LATIHAN

1.1 Definasi Latihan(Training)

Menurut Poon (1994), latihan adalah merujuk pada segala usaha terancang
organisasi untuk memudahkan pembelajaran tingkah laku kerja yang tertentu.
Usaha ini bertujuan memperbaiki prestasi semasa dan prestasi masa depan pekerja
dengan meningkatkan kebolehan pekerja melakukan tugas-tugas mereka supaya
objektif-objektif organisasi dapat dicapai. Kebolehan pekerja dapat dipertingkatkan
dengan mengubah sikap mereka atau menambah kemahiran dan pengetahuan
mereka.

Menurut Cascio (1989), latihan terdiri dari program terancang yang direka bentuk
untuk menambahbaikan prestasi diperingkat individu, kumpulan, dan/atau
organisasi. prestasi yang bertambah baik, sebaliknya, menyiratkan bahawa telah
terdapat perubahan yang dapat diukur dalam pengetahuan, kemahiran, sikap
dan/atau kelakuan sosial.

Sementara itu, menurut Truelove (1995), latihan adalah usaha/ikhtiar untuk

menambahkan pengetahuan , kemahiran dan tingkahlaku yang diperlukan dalam
melaksanakan sesuatu perkara yang berkaitan dengan kerja. Motifnya adalah untuk
memperbaiki prestasi pekerja dengan cara yang khusus. Bagi Ricks, Ginn, dan
Daughtrey (1995) berpendapat bahawa latihan adalah merujuk kepada aktiviti dan
pengalaman yang direkabentuk untuk membangunkan kemahiran, pengetahuan ,
dan kelakuan atas arahan organisasi. Latihan selalunya berkait rapat dengan tugas-
tugas yang khusus atau yang berkaitan dengan kerja dan ia direkabentuk untuk
mengajar kemahiran yang baru atau mempertingkatkan kemahiran yang ada.
Latihan juga termasuk dalam penyediaan pekerja untuk melakukan tugas baru.

Manakala menurut Pertubuhan Perkhidmatan Tenaga Kerja ( Manpower Services

Commission ) latihan boleh didefinasikan seperti berikut:

"Satu proses perancangan untuk merubah tingkahlaku, pengetahuan

atau kemahiran melalui pengalaman pembelajaran dalam mencapai
kejayaan yang berkesan melalui sesuatu aktiviti atau pelbagai
aktiviti. Tujuanya adalah untuk, (dalam suasana kerja) meningkatkan
keupayaan seseorang dan memuaskan kehendak semasa serta masa
depan tahap guna tenaga organisasi tersebut"

2.0 Tujuan Latihan

Tujuan utama diadakan latihan adalah untuk memastikan bahawa organisasi

tersebut dapat mencapai pulangan yang memuaskan daripada pelaburan yang
dibuat, terutamanya daripada sumber yang paling penting (dan yang paling mahal)
iaitu pekerja mereka. Oleh sebab itu, tujuan utama latihan adalah mencapai
sebarang perubahan dalam pengetahuan , kemahiran, pengalaman, tingkahlaku,
atau perangai yang mana melonjakkan keupayaan seseorang pekerja itu. (Barry,
1994)

Menurut Poon (1994), latihan perlu diadakan apabila wujud suatu jurang kelainan
antara kebolehan seseorang individu dengan keperluan kerjanya, iaitu prestasinya
berbeza daripada prestasi yang dikehendaki oleh majikan. Khususnya, antara
tujuan latihan adalah:

1. Untuk meningkatkan kemahiran dan pengetahuan pekerja dalam

bidang-bidang yang tertentu.
2. Untuk menyesuaikan pekerja dengan sistem baru, prosedur dan cara
kerja akibat daripada kemajuan teknologi yang menyebabkan
perubahan..
3. Menolong pekerja lama dan pekerja baru menyesuaikan diri dengan
kehendak sesuatu kerja baru dalam organisasi.
4. Terdapat pekerja baru.

Bagi pendapat G. A. Cole (1983), keperluan latihan timbul apabila terdapat

kekurangan pengetahuan, kefahaman, kemahiran dan tingkahlaku dikalangan
pekerja jika dibandingkan dengan kehendak pekerjaan, atau keperluan organisasi
akibat dari transformasi. Rujuk Rajah 2.

Rajah 2: Pengenalpastian Kehendak Latihan

3.0 Memperkenalkan Strategi Latihan

Latihan, adalah sama dengan perancangan aktiviti lain dalam sesebuah organisasi
dimana ianya mestilah dirancang dan selari dengan kehendak strategi korporat.
Misi dan tujuan organisasi tersebut akan menentukan objektif organisasi. Objektif
tersebut seterusnya akan menentukan jumlah, tahap, dan jenis pekerja yang
diperlukan. Untuk kerja individu, sepatutnya terdapat garispanduan yang
menentukan kehendak sesuatu pekerjaan dan seterusnya ianya akan menentukan
samada pelajaran, pengetahuan, dan kemahiran yang perlu diketahui. Apabila
kehendak pekerjaan telah diketahui, langkah seterusnya ialah menganalisa
sebarang kekurangan terhadap individu itu bagi memungkinkan pekerja tersebut
dapat menjalankan tugasnya dengan sempurna.

Satu pendekatan yang boleh digunakan untuk menentukan keperluan latihan ialah
dengan analisis keperluan. Analisis ini bertujuan untuk menentukan keadaan
sebenar dan membandingkannya dengan keadaan yang dikehendaki. Sekiranya
prestasi kerja yang sebenar kurang daripada prestasi kerja yang dikehendaki dan
keadaan ini dapat diperbetulkan melalui latihan (iaitu melalui perubahan dari segi
pengetahuan, kemahiran, atau sikap pekerja), maka di sini program latihan
diperlukan. Analisis keperluan boleh dibahagikan kepada analisis organisasi,
analisis tugas, dan analisis individu (Poon, 1994). Tetapi menurut Cascio
(1989), penaksiran keperluan latihan adalah analisis organisasi, analisis operasi
dan analisis individu.

Kaedah Latihan

Pada umumnya kaedah-kaedah latihan boleh dibahagikan kepada dua

bentuk yang paling utama iaitu :

1. Latihan Semasa Bekerja (ON-THE-JOB TRAINING).

2. Latihan Luar Masa Bekerja (OFF THE JOB TRAINING).

4.1 Latihan Semasa Bekerja.

Latihan Sambil Bekerja maliputi beberapa kaedah seperti:

4.1.1 Demonstrasi (Demonstration)

4.1.2 Latihan bersama Jurulatih. (Coaching)

4.1.3 Latihan membuat kendiri. (do-it yourself training)

4.1.4 Pusingan kerja dan pelan pengalaman. (job

rotation and planned experience)

4.1.5 Latihan berasaskan teknologi. (technology based

training (TBT)).

4.1.1 Demonstrasi.

Demonstrasi atau kadang kala di gelar sitting next to Nellie, adalah merupakan
kaedah yang selalu digunakan ketika latihan dijalankan. Ia meliputi kaedah
persembahan oleh jurulatih untuk menyampaikan kandungan latihan menerusi
pengalaman yang telah sedia ada. Kaedah ini menekankan konsep model atau
contoh-contoh fizikal untuk memudahkan pemahaman pelatih. Hasilannya pelatih
cepat memahami berdasarkan kepada model yang ditunjukkankan tadi.
Walaubagaimanapun, kaedah ini memberi kesan negatif kepada jurulatih sendiri.
Kepayahan untuk mendapatkan model yang benar-benar sesuai ujud apabila
penerangan yang diberikan bersama model yang ditunjukkan tidak dapat
membantu pemahan pelatih. Sebaliknya pelatih keliru dengan model tidak sesuai
semasa penerangan. Disamping itu juga kos yang agak tinggi diperlukan kerana
implikasi dari model yang hendak digunakan tadi.

4.1.2 Latihan bersama Jurulatih.

Kaedah ini adalah berbeza dengan kaedah Demonstrasi dimana ianya adalah
hubungkait secara terus antara pelatih (individu) dan jurulatih dalam memberi
arahan-arahan yang jelas. Jurulatih akan bertindak sebagai juru pandu dan memberi
sokongan kepada pelatih, dengan lain perkataan jurulatih lebih membantu secara
langsung kepada individu-individu supaya segala persoalan tentang pengetahuan,
skil dan pengalaman terjawab. Kaedah ini juga boleh memudahkan pemahaman
pelatih dimana sebarang bentuk kemusykilan akan dijawab oleh jurulatih secara
terperincidari satu individu kepada individu yang lain. Walaubagaimanapun
kaedah ini memerlukan masa dan kawalan yang lebih semasa latihan dijalankan.
Masalah akan ujud apabila jurulatih tidak mencukupi bagi satu-satu sesi latihan
disamping kos yang agak tinggi implikasi dari jurulatih yang lebih ramai.

4.1.3 Latihan Buat Kendiri.

Ia adalah merupakan asas terhadap kaedah pembelajaran kendiri dimana anggapan

bahawa pembelajaran yang paling efektif adalah apabila pelajar atau pelatih itu
sendiri dapat mengenal pasti apakah dia permasalahan yang dihadapi. Pendekatan
yang digunakan pada permulaannya, adalah pelatih dikehendaki mengenal pasti
apakah tanggungjawab efektifnya bersesuaian dengan maklumat yang mungkin
ditemui, dan kemudiannya memberi pelatih outline terhadap maklumat yang
diperlukan dan berharap pelatih dapat menggunakannya untuk menyiapkan sesuatu
projek. Ia adalah sebahagian dari program yang dirancang bersama laporan yang
dihantar kepada seseorang seperti pengurus bahagian, ketua bahagian atau orang
yang bertanggungjawab didalam memastikan latihan dapat dijalankan dengan
jayanya.

4.1.4 Pembelajaran Tindakan.

Dalam pembelajaran tindakan, sekumpulan pelatih pengurusan dikehendaki

bekerja sepenuh masa mengkaji dan menyelesaikan masalah-masalah yang
dihadapi oleh jabatan-jabatan organisasi sendiri atau yang dihadapai oleh
organisasi-organisasi lain. Setiap pelatih akan diberi tugasan dalam projek-projek
yang tertentu. Dari masa ke semasa, pelatih yang terlibat akan bermesyuarat akan
membincangkan penemuan dan kemajuan tugasan atau projek masing-masing.
Ahli-ahli kumpulan pembelajaran tindakan lazimnya akan mahu memperbaiki
sebarang kekurungan mereka jika kekurangan dirasakan sedang menjejskan
keberkesanan mereka dalam menjalankan tugasan mereka.

4.1.5 Pusingan Kerja

Latihan melalui pusingan kerja dilakukan dengan menempatkan pelatih dibeberapa

jabatan organisai secara bergiliran. Dengan cara ini, pelatih akan dapat
memperolehi pelbagai pengalaman kerja serta berpeluang melihat hubungan
bahagian-bahagian organisasi secara keseluruhannya. Pusingan kerja juga
merupakan suatu cara yang baik untuk melengkapkan pekerja dengan kemahiran
pengurusan am. Pusingan kerja haruslah disesuaikan dengan keperluan dan
keupayaan pelatih supaya berkesan.

4.2 Latihan Luar Masa kerja

Latihan Luar Masa Bekerja maliputi beberapa kaedah seperti:

4.2.1 Kaedah Kuliah (Lecture)

4.2.2 Kaedah Kajian Kes. (Case Study)

4.2.3 Latihan Vestibul. (Vestibule Training)

4.2.4 Main Peranan. (Action Learning)

4.2.5 Permainan Pengurusan. (Business Games).

4.2.1 Kaedah kuliah.

Kuliah atau syarahan boleh ditakrifkan sebagai penyampaian kandungan kursus

oleh seseorang pakar dalam bidang yang tertentu kepada sekumpulan pelatih atau
pelajar yang tertentu kepada sekumpulan pelatih atau pelajar yang memainkan
peranan yang pasif semasa kuliah disampaikan. Objektif utama kaedah ini adalah
untuk menyampaikan ilmu dan maklumat. Kaedah ini berguna untuk menerangkan
isi pelajaran yang sukar dipelajari dengan membaca buku sahaja dan
menyampaikan isi pelajaran terbaru yang belum dapat diperoleh daripada buku.
Semasa kuliah disampaikan, para pelatih boleh belajar dengan cara mendengar,
memerhati, membuat ringkasan, mengambil nota dan meminta penjelasan.
Kandungan kuliah haruslah mudah difahami dan tidak terlalu implisit atau
kompleks. Kandungan kuliah tersebut juga harus disusun mengikut arahan yang
lagik. Kaedah kuliah akan lebih berkesan lagi jika digunakan bersama-sama
dengan kaedah-kaedah lain seperti perbincangan kumpulan dan teknil alat pandang
dengar. Kaedah kuliah merupakan suatu kaedah yang cepat dan mudah untuk
mencapaikan pengetahuan kepada kumpulan pelatih yang besar dan tidak
memakan belanja yang banyak. Ini disebabkan kemudahan-kemudahan yang
diperlukan adalah ringkas sahaja. Akan tetapi, kaedah ini melibatkan perhubungan
sehala sahaja dan tidak memberi seseorang pelatih peluang untuk melibatkan diri
secara aktif dalam proses latihan. Tambahan lagi, kaedah ini tidak begitu sesuai
bagi pelatih yang kurang berpendidikan atau kurang cerdas.

4.2.2 Kaedah kajian kes

Kes ialah penguraian sesuatu situasi atau masalah yang sebenar atau yang dicipta
khas bagi tujuan pengajaran. Kaedah kajian kes bertujuan meningkatkan kebolehan
pelatih dalam penyelesaian masalah dan pembuatan keputusan. Kaedah ini
memmerlukan pelatih mengenal pasti dan mengkaji masalah atau isu sesuatu kes
dan menentukan penyelesaiannya. Pelatih juga dikehendaki menyediakan
rancangan tindakan untuk melaksanakan keputusan mereka. Satu variasi pada
kaedah kes ialah kaedah kajian. Jika kaedah kes yang biasa digunakan, pelatih
diberi semua maklumat yang perlu untuk menyelesaikan sesuatu kes; tetapi, jika
proses kejadian digunakan cuma satu kejadian kes yang genting dihuraikan. Dari
sini terpulanglah kepada pelatih untuk mengemukakan soalan-soalan yang
berkaitan untuk mendapatkan fakta-fakta dan maklumat-maklumat tambahan untuk
kes itu. Setelah semua maklumat yang penting diperolehi, pelatih boleh mula
mengkaji kes yang berkenaan secara perseorangan atau berkumpulan. Kaedah kes
membolehkan pelatih mengkaji isu-isu perniagaan yang realistik. Jika kaedah ini
dikendalikan secara perbincangan, pelatih boleh bertukar-tukar pandangan dan idea
dengan pelatih yang lain.

4.2.3 Latihan Vestibul

Dalam latihan Vestiubul prosecdur dan peralatan yang sama atau yang hampir
asama dengan prosedur dan peralatan yang digunakan ditempat kerja disediakan di
ruangan latihan khas (atau Vestibul). Di Vestibul ini pelatih dapat belajar dalam
keadaan terkawal dan mengikut keupayaan mereka sendiri tanpoa menghadapi
tekanan kerja yang sebenar. Misalnya, bakal juruwang boleh dilatih dipusat latihan
yang disediakan dengan beberapa daftar tunai.

Peralatan yang disediakan di Vestibul tidak semestinya peralatan

yang digunakan ditempat kerja. Peralatan atau mesin simulasi yang
hampir sama dengan peralatan sebenar juga boleh digunakan.
Walaubagaimanapunb peralatan ini harus direkabentuk dengan cara
yang dapat memaksimum permindahan pembelajaran. Ini bermaksud
peralatan simulasi harslah mempunyai sifat-sifat fizikal dan psikologi
yang seakan-akan sama dengan kerja sebenar. Mesin simulasi
biasanya digunakan sebagai pengganti mesin sebenar untuk
menjimatkan kos dan kerana sebab-sebab keselamatan. Umpamanya,
syarikat-syarikat penerbangan seper MAS sanggup membelanjakan
beribu-ribu ringgit untuk membeli simulasi penerbangan untuk
melatih para pelatihnya. Mesin simulasi sedemikian memungkinkan
latihan dijalankan dalam keadaan yang selamat dan terkawal. Pelatih
dapat diajar tanpa sebarang gangguan luar disamping berpeluang
mengulangi prosedur-prosedur yang dikehendaki sehingga faham dan
mahir.

4.2.4 Main Peranan

Pada asasnya, main peranan ialah lakonan spontan berkenaan sesuatu

situasi atau kejadian. Pelatih diminta bertindak balas terhadap sesuatu
situasi dengan beraksi sebagai watak yang tertentu dalam situasi itu.
Pelatih dikehendaki menyelesaikan masalah-masalah tertentu dengan
 membayangkan diri mereka sebagai watak yang sedang menghadapi
masalah dalam situasi tersebut. Selainitu pelatih juga digalakkan
mencuba pelbagai reaksi dan tingkahlaku dalam sesi main peranan.
Lazimnya, tidak semua pelatih diberi peranan untuk dilakonkan.
Setengah-setengah pelatih di beri tugas sebagai pemerhati yang
bertanggungjawab mencatatkan pemerhatian mereka dan memberikan
komen pada akhir sesi latihan main peranan. Teknik main peranan
biasanya digunakan untuk melatih penyelia hubungan manusia dan
jurujual teknik-teknik jualan. Selain itu, teknik ini seringkali
digunakan untuk memperbaiki kemahiran pengurus dalam
menjalankan aktiviti kaunseling, temiduga pekerjaan, penilaian
prestasi, pembuatan lkeputusan, perundingan kontrak dan sebagainya.
Teknik main peranan memberi pelatih peluang mempraktiskan teori-
teori dan konsep-konsep yang telah dipelajari dalam kelas biasa.
Teknik ini juga membolehkan pelatih memperoleh kemahiran
komunikasi dan interaksi. Tambahan lagi, pelatih berpeluang
memerhati dan mengkaji tingkah laku mereka sendiri serta tingkah
laku pelatih lain, menetukan kelebihan dan kelemahan diri
berpandukan maklum balasyang diberikan oleh pelatih lain serta
mencotohi tingkahlaku pealatih lain yang baik. Oleh sebab main
peranan merupakan lakonan sahaja, jadi ia tidak memberi kesan
buruk jika berlaku kesilapan dalam penyelesaian dalam penyelesaian
sesuatu masalah. Pelatih masih ada peluang untuk membetulkan
kesilapan mereka.

4.2.5 Permainan Pengurusan.

Permainan pengurusan merupakan suatu latihan yang berasaskan

sesuatu situasi perniagaan yang direka dan mirip pada keadaan yang
sebenarnya. Jenis latihan ini bertujuan untuk mengembangkan lagi
kemahiran pelatih dalam pembuatan keputusan dan pengurusan
organisasi. Dalam permainan pengurusan pelatih dibahagikan
pasukan-pasukan yang tertentu. Setiap pasukan mewakili golongan
pekerja yang tertentu (misalnya pihak pengurusan) dan mereka
dikehendaki bersaing dengan pasukan lain dalam pasaran atau situasi
perniagaan simulasi yang tertentu. Setiap pasukan perlu membuat
keputusan-keputusan yang tertentu dalam permainan ini. Umpamanya
permainan pengurusan yang berbentu pertandingan pasaran
memerlukan pelatih membuat keputusan tentang harga keluaran,
kapasiti pengeluaran, belanja pengiklanan, jumlah pinjaman yang
dikehendaki dan seumpamanya. Keputusan setiap pasukan akan
diproses secara manual atau dengan bantuan komputer dab hasilnya
dalam bentuk laporan prestasi akan dipulangkan kepada setiap
pasukan untuk penganalisisan dan keputusan masing-masing
selanjutnya. Jenis latihan ini membolehkan keputusan bagi tempoh
 masa yang tertentu (misalnya, 10 tahun) disimulasikan. Selalunya,
kriteria yang digunakan untuk menentukan johan permainan
pengurusan ialah kriteria kuantitatif seperti keuntungan, pulangan
daripada aset dan bahagian pasaran. Permainan pengurusan
membolehkan pelatih memperoleh pengalaman membuat keputusan
pengurusan dalam masa yang singkat. Hasil keputusan yang diambil
dapat diketahui dengan segera. Pelatih juga berpeluang memperoleh
permahaman tentang operasi orbanisai, proses ian interaksi
kumpulan, kepimpinan, komunikasi dan sebagainya.
Walaubagaimanapun, kos yang mesti ditanggung untuk mengadakan
janis latihan ini agak tinggi, terutamanya apabila kemudahan
komputer digunakan memproses input keputusan pelatih.

6.0 Starategi Merancang dan Melaksanakan Program Latihan.

Dalam merancang untuk melaksanakan program latihan maka satu

garis panduan perlu dilakukan yang menyentuh latihan iaitu memberi
peluang yang saksama kepada semua pekerja baik pekerja yang baru
memulakan pekerjaan dan juga kepada pekerja yang telah lama
berkhidmat, begitu juga dengan faktor kebolehlatihan dan strategi
dalam melaksanakan program pembelajaran latihan. Dalam
melaksanakan rancangan latihan yang saksama maka lima perkara
yang perlu ditekankan ialah latihan kemasukan kerja, penerimaan
program latihan, proses latihan itu sendiri, keputusan keputusan
kerjaya, dan rancangan tindakan afirmatif.

Latihan kemasukan kerja mungkin perlu sebelum seseorang itu dapat

dipertimbangkan untuk diterima bekerja. Sebagai contohnya, perlu
lulus kursus memanjat tiang sebelum dipertimbangkan untuk
menjawat jawatan sebagai jurupasang atau pembaik telefon. Tetapi
disini mungkin menimbulkan masalah akan berlaku ketidakadilan
dalam memilih pekerja dimana golongan wanita sebagai golongan
minoriti mungkin tidak akan lulus dalam latihan ini. Oleh yang
demikian untuk mewujudkan kesaksamaan dalam latihan maka pihak
syarikat mestilah mengarahkan semua pelatih diberikan kesempatan
yang sama untuk menamatkan latihan dengan jayanya. Dan pihak
syarikat harus mampu untuk menunjukkan bahawa orang yang
mempunyai latihan melakukan kerja dengan lebih baik daripada
mereka yang tidak mengikuti latihan. Satu lagi bidang yang disentuh
oleh garis panduan kesaksamaan ialah penerimaan ke dalam program
latihan. Dari segi undang-undang, bahagian Vii dalam akta hak awam
tahun 1964 melarang diskriminasi terhadap individu atas dasar
bangsa, jantina, umur, agama, atau asal usul kerakyatan mereka
dalam penerimaan ke dalam perantisan atau program latihan yang
dianjurkan.
Keadilan dan kesaksamaan yang seterusnya ialah dalam proses
latihan itu sendiri yang mungkin mempunyai kesan yang buruk ke
atas kaum wanita dan kumpulan minoriti. Sebagai contoh,
kelengkapan fizikal untuk latihan boleh jadi direka bentuk
terutamanya untuk kaum lelaki dan ini menjadikannya sukar bagi
setengah-setengah wanita menggunakannya disebabkan jangkauan
tangan dan kaki mereka yang umumnya lebih pendek. Oleh yang
demikian dengan mereka bentuk semula kelengkapan tersebut
mungkin dapat mengatasi masalah ini. Demikian juga dengan tahap
perbendaharaan kata dalam buku panduan latihan mungkin
memerlukan kemampuan pembacaan yang lebih tinggi daripada yang
diperlukan untuk melakukan pekerjaan itu sendiri. Dengan demikian
tertutuplah peluang untuk mereka yang mempunyai kurang
pendidikan. Pendek kata, jika proses latihan itu sendiri secara
konsisten menghasilkan prestasi yang rendah dan jika dilakukan oleh
kaum wanita dan kumpulan minoriti, maka program tersebut harus
direka bentuk semula kecuali prestasi latihan rendah sedemikian
dicerminkan dalam prestasi kerja rendah yang sepadan.

Satu faktor lagi yang tergolong dalam garis panduan kesaksamaan

ialah keputusan kerjaya, seperti penahan dalam program latihan atau
penugasan kerja keutamaan, ada kalanya dibuat berdasarkan ukuran
yang dikutip semasa latihan. Sekali lagi, jika kaum wanita dan
kumpulan minoriti secara konsisten berprestasi buruk dalam dalam
latihan, ukuran prestasi itu sendiri mesti disahkan untuk menunjukkan
bahawa prestasi dalam latihan mencerminkan prestasi kemudian
dalam kerja. Amalan personel yang baik menetapkan bahawa ini
dilakukan dalam apa cara sekalipun untuk menilai sama ada wang
latihan dibelanjakan dengan sewajarnya.

Setelah faktor peluang yang saksama telah diberi perhatian dalam

merancang dan melaksanakan program latihan maka faktor yang
seterusnya dipertimbangankan dalam merancang dan melaksanakan
program latihan ialah faktor kebolehlatihan. Kebolehlatihan adalah
merujuk kepada betapa baiknya seseorang itu dapat memperoleh
kemahiran, pengetahuan, dan kelakuan yang perlu untuk melakukan
sesuatu tugas, dengan mencapai natijah yang ditentukan dalam masa
yang ditetapkan. Ia adalah gabungan kemampuan dan motivasi
individu. Organisasi yang memberikan latihan kepada mereka besar
kemungkinan akan mendapat keuntungan darinya, individu lebih suka
untuk dilatih dalam perkara-perkara yang menarik minat mereka dan
dalam mana mereka dapat menjadi bertambah baik. Untuk
memberikan arahan kepada pelatih dalam bidang yang mereka tidak
mempunyai kecenderungan atau minat tidak akan memanfaatkan
mereka dan organisasi. Sebelum melaksanakan sesuatu program
 latihan maka adalah baik sekiranya dapatkan kemampuan seseorang
itu untuk belajar sesuatu pekerjaan diramalkan? Dari penyelidikkan
muktakhir menyarankan bahawa jawapannya ialah ya tapi dalam
nada yang berhati-hati.

Dalam merancang dan melaksanakan sesuatu program latihan maka

strategi yang seterusnya yang ialah prinsip pembelajaan program
tersebut. Untuk mengalakkan pembelajaran yang cekap, penahanan
jangka panjang, dan penggunaan kemahiran atau maklumat fakta
yang dipelajari dalam latihan balik kepada situasi kerja, program-
program latihan harus mengagabungkan prinsip pembelajaran yang
dibangunkan semenjak abad yang lepas. Untuk menjadi paling
berkesan, pembelajaran kemahiran harus mencakupi empat ramuan
penting iaitu penetapan matlamat, pemodelan kelakuan, amalan, dan
maklum balas. Bagaimanapun, apabila fokusnya ialah untuk
mempelajari fakta. Maka jujukannya harus berubah hanya sedikit,
iaitu penetapan matlamat, kebermaknaan bahan, amalan dan maklum
balas. Jika dilihat kepada faktor penetapan matlamat untuk
mendorong pelatih maka seseorang yang mahu untuk memajukan
dirinya akan berbuat demikian. Kenyataan ini mengambarkan
peranan yang dimainkan oleh motivasi dalam latihan dimana untuk
belajar, pelatih mesti mahu untuk belajar. Dan kenyataan dari bukti
bahawa cara yang paling berkesan untuk meningkatkan motivasi
pelatih ialah dengan menetapkan matlamat. Penetapan matlamat
mempunyai rekod kejayaan yang terbukti dalam menambahbaikkan
prestasi pekerja dalam pelbagai suasana dan budaya. Puratanya,
penetapan matlamat membawa kepada 10 peratus penambahbaikan
dalam produktiviti, dan ia berhasil paling baik dalam tugas-tugas
yang kurang rumit.

Teori matlamat adalah diasaskan atas landasan bahawa matlamat atau

hasrat sedar seseorang individu mengatur kelakuannya. Penyelidikan
menunjukkan bahawa apabila sesuatu matlamat diterima, matlamat
yang sukar tetapi dapat dicapai menghasilkan tingkat prestasi yang
lebih tinggi daripada matlamat yang mudah atau bahkan matlamat
umum seperti "lakukan sebaik mungkin". Penemuan ini mempunyai
tiga implikasi penting untuk mendorong pelatih iaitu:

1. Objektif program latihan harus jelas diperingkat permulaan lagi.

Setiap objektif harus menghuraikan kelakuan yang diinginkan,
keadaan dalam mana ia harus berlaku dan kriteria kejayaan yang
melaluinya kelakuan akan dihakimi.
2. Matlamat harus bersifat mencabar dan cukup sukar sehinggakan
pelatih dapat mengecapi kepuasan peribadi dari pencapaiannya, tetapi
tidak begitu sukar sehinggakan ia dianggap mustahil untuk dicapai.
3. Matlamat terakhir " menyudahkan program" harus dilengkapi dengan
submatlamat semasa latihan, seperti penilaian jurulatih, ujian kerja
dan kuiz berkala. Semakin setiap halangan dapat diatasi dengan
jayanya, keyakinan pelatih mengenai pencapaian matlamat terakhir
akan meningkat.

Sementara itu matlamat jelas akan mempengaruhi motivasi pelatih,

begitu juga halnya dengan jangkaan jurulatih. Malahan, jangkaan
mempunyai cara menjadi nujuman tertunai sendiri sehinggakan
semakin tinggi jangkaan, semakin baik prestasi pelatih. Sebaliknya,
semakin rendah jangkaan, semakin buruk pula prestasi pelatih.
Sementara pemodelan pula ialah kebanyakan perkara yang kita
belajar diperolehi dengan meneliti orang lain. Kita akan meniru
tindakan orang lain apabila mereka membawa kepada natijah yang
sangat diidamkan bagi mereka yang terlibat contohnya kenaikan
pangkat, jualan yang bertambah. Tindak tanduk model tersebut
dianggap sebagai contoh mengenai apa yang membentuk kelakuan
yang wajar. Suatu model ialah seorang yang dilihat sebagai cekap,
berkuasa dan peramah dan mempunyai status yang tinggi di dalam
sesebuah organisasi. Kita akan cuba untuk mengenal pasti model ini
kerana kelakuannya dilihat sebagai seperti yang dikehendaki dan
bersesuaian. Pemodelan cenderung untuk meningkat apabila model
diberikan ganjaran terhadap kelakuan dan apabila ganjaran seperti
pengaruh atau gaji maka merupakan perkara yang ingin dimiliki oleh
peniru. Dalam konteks latihan atau tunjuk ajar atau perguruan maka
kita berusaha untuk memaksimumkan pengenalan pelatih dengan
sebuah model. Untuk kita melakukan ini dengan baik, penyelidik
mencadangkan bahawa perlu kita melakukan yang berikut:

1. Model itu harus serupa dengan pemerhati atau pelatih dari sudut
umur, jantina dan bangsa. Jika pemerhati atau pelatih melihat sedikit
persamaan di antara dirinya dengan model itu, kurang kemungkinan
bagi kelakuan model itu akan ditiru.
2. Pamerkan kelakuan untuk dimodelkan dengan jelas dan dengan
terperinci. Untuk memusatkan perhatian pelatih kepada kelakuan
yang hendak ditiru, sediakan mereka dengan satu senarai kelakuan
utama untuk diperhatikan dahulu apabila meneliti model dan
benarkan mereka melahirkan kelakuan itu dalam bahasa yang paling
menyenangkan mereka. Sebagai contoh, apabila sekumpulan penyelia
sedang diberi panduan tentang bagaimana untuk "menunjuk-ajar"
pekerja, para penyelia tersebut menerima satu senarai kelakuan utama
yang berikut iaitu pertamanya hendaklah fokuskan pada masalah,
bukannya pada orang, yang keduanya meminta cadangan pekerja, dan
dapatkan idea mereka tentang bagaimana untuk menyelesaikan
masalah dan ketiganya ialah dengar dengan teliti, keempat setuju
 dengan langkah-langkah yang akan diambil oleh setiap seorang dari
pelatih untuk menyelesaikan masalah dan yang terakhir ialah rancang
tarikh susulan panggilan yang tertentu.
3. Susun kelakuan yang hendak dimodelkan dalam satu jujukan dari
yang paling mudah hingga yang paling sukar, pastikan pelatih melihat
berkali-kali ulangan kelakuan yang sedang dimodelkan.
4. Akhir sekali, pastikan kelakuan itu dipamerkan melalui beberapa
model, tidak setakat satu model sahaja.

Pemodelan kelakuan akan mengatasi satu daripada kelemahan

pendekatan terdahulu kepada latihan, iaitu memberitahu dan
bukannya menunjukkan. Sebagai contoh, pelatih sering kali
diberitahu untuk menjadi "pengutus yang baik" iaitu satu kelakuan
yang mana dipersetujui oleh kebanyakan orang sebagai berguna dan
yang mana sudah terbiasa oleh kebanyakan pelatih sebelum dari
program itu lagi. Tetapi pelatih tersebut tidak pernah ditunjukkan
bagaimana untuk menjadi pengurus yang baik. Pemodelan kelakuan
mengajar kelakuan yang diinginkan secara berkesan dengan iaitu
memperlihatkan pada pelatih pameran-pameran pengurus-
pelakon(model) yang jelas, dan terperinci (dalam bentuk filem, pita
video, atau secara langsung) yang melakukan kelakuan dan
kemahiran tertentu yang diinginkan pelatih mempelajarinya (yakni,
pemodelan), memberikan pelatih banyak bimbingan serta peluang
dan galakan untuk mencuba terlebih dahulu atau mempraktikkan
kelakuan yng dilihatnya dilakukan oleh model itu (yakni, permainan
peranan), dan memberikannya maklum balas positif, kelulusan, atau
ganjaran semakin undang-undang permainan peranan itu bertambah
sama dengan kelakuan model tersebut yakni pengukuhan sosial.

Faktor seterusnya yang perlu diambil dititiberatkan dalam menyusun

stragegi merancang dan melaksanakan latihan ialah kepenuhertian
bahan. Kepenuhertian merujuk kepada bahan yang kaya dalam
hubungan dengan pelatih dan dengan demikian dengan mudah
difahami oleh mereka. Untuk menstrukturkan bahan bagi
memaksimumkan kepenuhertiannya ialah :

1. Berikan pelatih tinjauan mengenai bahan yang hendak dibentangkan

semasa latihan. Dengan melihat gambaran menyeluruh dapat
membantu pelatih memahami bagaimana setiap unit program sejajar
satu sama lain dan bagaimana ia menyumbang kepada objektif latihan
keseluruhannya.
2. Bentangkan bahan dengan menggunakkan contoh, istilah dan konsep
yang telah biasa didengar dan digunakan oleh pelatih agar dapat
menjelaskan dan mengukuhkan titik pembelajaran utama. Strategi
demikian amat penting apabila melatih penganggur yang tegar.
3. Kemahiran intelek yang kompleks adalah terdiri daripada kemahiran-
kemahiran yang lebih mudah, dan perlu sekali dikuasai kemahiran-
kemahiran mudah ini sebelum kemahiran yang kompleks itu dapat
dipelajari. Ini adalah benar sama ada seseorang itu belajar perakunan,
pemprograman komputer, atau teknologi X-ray.

Dengan demikian prinsip asas reka bentuk latihan terdiri

daripada (a) mengenal pasti tugas-tugas komponen suatu
prestasi akhir, (b) memastikan bahawa setiap dari tugas
komponen ini tercapai sepenuhnya dan (c) menyusun seluruh
situasi pembelajaran dalam suatu jujukan yang akan menjamin
sambungan lojik dari satu ke satu yang lain.

Perkara yang seterusnya yang perlu diberikan perhatian dalam

melaksanakan program latihan ialah panjangnya sesi praktis.
Sesuatu sesi praktis yang dijalankan perlulah dilaksanakan
dengan mempertimbangkan kepada dua implikasi berikut
pertamanya ialah praktis yang berterusan akan meletihkan,
sehinggakan individu tidak dapat menunjukkan semua apa
yang telah mereka pelajari. Ini akan menyebabkan prestasi
mereka menjadi lebih rendah daripada jika mereka diberikan
rehat. Dan perkara yang kedua yang perlu diberikan perhatian
ialah semasa sesi praktis, umum biasanya belajar baik prestasi
yang betul mahupun beberapa prestasi yang tiada kaitan yang
mengganggu kelicinannya. Tetapi prestasi yang tiada kaitan itu
besar kemungkinan kurang dipraktiskan dengan baik dan yang
demikian boleh jadi dilupakan lebih cepat di antara sesi
latihan. Dengan demikian prestasi seharusnya bertambah baik
jika terdapat waktu rehat di antara sesi latihan yang sedang
dijalankan. Satu lagi perkara yang perlu di ambil kira dalam
menyusun program latihan ialah maklum balas dari pelatih.
Yang dimaksudkan dengan maklum balas ialah satu bentuk
maklumat tentang usaha seseorang untuk menjadi bertambah
baik. Maklum balas adalah amat penting untuk pembelajaran
dan untuk motivasi pelatih. Penekanan seharusnya diberikan
pada bila dan bagaimana pelatih telah melakukan sesuatu
dengan betul. Maklum balas yang diberikan akan mengalakkan
pembelajaran dan motivasi dalam tiga cara iatu:

1. Ia memberikan maklumat langsung kepada pelatih tentang

ketepatan gerak balas mereka, dengan demikian membenarkan
mereka membuat pelarasan dalam kelakuan mereka yang
berikutnya.
2. Apabila seseorang yang mengambil berat mengenai kejayan
pelatih mereka akan memberikan perhatian rapi kepada pelatih,
 baik orang itu jurulatih, pengajar, atau guru, ia akan
menjadikan proses pembelajaran lebih menarik dan dengan
demikian akan memaksimumkan kesedian pelatih untuk
belajar.
3. Maklum balas akan mendorong kepada penetapan matlamat
khusus bagi mengekalkan prestasi.

Untuk menghasilkan kesan yang paling besar,

maklum balas harus diberikan seberapa cepat
yang mungkin sesudah kelakuan pelatih. Ia tidak
perlu serta-merta, tetapi tidak harus wujud
kekeliruan berhubung dengan apa yang
sebenarnya dilakukan oleh pelatih dan reaksi
jurulatih terhadapnya. Maklum balas juga tidak
seharusnya selalu bersifat positif. Oleh yang
demikian dengan menggunakan semua strategi
yang telah diterangkan di atas tadi adalah diharap
program yang dilaksanakan akan memberi
manfaat kepada kedua belah pihak sama ada
kepada pelatih mahupun kepada majikan yang
memberi latihan kepada pekerja mereka.

Mengikut Barry (1994) dalam bukunya yang berjudul Human

Resource Management, apabila merangka atau mencipta sesebuah
program latihan pengurusab pembangunan beberapa pendekatan perlu
diambil kira, diantaranya:-

o Pembangunan mestilah dilakukan dalam sebuah kumpulan pekerja

yang akan bertindak seperti seorang individu,
o Teknik belajar mestilah berpadanan dengan tujuan program
berkenaan diadakan,
o Program pembangunan hendaklah bersepadu dengan strategi korporat
organisasi berkenaan,
o Program berkenaan mestilah mengambil kira budaya organisasi
tersebut,
o Pembangunan mestilah mengambil kira kemahuan dan tangapan
individu dan sebagainya.

Walau bagaimanapun tangapan yang dinyatakan ini berkumungkinan

kurang tepat. Oleh itu untuk memsatikan kejituan dalam merangka
program pembangunan kita hendaklah berpandukan kepada
pengalaman. Sesebuah program pembangunan itu dilakukan untuk
meningkatkan kecekapan sesebuah institusi, seperti yang dinyatakan
oleh Barry (1994) dibawah;

When designing menagement development programmes it is

important to bear in mind the growth in mind in demand as company
as companies become more international for what are often described
as Euro-managers, capable of operating in a number of different
countries. In one sector, water for example, there has been an
increasing involvement of French companies such as SAUR and the
utilities gaint Compagnie Gnrale des Eaux in UK water
operations.

Barry (1994)

Perbezaan individu amat nyata dalam persekitaran latihan.

Sesetengah pelatih adalah pelajar yang cepat, sesetengahnya agak
lambat sedikit, sesetengahnya bermula dalam keadaan permulaan
yang amat tinggi daripada yang lain, sesetengahnya meningkat sedikit
sahaja walaupun melakukan praktis yang berterusan. Kelainan dalam
corak pembelajaran ini adalah hasil dari pebezaan dalam kemampuan
dan motivasi dikalangan pelatih.

Pengurusan pembangunan kakitangan juga perlu menitik beratkan

pemindahan latihan, dimana pemindahan latihan merujuk kepada
tahap pengetahuan, kemahiran, kemampuan atau ciri lain yang
dipelajari dalam latihan dapat diterapkan dalam kerja. Pindahan boleh
bersifat positif (yakni , ia mengalakkan prestasi kerja), negatif (yakni,
ia menghalang prestasi kerja), atau berkecuali. Latihan jangka
panjang atau latihan semula barangkali termasuk sagmen yang
mengandungi kesemua tiga keadaan ini.

Pemilihan kaedah latihan yang baru menjelma setiap tahun. Meskipun

sesetengahnya telah terasas kukuh dalam teori pembelajaran atau
model pembaharuan kelakuan (contohnya, pemodelan kelakuan),
yang lainnya lebih dihasilkan dari pembangunan teknologi daripada
teori (contohnya pita video, permainan perniagaan berasaskan
komputer).

Mengikut Poon (1994) dalam bukunya yang berjudul Pengurusan

Sumber Manusia, menyatakan kaedah latihan boleh dikelaskan dalm
tiga cara: pembentangan maklumat, kaedah simulasi atau latihan
semasa kerja.

Teknik pembentangan maklumat termasuklah kuliah, kaedah

persidangan, kursus surat-menyurat, bambar bergerak, senarai
 bacaan, TV litar tertutup dan pita video, pemodelan kelakuan dan
pemerhatian bersistem, arahan terprogram, arahan terbantu
komputer, latihan kepekaan dan pembangunan organisasi.

Kaedah simulasi termasuklah kaedah kes, permainan peranan,

latihan kumpulan terprogram, teknik bekas surat dan permainan
perniagaan.

Kaedah latihan semasa kerja termasuklah latihan orientasi,

keperantisan, latihan semasa kerja,latihan hampir kerja (dengan
menggunaklan kelengkapan yang sama tetepi jauh dari kerja itu
sendiri), pusingan kerja, penugasan jawatankuasa (atau lembaga
eksekutif rendah), tunjuk ajar semasa kerja dan penilaian prestasi.

8.0 Menilai Program Latihan dan Pembangunan.

Keberkesana dan kejayaan satu-satu program pembangunan sumber

manusia dapat ditentukan melalui penilaian latihan. Penilaian latihan
membolehkan pihak organisasi menentukan setakat mana pelatih
telah mampelajari perkara-perkarayang diajar dan setakat mana
pembelajaran itu dapat mempengaruhi prestasi kerja mereka. Selain
itu melalui penilaian latihan juga dapat ditenttukan sejauhmana dan
sedalam mana pelatih sudah memperoleh sesuatu kemahiran dan/atau
pengetahuan. Dari sini, program latihan dapat diubahsuaikan untuk
memenuhi objektif-objektifnya.

8.1 Kreteria

Penilaian latihan boleh dibuat berdasarkan beberapa kriteria.

Krikpatrik (1959) telah mengemukakan empat peringkat kriteria yang
dapat digunakan untuk menilai keberkesanan latihan. Kriteria-kriteria
ini ialah kriteria reaksi, pembelajaran, tingkah laku dan hasil.

8.1.1 Kreteria Reaksi

Merupakan kriteria penialian yang

subjektif. Kriteria ini mengukur tingkat
kepuasan pelatih dengan menilai
pandangan mereka terhadap latihan yang
disertai. Misalnya pandangan mereka
terhadap kandungan latihan, kaedah latihan
 yang digunakanjurulatih yang terlibat dan
sebagainya. Dua cara yang sering
digunakan untuk menilai reaksi pelatih
ialah soal selidik dan temu bual.

Penilaian berdasarkan kriteria reaksi tidak

menunjukkan sema ada perkara-perkara
yang diajar difahami oleh pelatih atau
tidak. Kebanyakan pelatih suka memberi
komen yang positif tentang program
latihan yang disertai tidak kira sama ada
latihan itu berfaedah atau tidak.

8.1.2 Kriteria Pembelajaran

Digunakan untuk menilai keberkesanan

program latihan memberikan pengetahuan
serta kemahiran kepada pelatih.
Pembelajaran pelatih biasanya diukur
melalui ujian seperti ujian lisan, bertulis
dan prestasi. Ujian prestasi biasanya
digunakan untuk menilai sama ada pletih
telah memperolehi kemahiran-kemahiran
tertentu atau tidak. Ujian memerlukan
pelatih melakukan sesuatu tugas atau
aktiviti kerja dalam tempoh percubaan.
Kemahiran pelatih juga dapat diukur
melalui teknik main peranan, latihan bekas
surat, permainan perniagaan dan
sebagainya. Teknik seumpama ini
memerlukan pelatih melakukan sesuatu
aktiviti sambil membuat keputusan.

8.1.3 Kriteria tingkah laku

Digunakan untuk menilai sejauh mana

pemindahan pembelajaran telah berlaku,
iaitu sama ada terdapat perubahan dari segi
tingkah laku kerja pelatih atau tidak setelah
pelatih menjalani latihan. Sungguhpun
pengukuran tingkah laku amat berguna
tetapi ia sukuar dilakukan, terutamanya
bagi pekerja peringkat atasan yang banyak
melakukan aktivitiperancangan daripada
pelaksanaan. Antara teknik-teknik yang
 dapat digunakan untuk mengukur tingkah
laku kerja termasuklah soal selidik, temu
bual, laporan diri dan teknik kejadian
genting.

8.1.4 Kriteria Hasil

Sesuatu program latihan mungkin dapat

menghasilkan maklum balas yang positif
apabila dinilai berasaskan kriteria reaksi,
pembelajaran dan tingkah laku tetapi
mungkin tidak memberi sebarang hasil
atau pulangan kepad organisasi. Pada
peringkat kriteria hasil, faedah latihan
kepada organisasi pula akan ditentukan.
Ukuran hasil yang dapat digunakan ialah
jumlah jualan, jumlah pengeluaran,
produktiviti, keuntungan kadar
kemalangan dan kadar pusing ganti
pekerja. Teknik untuk mengukur hasil
latihan pula termasuklah kaji selidik,
analisis rekod dan data prestasi, audit
prestasi organisasi dan audit pengurusan.

Pada amalannya, penilaian dijalankan pada peringkat

reaksi sahaja. Dapatan melalui satu kajian tentang
pembangunan sumber manusia dibank-bank di Malaysia
menunjukkan bahawa 95% daripada bank yang dikaji itu
bergantung pada reaksi pelatih untuk menentukan
keberkesanan program latihannya (poon,1987). Kajian
ini juga mendapati bahawa teknik penilaian yang paling
biasa digunakan ialah borang penilaian dalam bentuk
soal selidik.

8.2 Menilai Program Latihan

Latihan harus dinilai dengan mendokumenkan secara

bersistem outcome latihan dari sudut bagaimana
pelatih sebenarnya berperilaku dalam pekerjaan mereka
dan kaitan kelakuan pelatih dengan objektif organisasi.

Mengikut buku Pengurusan Sumber Manusia

terjemahan oleh Mohamas Salmi Mohd. Sohod dan Siti
Nadzrah Sheikh Omar (1995) menyatakan untuk
 menaksir utiliti atau nilai latihan, kita mencari jawapan
kepada 4 soalan:

1. Adakah berlaku perubahan?

2. Adakah perubahan tersebut disebabkan oleh latihan?
3. Adakah perubahan itu secara positif berkaitan dengan
pencapaian matlamat organisasi?
4. Apakah perubahan yang sama berlaku dengan adanya peserta
baru dalam program latihan yang sama?

Dalam menilai program latihan, kita mengukur perubahan dari sudut

empat katagori.

Reaksi: Bagaimana perasaan peserta tentang program latihan?

Pembelajaran: Setakat mana pelatih mempelajari apa yang telah diajar?

Kelakuan: Apakah perubahan dalam kelakuan semasa kerja telah

berlaku disebabkan hadirin diprogram latihan?

Hasil: Setakat mana hasil kelakuan berhubung kos (contohnya,

penambah baikan produktiviti atau kualiti, pengurangan pusing ganti
atau kemalangan) dihasilkan dari latihan?

Oleh sebab reaksi dan pembelajaran menitikberatkan natijah dari

program latihan, ia disebut sebagai kriteria dalaman. Ukuran
kelakuan dan hasil menandakan kesan latihan keatas persekitaran
kerja disebut sebagai kriteria luaran.Adalah sukar untuk megukur
perubahan semasa kerja daripada mengukur reaksi atau pembelajaran,
kerana faktor lain juga turut mempengaruhi prestasi pekerja selain
dari program latihan. Kesan latihan keatas hasil organisasi adalah
merupakan ukuran yang paling nyata tetapi laling sukar dibuat.
Ukuran hasil juga boleh menentukan samaada sesebuah latihan yang
dirancangkan itu berjaya ataupun sebaliknya.

Akhir sekali, dalam menilai program latihan dan pembangunan, kita

perlu mengukur perubahan dari empat kategori: reaksi, pembelajaran,
kelakuan dan hasil. Ukuran kesan latihan keatas hasil organisasi
adalah garis dasar kejayaan latihan.

9.0 Kesimpulan

Pengalaman permulan seseorang pekerja baru boleh ditentu dengan

memberikan sesuatu bentuk latihan, jika berjaya ia akan memberikan
kesan positif terhadap masa hadapan pekerja berkenaan. Untuk
 memaksimumkan kesan dari orentasi, penting untuk mengenali
bahawa pekerja baru memerlukan maklumat khusus dalam tiga
bidang utama iaitu; 1- piawai, tradisi dan dasar syarikat, 2- kelakuan
sosial dan 3- aspek teknik dari kerja itu.

Kecepatan perubahan dalam masyarakat kita telah memaksa baik

pekerja yang masih bekerja maupun yang telah disingkirkan untuk
terus menerus mendapatkan pngetahuan dan kemahiran baru.
Keperluan latihan harus kemudiannyadihubungkan dengan
pencapaian matlamat organisasi yang lebih luas dan konsisten dengan
persepsi strategik dan taktik pengurusan.

http://sarjana.tripod.com/latihan1.html

Barry, Cushway. (1994). Human Resource Management. London: Kogan Page

Limited

Bittel, Lester R. & Newstrom, John W. (1995). What Every Supervisor Should
Know (6th ed.). Mcgraw Hill, Inc.

Cascio, Wayne F. (1989). Human Resource Management. New York: Mcgraw

Hill.

Cole, G. A. (1983). Personal Management: Theory and Practice, D. P.

Publications.

Dixon, Rob (1992). Management Theory & Practice. Made Simple Books.
(Original work published 1991).

Poon, M. L. June. (1994). Pengurusan Sumber Manusia. Dewan Bahasa dan

Pustaka. Kuala Lumpur.

Ricks, Betty R., Ginn, Mary L., & Daughtrey, Anne Scott. (1995). Contemporary
Supervision (2nd ed.).Mcgraw Hill, Inc.

Stout, Sunny (1995). Managing Training. London: Kogan Page Limited. (Original
work published 1993)
Truelove, Steve (1995). The Handbook of Training and Development (2nd ed.).
Blackwell Bussiness.

Yahya Emat (1993). Pendidikan Teknik dan Vokasional. IBS Buku Sdn. Bhd.