MANAGEMENT MID EXAM SEMESTER 2

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18.

Introduction to Management and Organizations Management History Organizational Culture and Environment Managing in a Global Environment Social Responsibility and Managerial Ethics Managers as Decision Makers Foundation of Planning Strategic Management Organizational Structure and Design Managing Human Resources Managing Teams Managing Change and Innovation Understanding Individual Behavior Managers and Communication Motivating Employees Managers as Leaders Introduction to Controlling Managing Operations

1. Introduction to Management and Organizations

Manager adalah seorang yang mengkoordinasikan dan mengawasi kerja karyawan sehingga target-target organisasi dapat tercapai. Tingkatan managerial : Top Level Manager , bertanggung jawab untuk membuat keputusan dan membangun rencana serta target yang berpengaruh kepada perusahaan. Middle Level Manager , mengatur kerja First Line Manager First Line Manager , mengkoordinasi kerja non-managerial employee yang biasanya berkaitan dengan memproduksi produk perusahaan dan berhubungan dengan konsumer. Non-managerial Employees Manajemen adalah mengkoordinasi dan mengawasi aktivitas kerja karyawan sehingga mereka dapat menyelesaikan aktivitas mereka dengan efisien dan efektif. Efisien dan efektif dalam manajemen berarti, Efisien , mencapai output yang paling tinggi dengan jumlah input yang paling rendah. Berhubungan dengan sarana yang digunakan untuk menyelesaikan pekerjaan atau mencapai suatu target. (Melakukan hal dengan benar) Efektif , menyelesaikan aktivitas dengan baik. Berhubungan dengan hasil pencapaian dari target perusahaan. (Melakukan hal yang benar)
Efisiensi (Sarana) Penggunaan Sumber Daya Rendah pemborosan Efektivitas(Hasil) Pencapaian Target Hasil Pencapaian yang Tinggi

Tujuan dari manajemen : Rendah Pemborosan Sumber Daya (Efisiensi Tinggi) dan Pencapaian Target yang Tinggi (Efektivitas Tinggi) Pekerjaan seorang manager dibagi kedalam 3 kategori, - Fungsi - Peran - Keterampilan Fungsi Manajemen (Untuk dapat mengatur kerja karyawan agar dapat menyelesaikan pekerjaan mereka dengan efisien dan efektif) 1. Planning Menentukan target, membangun strategi, mengembangkan rencana untuk mengkoordinasi aktivitas kerja. 2. Organizing

Menentukan apa yang harus diselesaikan, bagaimana diselesaikan dan siapa yang akan mengerjakannya. 3. Leading Memotivasi, memimpin dan tindakan-tindakan lainnya yang berhubungan dengan orang-orang. 4. Controlling Mengawasi aktivitas karyawan untuk memastikan mereka menyelesaikan tugas seperti yang direncanakan. Peran ( Perilaku yang diharapkan dari seorang manager ) 1. Interpersonal Roles (Berhubungan dengan orang-orang baik bawahan maupun orang di luar perusahaan dan juga dengan tugas-tugas lainnya yang bersifat resmi ataupun simbolik) - Figurehead - Leader - Liaison 2. Informational Roles (Termasuk memgumpulkan, menerima dan menyebarkan informasi) - Monitor - Disseminator - Spokesperson 3. Decisional Roles (Membuat keputusan atau pilihan) - Entrepreneur - Disturbance handler - Resource allocator - Negotiator Keterampilan Tiga keterampilan penting yang harus dimiliki oleh seorang manager adalah, - Technical Skill Pengetahuan mengenai spesifikasi pekerjaan tertentu dan teknik-teknik yang dibutuhkan untuk mengerjakan tugas. - Human Skill Kemampuan untuk bekerja dengan baik dengan orang-orang baik secara individual maupun secara kelompok. - Conceptual Skill Keterampilan untuk berpikir dan mengkonsepkan situasi yang abstrak dan kompleks. Keterampilan ini juga memungkinkan manager untuk melihat keseluruhan organisasi, mengerti hubungan antara tiap sub unit dan menggambarkan bagaimana organisasi dapat cocok pada lingkungan yang lebih luas.

Top Managers Middle Managers Lower-Level Managers

Perubahan pekerjaan manager terjadi sebab lingkungan sekitar yang dinamis yang mana terjadi perubahan terus menerus, seperti perubahan lingkungan kerja, ancaman keamanan, ekonomi global, ketidakpastian politik, dan lain lain. Manager bekerja pada sebuah organisasi. Organisasi adalah sebuah pengaturan karyawan yang di sengaja untuk menyelesaikan beberapa tujuan tertentu. Karakteristik sebuah organisasi, - Memiliki tujuan yang nyata, biasa dalam bentuk target-target yang ingin dicapai. - Tersusun dari orang-orang, untuk mencapai suatu target organisasi memerlukan orang-orang untuk mengerjakan pekerjaan yang perlu untuk diselesaikan. - Pengaturan struktur yang jelas, menjadikan posisi dan tugas setiap anggota organisasi lebih jelas. Fungsi mempelajari manajemen: 1. Manajemen yang bersifat universal 2. Kenyataan dalam kerja 3. Keistimewaan dan tantangan dalam menjadi seorang manager

2. Management History
Empat pendekatan utama pada teori manajemen : Klasik, Kuantitatif, Perilaku, Kontemporer. Pendekatan Klasik Menekankan pada rasionalitas dan membuat organisasi serta karyawannya untuk bisa se-efisien mungkin. Teori utama: Scientific Management dan Generale Administrative o Scientific Management Penggunaan ilmu sains untuk menentukan satu jalan terbaik dalam menyelesaikan suatu pekerjaan. Frederick W.Taylor, dikenal sebagai Bapak dari Scientific Management. Frank dan Lilian Gilbert, penemu Mikrokronometer. Berfungsi untuk merekam gerakan seorang pekerja dan jumlah waktu yang digunakan untuk melakukan setiap gerakan dimana gerakangerakan yang tidak berguna yang tidak dapat dilihat dengan mata telanjang dapat di identifikasikan dan di eliminasi. o Generale Administrative Lebih berfokus pada apa yang di lakukan para manager dan apa yang merupakan praktek manajemen yang baik. Henri Fayol, pencetus lima fungsi yang dilakukan seorang manajer (planning, organizing, commanding, coordinating, controlling) dan juga 14 prinsip-prinsip manajemen. Max Weber Pencetus birokrasi yang ideal: - Pembagian kerja, tugas-tugas yang ada di bagi menjadi lebih simpel, rutin dan jelas. - Hierarki kekuasaan, memiliki rantai komando yang jelas. - Seleksi formal, karyawan dipilih berdasarkan kualifikasi teknik yang dimiliki. - Peraturan formal, sistem tersusun atas peraturan-peraturan tertulis dan standar operasi yang berlaku. - Tidak bersifat personal - Orientasi kerja, manager adalah seorang pemegang karir, bukam pemilik dari unit yang mereka pimpin. Pendekatan Kuantitatif Menggunakan perhitungan matematika, statistik, simulasi komputer dan teknikteknik kuantitatif lainnya untuk mengerjakan aktivitas manajemen. Salah satu teknik yang biasa digunakan yaitu, Total Quality Management (TQM). o TQM( Total Quality Management)

Sebuah filosofi manajemen yang berbasis pada peningkatan yang berkelanjutan dan menanggapi kebutuhan serta kemauan konsumer. Pendekatan Perilaku Menganalisa perilaku orang di dalam organisasi sebab karyawan adalah aset paling penting dan harus di atur sedemikian rupa melalui praktik manajemen yang baik berupa prosedur pemilihan karyawan, program motivasi dan kelompok kerja. Pendekatan Kontemporer Teori Sistem Mengatakan bahwa organisasi tidaklah terbentuk dengan sendirinya, organisasi menggunakan input/sumber daya dari luar dan memprosesnya menjadi output yang di sebarkan keluar. Teori ini membantu manager untuk mengerti bahwa adalah penting untuk memastikan tiap unit yang saling bergantungan untuk bisa bekerja dengan baik dan juga bahwa sebuah keputusan pada satu area dapat berpengaruh pada area lainnya pula. Pendekatan Kontingensi Mengatakan bahwa organisasi itu berbeda, menghadapi situasi yang berbeda, dan memerlukan cara yang berbeda dalam mengaturnya.

Tugas Pertemuan 1 dan 2

1. Berdasarkan pemahaman anda, jelaskan secara singkat fungsi-fungsi manajemen yang anda ketahui. 2. Apa yang dimaksud dengan efisiensi dan efektifitas? Berikan contohnya. 3. Jelaskan pengertian dari pendekatan sistem? 4. Jelaskan pendekatan teori kontingensi. Berikan contohnya. 5. Jelaskan ketrampilan-ketrampilan yang dibutuhkan oleh setiap tingkatan manager. Pembahasan: 1. a. Perencanaan (Planning) : Kegiatan seorang manajer adalah menyusun rencana. Menyusun rencana berarti memikirkan apa yang akan dikerjakan dengan sumber yang dimiliki. Agar dapat membuat rencana secara teratur dan logis, sebelumnya harus ada keputusan terlebih dahulu sebagai petunjuk langkah-langkah selanjutnya. b. Pengorganisasian (Organizing) : Pengorganisasian atau organizing berarti menciptakan suatu struktur dengan bagian-bagian yang terintegrasi sedemikian rupa sehingga hubungan antarbagian-bagian satu sama lain dipengaruhi oleh hubungan mereka dengan keseluruhan struktur tersebut. Pengorganisasian bertujuan membagi suatu kegiatan besar menjadi kegiatan-kegiatan yang lebih kecil. Selain itu, mempermudah manajer dalam melakukan pengawasan dan menentukan orang yang dibutuhkan untuk melaksanakan tugas-tugas yang telah dibagi-bagi tersebut. c. Kepemimpinan (Leading) : suatu tindakan untuk mengusahakan agar semua anggota

kelompok berusaha untuk mencapai sasaran sesuai dengan perencanaan manajerial dan usahausaha organisasi. Jadi leading artinya adalah menggerakkan orang-orang agar mau bekerja dengan sendirinya atau penuh kesadaran secara bersama-sama untuk mencapai tujuan yang dikehendaki secara efektif, membantu mereka menyelesaikan konflik di antara mereka, dan mengarahkan individu atau kelompok dalam bekerja. d. Pengawasan (controlling) : kegiatan mengawasi dan menilai kinerja aktual, membandingkan kinerja aktual dengan sasaran atau target yang telah ditentukan, mengkoreksi kinerja bila menyimpang dari sasaran. 2. Efektif artinya tujuan dapat dicapai dalam waktu yang singkat sedangkan efisien dapat diartikan pencapaian tujuan dengan biaya yang rendah. Jadi efektif mengacu pada lamanya waktu untuk mencapai tujuan dan efisien mengacu pada biaya yang dikeluarkan lebih sedikit. Contoh efektifitas : perusahaan mobil Amerika Serikat di tahun 1970-an memproduksi mobil dengan ukuran besar. Mereka barangkali bisa mengerjakan dengan efisien, tetapi tidak efektif karena

permintaan pasar terhadap mobil kecil yang hemat energi semakin banyak. Contoh efisiensi : perusahaan yang ingin menghemat atau memangkas biaya-biaya operasional yang tidak perlu. 3. Sistem adalah sekumpulan bagian yang saling terkait dan saling bergantung antara satu sama lainnya sehingga membentuk sebuah kesatuan yang utuh. Dua dasar tipe sistem adalah sistem tertutup dan sistem terbuka. Siatem tertutup tidak dipengaruhi dan tidak pula berinteraksi dengan lingkungan di sekitarnya. Sebaliknya, sistem terbuka dipengaruhi dan berinteraksi dengan lingkungan tempatnya berada. Sebuah organisasi menerima input (sumber daya) dari lingkungannya dan mengubah sumber daya tersebut menjadi output yang kemudian disebarkan kembali ke lingkungannya. 4. Pendekatan situasional merupakan sebuah pendekatan manajemen yang menyatakan bahwa setiap organisasi bersifat unik untuk menghadapi situasi-situasi yang berlainan dan membutuhkan cara pengelolaan yang berbeda. Pendekatan ini menganggap bahwa efektifitas manajemen tergantung pada situasi yang melatarbelakangi. Prinsip manajemen yang sukses pada situasi tertentu, belum tentu efektif apabila digunakan di situasi lainnya. Tugas manajer adalah mencari teknik yang paling baik untuk mencapai tujuan organisasi dengan melihat situasi, kondisi, dan waktu tertentu yang sedang dihadapi. Misalnya, birokrasi memang dibutuhkan untuk ukuran organisasi yang besar agar permasalahan koordinasi tidak menjadi kompleks. Namun, struktur yang lebih fleksibel dapat berfungsi lebih efektif bila organisasi telah mengadopsi proses kerja yang berkonten teknologi. 5. a. Ketrampilan konseptual: Manajer tingkat atas (top manager) harus memiliki keterampilan untuk membuat konsep, ide, dan gagasan demi kemajuan organisasi. Keterampilan ini sering disebut sebagai keterampilan konsepsional (conceptional skill). Gagasan atau ide serta konsep tersebut kemudian haruslah dijabarkan menjadi suatu rencana kegiatan untuk menciptakan gagasan atau konsepnya itu. Proses penjabaran ide menjadi suatu rencana kerja yang kongkret itu biasanya disebut sebagai proses perencanaan. Oleh karena itu, keterampilan konsepsional juga merupakan keterampilan untuk membuat rencana kerja. b. Ketrampilan komunikasi atau kemanusiaan : Selain kemampuan konsepsional, manajer juga perlu dilengkapi dengan keterampilan berkomunikasi atau keterampilan berhubungan dengan orang laion yang disebut juga keterampilan kemanusiaan (human skill). Komunikasi yang persuasif harus selalu diciptakan oleh manajer terhadap bawahan yang dipimpinnya. Dengan komunikasi yang persuasif, bersahabat, dan kebapakan akan membuat karyawan merasa dihargai dan kemudian mereka akan bersikap terbutka kepada atasan. Keterampilan berkomunikasi diperlukan, baik pada tingkatan manajemen atas, menengah, maupun bawah.

c. Ketrampilan teknis : Keterampilan terakhir yang merupakan bekal bagi seorang manajer adalah keterampilan teknis (technical skill). Keterampilan ini pada umumnya merupakan bekal bagi manajer pada tingkat yang lebih rendah. Keterampilan teknis ini merupakan kemampuan untuk menjalankan suatu pekerjaan tertentu, misalnya memperbaiki mesin, membuat kursi, merangkai bunga dan lain-lain.

3. Foundation of Planning

Planning mengikutsertakan proses menentukan target-target organisasi dan menbangun strategi serta mengembangkan rencana untuk mengkoordinasikan aktivitas kerja demi tercapainya target-target tersebut. Manager membuat rencana karena:

o o

Dengan perencanaan yang ada, manager di sediakan arahan untuk mengetahui apa sedang ingin dicapai organisasi dan apa yang harus dilakukan untuk mencapainya. Perencanaan dapat mengurangi ketidakpastian dengan memaksa manager untuk tetap melihat kedepan, mengantisipasi perubahan, mempertimbangkan akibat dari perubahan, dan mengembangkan respon yang tepat. Perencanaan juga dapat mengurangi pemborosan dan redundansi. Lebih dapat efektif dan efisien.

o o

Perencanaan menetapkan target-target atau standar yang digunakan dalam tahap pengendalian. Goal/ target adalah hasil yang diinginkan baik secara individual, kelompok, maupun keseluruhan organisasi. Biasa di kenal juga sebagai objektif. Plan/rencana adalah dokumen yang menggambarkan bagaimana goal akan di capai. Pendekatan untuk menentukan target: 1. Tradisional 2. MBO (Management by Objectives) - Spesifikasi target - Partisipasi dalam pembuatan keputusan - Jangka waktu yang jelas - Umpan balik Langkah-langkah menentukan target: 1. Mengulas misi atau tujuan organisasi. 2. Mengevaluasi sumber daya yang ada. 3. Menentukan target secara individual maupun dengan masukan dari luar. 4. Tulis target-target yang telah ditentukan dan komunikasikan ke yang lain. 5. Ulas hasil dan bahas apakah target akan bisa tercapai. Mengembangkan rencana, di pengaruhi oleh tiga faktor kontingensi:

o o

Level organisasi Rencana operasional, untuk low level manager. Rencana strategi, untuk top level manager. Tingkat ketidakpastian lingkungan

Ketika ketidakpastian tinggi, maka perencanaan yang ada haruslah fleksibel. Seberapa panjang komitmen kedepannya. Perencanaan harus di perpanjang dengan cukup agar bisa bertemu dengan komitmen yang ada. Jangka waktu yang terlalu lama atau terlalu cepat akan tidak efektif dan efisien. Masalah yang ada dalam perencanaan:

o o o o o

Dapat membuat kekakuan, karena rencana mengunci organisasi kedalam target yang spesifik yang harus di capai dalam jangka waktu tertentu. Perencanaan tidak dapat dikembangkan dalam lingkungan yang dinamis, untuk itu dibutuhkan rencana yang fleksibel. Perencanaan formal tidak dapat menggantikan intuisi dan kreativitas. Kadang kala keberhasilan organisasi adalah berkat inovasi dari seseorang yang mampu berpikir kreatif didalamnya. Perencanaan cenderung membuat manager hanya berfokus pada persaingan hari ini, bukan pada keselamatan dihari mendatang. Hanya perencanaan tidaklah cukup, harus mulai melakukan!

4. Strategic Management

Strategi manajemen adalah apa yang dilakukan manager untuk mengembangkan strategi-strategi sebuah organisasi. Strategi adalah rencana tentang bagaimana organisasi akan melakukan apa saja didalam menjalankan bisnis, bagaimana akan berkompetisi dengan baik dan bagaimana untuk menarik dan memuaskan pelanggan untuk mencapai target. Bussines model adalah bagaimana sebuah perusahaan akan menghasilkan uang. Strategi manajemen dalam berbisnis sangat penting, karena: o Dapat membuat sebuah perbedaan besar dalam seberapa baik kinerja organisasi. o Semua manager di dalam organisasi menghadapi situasi yang terus menerus berubah. o Organisasi itu kompleks dan berbeda-beda. Setiap unit dalam organisasi memiliki target masing-masing yang harus dicapai. Proses strategi manajemen: Langkah 1: Mengidentifikasi misi, target, dan strategi yang sudah ada Langkah 2: Melakukan analisis external, menilai peluang-peluang yang ada dan menghindari ancaman-ancaman yang ada dari luar. Langkah 3: Melakukan analisis internal, menilai sumber daya dan kompetensi yang dimiliki, mengambil, mempertahankan keunggulan, dll. Langkah 4: Merumuskan strategi, Langkah 5: Menerapkan strategi Langkah 6: Mengevaluasi hasil Strategi perusahaan Tipe dari strategi perusahaan : o Strategi pertumbuhan Dengan strategi ini, organisasi memperluas jumlah pasar yang di layani atau produk yang di tawarkan baik melalui bisnis yang sudah ada maupun bisnis baru. o Strategi stabilitas Merupakan strategi dimana organisasi tetap menjalankan apa yang sedang dijalankan. o Strategi pembaruan Mengembangkan strategi yang sudah ada. Memiliki dua tipe utama berupa strategi retrenchment dan turnaround. Retrenchment adalah strategi pembaruan yang dijalankan sebentar yang digunakan untuk masalah kinerja minor. Turnaround digunakan untuk ketika masalah yang terjadi

(5 & 6) TUGAS OFFCLASS I : MANAGING IN A GLOBAL ENVIRONMENT & ORGANIZATIONAL STRUCTURE AND DESIGN

Soal: 1. Jelaskan tiga kemungkinan sikap global. Tipe pendekatan yang mana yang dibutuhkan para manajer untuk sukses dalam lingkungan global masa kini. Mengapa demikian?. 2. Jelaskan secara singkat cara organisasi bisa menjadi organisasi global. Sertakan pula masingmasing contoh perusahaan yang berhasil melaksanakan setiap tahapan. 3. Asumsikan bahwa anda adalah manajer yang akan bekerja di kantor cabang sebuah organisasi global di luar negeri. Anda tahu bahwa lingkungannya akan berbeda dibanding lingkungan di kantor pusat. Apa yang perlu anda pahami guna menjalankan manajemen di lingkungan global?. 4. Jelaskan secara singkat berbagai tantangan dalam manajemen global yang telah anda pelajari. 5. Mana yang lebih anda sukai: bekerja di organisasi mekanistik atau organik? Mengapa? 6. Sebutkan enam elemen untuk mendesain organisasi. Bedakan Desain Organisasi Mekanik dengan Desain Organisasi Organik! 7. Manajer menemukan bahwa desain organisasi yang tradisional atau cenderung bersifat mekanistik seringkali tidak cocok dengan lingkungan sekarang yang lebih dinamis dan kompleks. Justru organisasi harusv lebih ramping, fleksibel, dan inovatif, diantaranya struktur tim, struktur proyek-matriks, dan struktur tanpa batas. Pertranyaan: Bedakanlah ketiga jenis struktur ini disertai keunggulan dan kekurangannya masing-masing. Pembahasan: o Tiga kemungkinan sikap global: a. Sikap etnosentris: para manajer di perusahaan induk/pusat percaya bahwa pendekatan dan praktek kerja terbaik adalah seperti yang ada di negara asal. Mereka yakin bahwa orangorang di negara-negara lain tidak memiliki kemampuan, keahlian, pengetahuan, atau pengalaman yang dibutuhkan untuk membuat keputusan bisnis terbaik, seperti yang dimiliki oleh orang-orang dari negara sendiri. b. Sikap polisentris: para manajer di negeri tuan rumah mengetahui pendekatan dan praktek kerja terbaik untuk menjalankan bisnis mereka. Mereka menganggap bahwa semua operasi luar negeri bersifat berbeda dan sulit dipahami. Maka, mereka cenderung mempersilakan para karyawan di negara tuan rumah menyimpulkan cara terbaik perusahaan beroperasi.

c. Sikap geosentris: pandangan berorientasi dunia yang memusatkan perhatian pada penggunaan pendekatan dan orang yang terbaik dari seluruh dunia. Sudut pandang pemasaran global menekankan pada kemiripan-kemiripan konsumen di seluruh dunia dan strategi pemasaran lokal menekankan pada keragaman konsumen di negara-negara yang berbeda serta orientasi budaya mereka yang spesifik. Para pemasar seharusnya menyadari serta mempunyai sensitifitas terhadap kemiripan-kemiripan dan perbedaan-perbedaan lintas budaya yang dapat memberikan kesempatan perluasan pemasaran serta kesempatan memperoleh keuntungan. Para pemasar multinasional harus siap untuk membuat bentuk pemasaran yang spesifik di setiap negara yang mereka tuju. Sebagai tambahan, konsumen dapat memperoleh selera terhadap kultur yang berbeda dari kontak mereka dengan film asing, teater, seni dan artefak dan, yang paling pasti, dari pengamatan mereka terhadap produk yang berbeda dan tidak familiar di kultur mereka sendiri. Kategori tambahan tersebut di atas, seringkali digunakan oleh pemasar untuk mencari dan mengembangkan pasar mereka dengan membawa produk-produk baru, layanan, cara, ide dan pengalaman kepada konsumen potensial yang berada di negara yang berbeda serta memiliki sudut pandang budaya yang berbeda. Saat ini, hampir seluruh perusahaan bisnis raksasa memasarkan produk-produk mereka diluar batas-batas negara asalnya. Faktanya, yang hangat dibicarakan saat ini oleh mereka, bukanlah apakah kita akan memasarkan produk ini di negara lain, melainkan lebih kepada bagaimana kita akan memasarkannya. Karena kecenderungan pelaksanaan secara multinasional, maka kegiatan pemasaran saat ini memiliki istilah-istilah baru seperti glocal, yang merujuk pada perusahaan yang melakukan dua tipe pemasaran, lokal dan global; yaitu bahwa perusahaan tersebut dalam usaha pemasarannya memadukan antara standarisasi dan elemen-elemen lokal untuk mengamankan keuntungan dari kedua strategi pemasaran tersebut (lokal dan global). Oleh karena itu, pandangan geosentris menuntut dihapuskannya pandangan parokial dan dikembangkannya pemahaman mengenai perbedaan antar kebudayaan (lintas budaya antar negara). Inilah tipe pendekatan yang dibutuhkan para manajer sukses dalam lingkungan global masa kini. o Tahapan-tahapan Perusahaan Menjadi Global: a. Tahapan I Passive Response: 1. Global Sourcing: mencari dan mendapatkan sumber produksi yang lebih murah yang bisa dilakukan oleh perusahaan tertentu untuk kwmudian dipasarkan. Misalnya: PT

Shinyoku mencari dan mendapatkan beberapa produsen lampu hemat energi listrik di negara Cina yang kemudian dipasarkan untuk konsumen rumah tangga di Indonesia. 2. Melakukan ekspor (menjual produk yang dibuat di dalam negeri ke luar negeri) atau impor (menjual produk yang dibuat di luar negeri di pasar dalam negeri) Merupakan langkah yang membutuhkan investasi paling minim dan dengan risiko yang paling minim pula. Umumnya perusahaan memulai bisnis global dengan cara ini. b. Tahapan II Initial Overt Entry (Langkah awal memasuki pasar luar negeri dengan cara yang lebih jelas/terbuka). Upaya yang dapat dilakukan: 1. Menjual produk di pasar asing dengan cara mengirimkan karyawan perusahaan ke luar negeri untuk melakukan perjalanan bisnis secara rutin atau melalui perantaraan agen/perwakilan di negara asing. 3. Membuat kontrak dengan perusahaan lain di luar negeri untuk membuat produk perusahaan. Contoh: Nike. 4. Perusahaan tidak memiliki karyawan di luar negeri. c. Tahapan III Established International Operations (Operasional secara internasional): Merupakan upaya paling intensif dalam mengejar pasar global. Upaya-upaya yang mungkin dilakukan: 1. Menjual lisensi/hak waralaba. Yakni menjual hak kepada perusahaan lain untuk menggunakan nama merek, teknologi, atau spesifikasi produk/jasa perusahaan. Lisensi untuk perusahaan manufaktur seperti PT Toyota Manufacturing pada Toyota Astra Motor (TAM). Waralaba untuk perusahaan jasa seperti Mc Donalds 2. Aliansi Strategis. Merupakan kemitraan antara perusahaan dengan perusahaan asing, dimana kedua perusahaan saling berbagi sumber daya dan pengetahuan serta risiko dan imbal hasil. Contohnya Honda Motor Company dan General Electric bergabung menjadi satu tim untuk memproduksi mesin jet baru. 3. Perusahaan Patungan (Joint Venture). Antara perusahaan dengan perusahaan asing sepakat untuk membentuk perusahaan baru yang terpisah dan independent dari kedua perusahaan. Contohnya: Hewlett-Packard telah membentuk banyak joint venture dengan banyak supplier di beberapa negara untuk mengembangkan berbagai komponen komputernya.

4. Anak Perusahaan di Luar Negeri (foreign subsidiary). Membutuhkan investasi langsung di negara lain untuk pendirian kantor atau fasilitas produksi baru yang terpisah & independen. Upaya ini merupakan upaya yang membutuhkan paling banyak sumber daya dan memiliki risiko terbesar. Contohnya: United Plastic Group dari Westmont, Illinois, membangun tiga fasilitas injection molding di Suzhou, China. 3. Yang perlu anda pahami guna menjalankan manajemen di lingkungan global adalah: a. Lingkungan Hukum-Politik: para manajer di sejumlah organisasi global harus mendapatkan informasi mengenai prosedur hukum dan politik yang sudah stabil sehingga menunjukkan iklim investasi yang aman dan kondusif. b. Lingkungan Ekonomi: para manajer di sejumlah organisasi global harus mendapatkan informasi mengenai nilai tukar mata uang negara yang bersangkutan, laju inflasi dan tingkat pajak yang keseluruhannya akan membatasi laba organisasi. c. Lingkungan Kebudayaan: para manajer di sejumlah organisasi global perlu memikirkan nilai dan sikap yang dipegang oleh orang negara tertentu yang akan membentuk perilaku dan keyakinan mereka tentang apa yang dianggap penting atau disederhanakan menjadi adat istiadat / norma perilaku yang ada. 4. Tantangan dalam manajemen global: a. Persaingan dan Perekonomian Global. Globalisasi dimaksudkan untuk membuka perdagangan dan menghapuskan halangan geografis antar negara. Namun, tindakan membuka diri selain memberikan keuntungan ekonomi dengan perluasan pasar tetapi juga menghadapi resiko berupa persaingan dari perusahaan multinasional (perusahaan yang beroperasi di lebih dari satu negara) yang membawa kekuatan sumber daya untuk berkompetisi di pasar luar negeri, perbedaan kebudayaan, interdependensi ekonomi antara negara khususnya bila salah satu negara mengalami krisis, b. Etika dan Tanggung Jawab Sosial membangun kepercayaan pada para stakeholder seperti pelanggan, karyawan, pemilik, peraturan pemerintah lokal, serikat pekerja, pemasok, kreditor, dan komunitas yang pada akhirnya kekuatan-kekuatan ini mempengaruhi reputasi perusahaan global. Perusahaan global harus memiliki sensitivitas dengan keterbukaan untuk mencocokkan gaya kepemimpinan yang lebih sesuai dengan stakeholder mereka. c. Perubahan Informasi & Teknologivirtual? Kemajuan teknologi informasi memungkinkan perusahaan global memanfaatkan peluang di pasar global lebih cepat dibandingkan kompetitornya. Perusahaan global ini memungkinkan akses terhadap informasi pasar dan

menghasilkan produk atau jasa yang lebih sesuai dengan kebutuhan dan keinginan pasar maupun efisiensi dalam pelaksanaan kerjanya. 5. Pemilihan (mendesain) struktur mekanik atau struktur organik tergantung pada empat variabel kontingensi: a. Strategi dan Struktur: karena sasaran organisasi dipengaruhi oleh strategi organisasi maka struktur harus mengikuti strategi. Jika manajer mengubah strategi organisasi, mereka akan perlu memodifikasi struktur supaya dapat mendukung perubahan itu. Ada tiga dimensi strategi: inovasi, minimalisasi biaya, dan imitasi (meniru pemimpin pasar). Untuk inovasi, para inovator membutuhkan fleksibilitas dan aliran bebas informasi yang merupakan elemen di dalam struktur organis, sementara mereka yang meminimalkan biaya lebih cenderung pada struktur mekanis. Dan Imitasi merupakan kombinasi antara struktur mekanis dengan rentang kendali yang ketat dan berbiaya rendah dan struktur organis agar kinerja terlihat tampil beda b. Ukuran dan Struktur: ukuran organisasi yang dilihat pada jumlah anggota organisasi terutama karyawan yang jumlahnya relatif besar akan mempengaruhi strukturnya menjadi mekanis. Sementara tim kerja yang pada umumnya beranggotakan kurang dari 10 orang dan mengandalkan pada kompetensi di bidangnya masing-masing lebih sesuai dengan struktur yang organik. c. Teknologi dan Struktur: semakin rutin teknologi, semakin terstandarisasi dan mekanis strukturnya. Organisasi dengan teknologi yang tidak rutin akan lebih cenderung mempunyai struktur yang organis d. Ketidakpastian lingkungan dan Struktur: semakin besar ketidakpastian lingkungan (persaingan global, percepatan inovasi produk oleh pesaing, meningkatnya permintaan pelanggan terhadap mutu dan penyerahan yang cepat), makin besar kebutuhan akan fleksibilitas yang ditawarkan oleh desain organis (restrukturisasi terhadap organisasi agar ramping, gesit, dan fleksibel). Di lain pihak, lingkungan yang sederhana dan stabil, desain mekanistis cenderung menjadi efektif. 6. Enam elemen untuk mendesain organisasikeenam unsur penting: a. Spesialisasi kerja : sejauh mana tugas-tugas dalam organisasi dibagi-bagi menjadi sejumlah pekerjaan tersendiri; juga dikenal sebagai pembagian kerja b. Departementalisasi: dasar yang digunakan untuk mengelompokkan sejumlah pekerjaan menjadi satu kelompok atau satu grup.

c. Rantai komando: garis wewenang yang tidak terputus yang membentang dari tingkatan atas organisasi hingga tingkatan paling bawah dan menjelaskan siapa melapor kepada siapa. Ada tiga konsep yang berhubungan dengan rantai komando: a. Rentang kendali: jumlah karyawan yang dapat dikelola oleh seorang manajer secara efisien dan efektif. Makin banyak latihan dan pengalaman yang dimiliki karyawan, makin sedikit pengawasan langsung yang mereka perlukan (rentang kendali yang luas). b. Sentralisasi sejauh mana pengambilan keputusan terkonsentrasi pada satu titik dalam organisasi. Misalnya manajemen puncak mengambil keputusan penting organisasi dengan sedikit atau tanpa masukan dari karyawan tingkat bawah, maka organisasi itu tersentralisasi) dan Desentralisasi sejauh mana karyawan tingkatan bawah memberikan masukan atau benar-benar mengambil keputusan c. Formalisasi: sejauh mana pekerjaan dalam organisasi itu terstandarisasi dan sejauh mana perilaku karyawan dibimbing oleh peraturan dan prosedur Perbedaan Desain Struktur Mekanik dengan Desain Struktur Organik: Mekanistik Spesialisasi tinggi Departementalisasi kaku Rantai komando jelas Rantai kendali sempit Sentralisasi Formalisasi tinggi Organik Tim lintas fungsional Tim lintas hirarki Informasi mengalir bebas Rentang kendali luas Desentralisasi Formalisasi rendah

7. Perbedaan ketiga struktur yang termasuk desain organisasi kontemporer adalah sebagai berikut: a. Struktur Tim: struktur di mana keseluruhan organisasi terdiri dari tim kerja Keunggulan: 1. 2. Pekerja merasa lebih terlibat dan diberdayakan Mengurangi penghalang di antara bidang-bidang fungsional

Kekurangan:

1.

Tidak ada rantai komando yang jelas. Tekanan diberikan pada masing-masing tim dalam berkinerja

2.

Menuntut para karyawan untuk menjadi spesialis

b. Struktur matriks: suatu struktur yang menugaskan para spesialis dari departemendepartemen fungsional tertentu untuk bekerja pada satu atau lebih tim, yg dipimpin oleh seorang pimpinan proyek tetapi akan kembali ke bidang mereka setelah proyek itu selesai. Keunggulan: 1. Kemampuan mempermudah koordinasi kegiatan jika organisasi punya banyak aktivitas kompleks dan saling bergantung. 2. Membantu pengalokasian para spesialis secara efisien. 3. Menciptakan kemampuan memberi tanggapan cepat terhadap perubahan di lingkungan

Kekurangan: 1. Kebingungan yang diciptakannya untuk melapor pada manajer proyek atau manajer fungsional 2. Kecenderungan untuk memperkuat perebutan kekuasaan 3. Tekanan terhadap individu untuk mengelola konflik dan kepribadian c. Struktur tanpa batas: struktur yang tidak didefinisikan atau terbatas pada batas-batas horisontal atau vertikal, meliputi jenis organisasi maya, dan jaringan (networking) Keunggulan: 1. Sangat fleksibel dan responsif. 2. Mendayagunakan bakat-bakat yang ada Kekurangan: 1. Kurangnya kendali 2. Sulitnya komunikasi.

7. Managers as Leaders
Leader adalah seseorang yang dapat mempengaruhi orang lain dan memiliki kekuasaaan managerial. Leadership adalah apa yang dilakukan seorang leader, sebuah proses memimpin sebuah kelompok dan mempengaruhi kelompok tersebut untuk mencapai tujuan. Semua manager adalah seorang leader karena memimpin adalah satu dari fungsi manajemen seorang manager. Namun tidak semua leader adalah seorang manager, dalam beberapa kesempatan ada pula dimana leader yang tidak resmi, ia memiliki kekuatan untuk mempengaruhi orang namun tidak secara managerial. Teori-teori mengenai Leadership: - Teori yang awal-awal Teori Trait Mengatakan bahwa leadership memiliki 7 aspek kepribadian, seperti - Pendorong (Ambisius, memiliki hasrat untuk menang yang tinggi, dll). - Keinginan untuk memimpin. - Memiliki kejujuran dan integritas. - Percaya diri. - Pintar. - Memiliki pengetahuan yang berhubungan dengan pekerjaan yang di geluti. - Extraversion( bersemangat, asertif, sangat sosial dan jarang berdiam diri). Teori Perilaku Perilaku dapat membedakan leader yang efektif dan yang tidak. o University of Lowa - Demokratis Seorang pemimpin yang mengikutsertakan karyawannya dalam pengambilan keputusan, mendelegasikan kekuasaan dan menggunakan umpan balik sebagai kesempatan untuk mengajari karyawan. - Autokratis Seorang pemimpin yang menentukan metode kerja, membuat keputusan sepihak dan membatasi partisipasi karyawan. - Laissez-faire style Seorang pemimpin yang membiarkan kelompoknya untuk membuat keputusan dan mengerjakan tugas nya dengan bagaimanapun sekiranya cara tersebut benar. o The Ohio State

- Consideration/ Pertimbangan Suatu tingkatan dimana seorang pemimpin memiliki hubungan kerja yang di karakterisasi dengan kepercayaan dan penghormatan untuk ide serta perasaan anggota kelompok. - Initiating structure / Struktur inisiasi Menstrukturisasi kerja dan hubungan kerja untuk mencapai target/tujuan. o University of Michigan - Employee oriented/ Berbasis karyawan Menekankan pada hubungan interpersonal dan peduli akan kebutuhan karyawan. - Production oriented/ Berbasis produksi Menekankan pada teknik atau aspek tugas pada pekerjaan. o Managerial Grid Menggunakan dimensi perilaku berupa : kepedulian untuk karyawan dan produksi, dimana hal ini di evaluasi dan di ukur dalam skala hitungan. - Teori yang sekarang Model Fidler Mengatakan bahwa keefektifan kinerja sebuah kelompok tergantung pada perpaduan yang tepat antara gaya pemimpin dan jumlah dari kontrol dan pengaruh pada situasi tertentu. Kunci keberhasilan berada pada gaya kepemimpinan dasar individu. (1) Menggunakan kuesioner LPC (Least-preferred coworker) untuk mengukur apakah seorang leader mengutamakan tugas atau hubungan. (2) Memgevaluasi situasi agar dapat tepat sejalan dengan gaya kepemimpinan. Tiga dimensi yang digunakan yaitu: - Hubungan pemimpin-anggota - Struktur tugas - Kekuasaan posisi Teori Situational Leadership Milik Hersey dan Blanchard

Berfokus pada dua aspek karyawan yaitu kemampuan dan kemauan untuk mengerjakan suatu tugas. Gaya kepemimpinan: o Telling (High task Low relationship) Untuk yang tidak mampu dan tidak ingin. o Selling (High task High relationship) Untuk yang tidak mampu tapi ingin. o Participating (Low task High relationship) Untuk yang mampu tapi tidak ingin o Delegating (Low task Low relationship) Untuk yang mampu dan ingin. Teori Path-Goal Mengatakan bahwa tugas seorang pemimpin adalah untuk membantu pengikutnya dalam mencapai tujuan /target mereka dan menyediakan petunjuk arah atau dukungan yang diperlukan untuk memastikan bahwa tujuan/target mereka sejalan dengan target organisasi. Empat perilaku kepemimpinan: o Directive Leader Leader yang memberitahukan bawahannya apa yang diharapkan dari mereka, menjadwalkan pekerjaan yang harus di selesaikan, dan memberikan arahan spesifik tentang bagaimana untuk menyelesaikan tugas. o Supportive Leader Leader yang menunjukkan kepedulian terhadap kebutuhan bawahannya dan friendly. o Participative Leader Leader yang mengkonsultasikan segala sesuatunya dengan anggota kelompok dan menggunakan saran mereka sebelum membuat suatu keputusan. o Achievement oriented leader Leader yang membuat target yang menantang dan mengharapkan pengikutnya untuk menampilkan kinerja setinggi mungkin. Faktor lingkungan menentukan tipe dari kepemimpinan yang dibutuhkan. Karakter personal dari bawahan menentukan bagaimana lingkungan dan perilaku leader ditafsirkan. Pandangan mengenai Leadership: o Transactional Transformational Leadership

Transactional leader adalah leader yang biasanya memimpin dengan menggunakan pertukaran sosial/ transaksi. Leader tipe ini menuntun dan memotivasi pengikutnya untuk bekerja mencapai target dan menukarkan produktivitas mereka dengan sebuah hadiah. Transformational Leader adalah leader yang menstimulasi dan menginspirasi pengikutnya untuk mencapai hasil yang luar biasa. o Charismatic Visionary Leadership Charismatic leader adalah seseorang yang sangat antusias, penuh percaya diri yang mana personality dan tindakannya mempengaruhi orang untuk berperilaku sedemikian rupa dalam jalan tertentu. Visionary leader adalah seseorang yang memiliki kemampuan untuk membuat dan mengartikulasikan sebuah visi yang nyata, dapat dipercaya dan menarik yang meningkatkan situasi sekarang.

Tugas Pertemuan 7 Pertanyaan: Apa perbedaan antara manajer dengan pemimpin? Apa yang anda ketahui tentang: A. Kepemimpinan transaksi dan transformasi B. Kepemimpinan karismatik dan visioner C. Kepemimpinan tim Selain mengelola kekuasaan, masalah kontemporer apa saja yang dihadapi kepemimpinan manajer saat ini. Jelaskan secara singkat. Pembahasan: 1. Tugas manager sebagai pemimpin yang baik ialah seseorang yang berani mengambil gagasan untuk mengubah keadaan menuju ke arah yang lebih baik, mengkomunikasikan ke kelompoknya, membantu membangkitkan kemampuan maksimal kelompoknya, dan mempercayai bahwa mereka dapat menjadi pemimpin di bidang mereka masing-masing. Munculnya isu kepemimpinan dipicu oleh dunia perusahaan yang sebagian besar tidak lagi menggunakan prinsip manajemen memerintah dan mengontrol. Mereka sadar bahwa bila manajer tradisional memerintah seseorang untuk melakukan apa yang seharusnya mereka lakukan, maka seorang pemimpin adalah orang yang membuat orang lain melakukan apa yang seharusnya mereka lakukan dan bahkan lebih dengan sedikit petunjuk dan tingkat efisiensi yang lebih tinggi. Manajemen dan kepemimpinan sangat berbeda, tapi berkaitan. Tugas manajer lebih spesifik daripada seorang pemimpin. Kecakapan manajemen, seperti perencanaan dan pendelegasian, lebih konkret jika dibandingkan dengan kecakapan kepemimpinan yang lebih abstrak. Seorang pemimpin lebih mengandalkan pengaruh, inspirasi (ilham), dan kerja sama daripada petunjuk, kebijaksanaan dan prosedur. Kendati demikian, kedua kecakapan tersebut saling melengkapi.

Kecakapan manajemen dan kepemimpinan sama-sama diperlukan untuk mendorong efektivitas manajer dan karyawan. Misalnya, penetapan tujuan (kecakapan manajemen) berkaitan dengan kecakapan berbagi visi (kepemimpinan). Jika seorang pemimpin bisa berbagi visi yang menggiurkan tentang apa yang dapat dicapai organisasi dan bisa menetapkan tujuan dan menjabarkan tugas-tugas yang bisa menggerakkan semua orang ke arah visi itu, maka semua orang akan berprestasi lebih baik.

Tidak setiap pemimpin adalah manajer yang baik, begitu juga tidak setiap manajer adalah pemimpin yang baik. Akan tetapi eksekutif terbaik menguasai kedua kecakapan manajemen dan kepemimpinan. 2. A. Kepemimpinan transaksi dan transformasi Kepemimpinan transaksional timbul apabila terdapat motivasi bawahan oleh kebutuhan pribadi mereka, sehingga seakan-akan perusahaan melakukan proses transaksi dengan karyawan. Pemimpin ini akan berusaha untuk menentukan standar kerja yang dengan mudah dapat dicapai guna mencapai tujuan-tujuan perusahaan dan melakukan penilaian kerja guna mengukur performansi kerja bawahan, yang selanjutnya akan dibandingkan dengan standar yang ditetapkan semula. Tingkat keberhasilan yang telah dicapai perlu diukur untuk memperoleh gambaran mengenai kontribusi masing-masing fungsi terhadap kinerja perusahaan. Bawahan akan mendapatkan imbalan secepat mungkin untuk hasil kerja yang baik. Kepemimpinan transformasional merupakan kepemimpinan yang membangun kesadaran bawahan akan pentingnya nilai kerja, memperluas dan meningkatkan kebutuhan melampaui minat pribadi serta mendorong perubahan tersebut ke arah kepentingan bersama termasuk kepentingan organisasi. Pemimpin ini cenderung menganggap penting perspektif pembelajaran dan pertumbuhan bawahannya sebagai kriteria keberhasilan usaha organisasi. Dibutuhkan seorang pemimpin yang berorientasi pada tindakan, merangsang semangat belajar individu, dan menumbuhkan kreativitas bawahan karena adanya kebebasan dalam bertindak.

B.

Kepemimpinan karismatik dan visioner Pemimpin kharismatis: pemimpin yang antusias dan percaya diri, yang kepribadian dan tindakannya dapat mempengaruhi orang untuk berprilaku dengan cara tertentu. Pemimpin visioner: pemimpin yang mampu untuk menciptakan dan mengartikulasikan sebuah visi masa depan yang realitis, dapat dipercaya, dan menarik sehingga dapat memperbaiki situasi saat ini kepada orang lain.

C.

Kepemimpinan tim : Kepemimpinan utamanya berfungsi untuk secara kolektif mengupayakan tercapainya tujuan-tujuan organisasi atau tim. Tim biasanya punya pemimpin yang ditentukan, yang bisa merupakan seseorang yang berasal dari dalam tim ataupun seseorang yang berasal dari luar tim. Di dalam tim, peran kepemimpinan dapat dirotaasi, diisi oleh para anggota lain di waktu berbeda. Peran kepemimpinan juga bisa dibagi di antara sejumlah anggota tim secara simultan tanpa menentukan seorang pemimpin formal. Kepemimpinan

yang dibagi adalah umum ditemukan dalam kepemimpinan tim. Kepemimpinan tim bahkan berubah dari seorang pemimpin formal selaku pemegang tanggung jawab utama ke tangan beberapa orang dari dalam tim yang punya pengalaman. Contoh tim adalah tim manajemen proyek, gugus tugas, unit-unit kerja, atau tim pengembang. 3. Masalah-masalah kontemporer yang dihadapi kepemimpinan manajer saat ini: A. Lima sumber kekuasaan pemimpin:

1. Kekuasaan ganjaran Merupakan suatu kekuasan yang diadasarkan atas pemberian harapan, pujian, penghargan atau pendapatan bagi terpenuhinya permintaan seseorang pemimpin terhadap bawahannya 2. Kekuasaan paksaan Yaitu suatu kekuasaan yang didasarkan atas rasa takut, seorang pengikut merasa bahwa kegagalan memenuhi permintaan seorang pemimpin dapat menyebabkan dijatuhkannya sesuatu bentuk hukuman. 3. Kekuasaan legal Yaitu suatu kekuasaan yang diperoleh secara sah karena posisi seseorang dalam kelompok atau hirarhi keorganisasian. 4. Kekuasaan keahlian Yaitu kekuasasan yang didasarkan atas ketrampilan khusus, keahlian atau pengetahuan yang dimiliki oleh pemimpin dimana para pengikutnya menganggap bahwa orang itu mempunyai keahlian yang relevan dan yakin keahliannya itu melebihi keahlian mereka sendiri.
5. Kekuasaan acuan

Yaitu suatu kekuasaan yang diasarkan atas daya tarik seseorang, seorang pemimpin dikagumi oleh pra pengikutnya karena memiliki suatu ciri khas, bentuk kekuasaan ini secara populer dinamakan kharisma. Pemimpin yang memiliki daya kharisma yang tinggi dapat meningkatkan semangat dan menarik pengikutnya untuk melakukan sesuatu, pemimpin yang demikian tidak hanya diterima secara mutlak namun diikuti sepenuhnya.
B. Menciptakan budaya kepercayaan: pemimpin harus memiliki lima dimensi konsep kepercayaan yaitu integritas, kompetensi, konsistensi dalam penangan situasi, loyalitas, keterbukaan

C. Memberikan kepemimpinan yang etis: pemimpin harus dapat berperilaku sesuai dengan apa yang digariskan organisasi tanpa mengutamakan kepentingan pribadi D. Kepemimpinan lintas budaya: pemimpin harus memberikan penilaian yang profesional terhadap kinerja bawahan tanpa memandang asal usul (pemimpin menghindari unsur SARA) E. Kepemimpinan terhadap perbedaan pria dan wanita: pemimpin tidak mendiskreditkan atau memberikan perlakuan yang tidak adil pada kelompok wanita atau pria F. Kepemimpinan untuk pemberdayaan: pemimpin harus dapat meningkatkan keleluasaan pengambilan keputusan bagi karyawan yang secara otomatis memberikan kesempatan kepada bawahan untuk menjadi seorang pemimpin di kemudian hari

8. Managers As Decision Makers

Proses pembuatan keputusan: (1) Mengidentifikasi masalah (2) Mengidentifikasi kriteria keputusan (3) Memberikan nilai kepada tiap kriteria (4) Mengembangkan alternatif (5) Menganalisa alternatif (6) Memilih alternatif (7) Mengimplementasikan alternatif (8) Mengevaluasi keefektifan alternatif Tipe-tipe keputusan o Masalah yang terstruktur dan keputusan yang terprogram. Masalah yang terstruktur berarti masalah tersebut sudah sering terjadi dan mudah dikenal, diselesaikan dengan keputusan yang terprogram yang berarti keputusannya bersifat berulang-ulang karena sudah sering terjadi. Biasanya berupa prosedur, peraturan atau kebijakan. o Masalah yang tidak terstruktur dan keputusan yang tidak terprogram. Masalah yang tidak terstruktur adalah masalah yang baru atau tidak biasa yang mana informasi mengenai masalah tersebut masih tidak jelas yang harusnya di selesaikan dengan keputusan yang tidak terprogram atau keputusan yang unik dan memasukkan pertimbangan-pertimbangan yang dinamis. Tiga situasi yang dihadapi manager dalam pengambilan keputusan: - Kepastian - Beresiko - Ketidakpastian (dijelaskan pada pembahasan tugas)

Tugas Pertemuan 8

Pertanyaan: 1. Mengapa pembuatan keputusan sering digambarkan sebagai intisari pekerjaan para manajer? 2. Jelaskan dan berikanlah masing-masing contoh yang menggambarkan: Masalah yang Terstruktur dengan Keputusan yang Terpogram; dan Masalah yang Tidak Tersruktur dengan Keputusan yang Tidak Terpogram. 3. Jelaskan tiga situasi atau kondisi yang dihadapi oleh manajer dalam pengambilan keputusan! 4. Jelaskan secara singkat duabelas kesalahan dan bias dalam pembuatan keputusan yang umum 5. Sebutkan enam karakteristik proses pembuatan keputusan yang efektif di dunia dewasa ini. Pembahasan: 1. Pembuatan keputusan merupakan intisari (hal yang penting) bagi pekerjaan manajer oleh karena pembuatan keputusan tersebut mencakup dari keempat fungsi manajerial. Perencanaan: Apakah tujuan jangka panjang dan jangka pendek organisasi? Strategi terbaik apakah untuk mencapai tujuan tersebut? Pengorganisasian: Bagaimana pekerjaan harus didesain dan berapa banyak karyawan yang harus melapor secara langsung? Seberapa besar sentralisasi? Kepemimpinan: Bagaimana saya mengatasi karyawan yang terlihat memiliki motivasi yang rendah dan menstimulasi konflik? Gaya kepemimpinan apakah yang paling efektif dalam situasi tertentu? Pengendalian: Aktivitas apa yang perlu dikendalikan dan bagaimana aktivitas tersebut dikendalikan? 2. Perbedaan Masalah yang Terstruktur dan Keputusan yang Terpogram; dan Masalah yang Tidak Tersusun dan Keputusan yang Tidak Terpogram digambarkan dengan: Karakteristik Jenis masalah Tingkatan manajerial Frekuensi Informasi Tujuan Kerangka Keputusan Terprogram Terstruktur Tingkat bawah Berulang, rutin Tersedia langsung Jelas, spesifik waktu Pendek Keputusan Tak Terprogram Tak Terstruktur Tingkat atas Baru, tidak biasa Mendua atau tidak lengkap Tidak jelas Relatif panjang

solusi Solusi pada Contoh masalah yang terstruktur adalah menyediakan barang persediaan menjelang lebaran barangkali merupakan keputusan yang rumit, karena lebaran tidak terjadi setiap bulan. Tetapi setelah dianalisis lebih lanjut, keputusan tersebut dapat digolongkan sebagai keputusan yang terpogram. Manajer dapat membuat forecast lebih dahulu dengan menganalisis faktor-faktor yang relevan (seperti jenis barang yang harus tersedia, jenis barang season yang bisa diretur atau tidak, tingkat kehilangan jenis barang season dsb) sehingga dapat menentukan jumlah persediaan yang relevan. Keputusan yang terpogram akan menentukan reorder pada saat persediaan, misal tinggal mencapai 100 unit mengharuskan manajer melakukan order kembali barang yang sama agar tidak kehilangan pelanggan atau kehabisan stock. Contoh masalah yang tidak terstruktur adalah memecahkan masalah penurunan penjualan produk tertentu merupakan situasi luar biasa dan karena itu diperlakukan secara khusus. Pengalaman dan intuisi manajer diperlukan untuk memecahkan masalah ini karena belum ada pedoman yang khusus menangani masalah tersebut khususnya memecahkan masalah secara sistematis (problem factoring). 3. Ketika membuat keputusan, manajer mungkin menghadapi tiga situasi (kondisi) yang berbeda: a. Kepastian adalah situasi di mana manajer dapat membuat keputusan yang akurat karena semua hasil sudah diketahui. Dengan perkataan lain, jika informasi yang diperoleh manajemen cukup akurat dan dapat dipercaya dan konsekuensi keputusan dapat diperkirakan dengan jelas, maka manajer menghadapi kondisi kepastian, contoh mendepositokan kelebihan dana dengan suku bunga pasar yang pasti yang ditawarkan setiap bank akan diperoleh hasil atas dana yang diinvestasikan. b. Resiko adalah situasi di mana manajer dapat mengestimasi kemungkinan hasil tertentu berdasarkan data historis dari pengalaman pribadi di masa lalu atau informasi sekunder yang memungkinkan mereka menempatkan beberapa probabilitas kerugian atau kelemahan pada alternatif yang berbeda. c. Ketidakpastian adalah situasi di mana manajer tidak pasti mengenai hasilnya dan bahkan tidak dapat membuat estimasi probabilitas yang masuk akal contohnya peluncuran produk baru. Data historis untuk produk baru belum ada sehingga perhitungan menjadi sulit. Manajer dapat menggunakan informasi produk baru yang diluncurkan perusahaan lain tetapi situasi yang dihadapi tetap berlainan. Ketika pembuat keputusan menemui ketidakpastian, bergantung Prosedur, peraturan, kebijakan Pertimbangan dan kreativitas

orientasi psikologinya akan menentukan apakah manajer yang optimis akan mengikuti pilihan maximax (memaksimalkan payoff maksimum yang mungkin), manajer yang pesimis akan mengikuti pilihan maximin (memaksimalkan payoff yang minimum yang mungkin) atau pilihan minimax (meminimalkan penyesalan atau regret maksimum) 4. Duabelas kesalahan dan bias dalam pembuatan keputusan yang umum adalah: 1. Terlalu percaya diri Ketika pembuat keputusan cenderung berpikir mereka tahu lebih dari yang mereka lakukan atau memiliki pandangan positif yang tidak realistis dari diri mereka sendiri serta kinerja mereka, mereka yang sebenarnya telah menunjukkan sikap terlalu percaya diri.

2. Menginginkan kepuasan yang bersifat segera (gratifikasi segera) Kepuasan segera yang menjelaskan pengambil keputusan yang cenderung ingin mendapatkan hasil langsung dan untuk menghindari biaya langsung. Orang yang seperti ini akan membuat keputusan yang menyediakan hasil cepat lebih menarik dibandingkan dengan hasil di masa depan.

3. Anchoring effect atau efek jangkar Efek jangkar menjelaskan bagaimana pengambil keputusan terpaku pada informasi awal sebagai titik awal dan titik berikutnya, sekali ditetapkan, dan kemudian gagal untuk secara memadai menyesuaikan untuk informasi selanjutnya.

4. Persepsi selektif Ketika pengambil keputusan secara selektif mengorganisir dan menafsirkan peristiwa berdasarkan persepsi bias. Hal ini akan mempengaruhi informasi yang mereka perhatikan, masalah yang mereka mengidentifikasi, serta alternatif yang mereka kembangkan.

5. Konformasi bias Pembuat keputusan yang mencari informasi berdasarkan pilihan masa lalu mereka yang bertentangan dengan penilaian masa lalu menunjukkan bias konfirmasi.

6. Framing bias atau bias pembingkaian Framing bias adalah ketika pengambil keputusan memilih dan menyoroti aspek tertentu dari situasi sementara, kemudian mengabaikan yang lain. Dengan

menarik perhatian pada aspek-aspek tertentu dari situasi dan menyorotinya, sementara pada saat yang bersamaan mengecilkan atau menghilangkan aspek-aspek lain, mereka mengubah apa yang mereka lihat dan menciptakan titik referensi yang salah

7. Availability bias atau bias ketersediaan Bias ketersediaan terjadi ketika pembuat keputusan cenderung mengingat kejadian yang paling baru dan hidup dalam memori mereka. Ini mendistorsi kemampuan mereka untuk mengingat peristiwa-peristiwa secara obyektif dan menghasilkan penilaian yang menyimpang serta estimasi probabilitas

8. Representation bias atau bias representasi Ketika pengambil keputusan menilai kemungkinan dari suatu peristiwa berdasarkan seberapa dekat peristiwa tersebut menyerupai situasi atau suatu set event lainnya. Kondisi inilah yang menimbulkan representasi bias.

9. Randomness bias atau bias ketidakteraturan Randomness bias menggambarkan tindakan para pengambil keputusan yang mencoba untuk menciptakan makna dari peristiwa yang tidak tetap atau acak. Mereka melakukan ini karena pada umumnya pembuat keputusan mengalami kesulitan dalam berurusan dengan peluang meskipun peristiwa tersebut terjadi pada setiap orang dan tidak ada yang bisa dilakukan untuk memprediksinya.

10. Sunk costs atau biaya tertanam Kesalahan ini terjadi ketika pengambil keputusan lupa bahwa pilihan saat ini tidak dapat memperbaiki masa lalu. Mereka terlalu terpaku pada pengeluaran waktu, uang, usaha, atau dalam menilai pilihan pada masa lalu, bukan pada konsekuensi masa depan.

11. Self-serving bias atau bias melayani diri sendiri Para pembuat keputusan yang cepat mengambil kepercayaan atau kebanggaan untuk keberhasilan dan menyalahkan kegagalan pada faktor luar menunjukkan self-serving bias.

12. Hindsight bias atau kesalahan pengamatan

Adalah kecenderungan bagi para pembuat keputusan di mana mereka salah mempercayai bahwa mereka akan akurat meramalkan hasil dari suatu peristiwa ketika hasil yang memang sudah diketahui.

5. Enam karakteristik proses pembuatan keputusan yang efektif di dunia dewasa ini: a. Berfokus pada apa yang penting b. Logis dan konsisten c. Mengakui pemikiran subjektif dan objektif serta campuran analitis dengan pemikiran intuitif d. Hanya membutuhkan informasi dan analisis yang secukupnya yang diperlukan untuk memecahkan dilema tertentu e. Mendorong dan memandu pengumpulan informasi yang relevan serta opini tertentu f. Jelas, dapat diandalkan, mudah digunakan, serta fleksibel

9. Managing Teams
Kelompok didefinisikan sebagai interaksi antara dua atu lebih individu yang datang bersama untuk mencapai suatu target spesifik. Kelompok (secara formal) berarti kelompok kerja yang di tentukan melalui struktur organisasi dan telah diberikan tugas yang spesifik yang menuntun tercapainya target organisasi. Tahapan pengembangan kelompok: o Forming Tahap pembentukan dimana orang-orang bergabung karena satu tugas dan Tahap menentukan tujuan kelompok, struktur dan kepemimpinan. o Storming Tahap terjadi konflik mengenai siapa yang akan mengkontrol kelompok tersebut dan apa yang perlu dilakukan kelompok tersebut. o Norming Tahap dimana hubungan dekat berkembang dan kelompok menjadi semakin satu. Juga mengkomunikasikan norma-norma untuk tiap posisi. o Performing Struktur kelompok telah ada dan di terima oleh semua anggota, kegiatan juga sudah mulai berlangsung dengan baik. o Adjourning Tahap penangguhan, dimana kelompok bersiap-siap untuk memecah, memfokuskan diri ke aktivitas masing-masing dibandingkan kinerja bersama. Kepuasan kinerja kelompok

o Kondisi eksternal dari kelompok berupa strategi organisasi, hubungan kekuasaan, aturan-aturan formal, sumber daya yang ada, kriteria pemilihan karyawan. o Sumber daya kelompok berupa pengetahuan, keterampilan, kemampuan, sifat kepribadian, interpersonal skill, dll yang harus dimiliki setiap anggota untuk dapat mencapai kinerja kelompok yang baik. o Struktur kelompok: - Roles/ Peran Mengarah ke pola perilaku yang diharapkan dari seseorang ketika memegang suatu posisi dalam unit sosial. - Norms/ Aturan Aturan mengenai apa yang boleh dan apa yang tidak boleh. - Conformity/ Kesesuaian Dimana anggota harus bisa beradaptasi dalam kelompok, kalau tidak, struktur tidak akan berjalan. - System Status/ Status. Status adalah kehormatan penilaian, posisi atau ranking dalam sebuah kelompok yana mana sangat penting untuk bisa mengerti suatu kelompok. - Group Size/. Ukuran kelompok Mempengaruhi kinerja kelompok. Ukuran kelompok yang kecil efektif pada masalah yang membutuhkan penanganan cepat, sedangkan untuk kelompok yang lebih besar, problem solving adalah keunggulannya. - Group Cohesiveness/ Kesatuan kelompok Tingkatan seberapa tinggi anggota tertarik ke kelompok dan saling berbagi target dalam kelompok. o Proses Kelompok, berupa komunikasi, pembuatan keputusan, dan manajemen konflik. o Tugas-tugas kelompok berupa yang simpel maupun yang kompleks. Work team adalah sekelompok oramg dalam jumlah sedikit yang bekerja pada tugastugas unik dan terstruktrur. Tipe-tipe work team o Problem solving team Tim dari departemen atau area fungsional yang sama yang tergabung bersama untuk meningkatkan aktivitas kerja atau untuk menyelesaikan suatu masalah spesifik. o Self-managed work team Sebuah kelompok formal dari para karyawan yang beroperasi tanpa seorang manager dan bertanggung jawab untuk menyelesaikan pekerjaan yang diberikan dan mengatur dirinya sendiri. o Cross-functional team

Tersusun atas individu-individu dari bermacam-macam keahlian. o Virtual team Tim yang menggunakan teknologi untuk saling terhubung satu sama lainnya meskipun secara fisik terpisah untuk mencapai suatu tujuan bersama. Membentuk work team yang efektif (Pembahasan pada pembahasan tugas)

Tugas Pertemuan 9 1. Kinerja kelompok ada yang terlihat lebih baik daripada kinerja kelompok yang lain. Kinerja kelompok yang lebih baik menggunakan pendekatan work group performance and satisfaction. Jelaskan. 2. Sebutkan kelebihan dan kekurangan pengambilan keputusan baik untuk kelompok dan individu. 3. Sebutkan faktor-faktor yang menciptakan kinerja tim yang efektif. Pembahasan: 1. Mengapa kelompok-kelompok tertentu lebih sukses dibanding yang lainnya? Jawaban dari pertanyaan itu sudah mencakup variabel-variabel penting serta hubungan di antaranya: a. Kondisi eksternal yang dibebankan pada kelompok: berupa strategi keseluruhan organisasi, struktur otoritasnya, peraturan-peraturan resmi, tersedia atau tidaknya sumberdaya seluruh organisasi, kriteria pemilihan karyawan, sistem imbalan dan evaluasi kinerja organisasi, budaya organisasi dan tata letak fisik keseluruhan ruang kerja kelompok. Hal ini dikarenakan kelompok formal merupakan sebuah sub sistem dari sistem yang lebih luas b. Sumberdaya anggota kelompok: tingkat kinerja potensial kelompok tergantung pada kemampuan (intelektual dan berkaitan dengan tugas seperti disiplin dalam pekerjaan rutinitas) dan ciri-ciri kepribadian para anggota. Telah ada sejumlah riset mengenai hubungan antara ciri-ciri kepribadian dengan sikap dan perilaku kelompok. Kesimpulannya adalah ciri-ciri pribadi yang positif seperti sifat sosial, kehandalan diri dan mandiri, cenderung berkaitan positif dengan produktivitas dan semangat kerja kelompok c. Struktur kelompok: sebuah struktur yang membentuk dan menjelaskan perilaku para anggota kelompok. Variabel-variabel struktur ini mencakup peran, norma, status atau posisi dalam kelompok, besaran kelompok (kelompok kecil lebih cepat dalam menyelesaikan tugas sementara kelompok besar dapat memecahkan permasalahan yang kompleks oleh karena masukan-masukan anggota kelompok), dan keterpaduan kelompok d. Proses kelompok: proses-proses yang terjadi di dalam sebuah kelompok kerja yang berupa pola-pola komunikasi untuk bertukar informasi, kelompok pengambilan keputusan seperti komite, satuan tugas, dan tim; serta interaksi konflik. Tiga pandangan yang berbeda mengenai konflik: 1. Pandangan tradisional tentang konflik: pandangan bahwa semua konflik itu buruk dan harus dicegah karena mengganggu atau mengancam terhadap apa yang telah ditentukan sebelumnya 2. Pandangan hubungan manusiawi tentang konflik: pandangan bahwa konflik itu suatu hasil yang alami dan tak dapat dihindari dalam setiap kelompok. Konflik tidak harus bersifat negatif melainkan mempunyai kemungkinan untuk menjadi kekuatan positif,

yakni masing-masing anggota memberikan ide-idenya sehingga mereka merasa ikut bertanggungjawab 3. Pandangan interaksionis mengenai konflik: konflik itu mutlak perlu untuk bekerja secara efektif, yakni membiarkan masing-masing anggota kelompok bersaing secara sehat dengan pemikiran logis yang sekaligus memacu prestasinya e. Tugas-tugas kelompok: dampak proses-proses kelompok terhadap kepuasan anggota dan kinerja kelompok tergantung pada kerumitan dan kesalingtergantungan dari tugas-tugas yang dikerjakan, yakni berupa tugas sederhana atau kompleks. Tugas sederhana hanya mengandalkan pada prosedur kerja yang baku sementara tugas kompleks adalah tugas baru dan semakin rumit tugas itu, semakin kelompok tersebut memetik manfaat. 2. Pengambilan keputusan kelompok: sebagian besar waktu akan digunakan untuk merumuskan masalah, mencapai pemecahan terhadap masalah-masalah, dan menentukan sarana untuk melaksanakan pemecahan itu. Kelebihan dan kekurangan keputusan kelompok merupakan kebalikan dari kekurangan dan kelebihan keputusan individu. a. Kelebihan keputusan kelompok (kerugian keputusan individu): 1. Memberikan informasi lebih lengkap 2. Menghasilkan lebih banyak alternatif 3. Meningkatkan penerimaan suatu pemecahan 4. Meningkatkan legitimasi (keputusan kelompok lebih sah) b. Kerugian keputusan kelompok (keuntungan keputusan individu) 1. Makan waktu 2. Dominasi minoritas 3. Tekanan untuk sepakat 4. Tanggung jawab yang tidak jelas 3. Faktor-faktor yang menciptakan kinerja tim yang efektif: a. Tujuan yang jelas b. Ketrampilan yang relevan c. Saling percaya d. Komitmen disatukan: anggota-anggota tim menampilkan dedikasi dan loyalitas untuk menolong berhasilnya tim e. Komunikasi yang baik f. Ketrampilan negosiasi: anggota-anggota tim harus bisa fleksibel untuk menghadapi dan berdamai dalam perbedaan. g. Kepemimpinan yang memadai: pemimpin tim mengambil peran pelatih dan fasilitator. Mereka menolong, membimbing, dan mendukung tim

h.

Dukungan internal (tim didukung dengan infrastruktur yang sehat yang mencakup pelatihan, sistem pengukuran, program insentif) dan eksternal (manajemen harus memberi tim itu sumberdaya yang dibutuhkan)

10. Managing Change and Innovation

Pandangan mengenai proses perubahan: o The Calm Waters Metaphor Dimana organisasi berhadapan dengan lingkungan yang stabil yang berarti tidak perlu melakukan perubahan karena kedudukan sudah aman. Dapat dikatakan bahwa organisasi telah menjadi mapan. Terjadi perubahan hanya ketika terjadi gangguan saja. Terjadi dalam tiga tahap: (1) Unfreezing Mencairkan keadaan yang ada sekarang (2) Changing Mengimplementasikan perubahan (3) Refreezing Mempertahankan perubahan agar perubahan tersebut menjadi permanen. o White-Water Rapids Metaphor Dimana organisasi belum mapan dan cepat atau lambat untuk menghadapi lingkungan yang dinamis, diperlukan banyak perubahan. Manager harus berhadapan dengan situasi yang tidak stabil, tidak bisa di prediksi, perubahan yang terus menerus (tidak seperti calm water yang gangguannya hanya bersifat sementara atau sekali lewat), juga adanya efek domino yang besar. Dorongan untuk melakukan perubahan: o Eksternal - Perubahan kebutuhan dan kemauan konsumen - Hukum pemerintahan yang baru - Perubahan teknologi - Perubahan ekonomi o Internal - Strategi organisasi yang baru - Perubahan komposisi tempat kerja - Alat yang baru - Perubahan tingkah laku karyawan Tipe perubahan: Struktur, Teknologi, dan Orang o Struktur Spesialisasi pekerjaan, pembagian kerja, alur komando, lingkup kontrol, sentralisasi, formalisasi, dll. o Teknologi Proses-proses kerja, metode dan perlengkapan. o Orang Tingkah laku, pengharapan, perilaku baik individu maupun kelompok.

Terkadang orang tidak mau menerima perubahan, dikarenakan: o Ketidakpastian dan ketidakjelasan. o Takut akan kerugian pribadi o Kurang kepercayaan akan perubahan

Tugas Pertemuan ke-10

Pertanyaan:

1. Jelaskan secara singkat kekuatan-kekuatan eksternal dan internal menimbulkan perubahan untuk organisasi. 2. Jelaskan jenis apa saja yang perlu dilakukan perubahan. 3. Kurt Lewin mengembangkan model perubahan terencana dalam tiga tahapan : unfreezing, changing atau moving, dan Refreezing. Jelaskan ketiga tahapan ini. 4. Jika terjadi penolakan terhadap perubahan, manajer harus mengatasi penolakan tersebut. Sebutkan dan jelaskan beberapa teknik yang dapat digunakan untuk mengatasi penolakan perubahan. 5. Apa itu stress. Bagaimana mengelola stress dalam organisasi. 6. Jelaskan secara singkat sumber-sumber inovasi yang dapat dipakai untuk melakukan perubahan yang lebih baik. Pembahasan:

1. Kekuatan-kekuatan bagi perubahan untuk organisasi: a. Kekuatan eksternal: Kekuatan eksternal merupakan kekuatan yang berasal dari luar organisasi yang merangsang terjadinya perubahan. Kekuatan ini terbagi menjadi tiga kekuatan besar yakni: 1. Pasar : keinginan konsumen yang berubah-ubah mengharuskan perusahaan-perusahaan dalam satu industri untuk memperbaiki strategi pemasaran yang sekaligus berdampak pada persaingan dalam industri 2. Peraturan pemerintah : kinerja organisasi yang berada dalam suatu industri tidak lepas dari peraturan pemerintah. Langkah ini dimaksudkan untuk melindungi pihak-pihak yang berkaitan dengan kinerja bisnis atau stakeholders, seperti konsumen, karyawan atau lingkungan komunitas. Disamping industri diharapkan dapat menjadi efisien seperti pengelolaan manajemen produksi (bahan baku, proses produksi, sparepart / suku cadang, limbah industri); dan efektif seperti cara persaingan yang memiliki etika bisnis 3. Teknologi : kinerja organisasi dalam mengolah input menjadi output atau proses transformasi sangat berkepentingan dengan jenis teknologi yang digunakan. Langkah ini dimaksudkan untuk membantu proses produksi dalam kinerja perusahaan menjadi efisien (hubungannya dengan meminimalkan biaya) dan efektif (hubungannya dengan tingkat output yang sebenarnya) 4. Perubahan ekonomi: kinerja organisasi dalam mencapai sasaran keuangan atau sasaran strategis sangat ditentukan oleh perubahan ekonomi mikro seperti tingkat persaingan

dan selera atau gaya hidup konsumen dalam suatu industri yang dimasuki organisasi; dan makro seperti tingkat perekonomian suatu negara yang ditentukan oleh tingkat inflasi, suku bunga (kredit), dan pendapatan konsumen yang siap dibelanjakan (daya beli). b. Kekuatan internal merupakan kekuatan yang berasal dari dalam organisasi yang merangsang terjadinya perubahan. Kekuatan ini terbagi menjadi empat kekuatan besar yakni: 1. Strategi organisasi : kinerja organisasi membutuhkan langkah-langkah yang sistimatis dan terukur untuk membantu organisasi mencapai arah organisasi yang diinginkan untuk masa depan. Oleh Michael Porter dalam competitive advantage, bentuk strategi organisasi dapat berupa low cost (menciptakan harga bersaing), differentiate (keunikan dibandingkan pesaing) dan focus (konsentrasi pada sumberdaya organisasi yang lebih unggul). Tentunya strategi ini harus dapat dikomunikasikan dengan baik kepada seluruh anggota organisasi 2. Angkatan kerja : kinerja organisasi yang sangat beragam dan membutuhkan ketrampilan dan keahlian anggota organisasi mengharuskan organisasi memiliki perencanaan sumber daya manusia yang akurat pada saat dibutuhkan 3. Peralatan : kinerja organisasi dalam proses transformasi dari input menjadi output sangat bekepentingan dengan jenis peralatan atau teknologi yang digunakan, seperti teknologi unit produk, teknologi produk missal, dan teknologi produk yang customized 4. Sikap-sikap karyawan : kinerja bisnis sangat berkepentingan untuk mendahulukan kepentingan organisasi daripada kepentingan anggota organisasi. Oleh karena itu dibutuhkan suatu budaya yang jelas dalam organisasi sehingga anggota organisasi dapat mengerti dengan jelas apa yang diharapkan oleh organisasi 2. Apa yang dapat diubah seorang manajer? a. Mengubah Struktur 1. mengubah satu atau lebih komponen struktural yakni spesialisasi kerja,

departementalisasi, rantai komando, mendesentralisasikan pengambilan keputusan, memperluas rentang kendali dengan memangkas tingkat hirarki 2. Mendesain struktural yang aktual: suatu peralihan dari struktur fungsional (pekerjaan individu dengan spesialisasi kerja) ke sebuah struktur produk atau struktur proyek (pekerjaan di sekitar tim-tim lintas fungsional) b. Mengubah teknologi 1. Teknologi digunakan untuk mengubah masukan menjadi keluaran yang sekaligus proses ini dapat meningkatkan efisiensi

2. Faktor-faktor yang menimbulkan inovasi atau keunggulan bersaing berupa peralatan baru, metode operasi baru, otomatisasi, komputerisasi c. Mengubah orang 1. Pelatihan kepekaan: mengubah perilaku melalui interaksi kelompok yang tidak terstruktur (tidak ada agenda). Moderator adalah orang yang profesional contoh diskusi 2. Survey umpan balik: identifikasi perbedaan sikap dan persepsi dengan metode survei, yakni membagikan kuesioner ke dalam kelompok dan hasilnya dikembalikan lagi untuk diperoleh informasi umpan balik 3. Proses konsultasi: adanya konsultan luar yang memberikan input terhadap masalah yang terjadi bukannya pemecahan suatu masalah 4. Pembentukan tim: interaksi di antara anggota tim kerja guna mempelajari anggota tim berpikir dan bekerja 5. Pengembangan antar kelompok: mengubah sikap dan persepsi yang dimiliki oleh kelompok yang tegang dengan kelompok yang lainnya. Dilakukan kelompok secara terpisah dengan memberikan daftar perbedaan dan kesamaan antar kelompok dan dibahas secara terpisah 3. Proses merubah orang tidaklah mudah. Pada umumnya perubahan tidak berhasil karena dua hal, pertama, orang tidak dapat mengubah atau tidak mau merubah perilaku dan sikap yang sudah tertanam cukup lama. Kedua, pada waktu orang berubah, seringkali perilaku yang baru hanya terjadi pada masa-masa awal perubahan. Sesudah itu ada kecendrungan orang kembali lagi ke perilaku yang lama. Untuk mengatasi masalah tersebut, Kurt Lewin mengajukan proses perubahan yang mencakup tiga tahap: a. Unfreezing. Dalam tahap ini, karyawan yang akan terkena perubahan dijelaskan mengenai pentingnya perubahan sehingga karyawan tersebut menjadi sadar akan pentingnya perubahan. b. Change (implementasi). Setelah karyawan siap terhadap perubahan, perubahan kemudian dilakukan. Perubahan dapat melibatkan agen perubahan yang membantu proses perubahan. Dalam tahap ini, sikap dan perilaku yang baru diajarkan kepada karyawan misalnya pendidikan dan pelatihan. c. Refreezing. Tahap ini bertujuan membuat nilai, sikap, dan perilaku yang baru (yang diinginkan) menjadi norma yang baru. Tahap ini dapat dilakukan dengan memberikan dukungan atau paksaan agar perilaku baru dapat dibudidayakan.
4. Teknik yang digunakan oleh manajer untuk mengurangi penolakan terhadap perubahan: a. Pendidikan dan komunikasi. Kinerja anggota organisasi seperti peran apa yang diharapkan dan bagaimana menyelesaikannya sangat ditentukan dari pendidikan seperti seminar,

lokakarya; atau pelatihan seperti on job training yang dikomunikasikan dengan baik dan benar b. Partisipasi. Kinerja anggota organisasi dalam membantu pencapaian sasaran organisasi sangat membutuhkan komitmen dan keterlibatan dalam melaksanakan pekerjaan c. Fasilitas dan dukungan. Kinerja anggota organisasi perlu mendapatkan kemudahan seperti teknologi dan perhatian dari pimpinan organisasi seperti konsultasi sehingga anggota organisasi dapat mengurangi tingkat stress d. Negosiasi. Kinerja anggota organisasi yang disengaja untuk tidak dikerjakan sebagaimana mestinya membutuhkan perhatian pimpinan organisasi dalam mencari jalan keluar sehingga anggota organisasi mau kembali bekerja. Disini membutuhkan pertukaran ide sebagai jalan keluar e. Manipulasi dan kooptasi. Manipulasi adalah upaya terselubung untuk memberikan pengaruh seperti pembelokan fakta, menyimpan informasi negative, atau menciptakan isu yang tidak benar. Sementara kooptasi adalah bentuk manipulasi dan partisipasi. f. Paksaan (koersi). Kinerja anggota organisasi dapat dipaksakan bila mereka melakukan penyimpangan dari peraturan, prosedur maupun kebijakan organisasi.

5. Stress adalah kondisi dinamis dimana seorang individu dihadapkan pada peluang, kendala atau tuntutan yang berkaitan dengan apa yang diinginkannya dan yang hasilnya dianggap tidak pasti dan penting Mengurangi stress: a. Seleksi atau pemilihan karyawan baru: manajer perlu memastikan bahwa kemampuan seorang karyawan sesuai dengan persyaratannya. Ketika tuntutan kerja di luar kemampuan karyawan, tingkat stres mereka biasanya tinggi. Seleksi yang baik bisa meminimalisasi stress. b. Komunikasi organisasi yang baik: para manajer dapat membantu mengurangi stress karyawan bila pekerjaan karyawan diberikan bantuan arahan untuk menyelesaikan pekerjaan c. Manajemen by objective: pendekatan ini dapat memaparkan dengan jelas tanggung jawab pekerjaan d. Rancang ulang pekerjaan dengan menyederhanakan pekerjaan guna mengurangi beban kerja atau meningkatkan tantangan dengan memberikan pekerjaan yang memerlukan kemampuan dan tanggung jawab yang lebih besar 6. Variabel Inovasi untuk mendorong terciptanya inovasi: a. Variabel struktur : organisasi dapat mengadopsi struktur organic atau mekanik bila organisasi berhadapan dengan lingkungan yang dinamis atau pasti. Namun demikian cepat atau lambat lingkungan akan berubah menjadi dinamis sehingga struktur organisasi yang ada adalah organic yang memungkinkan organisasi untuk berinovasi, pemusatan pada

sumberdaya untuk memperoleh dan mengadopsi teknologi, dan komunikasi yang baik dalam proses penyebaran teknologi antar seluruh anggota organisasi b. Variabel budaya : organisasi yang ingin mengadopsi inovasi memiliki system budaya yang terbuka (menerima ide, konflik yang rasional, dan pemecahan masalah) yang mengarah pada alternative pencapaian tujuan organisasi
c.

Variabel sumber daya manusia : organisasi yang inovatif adalah organisasi yang mengijinkan adanya kreatifitas dan inovasi dari setiap anggota organisasi. Oleh karena itu dibutuhkan pendidikan, pelatihan, dan dukungan pimpinan organisasi dalam memudahkan kedua unsur ini.

(11 & 12) Tugas Off the Class II Managers and Communication & Managing Human Resource
Pertanyaan: 1. Mengapa manajer perlu memahami komunikasi? 2. Komunikasi yang tidak efektif adalah kesalahan dari pengirimnya. Apakah anda setuju atau tidak dengan pernyataan ini?. Diskusikan. 3. Apakah yang dimaksud dengan saluran komunikasi? Berikanlah beberapa contoh dalam penggunaannya. 4. Jelaskan empat fungsi utama komunikasi!. 5. Apakah yang dimaksud dengan komunikasi dalam organisasi yang mencakup komunikasi vertikal, horisontal, dan lateral?. 6. Mengapa organisasi yang berkomunikasi dengan konsumen merupakan hal manajerial yang penting?. 7. Jelaskan 8 steps in Human Resources Management Process! 8. Bedakanlah metode pelatihan antara off the job training dan on the job training. Sertakan contoh pelatihan dari masing-masing metode ini. 9. Organisasi dapat memberikan paket kompensasi guna mempertahankan dan meningkatkan kinerja karyawan. Jelaskan secara singkat paket kompensasi tersebut! 10. Apa manfaat evaluasi prestasi? Diskusikan masalah-masalah (kemungkinan bias) dalam evaluasi prestasi?

Pembahasan: 1. Manajer akan terlibat secara intensif dengan komunikasi. Dia harus mengkomunikasikan tujuan, kebijakan, aturan, prosedur, rancangan tugas dan implementasinya, dan evaluasi tugas kepada bawahan dan pihak luar yang berkepentingan dengan organisasi. Jika komunikasi tidak berjalan lancar dalam organisasi, akibat-akibat yang tidak diharapkan akan muncul dalam organisasi. Sebagai contoh, dalam perencanaan formal manajer akan mendefinisikan sasaran tertentu yang mencakup periode bertahun-tahun. Sasaran-sasaran itu ditulis dan disampaikan kepada para anggota organisasi. Akhirnya, ada program tindakan tertentu untuk mencapai sasaran itu atau dengan perkataan lain para manajer dengan jelas mendefiniskan jalan yang ingin mereka tempuh untuk membawa organisasi dan berbagai unit kerja tersebut dari tempatnya sekarang

ke tempat yang dikehendaki. Kalau manajer tidak dapat mengkomunikasikan, bawahan tidak dapat mengerjakan tugas atau tidak mengetahui peran apa yang dapat diberikan untuk organisasi yang pada akhirnya tujuan organisasi tidak akan dapat tercapai.

2. Komunikasi adalah proses mengirimkan dan menerima pesan-pesan. Namun, komunikasi dianggap efektif hanya jika orang lain memahami pesan Anda dengan benar dan memberikan respons sesuai dengan yang Anda inginkan. Proses komunikasi yang efektif ini akan berhadapan dengan gangguan sebagai penghambat komunikasi sehingga komunikasi menjadi tidak efektif. Gangguan dapat berasal dari internal penerima, misal tidak menaruh perhatian atau penerima mengalami kelelahan fisik sehingga tidak mampu menangkap atau mendengar isi pesan dengan jelas dan jernih. Gangguan lain dapat berasal dari internal pengirim, misal pengirim mengirim pesan yang tidak diadaptasikan sesuai dengan profil penerima pesan (pengalaman, tingkat pengetahuan, atau perbendaharaan kata). Disamping itu gangguan eksternal juga dapat mendistorsikan maksud yang sebenarnya seperti suara bising pada saat berbicara dan mendengarkan dan media yang dipilih tidak sesuai. Ketiga gangguan ini harus dihilangkan atau diminimalkan agar komunikasi menjadi lebih efektif.

3. Saluran komunikasi atau media komunikasi adalah suatu bentuk saluran (media) yang dipiih untuk mengkomunikasikan pesan anda yang terdiri dari : a. Bahasa tubuh (gestures) seperti mengangguk yang berarti tanda setuju atau menggelengkan kepala berarti tidak setuju. Media ini disebut juga saluran komunikasi non verbal. Sementara yang berikutnya merupakan saluran komunikasi yang verbal. b. Media lisan yang merupakan percakapan langsung bertatap muka, pidato, presentasi dan rapat. c. Media tulis yang merupakan catatan singkat sampai laporan formal dan terperinci untuk menyampaikan pesan (memo, surat, laporan tradisional). d. Media elektronik yang merupakan pilihan seperti e-mail, telepon, vidoetape, faks, viocemail, pesan instan, situs web dll yang digunakan untuk menyampaikan pesan.

Contoh penggunaannya: Memo digunakan untuk pertukaran informasi rutin, dokumen yang relatif singkat, konstruksi terbuka. Metode pengiriman informal (e-mail atau surat antarkantor).

Surat merupakan pesan yang dikirim kepada penerima di dalam dan di luar organisasi, sering berfungsi sebagai membina hubungan dengan masyarakat dan mengembangkan hubungan kerja, relatif pendek.

Laporan dan proposal meupakan pesan yang relatif lebih panjang dari memo dan surat, bernada lebih formal, berbagai bentuk, dokumen faktual dan objektif.

Telepon, teknik VoIP (Voice over Internet Protocol) pelayanan telepon berbasis internet. Voice mail, (menggantikan memo dan telepon yang tidak perlu respon) tepat untuk pesan yang membentuk citra baik.

Teleconferencing dan Vidioconferencing, tepat untuk rapat informatif, tidak tepat untuk negosiasi.

4. Fungsi utama komunikasi: a. Kontrol : komunikasi akan mengendalikan perilaku anggota yang tidak sesuai dengan apa yang diharapkan sebagaimana mestinya. b. Motivasi : Komunikasi memberikan penjelasan pada karyawan mengenai apa yang harus diselesaikan, seberapa baik mereka melakukannya, dan apa yang dapat dilakukan untuk meningkatkan kinerja (feed back) c. Ekspresi emosional: dalam interaksi sosial, komunikasi masing-masing anggota dibedakan dengan perasaan seperti rasa puas atau tidak puas d. Informasi : komunikasi digunakan untuk menyelesaikan sesuatu dalam organisasi

5. Komunikasi dalam organisasi: a. Komunikasi vertikal menunjukkan komunikasi antara atasan-bawahan atau sebaliknya yang ada dalam organisasi. Komunikasi ini terdiri dari: Aliran ke bawah yang menggambarkan rencana kerja, kebijakan, instruksi, umpan balik dan prosedur mengalir ke bawah dari manajer ke karyawan. Satu kendala adalah pesan akan terdistorsi akibat dari garis komunikasi yang panjang. Untuk meningkatkan komunikasi dan bersaing lebih efektif, banyak perusahaan menghasilkan unit operasi yang lebih kecil dan tim kerja. Daripada macet karena panjangnya rantai komunikasi, pihak manajemen berbicara langsung kepada pemimpin tim sehingga mempercepat seluruh proses. Aliran ke atas yang menggambarkan umpan balik dari karyawan membentuk aliran komunikasi ke atas. Sejumlah rintangan dapat mengganggu aliran komunikasi ke atas bila karyawan memiliki kemampuan yang kurang dalam berkomunikasi, dimanipulasi, dikritik, atau diperlakukan tidak adil. Untuk

meningkatkan aliran komunikasi ke atas, beberapa perusahaan memberikan pelatihan dalam berkomunikasi, meminta karyawan melaporkan keluhan pelanggan, mendorong rapat regular, membangun situasi saling percaya dan tidak mengancam, melaksanakan program insentif b. Komunikasi horisontal terjadi jika komunikasi antara anggota organisasi dengan tingkatan yang sama. Biasanya komunikasi ini terjadi antara manajer dalam organisasi, misal manajer pemasaran mengontak manajer produksi begitu mengetahui produk tertentu cukup laris di pasaran. Komunikasi ini berfungsi meningkatkan koordinasi unit-unit yang saling berhubugan. c. Komunikasi lateral: komunikasi yang terjadi di antara semua karyawan di tingkatan organisasi yang mengikuti aliran kerjanya dalam organisasi. Misal perakitan mobil terdiri dari perakitan badan (body) mobil, pemasangan ban, dan pengecatan. Karyawan bagian pemasangan ban dapat langsung memberitahu karyawan bagian perakitan badan jika ada sesuatu yang kurang beres pada badan mobil. Dengan komunikasi antar karyawan, kualitas produk dapat langsung diperiksa begitu kerusakan tertentu terjadi dan pada akhirnya dapat mengurangi beban komunikasi manajer.

6. Berkomunikasi dengan konsumen merupakan hal manajerial yang penting oleh karena komunikasi yang ditawarkan organisasi pada pelanggan memungkinkan organisasi untuk memahami masalah kebutuhan dan keinginan pelanggan, berusaha untuk memberikan

kepuasan pelanggan dari layanan yang diberikan dalam bentuk personalisasi pemasarannya serta merespons kritik atau pertanyaan konsumen.

7. Delapan kegiatan dalam proses MSDM meliputi: a. Tiga kegiatan pertama menjamin bahwa karyawan yang kompeten diidentifikasi dan dipiih melalui perencanaan sumber daya manusia, rekrutmen atau penolakan, dan seleksi. b. Dua kegiatan berikutnya memberikan karyawan kemampuan dan pengetahuan terkini dengan orientasi dan pelatihan. c. Tiga kegiatan terakhir menjamin bahwa organisasi mempertahankan karyawan yang kompeten dan berkinerja tinggi berupa manajemen kinerja (evaluasi kinerja), kompensasi dan manfaat, pengembangan karir.

8. On the job training adalah program pelatihan kerja yang dilakukan sambil bertugas dalam organisasi. Contoh on the job training adalah mentoring (coaching) yang berupa pelatihan yang

dibimbing secara langsung oleh atasannya. Atasan harus memiliki komitmen untuk melatih bawahannya dan otonomi yang cukup agar bawahan dapat mengerjakan tugas dengan caranya sendiri. Off the job training adalah program pelatihan melalui proses belajar yang dilakukan di luar tugas organisasi. Contoh off the job training adalah kerja sama universitas yang unggul dan berprestasi dengan perusahaan atau perusahaan mempunyai fasilitas pendidikan yang mirip universitas.

9. Paket kompensasi yang diberikan perusahaan: tingkat kompensasi biasanya dikembangkan dengan menentukan apa yang diperoleh karyawan di perusahaan lain yang memiliki karakteristik pekerjaan yang sama. Perbedaan kompensasi di antara posisi pekerjaan berhubungan dengan perbedaan pelamar yang memiliki ketrampilan tertentu dan permintaan orang akan ketrampilan tersebut. Misalnya pengalaman yang luas dalam keputusan bisnis keuangan dan jumlah pelamar yang terbatas maka perusahaan menawarkan tingkat kompensasi yang lebih tinggi daripada jabatan administrasi. Sebuah paket kompensasi terdiri atas: a. Gaji (upah): jumlah uang yang dibayarkan untuk sebuah pekerjaan selama periode tertentu b. Opsi saham: bentuk kompensasi yang memungkinkan karyawan untuk membeli bagian saham perusahaan milik karyawan dengan harga khusus c. Komisi: kompensasi untuk mencapai target penjualan tertentu

d. Bonus: pembayaran ekstra tepat waktu di akhir sebuah periode (misalnya sekali setahun), di mana dilakukan penilaian kinerja pekerjaan e. Pembagian keuntungan: bagian keuntungan perusahaan untuk dibayarkan kepada para karyawan f. Tunjangan karyawan: tambahan hak istimewa selain pembayaran kompensasi, seperti pembayaran masa liburan, kesehatan, asuransi kesehatan, kematian dan program pensiun g. Tunjangan jabatan: tambahan hak istimewa selain pembayaran kompensasi dan tunjangan karyawan tingkat tinggi, termasuk parkir gratis, mobil perusahaan, rekening pengeluaran

10. Evaluasi prestasi secara formal mempunyai beberapa fungsi atau manfaat: a. Evaluasi prestasi dapat dipakai untuk menilai efektifitas pelatihan atau seleksi karyawan. Jika setelah pelatihan, karyawan menunjukkan kemajuan prestasi, maka pelatihan menunjukkan tanda-tanda efektif

b. Evaluasi prestasi sering dipakai sebagai dasar penggajian, promosi, atau pelatihan yang diperlukan c. Evaluasi prestasi dapat memberikan umpan balik kepada karyawan. Masalah dalam Evaluasi Prestasi: a. Standar yang tidak konsisten. Contoh, manajer seringkali memberikan penilaian yang baik terhadap karyawan yang kelihatannya penurut dibandingkan karyawan yang suka membantah, meskipun karyawanh tersebut mempunyai prestasi yang lebih baik. b. Bias karena stereotype tertentu. Misal manajer mempunyai bias pandangan bahwa karyawan dari golongan atau daerah tertentu memiliki sifat tertentu seperti malas atau tidak senang bertanggungjawab. c. Efek halo. Bias ini terjadi bila penilaian manajer terhadap prestasi keseluruhan tergantung pada satu atau beberapa aspek. Efek tersebut merupakan efek yang berantai. Misal, seorang karyawan dinilai baik pada aspek kerajinan. Manajer tersebut kemudian terpengaruh dan memberikan penilaian baik pada kategori produktivitas dan kedisiplinan, meskipun kedua kategori terakhir ini tidak sebaik kategori kerajinan.

13. Motivating Employees

Teori-teori awal motivasi: o Maslow : Teori hierarki kebutuhan. Mengatakan bahwa orang tidak pernah puas akan kepuasan fisik yang berasal dari luar. Berikut tingkatan kebutuhan yang dirumuskan oleh Maslow yang mana tiap tingkat harus di penuhi dahulu untuk seorang individu berpindah ke tingkat selanjutnya. (1) Kebutuhan Fisiologis Makanan, minuman, pakaian, tempat tinggal, etc. (2) Kebutuhan Keamanan Perlindungan dari bahaya fisik maupun emosional, dan juga keamanan bahwa kebutuhan fisiologis tetap terpenuhi. (3) Kebutuhan Sosial Kebutuhan akan kasih sayang, penerimaan, pertemanan, dll. (4) Kebutuhan Kehormatan Kebutuhan akan penghormatan terhadap dirinya, prestasi, status, perhatian, dll. (5) Kebutuhan Aktualisasi Diri Kebutuhan untuk tumbuh, mencapai suatu potensial dan pemenuhan diri sendiri, dorongan untuk menjadi sesuatu yang mampu untuk menjadi. Menggunakan hierarki ini untuk melihat ada di tingkatan manakah seorang karyawan, kemudian dengan pengharapan untuk memuaskan tingkatan itu, manager dapat memotivasi karyawannya. o McGregor: Teori X dan Y Mencetuskan dua asumsi, yakni Teori X adalah pandangan negatif terhadap orang yang mana mengasumsikan bahwa para karyawan memiliki ambisi yang kecil, tidak suka bekerja, ingin menghindari tanggung jawab dan butuh untuk di kontrol dari dekat untuk menuntas kan pekerjaan secara efektif. Sebaliknya teori Y adalah pandangan positif yang mana mengasumsikan bahwa karyawan suka bekerja, mencari dan menerima tanggung jawab dan berlatih menuntun diri sendiri. Yang berarti motivasi itu lebih tersentral pada diri sendiri. o Herzberg: Teori dua faktor (Motivation-Hygiene) Mengatakan bahwa faktor intrinsik terhubung dengan kepuasan pekerjaan dan motivasi, sedangkan faktor ekstrinsik berasosiasi dengan ketidakpuasan pekerjaan.

Contohnya: - Motivators : prestasi, penghargaan, tanggung jawab, pertumbuhan, dll - Hygiene : Ketentuan perusahaan, gaji, kondisi kerja, status, keamanan, pengawasan, dll. Dengan faktor hygiene ini, apa bila memadai, orang tidak akan merasa tidak puas, namun tidak akan merasa puas pula. Untuk itu Herzberg menyarankan untuk meningkatkan faktor motivator. o Mcclelland: Teori tiga kebutuhan - nAch ( Need for achievement) / Kebutuhan akan prestasi - nPow (Need for power) / Kebutuhan akan kekuasaan - nAff (Need for affiliation) / Kebutuhan akan hubungan Teori-teori motivasi kontemporer o Teori Goal Setting Tujuan akan lebih mudah tercapai dengan menggunakan langkah yang sistematis. Semakin rinci langkah untuk mencapai tujuan tersebut adalah bagian dari motivasi. o Teori Reinforcement/ Teori Penguatan Motivasi dilihat dari konsekuensi, datang dari rasa takut akan konsekuensi yang negatif. Jika saya berbuat demikian maka akan demikian. o Teori Job Design Manager dapat memotivasi jika ia mendesain pekerjaan dengan baik. Tiga aspek yang dapat digunakan manager dalam mendesain pekerjaan: - Job Enlargement - Job Enrichment - Job Characteristic Model (Pembahasan pada pembahasan tugas) o Teori Equity / Adil Input = output. Adil dalam memberikan sesuatu sesuai dengan kinerja tiap individu. o Teori Pengharapan Mengatakan bahwa individu cenderung untuk bertindak di beberapa cara tertentu berdasarkan pengharapan bahwa tindakan tersebut akan di berikan sebuah hasil tertentu yang menarik individu tersebut.

Tugas Pertemuan 13

Pertanyaan: 1. Apa itu motivasi? Mengapa motivasi penting untuk organisasi! 2. Jelaskan secara singkat teori motivasi: a. X dan Y Mc Gregor b. Teori Penguatan c. Teori Desain Pekerjaan 3. Jelaskan secara singkat isu-isu yang terkait dengan motivasi saat ini!

Pembahasan: 1. Motivasi mengacu pada proses di mana usaha seseorang diberi energi, diarahkan, dan berkelanjutan menuju tercapainya suatu tujuan. Bila seseorang termotivasi maka ia akan berupaya sekuat tenaga untuk mencapai tujuan, namun belum tentu upaya yang tinggi akan menghasilkan kinerja yang tinggi. Oleh karena itu, diperlukan intensitas dan kualitas dari upaya tersebut serta difokuskan pada tujuan organisasi. Pada umumnya kinerja yang tinggi dihubungkan dengan motivasi yang tinggi. Sebaliknya, motivasi yang rendah dihubungkan dengan kinerja yang rendah. Kinerja seseorang kadangkadang tidak berhubungan dengan kompetensi yang dimiliki, karena terdapat faktor diri dan lingkungan kerja yang mempengaruhi kinerja. 2. a. Teori X dan Y McGregor. Teori X adalah pandangan negatif orang-orang yang mengasumsikan bahwa para pekerja memiliki sedikit ambisi, tidak menyukai pekerjaan, ingin menghindari tanggung jawab, dan perlu dikendalikan agar dapat bekerja secara efektif. Teori Y adalah pandangan positif yang mengasumsikan bahwa karyawan menikmati pekerjaan, mencari dan menerima tanggung jawab, dan berlatih mengarahkan diri. McGregor menyatakan bahwa partisipasi dalam pengambilan keputusan, pekerjaan yang menantang dan penuh tanggung jawab, serta hubungan kelompok yang baik akan memaksimalkan motivasi karyawan. b. Teori penguatan mengatakan bahwa perilaku itu ditimbulkan dari luar dan apa yang mengendalikan perilaku adalah penguat-penguat. Penguat adalah setiap akibat yang langsung mengikuti suatu tanggapan yang meningkatkan kemungkinan bahwa perilaku tersebut akan diulang atau menolong orang untuk belajar. Teori ini hanya memusatkan perhatian pada apa yang terjadi pada seseorang ketika ia mengambil tindakan tertentu.

c. Teori desain pekerjaan. Karena manajer terutama menaruh minat dalam cara memotivasi orang di tempat kerja, kita perlu meninjau cara-cara untuk mendesain pekerjaan yang memotivasi. Desain pekerjaan adalah cara tugas-tugas digabungkan untuk membentuk pekerjaan yang lengkap. Mendesain pekerjaan yang memotivasi sebagai berikut: 1. Pemekaran pekerjaan (job enlargement): salah satu upaya mengatasi kekurangan spesialisasi adalah pemekaryaan secara horisontal melalui peningkatan jangkauan pekerjaan jumlah berbagai macam tugas yang diperlukan suatu pekerjaan dan frekuensi pengulangan tugas-tugas ini, misal pekerjaan menyortir surat dimekarkan/diperluas hingga menyerahkan surat, mengecap surat keluar dengan perangko dan menyortir surat. 2. Pengayaan pekerjaan (job enrichment): perluasan pekerjaan secara vertikal dengan menambahkan tanggung jawab perencanaan dan evaluasi. Dengan perkataan lain, karyawan diberdayakan untuk mengambil sejumlah tugas yang lazimnya dilakukan oleh pengawas mereka. 3. Model karakteristik pekerjaan yang mengidentifikasi 5 karakteristik utama pekerjaan yang akan menganalisis dan merancang pekerjaan yaitu keragaman ketrampilan, identitas tugas, signifikansi tugas, otonomi, dan umpan balik. 3. Isu-isu motivasi terkini: a. Tantangan lintas budaya. Memotivasi suatu angkatan kerja yang beragam dengan fleksibilitas di saat bekerja dan menawarkan berbagai jenis imbalan b. Memotivasi kelompok kerja yang unik. Memotivasi para profesional melalui tantangan pekerjaan disertai otonomi dan dukungan peningkatan pengetahuan dan pelatihan. Memotivasi karyawan tidak tetap melalui kesempatan untuk menjadi karyawan tetap. Memotivasi karyawan yang berketrampilan rendah dengan upah minimum melalui rancangan pekerjaan dan teori pengharapan. c. Mendesain program imbalan. Dapat dilakukan dengan: 1. Mmanajemen keuangan terbuka, yakni sebuah pendekatan motivasional di mana laporan keuangan organisasi dibuka dan disampaikan kepada semua karyawan sehingga mendorong karyawan untuk berperilaku kerja yang baik. 2. Program pengakuan karyawan, yakni program yang terdiri dari perhatian pribadi dan penghargaan atas pekerjaan yang dilaksanakan dengan baik. 3. Program bayaran untuk kinerja, yakni rencana kompensasi variabel yang membayar karyawan berdasarkan beberapa ukuran kinerja. 4. Program opsi saham, yakni instrumen keuangan yang memberikan karyawan hak untuk membeli saham pada harga yang ditetapkan. Ide awalnya adalah menjadikan karyawan

sebagai pemilik dan memberi materi insentif yang kuat untuk bekerja keras bagi kesuksesan perusahaan.

14. Introduction to Controlling

Pengendalian adalah proses mengawasi, membandingkan dan memperbaiki kinerja kerja. Peran pengendalian sangat penting karena proses ini membantu manager untuk mengetahui apakah target organisasi akan bisa tercapai atau tidak. Jika tidak, apa alasannya dan hasil dari evaluasi tersebut akan dipakai untuk membentuk rencana selanjutnya. Proses pengendalian: (1) Measuring / Mengukur Dengan menggunakan sumber-sumber informasi seperti: - Pengamatan pribadi - Laporan statistik - Laporan lisan - Laporan tertulis (2) Comparing/ Membandingkan Membandingkan performa nyata dengan standard yang telah ditetapkan. (3) Mengambil tindakan managerial Manager memiliki tiga pilihan tindakan untuk di ambil: - Tidak melakukan apa-apa - Membetulkan performa yang ada - Merevisi standar. Organizational Performance adalah hasil akumulasi dari semua aktivitas kerja didalam organisasi. Pengukuran performa organisasi: - Produktivitas - Rangking perusahaan dan industri - Keefektifan organisasi Alat untuk mengukur performa organisasi: A. Tipe-tipe kontrol:

o Feedforward Control : Mencegah masalah yang mungkin terjadi o Concurrent Control : Menyelesaikan masalah sejalan dengan tetap berjalannya aktivitas. o Feedback Control: Memperbaiki masalah setelah aktivitas selesai. B. Kontrol Finansial o Kontrol Financial Tradisional Termasuk didalamnya menggunakan analisis rasio dan analisis biaya.

Tugas Individu Pertemuan ke-14 Pertanyaan: 1. Jelaskan apa maksud pengendalian dan langkah-langkah pengendalian. 2. Jelaskan kenapa pengendalian semakin penting! 3. Tindakan perbaikan dapat dilakukan dengan tindakan perbaikan segera dan tindakan perbaikan mendasar. Pada situasi yang bagaimana kedua tipe tindakan perbaikan tersebut akan terlihat berbeda penggunaannya. 4. Jelaskan Benchmarking of Best Practices. Berilah contohnya. 5. Jelaskan issu-issu kontemporer yang berhubungan dengan pengendalian.

Pembahasan: 1. Pengendalian merupakan fungsi terakhir manajemen. Pengendalian sebagai proses memantau kegiatan-kegiatan untuk menjamin kegiatan tersebut dilaksanakan sebagaimana telah direncanakan dan proses mengkoreksi setiap penyimpangan yang penting. Langkah-langkah dalam pengendalian mencakup: a. Pengukuran. Langkah ini menetapkan apa yang kita ukur (kriteria) dan bagaimana mengukurnya dalam proses pengendalian. Kriteria yang ditetapkan dapat dirumuskan dengan kata-kata yang jelas dan dapat diperoleh sementara bagaimana manajer mengukur dapat dilakukan dengan observasi pribadi, laporan statistik, laporan lisan, dan laporan tertulis. b. Perbandingan. Langkah perbandingan menentukan variasi antara kinerja aktual dan standar. Perlu ditentukan batasan variasi yang dapat diterima. Penyimpangan di luar batasan ini perlu diperhatikan. c. Mengambil tindakan manajerial. Manajer dapat memilih tiga kemungkinan tindakan: tidak melakukan apa-apa, mengkoreksi kinerja aktual, atau merevisi standar.

2. Pengendalian semakin penting karena: a. Kaitannya dengan perencanaan: pengendalian merupakan satu-satunya cara para manajer untuk mengetahui apakah tujuan-tujuan organisasi itu tercapai atau tidak dan mengapa tercapai atau tidak tercapai. b. Pendelegasian pada karyawan: manajer dapat membagi pekerjaan kepada karyawan bila ada pengendalian yang efektif yang dapat memberikan informasi dan umpan balik tentang kinerja karyawan yang mendapat pendelegasian. Pendelegasian ini sekaligus dapat memberikan motivasi pada karyawan untuk bekerja lebih baik. c. Melindungi organisasi dan asset-assetnya: Lingkungan saat ini mempertinggi ancaman bencana alam, skandal keuangan, kekerasan di tempat kerja, gangguan pada rantai pasokan, dan pelanggaran keamanan. Manajer harus melindungi aset perusahaan. Pengendalian menyeluruh dan rencana cadangan dapat meminimalkan gangguan kerja.

3. Tindakan perbaikan dapat dilakukan dengan:

a. Tindakan perbaikan segera. Mengkoreksi masalah dengan segera. Sifat masalah tersebut biasanya rutin dan memiliki dampak yang kecil contohnya mesin macet, karyawan bermasalah dalam kehadiran.

b. Tindakan perbaikan mendasar. Mencari dan mengkoreksi masalah secara bertahap yang diakhiri dengan perbaikan sumber masalah. Sifat masalah tersebut biasanya non rutin dan memiliki dampak yang relatif besar contohnya penjualan yang menurun disebabkan komunikasi pemasaran yang lemah maka manajer akan meningkatkan anggaran periklanan dan promosi penjualan).

4. Benchmarking of Best Practices: pencarian praktek-praktek yang terbaik sejumlah pesaing atau bukan pesaing yang menghasilkan keunggulan kinerja organisasi oleh tim perencanaan benchmarking: a. Kaitkan praktek yang terbaik dengan tujuan strategis: tim menentukan apa yang dibenchmark-kan dan mengidentifikasikan organisasi yang sebanding. b. Identifikasikan praktek yang terbaik organisasi: tim yang mengumpulkan data internal mengenai metode kerjanya sendiri dan data eksternal dari organisasi lain. c. Bentuklah praktek yang terbaik untuk sistem penghargaan dan pengakuan. d. Komunikasikan praktek yang terbaik tersebut kepada anggota organisasi e. Ciptakan praktek yang terbaik untuk sistem pengetahuan yang dibagikan. Jenis Benchmarking. Ada tujuh macam benchmarking yang penjelasannya adalah sebagai berikut: a. Internal benchmarking memberikan pembandingan antara operasi atau proses yang sejenis dalam korporasi. b. Competitive benchmarking memberikan pembandingan antar pesaing untuk produk atau layanan tertentu (spesifik). c. Functional benchmarking memberikan pembandingan untuk fungsi sejenis dengan industri yang sama. d. Generic benchmarking memberikan pembandingan proses-proses yang independen pada industri atau fungsi secara keseluruhan. e. Process benchmarking memfokuskan pada proses kerja atau sistem operasi tertentu (misal pembayaran, rekruitmen, komplain pelanggan, pengadaan) untuk menghasilkan hasil pada bottom line results, seperti peningkatan produktivitas, mengurangi waktu siklus produk, pengurangan biaya, peningkatan penjualan, mengurangi laju kesalahan produksi, dan peningkatan keuntungan. f. Performance benchmarking memfokuskan pada pembandingan produk atau layanan seperti pada harga, kualitas teknis, fitur produk, kecepatan layanan, dan keandalan. Beberapa alat manajemen untuk melakukan ini adalah reverse engineering, pembandingan langsung produk dan layanan, ataupun analisis startistik pada sistem operasi. g. Strategic benchmarking digunakan untuk menguji bagaimana korporasi dapat bersaing dan fokus pada indutri tertentu. Sasaran kuncinya adalah mengidentifikasi strategi yang unggul untuk menjadi korporasi yang berhasil. 5. Issu-issu kontemporer yang berhubungan dengan pengendalian: a. Privasi karyawan di tempat kerja: topik utamanya berupa komunikasi surat-surat elektronik yang dilakukan karyawan dapat mengarah pada pemecatan atau penertiban terhadap apa yang mereka tulis dan kirim misalnya apakah e-mail itu hanya untuk kepentingan bisnis? Ataukah dapat dibenarkan email berisikan percakapan pribadi?. b. Pencurian oleh karyawan: karyawan dapat mengakses komunikasi-komunikasi yang dikirim melalui telepon, surat elektronik atau internet yang merupakan tindakan kejahatan. Untuk itu perusahaan perlu mengendalikan perilaku karyawan dengan teknik pemantauan dengan komputer. c. Gangguan terhadap lingkungan kerja: perhatian mengenai keamanan dan biaya kesehatan akan mempengaruhi perilaku karyawan dalam pekerjaan. Untuk itu insentif finansial berupa

tunjangan pengobatan dan opname di rumah sakit akan meringankan konsekuensi dalam bekerja. d. Mengendalikan interaksi konsumen: Bagaimana manajer dapat mengendalikan interaksi antara tujauan dan hasil ketika hal ini berkaitan dengan konsumen? Konsep dari perusahaan jasa yang berlaba dapat membantu. Rantai laba layanan adalah urutan layanan dari karyawan ke konsumen ke laba. Menurut konsep ini, strategi perusahaan dan sistem pemberian jasa memengaruhi mereka. Sebaliknya, kemampuan layanan meningkatkan seberapa produkttifnya karyawan dalam memberikan layanan dan mutu layanan itu. Tingkat produktivitas layanan karyawan dan mutu layanan memngaruhi persepsi konsumen tentang nilai layanan. Ketika nilai layanan tinggi, ia mempunyai dampak positif pada kepuasan konsumen yang menyebabkan pada kesetiaan konsumen. Dan kesetiaan konsumen meningkatkan pertumbuhan pendapatan dan profitabilitas. e. Pengelolaan perusahaan: Sistem yang digunakan untuk mengelola suatu perusahaan sehingga kepentingan pemilik perusahaan terlindungi. 1. Peranan dewan Direktur Tujuan sebenarnya dewan direktur adlah untuk mempunyai kelompok, terlepas dari manajemen, mencari untuk kepentingan pemegang saham yan gkarena struktur perusahaan tak terlibat dalam manajemen organisasi sehari-hari. 2. Pelaporan keuangan Adanya pemaparan dan transparansi yang lebih luas terhadap informasi keuangan perusahaan.