (aspek teknikal)
Skop Menangani perubahan dengan Menangani kerumitan dan masalah
Pendekatan bentuk visi tertentu dalam organisasi dan memastikan
organisasi berjalan atas landasan
yang betul
2.4.1 PENGENALAN
KEPIMPINAN
b. Ciri-ciri Antara Pemimpin dan Pengurus

i. Interaksi

• Interaksi pemimpin lebih bercorak peribadi berbanding pengurus

disebabkan pemimpin perlu mendorong, memujuk dan
mempengaruhi orang lain agar mereka melaksanakan arahan
untuk mencapai matlamat yang ditetapkan.

• Interaksi pengurus menitikberatkan fungsi pengurusan yang

bukan bersifat peribadi.
2.4.1 PENGENALAN
KEPIMPINAN
b. Ciri-ciri Antara Pemimpin dan Pengurus

ii. Kedudukan dalam organisasi

• Pemimpin mungkin tidak mempunyai kedudukan formal dalam

organisasi. Beliau dilantik disebabkan oleh ciri-ciri kepimpinan
yang ada padanya.

• Pengurus mempunyai kedudukan yang formal dalam organisasi

menyebabkan pengurus ada tanggungjawab dan autoriti tertentu
di mana pengurus akan berperanan sebagai seorang pemimpin.
2.4.1 PENGENALAN
KEPIMPINAN
b. Ciri-ciri Antara Pemimpin dan Pengurus

iii. Sikap dan Motivasi

•Pemimpin bersikap lebih aktif dari aspek kemanusiaan dan lebih mengambil berat
tentang cara yang digunakan untuk mencapai matlamat. Pemimpin mengambil berat
tentang hal ehwal subordinatnya kerana hendak mempengaruhi mereka
melaksanakan arahannya dan ini akan memotivasikan pekerja.

•Pengurus mempunyai sikap yang pasif dari aspek kemanusiaan di mana tugas
pengurus untuk memastikan matlamat yang ditetapkan tercapai. Pengurus tidak
mengambil berat tentang cara yang digunakan samada betul atau salah untuk
mencapai matlamat tersebut. Pengurus menggunakan kuasanya untuk mengarah
pekerja dan ini menyebabkan pekerja tidak bermotivasi.
2.4.1 PENGENALAN
KEPIMPINAN
b. Ciri-ciri Antara Pemimpin dan Pengurus

iv. Skop dan Pendekatan

•Pemimpin menangani perubahan kerana pemimpin menjelaskan arah tujuan

dengan membentuk visi yang sesuai, menyelaraskan semua usaha subordinat
dengan memaklumkan kepada mereka visi yang dibentuk serta memberi
semangat kepada subordinatnya untuk menangani semua halangan.

•Pengurus mengatasi kerumitan dalam organisasi. Oleh itu, pengurus memastikan

operasi berjalan lancar atas landasan yang betul berdasarkan perancangan formal,
merekabentuk struktur organisasi yang ketat dan memantau hasil berdasarkan
rancangan yang disusun.
2.4.1 PENGENALAN
KEPIMPINAN

c. Takrif Gaya Kepimpinan

• Pendekatan atau kaedah yang digunakan oleh seseorang

pemimpin untuk mempengaruhi subordinatnya.

• Terdapat 4 jenis gaya kepimpinan iaitu:

i. Gaya kepimpinan Autokratik
ii. Gaya kepimpinan Demokratik
iii. Gaya kepimpinan Laissez Faire
iv. Gaya kepimpinan Islamik
2.4.1 PENGENALAN
KEPIMPINAN

i. Gaya Kepimpinan Autokratik

•Gaya kepimpinan autokratik melibatkan seorang ketua yang mengarah
kaedah kerja, membuat keputusan berseorangan, dan menghadkan
penyertaan pekerja.

•Subordinat tidak terlibat dalam membuat keputusan.

•Gaya ini sesuai bagi organisasi yang:

i. Menghadapi krisis
ii. Mempunyai pekerja baru
iii. Mempunyai pekerja yang tidak bermotivasi
2.4.1 PENGENALAN
KEPIMPINAN

ii. Gaya Kepimpinan Demokratik

•Gaya kepimpinan di mana seorang ketua melibatkan pekerja dalam
pembuatan keputusan, deligasi autoriti, dan menggunakan maklumbalas
sebagai peluang untuk melatih pekerja.
•Subordinat dilibatkan/berbincang dalam proses membuat keputusan tetapi
keputusan akhir dibuat oleh pengurus.
•Cara ini akan memberikan keputusan yang lebih berkualiti di samping dapat
memajukan bakat dan meningkatkan kemahiran pekerja.
•Pekerja akan lebih bermotivasi, berkomitmen tinggi dan lebih
bertanggungjawab terhadap keputusan yang dibuat secara bersama
2.4.1 PENGENALAN
KEPIMPINAN

iii. Gaya Kepimpinan Laissez Faire

•Gaya kepimpinan di mana seorang pengurus membenarkan kumpulan
membuat keputusan dan menyempurnakan tugas dengan bagaimana cara
yang dirasakan sesuai berdasarkan lingkungan had-had tertentu yang
dibenarkan untuk mencapai matlamat kerja.

•Subordinat menggunakan kemahiran dan pengalaman untuk membuat

pertimbangan dalam menyelesaikan sesuatu masalah.

•Gaya ini dilaksanakan apabila para pekerja bermotivasi tinggi,

berpengalaman, berpengetahuan dan berkemahiran di dalam kerjayanya
2.4.1 PENGENALAN
KEPIMPINAN

iv. Gaya Kepimpinan Islamik

•Gaya kepimpinan dimana seorang ketua memimpin berdasarkan Al-Quran,
As-Sunnah dan berteraskan 'konsep Syura’.
•Pekerja wajib taat kepada pemimpin dengan mematuhi arahan.
•Pemimpin wajib menerima kuasa dan tanggungjawab pengurusan yang
diberikan oleh organisasi sebagai amanah.
•Amanah (tugas-tugas pengurusan) yang diterima perlu ditadbir, diputus atau
dibincangkan menerusi 'konsep syura’ iaitu permuafakatan antara pemimpin
dan pekerja bawahannya serta pengurus-pengurus yang lain
•Menekankan konsep tawakkal iaitu berserah kepada tuhan setelah semua idea
dan perancangan diatur dengan teliti bagi mencapai matlamat organisasi.
 2.4.1(c) Perbandingan Gaya Kepimpinan
GAYA AUTOKRATIK DEMOKRATIK LAISSEZ FAIRE ISLAMIK
KEPIMPINAN
kepimpinan
Pemimpin
berdasarkan Al-
Pemimpin memberikan
Pemimpin bersifat Quran, As-Sunnah
KEPIMPINAN mengalakkan kebebasan penuh
mengarah. dan berteraskan
perbincangan. kepada
konsep Syura’.
subordinat

Keputusan perlu
dibincangkan
Ketua membuat
Pembuatan menerusi konsep
keputusan, penglibatan Pembuatan
PEMBUATAN keputusan bersama syura’ iaitu
subordinat dalam keputusan secara
KEPUTUSAN di antara ketua dan permuafakatan
membuat keputusan bersendirian.
subordinat. antara pemimpin
adalah minimum.
dan pekerja
bawahannya.
2.4.2 PENGENALAN
MOTIVASI

a. Takrif Motivasi
• Proses dimana usaha seseorang yang dirangsang, diarah dan
dikekalkan ke arah pencapaian matlamat.

•Terdapat 3 teori motivasi yang akan dibincangkan iaitu:

i. Teori Hirarki Keperluan Maslow
ii. Teori Dua Faktor Herzberg
iii. Teori XY McGregor
2.4.2 PENGENALAN
MOTIVASI
i. Teori Hirarki Keperluan
Maslow
KEPERLUAN
AKTUALISASI
DIRI

KEPERLUAN
ESTEEM

KEPERLUAN
SOSIAL

KEPERLUAN KESELAMATAN

KEPERLUAN FISIOLOGI

MODEL HIRARKI KEPERLUAN

MASLOW 129
i. Teori Hirarki Keperluan
Maslow
i. Keperluan Fisiologi

• Keperluan asas seseorang untuk terus hidup iaitu makanan,

minuman, tempat perlindungan dan lain-lain keperluan fizikal.

• Merupakan keperluan yang terbawah sekali dalam Hierarki

Keperluan Maslow yang harus dipenuhi oleh semua manusia
seperti keperluan makanan, pakaian dan tempat perlindungan.

• Bagi memenuhi keperluan ini, pekerja harus berusaha atau bekerja

untuk memperoleh pendapatan bagi memenuhi keperluan asas.
i. Teori Hirarki Keperluan
Maslow
ii. Keperluan Keselamatan

•Keperluan seseorang untuk keselamatan dan perlindungan daripada

bahaya fizikal dan emosi, juga bagi mendapat kepastian bahawa
keperluan fisiologi telah dan terus dipenuhi.
•Pekerja mengelakkan diri daripada perkara-perkara yang boleh
mencederakan atau menjejaskan masa depannya.
•Pekerja akan merasa lebih selamat untuk bekerja sekiranya mereka tahu
bahawa mereka tidak akan hilang pekerjaan atau dibuang kerja.
•Sebahagian organisasi mewujudkan suasana tempat kerja yang bersih
dan kondusif, skim pencen, insurans dan sebagainya bagi menjamin
keselamatan dan masa depan pekerja.
i. Teori Hirarki Keperluan
Maslow
iii. Keperluan Sosial

• Apabila individu telah penuhi keperluan fisiologi dan keselamatan

maka keperluan seterusnya adalah untuk seseorang berkasih
sayang, dipunyai, penerimaan dan persahabatan.
• Ia berkaitan berhubung dengan orang lain dan diterima oleh
kumpulan atau masyarakat.
• Seseorang individu tidak dapat hidup sendiri. Mereka memerlukan
rakan-rakan atau kumpulan tertentu untuk berinteraksi
• Dalam organisasi, pekerja akan dikelompokkan dalam satu
kumpulan kerja dan mereka akan berinteraksi serta bekerja
bersama-sama bagi mencapai matlamat organisasi
i. Teori Hirarki Keperluan
Maslow
iv. Keperluan Esteem

• Setelah keperluan fisiologi, keselamatan dan sosial dipenuhi

maka keperluan seseorang akan beralih kepada faktor esteem
pula seperti penghormatan, autonomi, dan pencapaian dan
faktor esteem luaran seperti status, pengiktirafan dan perhatian.

• Dalam organisasi, keperluan ini dapat dicapai sekiranya pekerja

dapat menunjukkan prestasi kerja yang baik dan diberi kenaikan
pangkat, gaji yang tinggi, penghargaan kerja dan lain-lain
ganjaran yang melibatkan kenaikan status pekerja tersebut.
i. Teori Hirarki Keperluan
Maslow
v. Keperluan Aktualisasi Diri

• Setelah keempat-empat keperluan terbawah dipenuhi maka

seterusnya melibatkan keperluan seseorang untuk berkembang,
mencapai potensi dirinya dan memenuhi keinginan dirinya
sendiri.

• Ia menggunakan segala bakat dan potensi yang ada pada dirinya

untuk mencapai apa yang dihajati yang memberikan kepuasan
tertinggi bagi individu tersebut.

• Pekerja seperti ini suka kepada kerja yang mencabar,

berorientasikan pencapaian, kreativiti dan bercita-cita tinggi
2.4.2 PENGENALAN
MOTIVASI

ii. Teori Dua Faktor Herzberg

Federick Herzberg mengatakan bahawa faktor dalaman berkaitan

dengan kepuasan kepada kerja, manakala faktor luaran berkaitan
dengan ketidakpuasan terhadap kerja.

Beliau mengkaji perlakuan manusia dengan memperkenalkan teori

motivasi berasaskan 2 set faktor:
a. Faktor Penjagaan/Dalaman (Hygiene/intrinsic factors)
b. Faktor Motivasi/Luaran (Motivation/extrinsic factors)
2.4.2 PENGENALAN
MOTIVASI

i. Teori Dua Faktor Herzberg

2.4.2 PENGENALAN
MOTIVASI

ii. Teori Dua Faktor Herzberg

a. Faktor Penjagaan(Hygiene factors)

• Ia merupakan faktor yang apabila mencukupi di tempat kerja akan

mententeram dan menyenangkan pekerja.
• Faktor ini jika diberi perhatian di tempat kerja akan mengelakkan
berlakunya ketidakpuasan
• Apabila faktor ini mencukupi, akan menghalang daripada
berlakunya ketidakpuasan kerja, tetapi faktor ini tidak berupaya
untuk memotivasikan dan memberikan kepuasan hati kepada
pekerja.
2.4.2 PENGENALAN
MOTIVASI

ii. Teori Dua Faktor Herzberg

a. Faktor Penjagaan(Hygiene factors)

Antara faktor-faktor penjagaan ialah:

• Upah dan gaji termasuk faedah-faedah lain dari organisasi
• Status dan jaminan kerja
• Keselesaan dan keselamatan tempat kerja
• Polisi syarikat dan pentadbiran yang adil
• Hubungan interpersonal dengan ketua, rakan sekerja dan subordinat
• Kaedah penyeliaan berkesan
2.4.2 PENGENALAN
MOTIVASI

ii. Teori Dua Faktor Herzberg

b. Faktor Motivasi (Motivation factors)

• Merupakan faktor yang apabila mencukupi di tempat kerja akan
mententeram dan menyenangkan pekerja.
• Faktor ini berupaya untuk memotivasikan dan memuaskan hati
pekerja.
• Faktor ini jika tidak diberi perhatian di tempat kerja akan
menyebabkan berlakunya ketidakpuasan hati pekerja.
2.4.2 PENGENALAN
MOTIVASI

ii. Teori Dua Faktor Herzberg

b. Faktor Motivasi (Motivation factors)

Antara faktor-faktor motivasi ialah:
• Pencapaian - peluang-peluang mencapai sesuatu matlamat kerja
yang mencabar
• Penghargaan – penghargaan terhadap sumbangan dan usaha
• Tanggungjawab – diberi tanggungjawab dan tugas kerja yang baru
• Kemajuan – peluang untuk memajukan diri dan status kerja
berdasarkan prestasi kerja
• Peningkatan – berhubung dengan kerja yang dapat memberi
kepuasan, penonjolan diri dan mencabar
2.4.2 PENGENALAN
MOTIVASI

iii. Teori XY McGregor

• Douglas McGregor mencadangkan bahawa terdapat dua set
andaian dalam tabiat semulajadi manusia iaitu Teori X dan Teori Y.
• Teori X ialah pandangan negatif seseorang yang mengandaikan
pekerja ini mempunyai kurang cita-cita, tidak suka bekerja,
menghindari diri dari tanggungjawab, dan memerlukan kawalan
secara dekat untuk bekerja dengan efektif.
• Teori Y ialah pandangan positif yang mengandaikan pekerja rajin
bekerja, mencari dan menerima tanggungjawab, dan boleh
mengarah diri sendiri.
2.4.2 PENGENALAN
MOTIVASI

iii. Teori XY McGregor

• Pekerja Teori X harus diberi hukuman atau ganjaran bagi

menjadikannya produktif.

• Pekerja Teori Y perlu dilibatkan bersama dalam proses

membuat keputusan, diberikan kerja dan tanggungjawab
yang mencabar dan seumpamanya
2.4.2 PENGENALAN
MOTIVASI

iii. Teori XY McGregor

ANDAIAN PEKERJA
TEORI X
• Pekerja malas
• Pekerja tiada cita-cita dan
mengelakkan diri dari
tanggungjawab
• Pekerja lebih mementingkan diri
sendiri
• Pekerja tidak suka kepada
perubahan yang positif
• Pekerja mudah diperdaya dan
kurang bijak
ANDAIAN PEKERJA
TEORI Y
• Pekerja rajin
• Pekerja berwawasan dan suka
memegang tanggungjawab
• Pekerja tidak mementingkan diri
sendiri
• Pekerja suka menyumbang
kepada kemajuan firma dan suka
kepada perubahan yang positif
• Pekerja adalah bijak
2.4.2(b) Kaedah Memotivasikan Pekerja
i. Kaedah Penetapan Matlamat (Goal Setting)

ii. Rekabentuk Kerja (Job Design)

•Pusingan Kerja (Job Rotation)
•Peluasan Kerja (Job Enlargement)
•Pengayaan Kerja (Job Enrichment)

iii. Kualiti Suasana Kerja (Quality Work Place)

iv. Pengupayaan Empowerment

v. Ganjaran (Reward)
• Kewangan
• Bukan Kewangan
2.4.2(b) Kaedah Memotivasikan Pekerja

i. Kaedah Penetapan Matlamat (Goal Setting)

Penetapan matlamat dibuat bersama-sama antara pengurus dengan subordinat
dalam ruang kemampuan mereka demi memastikan matlamat dapat dicapai
dalam tempoh yang munasabah.

 Motivasi pekerja akan meningkat dengan penglibatan mereka dalam

penetapan matlamat
 Ciri-ciri matlamat yang dibentuk haruslah spesifik , jelas dan mencabar tetapi
tidak terlalu sukar

Contoh: Pihak Pengurusan tertinggi bersama wakil jabatan bersetuju untuk

menetapkan matlamat syarikat dengan pencapaian keuntungan sebanyak RM15
juta menjelang akhir tahun ini berdasarkan kapisiti sumber organisasi yang
mereka ada sekarang.
2.4.2(b) Kaedah Memotivasikan Pekerja

ii. Rekabentuk Kerja (Job Design)

•Cara pengurus menggabungjalinkan tugas-tugas bagi membentuk kerja yang
dapat dilaksanakan dengan baik oleh pekerja.
•Pengurus sepatutnya merekabentuk kerja dengan baik dan berhati-hati sebagai
refleksi kepada perubahan dalam persekitaran, teknologi organisasi, dan skil
pekerja, keupayaan dan keinginan.
•Apabila kerja direkabentuk sedemikian rupa, pekerja akan bermotivasi untuk
bekerja keras.
•3 jenis rekabentuk kerja ialah:
i. Pusingan kerja
ii. Peluasan kerja
iii. Pengayaan kerja
2.4.2(b) Kaedah Memotivasikan Pekerja
Rekabentuk kerja (job design)

i. Pusingan Kerja (Job Rotation)

• Pekerja dipindahkan secara sistematik mengikut tempoh tertentu dari

satu bahagian ke bahagian-bahagian yang lain (di dalam skop atau
bidang yang sama)
• Dapat beri peluang kepada pekerja mencuba pelbagai kemahiran kerja
yang boleh meningkatkan kemahiran mereka.

• Contoh: Pusingan kerja kepada kakitangan yang berjawatan kerani di

bahagian kewangan yang mengendalikan kerja penerimaan dan
pembayaran (juruwang) dipindahkan secara pusingan (bergilir) untuk
memproses bil dan invois pada minggu atau bulan yang berikutnya.
2.4.2(b) Kaedah Memotivasikan Pekerja
Pusingan Kerja Pekerja A, B dan C akan
(Job Rotation) Kerja perkeranian bertugas di mana-mana
(proses bil dan stesyen kerja secara
invois) bergilir-gilir dalam
tempoh tertentu

Pekerja C Pekerja A

Kerani Stok Juruwang

(Pencatit keluar (Penerimaan dan
masuk stok) Pembayaran )
Pekerja B
2.4.2(b) Kaedah Memotivasikan Pekerja
Rekabentuk kerja (job design)

ii. Perluasan Kerja (Job Rotation)

• Kerja dikembangkan secara horizontal dengan menambah skop

tugas.
• Proses menyatukan beberapa tugas yang menggunakan
kemahiran yang sama bagi membentuk satu kerja baru dengan
aktiviti yang lebih meluas.
• Pekerja akan bertanggungjawab mengawal dua atau tiga tugas
dalam satu masa.
• Dengan menambahkan kepelbagaian tugas ia dapat
mengurangkan kebosanan disamping meningkatkan kecekapan.
Perluasan Kerja (Job Rotation)
Contoh: Di sebuah Pusat Jualan Proton, seorang
Eksekutif Jualan menjalankan tugas melatih pekerja
baru. Beliau juga bertugas sebagai perunding
pelanggan dan sambil membuat juga penyelidikan
pemasaran.

Latihan Perunding
Penyelidikan
Pekerja Baru Pelanggan

Eksekutif Jualan A
2.4.2(b) Kaedah Memotivasikan Pekerja
Rekabentuk kerja (job design)

iii. Pengayaan Kerja (Job Enrichment)

•Kerja dikembangkan secara vertikal dengan menambah tanggungjawab

untuk merancang dan menilai.
•Ia meningkatkan kedalaman kerja iaitu sebanyak mana kawalan seseorang
pekerja ke atas kerja mereka sehingga selesai.
•Pekerja diberi kuasa untuk membuat andaian beberapa tugas yang biasanya
dilakukan oleh pengurus mereka.
•Ia membenarkan pekerja melaksanakan seluruh aktiviti dengan bebas,
berdikari dan bertanggungjawab.
•Contoh, pengurus perkhidmatan penerbangan diberi lebih tanggungjawab
dan kuasa dalam mengagihkan tugas-tugas kepada krew penerbangan.
2.4.2(b) Kaedah Memotivasikan Pekerja

Pengayaan Kerja (Job Enrichment)

Staf Pemasaran

Pegawai
Pemasaran Staf Promosi

Staf Jualan
2.4.2(b) Kaedah Memotivasikan Pekerja

iii. Kualiti Suasana Kerja (KSK)

• Melibatkan usaha mewujudkan suasana bekerja untuk meningkatkan

motivasi pekerja, kepuasan dan komitmen sebagai faktor yang boleh
menyumbang kepada peningkatan prestasi organisasi.
• Secara khususnya KSK merupakan cara untuk meningkatkan output
organisasi dan memperbaiki kualiti dengan melibatkan pekerja dalam
membuat keputusan yang boleh memberi kesan kepada pekerjaan
mereka.
• Pendekatan KSK dibentuk untuk membantu pekerja merasa seronok
dengan diri, kerja dan organisasi mereka
2.4.2(b) Kaedah Memotivasikan Pekerja

Faktor-faktor yang dikaitkan dengan KSK:

i. Pampasan yang sesuai dan munasabah
ii. Persekitaran kerja yang selamat dan sihat
iii. Peluang untuk membangunkan kebolehan sumber manusia
iv. Peluang untuk pembangunan dan keselamatan kerja yang berterusan
v. Jadual kerja dan tugasan mudah/longgar (flexible)
vi. Perhatian yang berhati-hati terhadap aliran serta rekabentuk kerja dan pekerja
dilibatkan di dalam menghasilkan rekabentuk kerja
vii. Kerjasama yang bertambah dan lebih baik dalam kesatuan pengurusan
viii. Kurang struktur penyeliaan dan banyak pembangunan efektif dalam kumpulan
kerja
2.4.2(b) Kaedah Memotivasikan Pekerja
iv. Pengupayaan Kerja (Job Empowerment)

• Penurunan kuasa (delegasi kuasa) kepada subordinat untuk membuat keputusan.

• Menerangkan bagaimana pekerja diberi lebih autonomi terhadap proses kerja.
• Pekerja diberi autonomi iaitu kebebasan, berdikari dan menggunakan
budibicara terhadap aktiviti-aktiviti kerja mereka.
• Ini termasuklah:
• Membenarkan pekerja menentukan kaedah kerja
• Memberi cadangan bagaimana menyelesaikan masalah
• Menerima maklumat yang berkesan serta mengawal belanjawan kewangan
• Pengupayaan juga membolehkan pekerja mengawal maklumbalas prestasi kerja
mereka.
• Pekerja percaya pada keupayaan diri sendiri untuk menyelesaikan tugas dengan
jayanya.
2.4.2(b) Kaedah Memotivasikan Pekerja
v. Ganjaran

• Suatu balasan yang diingini oleh pekerja terhadap usaha dan kerja
yang mereka lakukan.
• Melibatkan ganjaran kepada pekerja:
• Kewangan – gaji, upah dan bonus, elaun,
• Bukan Kewangan – anugerah khidmat cemerlang, hadiah
percutian dan sijil pengiktirafan
• Objektif utama adalah untuk memotivasikan pekerja dan
menggalakkan pekerja bekerja dengan lebih tekun dan bersemangat.
2.5 PENGAWALAN
2.5.1 Pengenalan Fungsi Kawalan
2.5.2 Proses Kawalan dalam Pengurusan
2.5.3 Alat-alat Kawalan
2.5.1 PENGENALAN FUNGSI
KAWALAN
a. Takrif kawalan

• Proses di mana pengurus memantau aktiviti-aktiviti,

membandingkan dan membuat tindakan pembetulan bagi
memastikan hasil akhir kerja tercapai seperti yang dirancang.

• Proses memantau prestasi dan mengambil tindakan untuk

memastikan hasil tercapai seperti yang dijangkakan.
2.5.1 PENGENALAN FUNGSI
KAWALAN
B. Kepentingan Kawalan
1. Mengukur prestasi pengurus dan pekerja
Mekanisma kawalan dapat memantau prestasi pekerja dan kecekapan pengurus
dalam membuat keputusan.
2. Jaminan kualiti produk
Mengawasi, memeriksa dan meningkatkan mutu keluaran.
3. Mengenalpasti peluang dan ancaman
Perniagaan perlu menganalisa peluang dan ancaman yang terdapat di sekitar
perniagaan seperti persaingan, perubahan teknologi, politik dan undang-undang,
ekonomi, dan lain-lain.
4. Bersedia menghadapi ancaman.
Organisasi sentiasa berdepan dengan persekitaran yang dinamik (sentiasa berubah)
terutamanya apabila ia melibatkan perubahan citarasa dan keperluan pengguna.
2.5.2 PROSES KAWALAN
DALAM PENGURUSAN
a. Takrif Proses Kawalan

Proses kawalan ialah langkah-langkah yang perlu dilakukan

untuk mengawal melibatkan penetapan piawai, mengukur
prestasi sebenar, membuat perbandingan antara prestasi dan
piawai dan melakukan tindakan pembaikan supaya objektif yang
dirancang tercapai.
 2.5.2(A) PROSES KAWALAN
DALAM PENGURUSAN
MENETAPKAN
PIAWAIAN

MENGUKUR
PENCAPAIAN

TIDAK
MEMBANDINGKAN MEMBUAT
PENCAPAIAN LANGKAH
DENGAN PIAWAIAN PEMBETULAN

YA
TERUSKAN YA

Rajah Proses Kawalan

 2.5.2 PROSES KAWALAN DALAM
PENGURUSAN

i. Menetapkan Piawaian
• Proses kawalan bermula dengan membentuk objektif dan piawai
yang ingin dicapai.

• Ia merujuk kepada perancangan dan rancangan yang hendak

dilaksanakan itu perlu mengandungi piawai tertentu.

• Piawai yang hendak dicapai ini perlulah ditetapkan dengan jelas

dan boleh diukur.

• Contoh:Jabatan pengeluaran, Syarikat Mahsuri menetapkan

objektif untuk mengeluarkan 1000 kampit beras sehari bagi
kuantiti 5kg dan 10kg yang mempunyai 5% beras hancur.
 2.5.2 PROSES KAWALAN DALAM
PENGURUSAN

ii. Mengukur Pencapaian

• Pengurus akan mengukur pencapaian sebenar.

• Sebelum mengukur beberapa perkara perlu dikenalpasti

antaranya ialah:
i. Aktiviti yang ingin dinilai
ii. Bagaimana proses penilaian akan dilakukan
iii. Kekerapan penilaian dilakukan

• Contohnya, pekerja Syarikat Mahsuri mengambil 5% sampel

beras yang telah dihasilkan setiap 2 jam untuk mengukur berat
dan % beras hancur dan mengira prestasi.
 2.5.2 PROSES KAWALAN DALAM
PENGURUSAN
iii. Membandingkan Pencapaian dengan Piawaian
•Pengurus perlu membuat perbandingan di antara piawaian yang ditetapkan dengan
prestasi sebenar.

•Perbandingan ini dilakukan dengan tujuan untuk mengenalpasti perbezaan di antara

maklumat yang telah dikumpulkan daripada penilaian prestasi sebenar dengan piawai
yang telah ditetapkan.

•Untuk membuat perbandingan, lazimnya pengurus akan bergantung kepada laporan

yang diserahkan kepadanya oleh staf bawahan yang bertanggungjawab merekodkan
hasil keputusan kemajuan prestasi sebenar.

•Contohnya, pekerja Syarikat Mahsuri mendapati bahawa 2 kampit beras yang

sepatutnya berat 5kg tidak mencapai berat tersebut dan mempunyai 10 kampit beras
mempunyai % beras hancur yang lebih dari 5%.
 2.5.2 PROSES KAWALAN DALAM
PENGURUSAN
iv. Membuat Langkah Pembetulan
• Pengurus boleh memilih di antara 3 tindakan: tidak buat apa-apa, membuat
pembetulan ke atas prestasi sebenar atau menyemak semula piawaian.

• Tindakan pembetulan/pembaikan dilakukan ke atas tahap-tahap operasi tertentu

yang dikenalpasti menyebabkan penyimpangan.

• Jika didapati semua faktor yang dinilai tidak mencapai piawai, piawaian perlu
diubahsuai – mungkin piawaian terlalu tinggi

• Jika tiada penyimpangan, aktiviti akan diteruskan seperti biasa dan tindakan
susulan akan dilaksanakan.

• Contohnya, Syarikat Mahsuri mengisi timbangan beras yang kurang beratnya

dan mengasingkan beras yang % hancur tidak mencapai piawaian sebenar.
2.5.3 ALAT-ALAT KAWALAN
2.5.3.a Alat-alat kawalan terbahagi kepada:
i. Belanjawan
ii. Carta PERT
iii. Titik Pulang Modal
iv. Carta Gantt
 2.5.3 ALAT-ALAT KAWALAN
i. Belanjawan
• Satu bentuk perancangan berangka yang memperuntukkan sumber
kewangan untuk pelaksanaan sesuatu aktiviti bagi sesuatu tempoh tertentu.

• KEGUNAAN: sebagai panduan dimana pihak pengurusan dapat mengawal

perbelanjaan seperti yang ditetapkan.
• Contoh belanjawan – Belanjawan induk, belanjawan tunai, belanjawan
modal, kredit, pentadbiran, stok, induk dan lain-lain.
• Contohnya, Belanjawan Syarikat Kejora yang memperuntukkan kewangan
sebanyak RM20 juta bagi perbelanjaan operasian yang dianggarkan untuk
tahun depan telah dibentangkan oleh Pengurus Kewangan dalam mesyuarat
kewangan.
 2.5.3 ALAT-ALAT KAWALAN
ii. Carta PERT/CPM
• Rajah yang menggunakan garisan bagi mewakili turutan aktiviti-
aktiviti dan masa yang diperuntukkan di dalam menyiapkan sesuatu
projek di mana melaluinya masa terpanjang (laluan genting) projek
dapat disiapkan boleh diketahui.

• Jaringan atau gambarajah menunjukkan hubungan serta turutan

berlakunya setiap kegiatan-kegiatan dalam projek tersebut.

• KEGUNAAN : Digunakan oleh pengurus untuk mengenalpasti dan

mengawal tindakan berasingan yang dilakukan untuk menyiapkan
sesuatu projek.
 2.5.3 ALAT-ALAT KAWALAN
Carta PERT/CPM
Pembinaan Taman Mini

4 hari 6 hari

A C

4 hari
3 hari Tamat
Mula D E
8 hari

Petunjuk:
Laluan genting (A-C-D-E)
 2.5.3 ALAT-ALAT KAWALAN
iii. Titik Pulang Modal
• Analisis yang digunakan untuk mengkaji hubungan antara jualan (hasil)
dengan kos untuk menentukan titik di mana jumlah jualan akan menyamai
jumlah kos iaitu titik pulang modal.
• Ia tercapai apabila Jumlah Hasil = Jumlah Kos
• Dengan ini firma akan mempastikan output yang dijual melebihi titik
yang telah ditetapkan supaya memperolehi keuntungan.
• KEGUNAAN: digunakan untuk menentukan unit minima yang patut
dikeluarkan atau dijual untuk mendapat pulangan modal.
 2.5.3 ALAT-ALAT KAWALAN

Contoh soalan
Apakah kuantiti pulang modal jika harga jualan seunit ialah
RM25, Kos Berubah seunit ialah RM 10 dan Kos Tetap seunit
RM150,000?

Jawapan:
TPM (unit) = Kos Tetap
Harga – Kos Berubah seunit
= 150,000
25 – 10
= 10,000 unit

TPM (RM) = 10,000 x 25

= RM250,000
171
 2.5.3 ALAT-ALAT KAWALAN

Carta Titik Pulang Modal

Kos/hasil
(RM) Jum. hasil

Kos berubah
TPM
250,000

150,000 Kos tetap

0 Kuantiti(Q)
10,000
(Unit)
 2.5.3 ALAT-ALAT KAWALAN
iv. Carta GANTT
• Carta berjadual yang menunjukkan output yang sebenar dan dirancang dalam
satu tempoh masa.
• Carta yang menunjukkan susunan langkah-langkah/aktiviti di dalam suatu
projek dan masa yang diperuntukkan bagi menyelesaikan setiap
langkah/aktiviti tersebut.
• Gantt menunjukkan secara grafik bila kegiatan perlu dilaksanakan dan
membandingkan unjuran tersebut dengan progres sebenar bagi setiap kegiatan.
• Jadual keseluruhan dibentuk dengan menetapkan masa permulaan dan masa
siap setiap kegiatan yang perlu disempurnakan mengikut turutan sehingga
tamatnya projek berkenaan.
• KEGUNAAN: untuk mengawal atau memastikan aktiviti perniagaan
dilaksanakan seperti masa yang ditetapkan.
 2.5.3 ALAT-ALAT KAWALAN
Tarikh /Aktiviti Minggu 1 Minggu 2 Minggu 3 Minggu 4

Melakar 1/2 - 7/2

Menggunting 8/2 – 14/2

Menjahit 8/2 – 21/2

Membungkus 15/2 – 28/2

CARTA GANTT MENYIAPKAN BAJU KURUNG Pemantauan pada

BUTIK ZZA 21 Februari
BAGI BULAN FEBRUARI 2023
Perancangan Prestasi sebenar
TAMAT TOPIK 2