UNIT 5: PENGURUSAN

SUMBER MANUSIA
Syahirah Shah
 HASIL PEMBELAJARAN
 Menghuraikan maksud pengurusan sumber manusia.
 Menjelaskan beberapa keperluan bagi sumber manusia.
 Mengenal pasti beberapa kaedah untuk menarik minat calon-
calon yang berkelayakan.
 Mengenal pasti beberapa kaedah untuk mengekalkan pekerja
berkelayakan dalam sesebuah organisasi.
 DEFINISI SUMBER MANUSIA
◦ Setiap organisasi memerlukan sumber manusia untuk merancang dan melaksanakan semua aktivitiaktiviti
bagi mencapai matlamat yang telah ditetapkan.
◦ Oleh itu, pekerja-pekerja adalah salah satu daripada sumber yang dikehendaki oleh sesebuah organisasi.
◦ Sesebuah organisasi tidak akan berjaya dalam sebarang bidang yang diceburi sekiranya mempunyai tenaga
kerja yang kurang mahir, tidak berpengetahuan dan tidak berkebolehan meskipun mempunyai teknologi,
peralatan dan perkakas yang canggih serta sumber kewangan yang kukuh.
◦ Pengurusan sumber manusia akan memberi organisasi itu kelebihan daya saing, dan membantu organisasi
tersebut mencapai matlamat dengan cekap dan berkesan.
◦ Pengurusan sumber manusia adalah satu proses untuk memperoleh, membangun dan mengekalkan
bilangan pekerja berkelayakan yang mencukupi bagi mencapai matlamat yang telah ditetapkan.
MENENTUKAN KEPERLUAN SUMBER
MANUSIA
 Pengurusan sumber manusia adalah proses di mana matlamat dan strategi organisasi digunakan
untuk meramal keperluan sumber manusia dari segi pengambilan, pembangunan dan pengekalan
pekerja yang berkelayakan.
 Organisasi yang mempunyai perancangan sumber manusia yang lemah atau tiada perancangan
sumber manusia langsung akan menghadapi beberapa masalah.
 Antara lain, organisasi itu akan mengalami kelebihan pekerja dan terpaksa mencari jalan untuk
mengurangkannya atau sebaliknya, ia akan menghadapi kekurangan pekerja yang akan
menambahkan perbelanjaan kos lebih masa dan akibatnya organisasi itu tidak mampu menanggung
permintaan yang tinggi bagi produk atau perkhidmatannya.
 Perancangan sumber manusia bermula dengan mengambil kira misi, strategi dan objektif sesebuah
organisasi.
PROSES MENENTUKAN KEPERLUAN
SUMBER MANUSIA
Menentukan keperluan sumber manusia
Menarik calon berkelayakan
Membangun pekerja berkelayakan
Mengekalkan pekerja berkelayakan
• Perancangan sumber manusia
• Merekrut/ Pengambilan
• Pemilihan
• Orientasi
• Latihan
• Penilaian Prestasi
• Ganjaran kewangan dan faedah
pekerja
• Permisahan pekerja
 LATIHAN 10

NYATAKAN PERINGKAT YANG

TERDAPAT DI DALAM
PENGURUSAN SUMBER
MANUSIA.
ANALISA KERJA
1. Analisis kerja
2. Penghuraian kerja
3. Spesifikasi kerja
Analisis kerja
• Proses terperinci berkenaan tugas yang berkaitan dengan sesuatu kerja dan kualiti sumber manusia
yang dikehendaki untuk melakukan sesuatu kerja itu
• Analisis kerja adalah perlu untuk mendapatkan empat jenis maklumat:
• (a) Aktiviti-aktiviti kerja, seperti apakah aktiviti-aktiviti yang dijalankan oleh pekerja-pekerja dan
bagaimana, bila dan mengapa mereka menjalankan kerja-kerja itu;
• (b) Alat-alat dan perkakas yang digunakan untuk menjalankan kerja itu;
• (c) Konteks yang dilaksanakan iaitu situasi, persekitaran tempat kerja atau jadual kerja; dan
• (d) Keperluan kakitangan untuk menjalankan kerja-kerja tersebut, iaitu pengetahuan, kemahiran dan
kebolehan yang diperlukan untuk melaksanakan sesuatu kerja.
• Maklumat tentang analisis kerja boleh didapati dengan meminta pekerja menyenaraikan tugastugas
yang perlu dilaksanakan untuk sesuatu kerja dan pentingnya tugas itu; menyuruh pekerja atau
penyelia mengisi borang soal selidik; melalui pemerhatian kerja; melalui temu duga atau melalui cara
merakam dengan video tugas-tugas yang dilakukan oleh para pekerja semasa sedang bekerja. Hasil
analisis kerja itu akan dijadikan asas bagi penghuraian kerja dan spesifikasi kerja.
Penghuraian kerja
• Penyataan bertulis yang menerangkan dengan jelas kerja, tugas-
tugas, tanggungjawab, aktiviti-aktiviti dan keputusan prestasi yang
dikehendaki daripada penyandang kerja itu.

Spesifikasi kerja
• penyataan bertulis yang menyatakan kelayakan yang dikehendaki
daripada penyandang kerja itu. Kelayakan di sini termasuk tahap
pencapaian akademik, pengalaman kerja, kemahiran dan
keupayaan yang harus dicapai oleh bakal penyandang kerja itu.
• **notes
 RAMALAN
o Ramalan adalah satu proses untuk menjangkakan jumlah keseluruhan dan jenis-jenis pekerja dengan pengetahuan,
kemahiran dan kebolehan yang diperlukan oleh sesebuah organisasi pada masa hadapan.
o Untuk membuat ramalan tentang permintaan dan bekalan sumber manusia dalam organisasi, seorang pengurus boleh
menggunakan tiga kaedah yang kerap digunakan untuk membuat ramalan iaitu anggaran terbaik, input pengurusan
dan nisbah statistik (nisbah sejarah). Kaedah-kaedah ini boleh meramal seberapa banyak kemahiran dan kebolehan
pekerja-pekerja yang diperlukan oleh organisasi pada masa hadapan

Ramalan dalaman Ramalan luaran

◦ berkaitan dengan faktor-faktor dalaman
organisasi yang mempengaruhi tahap
permintaan dan bekalan sumber manusia
dalam organisasi.
◦ Faktor-faktor seperti prestasi kewangan
organisasi, tahap produktiviti, misi dan
perubahan teknologi, pengurangan pekerja,
kenaikan pangkat, persaraan dan kematian
antara contoh-contoh ramalan dalaman.
◦ Berkait dengan faktor-faktor luaran organisasi
yang memberi kesan kepada tahap permintaan
dan bekalan pekerja-pekerja di masa hadapan.
◦ Faktor-faktor luaran organisasi termasuklah
bekalan tenaga buruh di sesuatu tempat, ekonomi
(kadar pengangguran), kesatuan-kesatuan pekerja
dan demografi tenaga kerja (dari segi umur),
migrasi, tahap persaingan dan pertumbuhan
dalam perniagaan atau pasaran yang tertentu.
MEREKRUT/ PENGAMBILAN
Proses untuk membangunkan sekumpulan calon yang berminat
dan berkelayakan untuk sesuatu jawatan yang ditawarkan oleh
organisasi adalah merujuk kepada perekrutan.

1. Perekrutan Dalaman
2. Perekrutan Luaran
Perekrutan Dalaman

• Usaha untuk membangunkan sekumpulan calon yang berminat dan

berkelayakan untuk suatu jawatan yang ditawarkan kepada pekerja yang
sedia ada di dalam organisasi.
• Perekrutan dalaman juga bermaksud kenaikan pangkat atau pemindahan
kakitangan yang sedia ada kepada jawatan yang kosong
• Kelebihan Perekrutan Dalaman:
• Meningkatkan komitmen, semangat dan motivasi pekerja-pekerja.
• Mengurangkan masa dan kos pembangunan pekerja kerana kakitangan
yang sedia ada sudah pun mengenali budaya dan prosedur organisasi
tersebut.
• Meningkatkan kemungkinan pekerja berjaya dalam jawatannya yang
baharu.
PEREKRUTAN LUARAN

• Satu proses membangunkan calon-calon dari luar organisasi yang

berminat dan berkelayakan untuk jawatan yang ditawarkan.
• Kaedah perekrutan luaran termasuklah pengiklanan jawatan (surat
khabar, majalah, surat, stesen radio dan televisyen), rujukan pekerja
(meminta pekerja, sama ada terdapat mana-mana calon yang
sesuai), pengambilan terbuka (calon datang sendiri untuk memohon
kerja), di luar organisasi (universiti, teknikal dan sekolah
vokasional, kolej dan pusat pembelajaran), agensi-agensi pekerjaan
kerajaan dan swasta, seminar kerjaya dan laman sesawang.
Perekrutan Dalaman

• Sistem perekrutan tertutup di mana pengurus hanya memilih seorang calon atau
pekerja yang layak untuk memohon jawatan itu.
• Kaedah ini tidak formal dan dalam keadaan subjektif.
• Bergantung kepada sokongan daripada ketua kakitangan.
• Digunakan oleh syarikat-syarikat yang kecil oleh kerana ia boleh
mengurangkan masa, tenaga dan kos.
• Sistem pengambilan terbuka di mana jawatan kosong diumumkan kepada semua
pekerja dalam organisasi itu.
• Membantu organisasi untuk menemui bakat tersembunyi yang membolehkan
pekerja menjadi lebih bertanggungjawab dalam membangunkan kerjaya
mereka.
• Menyelesaikan masalah mengekalkan pekerja berbakat yang sudah bosan
dengan jawatan mereka dan sedang mempertimbangkan kemungkinan
meninggalkan syarikat tersebut.
PEMILIHAN PEKERJA
BERKELAYAKAN
Kaedah Pemilihan Pekerja:
1. BORANG PERMOHONAN DAN RESUME
2. RUJUKAN DAN SEMAKAN LATAR BELAKANG
3. UJIAN PEMILIHAN
4. TEMUDUGA
 1. BORANG PERMOHONAN DAN RESUME

• Penerangan ringkas calon yang mengandungi maklumat tentang calon tersebut

iaitu maklumat peribadi, latar belakang akademik, pengalaman pekerjaan dan
lain-lain.
• Borang permohonan digunakan sebagai alat untuk memperoleh maklumat
tentang calon dan ia disediakan oleh organisasi itu sendiri.
• Resume pula disediakan oleh calon mengikut format calon itu.
• Kebanyakan organisasi lebih gemar menggunakan borang permohonan kerana ia
disediakan untuk maklumat-maklumat yang dikehendaki sahaja.
• Maklumat-maklumat yang ada akan dimasukkan ke dalam sistem maklumat
sumber manusia yang akan digunakan sebagai bahan untuk penilaian pemilihan.
 2. RUJUKAN DAN SEMAKAN LATAR BELAKANG

• Calon menyediakan rujukan kerja umpamanya daripada majikan atau kawan-kawan,

guru atau pensyarah yang mana mereka boleh dihubungi untuk mendapatkan
maklumat lebih lanjut tentang calon terbabit.
• Bagi menyemak kesahihan dan ketepatan maklumat yang telah diberi oleh calon
seperti dinyatakan dalam borang permohonannya atau resume yang dihantar.
• Majikan mungkin dapat tahu tentang perkara-perkara negatif atau penerangan latar
belakang calon yang tidak dinyatakan oleh calon sebelum itu.
• Pemeriksaan ini selalunya diuruskan dengan pusat pengajian, majikan terdahulu,
rekod mahkamah, rekod polis, agensi kerajaan dan sumber lain melalui panggilan
telefon, surat atau penyiasatan secara persendirian.
 3. UJIAN PEMILIHAN

• Ujian pemilihan membantu organisasi membuat keputusan yang

betul dalam memilih seseorang yang paling layak untuk sesuatu
jawatan.
• Ujian pemilihan ini boleh mengukur secara langsung atau tidak
langsung sama ada seseorang calon itu dapat menjalankan kerjanya
dengan baik.
• Siri-siri ujian yang diselenggarakan oleh pusat-pusat penilaian
termasuk latihan “in-basket”, permainan peranan, persembahan
kumpulan kecil dan perbincangan berkumpulan tanpa ketua.
 4. TEMUDUGA

• Satu kaedah di mana wakil syarikat akan menanyakan soalan-soalan bersiri tentang kerja tersebut untuk mengetahui sama ada
seseorang calon itu layak atau tidak untuk memegang jawatan yang ditawarkan.
• Temu duga tidak berstruktur
• adalah temu duga di mana wakil syarikat akan menanyakan apa-apa soalan kepada calon tersebut.
• Soalan akan berlainan antara calon.
• Temu duga berstruktur
• Penemuduga akan menanyakan sekumpulan soalan yang disediakan dan telah dirangka dengan lebih awal.
• (a) Soalan Berdasarkan Situasi
• Soalan-soalan di mana calon dikehendaki memberi jawapan tentang apa yang beliau akan lakukan apabila menghadapi
sesuatu situasi (misalnya: Apa yang anda akan lakukan jika ................)
• (b) Soalan Berkenaan Latar
• Belakang Soalan yang ditanya adalah tentang pengalaman kerja, kelayakan akademik dan kelayakan-kelayakan lain.
• (c) Soalan Berkenaan Perangai
• Soalan-soalan tentang pekerjaan calon yang terdahulu.
• (d) Soalan Berkenaan Kerja
• Soalan-soalan yang mana calon dikehendaki untuk menunjukkan pengetahuan tentang kerja.
• Contohnya,soalan untuk doktor perubatan “Jika sesuatu ubat diberi kepada seorang pesakit dan beliau memberi maklum
balas yang negatif, bagaimana anda akan menangani keadaan sedemikian?”
PEMBANGUNAN PEKERJA
BERKELAYAKAN
1. ORIENTASI
2. LATIHAN
3. MENENTUKAN KEPERLUAN LATIHAN
4. KAEDAH LATIHAN
 1. ORIENTASI

• Satu proses memperkenalkan pekerja baharu kepada program, polisi dan budaya
organisasi.
• Orientasi akan membantu mereka mempelajari tentang organisasi dan
membiasakan diri dengan persekitaran yang baru.
• Orientasi akan dijalankan dengan mengajar pekerja tentang budaya korporat dan
memberi garis panduan kepada mereka untuk berjaya dalam organisasi tersebut.
• Di dalam sesetengah organisasi, orientasi juga digabungkan dengan program
latihan.
• Ini adalah untuk menentukan bahawa pekerja akan mengetahui ilmu dan
kemahiran asas yang perlu diketahui untuk menjalankan kerja yang ditugaskan
kepada mereka
 2. LATIHAN

• Memberi peluang kepada pekerja untuk membangunkan kemahiran

kerja mereka, pengalaman dan ilmu mereka yang diperlukan untuk
melaksanakan kerja mereka atau meningkatkan prestasi kerja.
• Latihan bukan sahaja diperlukan oleh pekerja baharu bahkan juga
pekerja yang sudah lama bekerja di sesebuah organisasi.
• Latihan bukan sahaja diperlukan untuk pekerja bawahan tetapi juga
untuk pekerja di peringkat pertengahan dan atasan.
 3. MENENTUKAN KEPERLUAN LATIHAN

• Organisasi tidak seharusnya bertindak terburu-buru dalam mengendalikan program

latihan untuk para pekerja.
• Boleh menyebabkan menanggung kos yang tinggi akibat ketidakberkesanan program
latihan tersebut.
• Proses ini adalah untuk mengenal pasti dan memberi keutamaan kepada keperluan
pengajaran kepada pekerja.
• Keperluan latihan boleh diuruskan dengan mengenal pasti prestasi pekerja yang tidak
berkesan,mendengar aduan pelanggan, menjalankan pemerhatian atas pekerja dan
pengurus atau menilai kemahiran dan pengetahuan pekerja.
• Penilaian keperluan latihan adalah alat yang penting untuk menentukan siapa patut
atau tidak patut menghadiri program latihan yang dikendalikan.
3. MENENTUKAN KEPERLUAN LATIHAN
(a) Membangunkan Objektif Latihan

• Objektif yang berkesan mesti menyatakan apa akan terjadi kepada

organisasi, jabatan atau pekerja-pekerja selepas latihan diselesaikan.
Keputusan yang diharapkan mesti dinyatakan dalam bentuk tulisan.
• Apabila objektif latihan dinyatakan dengan jelas dan berkesan,
program latihan dapat dijalankan dengan jayanya dan membuahkan
hasil yang dijangkakan.
• Program latihan yang mencapai objektifnya akan meningkatkan tahap
produktiviti, mengatasi sebarang ketidakcekapan dan membantu
pekerja pada masa hadapan terutamanya dalam pembangunan
kerjayanya.
3. MENENTUKAN KEPERLUAN LATIHAN
 3. MENENTUKAN KEPERLUAN LATIHAN
(b) Kaedah Latihan
(i) Latihan • Diberi oleh pekerja-pekerja senior atau penyelia.
Semasa Kerja • Pelatih akan ditunjukkan beberapa cara untuk menjalankan sesuatu kerja dan akan diberi
peluang bekerja di bawah seorang penyelia.
• Pekerja akan mempelajari beberapa tugas yang berlainan dalam sesebuah unit atau jabatan
dan menjalankan tugas untuk sesuatu masa yang ditetapkan

Kelebihan • Fleksibiliti dalam sesebuah unit atau jabatan. Jika seseorang pekerja tidak hadir bekerja,
kerjanya boleh dilaksanakan oleh pekerja yang lain.
• Tidak memerlukan kemudahan tertentu. Pekerja baharu akan dapat menjalankan pekerjaan
yang produktif semasa proses pembelajaran. Namun demikian, satu daripada kelemahan
cara latihan ini adalah
Kelemahan • Tekanan di tempat kerja boleh menjadikannya merbahaya atau mudah dilupakan.
 (b) Kaedah Latihan
(ii) Latihan • Program latihan yang memerlukan seseorang perantis bekerja untuk suatu masa yang
Perantis ditetapkan sebelum dia dibenarkan menjalankan sesuatu kerja yang tertentu.
• Pelatih akan diberi arahan dan memperoleh pengalaman semasa kerja atau di luar kerja,
dalam segala aspek kerja yang dikehendaki secara praktikal mahupun teori.
• Selalunya, seorang pelatih akan ditempatkan di bawah penyeliaan seorang mentor yang
berpengalaman luas dan telah lama terlibat dalam sesuatu bidang kerja.
• Mentor ini akan memberi panduan dan berkongsi pengalamannya dengan pelatih tersebut
dalam membantu pekerja berjaya dalam kerjayanya.
 (b) Kaedah Latihan
(iii) Latihan di • Latihan di luar kerja dijalankan di luar lokasi tempat kerja.
Luar Kerja • Lokasi latihan mungkin di dalam kelas dengan kemudahan yang sama ataupun di lokasi
lain.
• Cara latihan ini membenarkan pemudah cara menumpukan perhatian kepada mata pelajaran
tertentu tanpa sebarang gangguan dan di dalam satu persekitaran yang terkawal.
• Kelemahan teknik ini pula adalah pelatih tidak dapat menggambarkan keadaan sebenar
sewaktu bekerja.
Kelebihan • Membenarkan Pelatih menumpukan perhatian kepada mata pelajaran tertentu tanpa
sebarang gangguan dan di dalam satu persekitaran yang terkawal.
Kelemahan • Pelatih tidak dapat menggambarkan keadaan sebenar sewaktu bekerja.
 (b) Kaedah Latihan
(iv) Latihan • Latihan yang dilakukan di luar tempoh kerja dengan menggunakan prosedur dan alat-alat
Pendahuluan yang serupa di tempat kerja di panggil vestibul.
atau Vestibul • Pelatih akan diajar oleh pekerja yang berpengalaman tentang cara untuk melaksanakan
sesebuah kerja dengan menggunakan perkakas yang berkaitan.

Kelebihan • Mempelajari bidang kerja mereka dalam keadaan yang selesa tanpa tekanan daripada jadual
pengeluaran.
• Pihak pengajar boleh menitikberatkan teori dan menggunakan teknik yang sesuai jika
dibandingkan dengan pengeluaran dan pelatih akan belajar bagaimana kerja sebenarnya
dilaksanakan.
Kelemahan • Melibatkan kos yang tinggi
• Pelatih masih terpaksa membiasakan diri dengan persekitaran pekerjaan latihan vestibul
telah digunakan untuk melatih operator menaip dengan komputer,.
 LATIHAN 11

SENARAIKAN KAEDAH-KAEDAH
LATIHAN YANG BOLEH
DIGUNAKAN OLEH SESEBUAH
ORGANISASI.
PENILAIAN PRESTASI
1. SIAPA YANG HARUS MENILAI
2. KAEDAH PENILAIAN PRESTASI
 PENILAIAN PRESTASI
◦ Penilaian prestasi adalah proses menilai tugas dengan memberikan maklum balas berdasarkan
penilaian berkenaan.
◦ Tujuannya adalah bagi membantu memberi maklumat tentang tahap prestasi kakitangan
berbanding dengan piawai yang ditetapkan.
◦ Membantu dalam pembangunan individu dan menyediakan program latihan di masa depan.
◦ Penilaian prestasi memberi tumpuan kepada prestasi sebelumnya dan mengukurnya
berbanding piawaian yang telah ditetapkan.
◦ Kaedah penilaian prestasi mesti berdasarkan kriteria relevansi dan kesahihan.
◦ Dalam menentukan ia sahih, cara yang digunakan seharusnya konsisten dengan keputusannya
tidak kira masa dan penilainya. *notes jadual
 SIAPA YANG HARUS MENILAI?
(a) Penyelia Cara ini dipraktikkan oleh kebanyakan organisasi di mana seorang pekerja dinilai oleh orang yang
menyelianya. Contohnya, seorang operator dinilai oleh penyelianya;

(b) Rakan Sepejabat Rakan sekerja adalah orang yang rapat dengan pekerja yang sedang dinilai dan juga
prestasi kerja hariannya. Mesyuarat dan perbualan harian boleh memberi pandangan yang menyeluruh
terhadap prestasi kerja pekerja yang dinilai. Menyokong keberkesanan penilaian yang dibuat oleh
penyelia. Mungkin berat sebelah.
(c) Pekerja Bawahan Memberi maklumat yang mendalam dan penting tentang gelagat pihak atasan oleh kerana hubungan
mereka yang rapat. Mungkin takut untuk memberi penilaian yang tepat. Ini kerana kuasa yang ada
pada pihak atasan dan juga perasaan bimbang dengan tindakan balas daripada pihak atasan tersebut.

(d) Penilaian 360 Darjah Pendekatan ini memberi maklum balas

tentang prestasi kerja seseorang pekerja yang dinilai itu daripada semua pihak yang merangkumi
pekerja am, pelanggan, rakan sekerja dan pengurus.
 KAEDAH-KAEDAH PENILAI PRESTASI
(a) Penulisan Esei Pekerja yang dinilai perlu memberi penerangan tentang kekuatan, kelemahan prestasi serta potensinya
sebelum ini. Dia juga perlu mengemukakan cadangan tentang cara-cara untuk meningkatkan
prestasinya. Penulisan karangan tidak memerlukan borang yang sukar disediakan atau latihan
berlebihan. Mencerminkan kebolehannya sebagai seorang penulis.

(b) Kejadian Kritikal Penilaian berbentuk pemerhatian tingkah laku yang bertindak sebagai petunjuk dalam
membezakan prestasi kerja yang baik mahupun tidak baik. Penilai akan memberi penerangan
berkaitan apa yang dilakukan oleh pekerja dan menimbang sama ada pekerjaan yang dilakukan itu
berkesan. Kenyataan tentang kejadian kritikal boleh menunjukkan tingkah laku yang diperlukan dan
mengenal pasti perkara-perkara yang harus diperbaiki.

(c) Pengukuran Cara pengukuran prestasi ini mudah dan boleh diukur dengan baik. Prestasi objektif
Pelaksanaan Objektif yang kerap digunakan adalah pengeluaran, barang buangan, pembaziran, penjualan atau aduan
pengguna atau tahap kerosakan.

(d) Pembandingan Pekerja Penilai memberi mata kedudukan kepada kakitangan berdasarkan factor-faktor seperti prestasi dan
nilai kepada organisasi.
MENGEKALKAN PEKERJA
BERKELAYAKAN
Tahap bayaran
• Suatu keputusan untuk mengeluarkan bayaran kepada pekerja sama ada tahap bawah, atas atau sama dengan bayaran gaji
dalam pasaran pekerjaan.
• Sesebuah organisasi menggunakan penilaian pekerja untuk menentukan struktur bayaran.
• Penilaian pekerjaan menentukan nilai atau bayaran keseluruhan yang mesti dibayar untuk setiap pekerjaan dengan
menentukan harga pasaran untuk ilmu, kemahiran dan keperluan untuk melakukan sesuatu pekerjaan.
• Selepas penilaian pekerjaan dibuat, organisasi biasanya akan membuat bayaran dengan kadar yang sama yang ditentukan
oleh pasaran.
• Sesetengah organisasi membayar pada kadar yang lebih tinggi dari yang ditentukan oleh pasaran. Ini adalah untuk menarik
minat dan menyambung perkhidmatan pekerja.
• Gaji yang melebihi tahap yang ditentukan di pasaran akan menarik minat lebih banyak calon berkelayakan, meningkatkan
tahap penerimaan pekerjaan, mengurangkan masa untuk pengambilan pekerja dan meningkatkan tahap pengekalan pekerja.
• Keputusan untuk bayaran berubah adalah keputusan yang tertumpu kepada sejauh mana bayaran gaji berbeza daripada
prestasi kerja seseorang pekerja individu dan organisasinya.
• Tujuan mengaitkan bayaran dengan prestasi organisasi adalah untuk meningkatkan motivasi, usaha dan prestasi pekerja.
• Kerja mengikut pengeluaran, komisyen mengikut penjualan dan perkongsian keuntungan dan pekerja berkongsi pelan
pemilikan saham syarikat adalah pilihan yang ada dalam bayaran berubah
Struktur bayaran

• Keputusan berkaitan dengan pembahagian bayaran dalaman.

• Ini merujuk kepada sejauh mana pekerja individu dalam sesebuah organisasi menerima tahap
pengajian yang berbeza.
• Individu yang berada di tahap teratas akan menerima gaji lebih berbanding dengan yang berada di
tahap bawah.
• Contohnya, seorang pengarah menikmati struktur bayaran yang lebih tinggi daripada penolong
pengarah dan strukturnya lebih tinggi daripada pegawai bawahan.

Faedah pekerjaan

• Pemberian ganjaran yang merangkumi apa-apa selain gaji.

• Banyak organisasi menawarkan pelbagai bentuk pilihan faedah kepada pekerja seperti persaraan
dan pelan persaraan, cuti berbayar, cuti sakit, insurans kesihatan, insurans nyawa, rawatan
perubatan, pemotongan harga untuk pembelian produk dan perkhidmatan syarikat dan sebagainya
PEMISAHAN PEKERJA
◦ Pemisahan pekerja bermaksud kehilangan pekerja oleh sesebuah organisasi sama ada
secara rela atau paksaan.
◦ Pemisahan ini adalah atas pelbagai sebab.
◦ Pemisahan secara paksa terjadi bila sesebuah organisasi membuat keputusan
memberhentikan perkhidmatan atau membuang seseorang pekerja.
◦ Pemisahan secara sukarela pula bermakna pekerja mengambil keputusan untuk
menamatkan perkhidmatannya di syarikat ataupun bersara.
◦ Oleh kerana pemisahan memberi kesan kepada pengambilan pekerja, pemilihan, latihan
dan pemberian ganjaran, organisasi tersebut mesti boleh meramalkan bilangan pekerja
yang akan hilang disebabkan penamatan kerja, pemberhentian kerja, pusing ganti
pekerja dan persaraan semasa membuat perancangan sumber manusia.
PEMBERHENTIAN PEKERJA
1. PEMBERHENTIAN PEKERJA
2. PENGECILAN
3. PERSARAAN
4. PUSING GANTI PEKERJA
 1. PEMBERHENTIAN PEKERJA
Pemberhentian atau pembuangan tidak patut menjadi pilihan pertama. Pekerja mesti diberi peluang mengubah kelakuan sekiranya timbul
sesuatu masalah. Pekerja itu harus diberi beberapa amaran tertentu tentang apa dan sejauhmana seriusnya masalah yang disebabkan olehnya.
Kemudian, pekerja itu mesti diberi masa untuk melakukan perubahan atau untuk membetulkan kesilapannya. Sekiranya masalah itu
berulang, dia harus diberi nasihat tentang prestasi kerja, apa yang harus dilakukan untuk meningkatkan prestasi dan keputusan yang akan
dibuat sekiranya masalah itu berulang (contohnya, surat tunjuk sebab, surat amaran, penggantungan pekerjaan tanpa gaji atau pemberhentian
dari kerja).

Pekerja patut diberhentikan kerja berdasarkan sebab-sebab yang munasabah dan rasional. Pemberhentian tanpa sebab munasabah boleh
menyebabkan pekerja mengambil tindakan mahkamah, dengan sebab memberhentikan pekerja secara salah. Tindakan ini menyebabkan
majikan terpaksa menyatakan sebab-sebab berkaitan kerja yang menyebabkan pemberhentian pekerja. Keputusan pemberhentian harus
dilakukan kerana faktor berkaitan kerja atau kerana tidak mengikut peraturan syarikat ataupun kerap menunjukkan prestasi kerja yang buruk
secara berterusan.

Organisasi perlu fokus kepada reaksi pekerja yang lain bila salah seorang daripada mereka diberhentikan. Ini kerana isu pemberhentian boleh
memberi kesan kepada prestasi dan motivasi pekerja yang masih bekerja kerana ia menimbulkan rasa bimbang akan jaminan terhadap
pekerjaan mereka.
 2. PENGECILAN
◦ Tindakan pemansuhan jawatan dan kerja dalam sesebuah organisasi.
◦ Sama ada ia dilakukan untuk mengurangkan kos, penurunan dalam pasaran saham ataupun kerana terlalu agresif dalam
pengambilan pekerja, ia adalah suatu perkara yang kerap terjadi tanpa mengira keadaan ekonomi semasa.
◦ Namun, perancangan sumber manusia yang berkesan merupakan tindakan yang paling baik.
◦ Pengecilan perlu dilakukan hanya sebagai langkah terakhir.
◦ Jika sesebuah organisasi mendapati keadaan kewangan dan strategi yang digunakan tidak berkesan dan pengecilan ini
diperlukan untuk masa depan organisasi, ia perlu melatih pengurus untuk menjelaskan keperluan pengecilan kepada
pekerja.
◦ Perkara berkaitan pengecilan organisasi harus disampaikan kepada pekerja oleh pihak pengurusan syarikat itu sendiri.
◦ Pusat kaunseling juga boleh membantu memberi imej organisasi yang positif di mata masyarakat oleh kerana strategi
pengecilan yang dijalankan.
◦ Langkah-langkah ini akan membantu pekerja mengekalkan tahap produktiviti kerja sehingga hari-hari terakhir mereka
dengan organisasi terbabit.
 3. PERSARAAN
◦ Persaraan pekerja terjadi apabila tibanya waktu untuk seseorang itu bersara tetapi adakalanya waktu persaraan awal
boleh membantu sesebuah organisasi.
◦ Dalam usaha mengurangkan pekerja dalam sesebuah organisasi, program persaraan awal boleh membantu.
◦ Program sebegini menawarkan faedah kewangan kepada pekerja untuk menggalakkan mereka bersara awal.
◦ Ini bukan hanya usaha mengurangkan pekerja malah mengurangkan kos dengan menukar sesuatu jawatan selepas
persaraan seseorang pekerja, menggantikan pesara yang berpendapatan tinggi dengan pekerja baru yang
berpendapatan lebih rendah atau dengan memberi peluang kepada pekerja yang sedia ada.
◦ Masalah utama yang berkait dengan program ini adalah meramalkan siapa dan berapa bilangan pekerja yang
sanggup menerima program ini.
◦ Sesebuah organisasi mungkin akan kehilangan pekerja yang berwibawa dan menghadapi keadaan di mana
sebilangan besar pekerja mahu bersara awal.
 4. PUSING GANTI PEKERJA
◦ Kadar pusing ganti pekerja terjadi apabila pekerja dengan sukarela menghentikan perkhidmatan dalam sesebuah
organisasi.
◦ Secara am, sesebuah organisasi cuba mengekalkan kadar pusing ganti yang rendah untuk mengurangkan proses
pengambilan pekerja, latihan dan kos penggantian.
◦ Namun begitu, bukan semua kadar pusing ganti memberi kesan buruk kepada sesuatu organisasi.
◦ Oleh itu, kadar pusing ganti pekerja perlu dianalisis dengan teliti untuk menentukan siapakah yang sebenarnya
memilih untuk meninggalkan sesebuah organisasi- pekerja yang berprestasi rendah ataupun pekerja yang berprestasi
tinggi.
◦ Jika ramai di kalangan pekerja yang meninggalkan syarikat adalah pekerja berprestasi tinggi, pengurus harus mencari
punca dan mengambil langkah untuk mengurangkannya.
◦ Cara seperti kenaikan gaji dan penawaran faedah yang mungkin menggalakkan atau meningkatkan keadaan pekerja
mahir boleh membantu.
◦ Satu cara untuk mempengaruhi kadar pusing ganti pekerja berfungsi dan tidak berfungsi adalah dengan mengaitkan
penggajian dengan tahap prestasi yang ditunjukkan.
 RUMUSAN
• Sumber manusia adalah sumber yang paling bernilai dalam sesebuah organisasi. Perlu diuruskan
dengan betul.
• Pengurusan sumber manusia yang cemerlang boleh membantu dalam melaksanakan strategi organisasi
pada tahap keberkesanan dan kecekapan yang tinggi.
• Pengurusan sumber manusia adalah proses yang merangkumi empat komponen utama: penentuan
keperluan sumber manusia dan organisasi; penarikan minat calon yang berkelayakan; pembangunan
pekerja berkelayakan; dan latihan pekerja berkelayakan.
• Proses-proses ini mesti dijalankan dengan perancangan yang betul untuk menentukan ia memberi
sumbangan yang penting dan menepati matlamat dan objektif organisasi tersebut