KOLEJ VOKASIONAL TENGKU AMPUAN AFZAN

KM 6 JALAN KUALA LUMPUR

BENTONG,PAHANG

KERTAS PENERANGAN
JENIS TUGASAN

Nota Pembelajaran

KOD NAMA DAN

PROGRAM

MPP TEKNOLOGI PENYEJUKAN DAN PENYAMANAN UDARA

SEMESTER

SEMESTER 6

NO DAN TAJUK KURSUS

MPP 601 SUPERVISORY SKILL

STANDARD
KOMPETENSI

KOMPETENSI 5 PLAN TRAINING PROGRAMMES

i)
ii)
iii)

OBJEKTIF PENCAPAIAN
iv)
v)
vi)
NAMA PELAJAR :

Training needs according job specification required.

Analyze needs according job specification required.
Acquire resources especially trainer and place according job
standard.
Select the workers who need training through individual skill.
Fill manpower replacement through interview session.
Manage time according work process.
TARIKH :

Kertas penerangan ini mengandungi nota dan penerangan tentang topik

Merancang Program Latihan. Antara isi kandungan kertas penerangan ini
termasuklah :
i)
ii)
iii)
iv)
v)
vi)
vii)

Keperluan latihan mengikut spesifikasi kerja yang dikehendaki.

Analisis keperluan mengikut spesifikasi kerja yang dikehendaki .
Mendapatkan sumber utama seperti jurulatih dan
Tempat latihan mengikut standard pekerjaan.
Pilih pekerja yang memerlukan latihan mengikut kemahiran individu.
Penggantian tenaga kerja melalui sesi temuduga.
Mengurus masa mengikut proses kerja.

LATIHAN DAN PEMBANGUNAN SUMBER MANUSIA

1.0 Pendahuluan
Latihan dan pembangunan pekerja ialah aktiviti organisasi yang penting kerana pengaruhnya
terhadap produktiviti pekerja. Rajah 1 menunjukkan 6 elemen grafik hubungkait diantara latihan dan
pembangunan dalam fungsi pengrekrutan. Bahagian pengrekrutan dan pemilihan membawa masuk
pekerja-pekerja ke dalam organisasi. Orientasi dan latihan membantu pekerja baru untuk menjadi
pekerja yang produktif dalam organisasi tersebut dan pekerja yang berpengalaman dapat menerima
perubahan dan kehendak kerja. Program pembangunan memberi pekerja peluang untuk berkembang
dan maju dalam kerjaya samada dalam atau di luar organisasi. Penilaian Perlaksanaan tugas
dijalankan untuk pekerja-pekerja baru dan berpengalaman dalam mengenalpasti latihan tambahan dan
pembangunan. Keseluruhan proses tersebut meningkatkan kualiti sumber manusia organisasi tersebut,
dimana ia memenuhi kehendak pekerja dan seterusnya menyumbangkan kearah kelancaran
pergerakan organisasi (Ricks, Ginn, dan Daughtrey, 1995).
1.1 Definasi Latihan(Training)
Menurut Poon (1994), latihan adalah merujuk pada segala usaha terancang organisasi untuk
memudahkan pembelajaran tingkah laku kerja yang tertentu. Usaha ini bertujuan memperbaiki
prestasi semasa dan prestasi masa depan pekerja dengan meningkatkan kebolehan pekerja melakukan
tugas-tugas mereka supaya objektif-objektif organisasi dapat dicapai. Kebolehan pekerja dapat
dipertingkatkan dengan mengubah sikap mereka atau menambah kemahiran dan pengetahuan mereka.
Menurut Cascio (1989), latihan terdiri dari program terancang yang direka bentuk untuk
menambahbaikan prestasi diperingkat individu, kumpulan, dan/atau organisasi. prestasi yang
bertambah baik, sebaliknya, menyiratkan bahawa telah terdapat perubahan yang dapat diukur dalam
pengetahuan, kemahiran, sikap dan/atau kelakuan sosial.
Sementara itu, menurut Truelove (1995), latihan adalah usaha/ikhtiar untuk menambahkan
pengetahuan , kemahiran dan tingkahlaku yang diperlukan dalam melaksanakan sesuatu perkara yang
berkaitan dengan kerja. Motifnya adalah untuk memperbaiki prestasi pekerja dengan cara yang
khusus. Bagi Ricks, Ginn, dan Daughtrey (1995) berpendapat bahawa latihan adalah merujuk kepada
aktiviti dan pengalaman yang direkabentuk untuk membangunkan kemahiran, pengetahuan , dan
kelakuan atas arahan organisasi. Latihan selalunya berkait rapat dengan tugas-tugas yang khusus atau
yang berkaitan dengan kerja dan ia direkabentuk untuk mengajar kemahiran yang baru atau
mempertingkatkan kemahiran yang ada. Latihan juga termasuk dalam penyediaan pekerja untuk
melakukan tugas baru.
Manakala menurut Pertubuhan Perkhidmatan Tenaga Kerja ( Manpower Services Commission )
latihan boleh didefinasikan seperti berikut:
"Satu proses perancangan untuk merubah tingkahlaku, pengetahuan atau kemahiran melalui
pengalaman pembelajaran dalam mencapai kejayaan yang berkesan melalui sesuatu aktiviti atau
pelbagai aktiviti. Tujuanya adalah untuk, (dalam suasana kerja) meningkatkan keupayaan
seseorang dan memuaskan kehendak semasa serta masa depan tahap guna tenaga organisasi
tersebut"

1.2 Definasi Pembangunan (Development)

Menurut Truelove (1995), pembangunan adalah proses dimana individu itu belajar melalui
pengalaman untuk menjadi lebih mahir. Motifnya adalah untuk menggunakan kemahiran dan
pengetahuan yang telah diberikan dalam latihan-bukan setakat prestasi semasa malah prestasi masa
depan. Ia melibatkan konsep perkembangan psikologi, tahap kematangan dan menambahkan
keyakinan diri.
Bagi Ricks, Ginn, dan Daughtrey (1995) pula, pembangunan adalah merujuk kepada penambahan
keupayaan pekerja dalam mempertingkatkan kerjaya di masa hadapan dengan menekankan keyakinan
diri dan kemahiran membuat keputusan. Manakala menurut Pertubuhan Perkhidmatan Tenaga Kerja
( Manpower Services Commission ) pembangunan boleh didefinasikan seperti berikut:
"perkembangan atau realisasi keupayaan seseorang, melalui pembelajaran sedar atau tidak
sedar. Program pembangunan selalunya meliputi elemen pembelajaran terancang dan
pengalaman, and selalunya disokong oleh seorang pengajar atau guru kaunseling"
Secara tradisinya, pekerja tingkat rendah "dilatih", sementara pekerja tingkat atas "dibangunkan".
Perbezaan ini, yang memusatkan pada pembelajaran kemahiran menggunakan tangan dibandingkan
dengan kemahiran antara perorangan dan pembuatan keputusan.
Latihan dan pembangunan adalah bidang yang khusus untuk membantu pihak pengurusan. Program
latihan dan pembangunan keseluruhanya adalah bidang yang rumit dan kompleks. Dalam organisasi
yang kecil, latihan dan pembangunan boleh menjadi mudah, cuma arahan dari penyelia organisasi.
Dalam keadaan yang sebaliknya organisasi tersebut mungkin mempunyai pusat latihannya sendiri
seperti Universiti Motorola yang dioperasikan oleh Motorola, Inc.
2.0 Tujuan Latihan
Tujuan utama diadakan latihan adalah untuk memastikan bahawa organisasi tersebut dapat mencapai
pulangan yang memuaskan daripada pelaburan yang dibuat, terutamanya daripada sumber yang paling
penting (dan yang paling mahal) iaitu pekerja mereka. Oleh sebab itu, tujuan utama latihan adalah
mencapai sebarang perubahan dalam pengetahuan , kemahiran, pengalaman, tingkahlaku, atau
perangai yang mana melonjakkan keupayaan seseorang pekerja itu. (Barry, 1994)
Menurut Poon (1994), latihan perlu diadakan apabila wujud suatu jurang kelainan antara kebolehan
seseorang individu dengan keperluan kerjanya, iaitu prestasinya berbeza daripada prestasi yang
dikehendaki oleh majikan. Khususnya, antara tujuan latihan adalah:
1. Untuk meningkatkan kemahiran dan pengetahuan pekerja dalam bidang-bidang yang
tertentu.
2. Untuk menyesuaikan pekerja dengan sistem baru, prosedur dan cara kerja akibat
daripada kemajuan teknologi yang menyebabkan perubahan..
3. Menolong pekerja lama dan pekerja baru menyesuaikan diri dengan kehendak sesuatu
kerja baru dalam organisasi.
4. Terdapat pekerja baru.
Bagi pendapat G. A. Cole (1983), keperluan latihan timbul apabila terdapat kekurangan pengetahuan,
kefahaman, kemahiran dan tingkahlaku dikalangan pekerja jika dibandingkan dengan kehendak
pekerjaan, atau keperluan organisasi akibat dari transformasi. Rujuk Rajah 2.

3.0 Memperkenalkan Strategi Latihan

Latihan, adalah sama dengan perancangan aktiviti lain dalam sesebuah organisasi dimana ianya
mestilah dirancang dan selari dengan kehendak strategi korporat. Misi dan tujuan organisasi tersebut
akan menentukan objektif organisasi. Objektif tersebut seterusnya akan menentukan jumlah, tahap,
dan jenis pekerja yang diperlukan. Untuk kerja individu, sepatutnya terdapat garispanduan yang
menentukan kehendak sesuatu pekerjaan dan seterusnya ianya akan menentukan samada pelajaran,
pengetahuan, dan kemahiran yang perlu diketahui. Apabila kehendak pekerjaan telah diketahui,
langkah seterusnya ialah menganalisa sebarang kekurangan terhadap individu itu bagi memungkinkan
pekerja tersebut dapat menjalankan tugasnya dengan sempurna.
Satu pendekatan yang boleh digunakan untuk menentukan keperluan latihan ialah dengan analisis
keperluan. Analisis ini bertujuan untuk menentukan keadaan sebenar dan membandingkannya dengan
keadaan yang dikehendaki. Sekiranya prestasi kerja yang sebenar kurang daripada prestasi kerja yang
dikehendaki dan keadaan ini dapat diperbetulkan melalui latihan (iaitu melalui perubahan dari segi
pengetahuan, kemahiran, atau sikap pekerja), maka di sini program latihan diperlukan. Analisis
keperluan boleh dibahagikan kepada analisis organisasi, analisis tugas, dan analisis individu (Poon,
1994). Tetapi menurut Cascio (1989), penaksiran keperluan latihan adalah analisis organisasi, analisis
operasi dan analisis individu.
3.1 Analisis Organisasi
Tujuan utama analisis organisasi adalah untuk menentukan bahagian dalaman organisasi yang
memerlukan latihan dan strategi organisasi. Lazimnya setiap bahagian organisasi mempunyai
keperluan latihan yang tersendiri. Analisis ini melibatkan penelitian terhadap matlamat organisasi,
sumber organisasi, budaya organisasi dan hubungan organisasi dengan alam persekitaran luaran.
Sebelum menentukan bahagian yang memerlukan latihan ataupun bahagian yang dikenalpasti lemah,
objektif-objektif organisasi perlulah diketahui. Program latihan yang bercanggah dengan objektif dan
dasar organisasi tidak akan berjaya. Oleh itu, objektif latihan haruslah selaras dengan objektif
organisasi. Analisis persekitaran luaran dan iklim dalaman organisasi juga adalah amat penting. Pihak
organisasi juga perlu mengambil kira faktor-faktor yang akan mempengaruhi kehendak latihan. Ia
termasuklah seperti berikut (Barry, 1994):

Pertukaran Staf- sekiranya bilangan pengrekrutan adalah besar, maka besarlah kehendak
latihan dalam kemahiran bekerja dan latihan pengenalan.

Perubahan dalam teknologi- sistem dan proses baru memerlukan staf yang terlatih dalam
penggunaannya, banyak sistem yang gagal bukan kerana masalah teknikal, tetapi tiada latihan
yang disediakan untuk pekerja menggunakan teknologi.

Perubahan dalam kerja- kerja akan berubah mengikut masa, terutamanya perubahan dalam
organisasi, maka pekerja perlu dilatih untuk menerima perubahan.

Perubahan dalam perundangan- perubahan dalam perundangan atau peraturan kerajaan

bermakna berlakunya perubahan baru dalam sistem dan pendekatan yang digunakan sebelum
ini.

Pembangunan ekonomi- syarikat begitu prihatin dalam pengurangan kos dan peningkatan
produktiviti dimana ia memerlukan pekerja yang terlatih yang mana mempunyai pelbagai
kemahiran supaya mereka dapat digunakan dengan fleksibal dan sepenuhnya.

Corak kerja yang baru- memberikan kelonggaran kepada organisasi dan pekerja supaya
mereka dapat mempelajari kemahiran yang baru.

Tekanan pasaran- keperluan untuk bertahan dalam pasaran, bermakna organisasi perlu
memastikan pekerja mengetahui teknologi terkini dan mempunyai kemahiran untuk
pembaharuan.

Polisi sosial- penswastaan, bermaksud, pihak pekerja awam perlu mempelajari kemahiran
yang komersil.

Aspirasi pekerja- keperluan untuk mengekalkan pekerja dengan menawarkan latihan dan
pembangunan.

Perubahan perlaksanaan- di mana terdapat perubahan yang significant di dalam bahagianbahagian yang tertentu dalam organisasi.

Keseimbangan peluang- pihak organisasi perlu menganjurkan program latihan bagi

memastikan sesebuah kumpulan yang lemah seperti etnik minoriti, wanita tidak diabaikan
terutama sekali apabila berkaitan dengan peluang kenaikan pangkat.

Pendek kata, langkah pertama yang kritis ialah untuk menghubungkan pentaksiran keperluan latihan
dengan pencapaian matlamat organisasi.
3.2 Analisis Tugas
Analisis tugas mensyaratkan pemeriksaan teliti kerja yang hendak dilakukan sesudah latihan. Ia
melibatkan pengumpulan maklumat secara bersistem yang menghuraikan dengan tepat bagaimana
kerja dilakukan supaya:
1. Piawai prestasi untuk pekerjaan tersebut dapat ditentukan
2. Bagaimana tugas hendak dilaksanakan untuk menepati piawai itu
3. Pengetahuan kemahiran, kemampuan dan ciri-ciri lain yang perlu untuk prestasi tugas
yang dijalankan.
4. Masa sesuatu tugas dilakukan dan kekerapan tugas itu dilakukan.
5. Jenis pembelajaran yang diperlukan.
6. Peralatan dan bahan-bahan yang diperlukan.
7. Tempat yang paling sesuai untuk mempelajari sesuatu tugas.
3.3 Analisis Individu
Analisis individu memberi tumpuan pada pekerja itu sendiri. Melalui analisa ini dapat ditentukan ahliahli organisasi yang memerlukan latihan dan jenis latihan yang diperlukan. Langkah pertama analisa
ini ialah penilaian prestasi. Sekiranya hasil penilaian ini menunjukkan prestasi seseorang pekerja itu
memuaskan, maka tindakan yang selanjutnya tidak diperlukan. Sebaliknya jikalau prestasi pekerja itu
didapati lemah, maka satu diagnosis untuk menentukan kelemahan dan kelebihannya perlu dilakukan.
Maklumat diagnosis ini boleh digunakan untuk menentukan kandungan latihan, iaitu jenis latihan
kemahiran dan pengetahuan yang perlu diajar agar prestasi kerja pekerja dapat diperbaiki.
Prestasi pekerja boleh dinilai berdasarkan berbagai-bagai ukuran. Salah satu daripadanya ialah ukuran
tingkah laku. Penggunaan ukuran ini melibatkan pemerhatian terhadap tingkah laku kerja seseorang
itu. Prestasi kerja juga boleh diukur berdasarkan ukuran ekonomi seperti jumlah unit yang
dikeluarkan, jumlah jualan, produktiviti dan kadar kemalangan. Walau bagaimanapun, ukuran
ekonomi lebih sesuai untuk menilai prestasi pekerja bawahan dan kurang sesuai untuk peringkat
pengurusan. Akhir sekali, ujian kecekapan seperti ujian bertulis dan sampel kerja juga boleh
digunakan untuk penilaian prestasi pekerja.

Pada masa ini terdapat banyak kaedah latihan yang boleh digunakan dan setiap kaedah mempunyai
kesannya yang tersendiri samada buruk dan baik. Apa yang menjadi perkara pokok adalah peranan
organisasi dalam menimbang bentuk latihan yang perlu dan kaedah latihan yang dilaksanakan.
Dengan perkataan sebelum sesuatu latihan itu di jalankan, pihak yang bertanggungjawab dalam
organisasi tersebut mestilah terlebih dahulu mengenalpasti kaedah latihan agar keberkesanannya akan
mencapai tahap yang paling maksima. Disamping itu pemilihan kaedah latihan adalah bertujuan
untuk:
a. Mencapai objektif latihan disamping tidak mengenepikan segala kemungkinan atau implikasi
yang ujud.
b. Membolehkan jurulatih memerhati tingkah laku para pelatih sepanjang proses latihan dan
memberi para pelatih maklum balas.
c. Mengujudkan suasana alam persekitaran latihan yang hampir sama dengan suasana kerja
sebenar agar proses pemindahan latihan dapat dipermudahkan.
d. Membolehkan para pelatih mengambil bahagian yang aktif dalam proses latihan serta
mencuba dan mengulangi sesuatu yang telah dipelajari.
e. Mengambil kira kos yang diperlukan dengan menggunakan kos yang paling minima untuk
penghasilan yang paling maksima.
4.0 Kaedah Latihan
Pada umumnya kaedah-kaedah latihan boleh dibahagikan kepada dua bentuk yang paling
utama iaitu :
1. Latihan Semasa Bekerja (ON-THE-JOB TRAINING).
2. Latihan Luar Masa Bekerja (OFF THE JOB TRAINING).
4.1 Latihan Semasa Bekerja.
Latihan Sambil Bekerja maliputi beberapa kaedah seperti:
4.1.1 Demonstrasi (Demonstration)
4.1.2 Latihan bersama Jurulatih. (Coaching)
4.1.3 Latihan membuat kendiri. (do-it yourself training)
4.1.4 Pusingan kerja dan pelan pengalaman. (job rotation and planned experience)
4.1.5 Latihan berasaskan teknologi. (technology based training (TBT)).
4.1.1 Demonstrasi.
Demonstrasi atau kadang kala di gelar sitting next to Nellie, adalah merupakan kaedah yang selalu
digunakan ketika latihan dijalankan. Ia meliputi kaedah persembahan oleh jurulatih untuk
menyampaikan kandungan latihan menerusi pengalaman yang telah sedia ada. Kaedah ini
menekankan konsep model atau contoh-contoh fizikal untuk memudahkan pemahaman pelatih.
Hasilannya pelatih cepat memahami berdasarkan kepada model yang ditunjukkankan tadi.
Walaubagaimanapun, kaedah ini memberi kesan negatif kepada jurulatih sendiri. Kepayahan untuk
mendapatkan model yang benar-benar sesuai ujud apabila penerangan yang diberikan bersama model
yang ditunjukkan tidak dapat membantu pemahan pelatih. Sebaliknya pelatih keliru dengan model
tidak sesuai semasa penerangan. Disamping itu juga kos yang agak tinggi diperlukan kerana implikasi
dari model yang hendak digunakan tadi.
4.1.2 Latihan bersama Jurulatih.

Kaedah ini adalah berbeza dengan kaedah Demonstrasi dimana ianya adalah hubungkait secara terus
antara pelatih (individu) dan jurulatih dalam memberi arahan-arahan yang jelas. Jurulatih akan
bertindak sebagai juru pandu dan memberi sokongan kepada pelatih, dengan lain perkataan jurulatih
lebih membantu secara langsung kepada individu-individu supaya segala persoalan tentang
pengetahuan, skil dan pengalaman terjawab. Kaedah ini juga boleh memudahkan pemahaman pelatih
dimana sebarang bentuk kemusykilan akan dijawab oleh jurulatih secara terperincidari satu individu
kepada individu yang lain. Walaubagaimanapun kaedah ini memerlukan masa dan kawalan yang lebih
semasa latihan dijalankan. Masalah akan ujud apabila jurulatih tidak mencukupi bagi satu-satu sesi
latihan disamping kos yang agak tinggi implikasi dari jurulatih yang lebih ramai.
4.1.3 Latihan Buat Kendiri.
Ia adalah merupakan asas terhadap kaedah pembelajaran kendiri dimana anggapan bahawa
pembelajaran yang paling efektif adalah apabila pelajar atau pelatih itu sendiri dapat mengenal pasti
apakah dia permasalahan yang dihadapi. Pendekatan yang digunakan pada permulaannya, adalah
pelatih dikehendaki mengenal pasti apakah tanggungjawab efektifnya bersesuaian dengan maklumat
yang mungkin ditemui, dan kemudiannya memberi pelatih outline terhadap maklumat yang
diperlukan dan berharap pelatih dapat menggunakannya untuk menyiapkan sesuatu projek. Ia adalah
sebahagian dari program yang dirancang bersama laporan yang dihantar kepada seseorang seperti
pengurus bahagian, ketua bahagian atau orang yang bertanggungjawab didalam memastikan latihan
dapat dijalankan dengan jayanya.

4.1.4 Pembelajaran Tindakan.

Dalam pembelajaran tindakan, sekumpulan pelatih pengurusan dikehendaki bekerja sepenuh masa
mengkaji dan menyelesaikan masalah-masalah yang dihadapi oleh jabatan-jabatan organisasi sendiri
atau yang dihadapai oleh organisasi-organisasi lain. Setiap pelatih akan diberi tugasan dalam projekprojek yang tertentu. Dari masa ke semasa, pelatih yang terlibat akan bermesyuarat akan
membincangkan penemuan dan kemajuan tugasan atau projek masing-masing. Ahli-ahli kumpulan
pembelajaran tindakan lazimnya akan mahu memperbaiki sebarang kekurungan mereka jika
kekurangan dirasakan sedang menjejskan keberkesanan mereka dalam menjalankan tugasan mereka.
4.1.5 Pusingan Kerja
Latihan melalui pusingan kerja dilakukan dengan menempatkan pelatih dibeberapa jabatan organisai
secara bergiliran. Dengan cara ini, pelatih akan dapat memperolehi pelbagai pengalaman kerja serta
berpeluang melihat hubungan bahagian-bahagian organisasi secara keseluruhannya. Pusingan kerja
juga merupakan suatu cara yang baik untuk melengkapkan pekerja dengan kemahiran pengurusan am.
Pusingan kerja haruslah disesuaikan dengan keperluan dan keupayaan pelatih supaya berkesan.
4.2 Latihan Luar Masa kerja
Latihan Luar Masa Bekerja maliputi beberapa kaedah seperti:
4.2.1 Kaedah Kuliah (Lecture)
4.2.2 Kaedah Kajian Kes. (Case Study)
4.2.3 Latihan Vestibul. (Vestibule Training)
4.2.4 Main Peranan. (Action Learning)
4.2.5 Permainan Pengurusan. (Business Games).
4.2.1 Kaedah kuliah.
Kuliah atau syarahan boleh ditakrifkan sebagai penyampaian kandungan kursus oleh seseorang pakar
dalam bidang yang tertentu kepada sekumpulan pelatih atau pelajar yang tertentu kepada sekumpulan
pelatih atau pelajar yang memainkan peranan yang pasif semasa kuliah disampaikan. Objektif utama

kaedah ini adalah untuk menyampaikan ilmu dan maklumat. Kaedah ini berguna untuk menerangkan
isi pelajaran yang sukar dipelajari dengan membaca buku sahaja dan menyampaikan isi pelajaran
terbaru yang belum dapat diperoleh daripada buku. Semasa kuliah disampaikan, para pelatih boleh
belajar dengan cara mendengar, memerhati, membuat ringkasan, mengambil nota dan meminta
penjelasan. Kandungan kuliah haruslah mudah difahami dan tidak terlalu implisit atau kompleks.
Kandungan kuliah tersebut juga harus disusun mengikut arahan yang lagik. Kaedah kuliah akan lebih
berkesan lagi jika digunakan bersama-sama dengan kaedah-kaedah lain seperti perbincangan
kumpulan dan teknil alat pandang dengar. Kaedah kuliah merupakan suatu kaedah yang cepat dan
mudah untuk mencapaikan pengetahuan kepada kumpulan pelatih yang besar dan tidak memakan
belanja yang banyak. Ini disebabkan kemudahan-kemudahan yang diperlukan adalah ringkas sahaja.
Akan tetapi, kaedah ini melibatkan perhubungan sehala sahaja dan tidak memberi seseorang pelatih
peluang untuk melibatkan diri secara aktif dalam proses latihan. Tambahan lagi, kaedah ini tidak
begitu sesuai bagi pelatih yang kurang berpendidikan atau kurang cerdas.
4.2.2 Kaedah kajian kes
Kes ialah penguraian sesuatu situasi atau masalah yang sebenar atau yang dicipta khas bagi tujuan
pengajaran. Kaedah kajian kes bertujuan meningkatkan kebolehan pelatih dalam penyelesaian
masalah dan pembuatan keputusan. Kaedah ini memmerlukan pelatih mengenal pasti dan mengkaji
masalah atau isu sesuatu kes dan menentukan penyelesaiannya. Pelatih juga dikehendaki
menyediakan rancangan tindakan untuk melaksanakan keputusan mereka. Satu variasi pada kaedah
kes ialah kaedah kajian. Jika kaedah kes yang biasa digunakan, pelatih diberi semua maklumat yang
perlu untuk menyelesaikan sesuatu kes; tetapi, jika proses kejadian digunakan cuma satu kejadian kes
yang genting dihuraikan. Dari sini terpulanglah kepada pelatih untuk mengemukakan soalan-soalan
yang berkaitan untuk mendapatkan fakta-fakta dan maklumat-maklumat tambahan untuk kes itu.
Setelah semua maklumat yang penting diperolehi, pelatih boleh mula mengkaji kes yang berkenaan
secara perseorangan atau berkumpulan. Kaedah kes membolehkan pelatih mengkaji isu-isu
perniagaan yang realistik. Jika kaedah ini dikendalikan secara perbincangan, pelatih boleh bertukartukar pandangan dan idea dengan pelatih yang lain.
4.2.3 Latihan Vestibul
Dalam latihan Vestiubul prosecdur dan peralatan yang sama atau yang hampir asama dengan prosedur
dan peralatan yang digunakan ditempat kerja disediakan di ruangan latihan khas (atau Vestibul). Di
Vestibul ini pelatih dapat belajar dalam keadaan terkawal dan mengikut keupayaan mereka sendiri
tanpoa menghadapi tekanan kerja yang sebenar. Misalnya, bakal juruwang boleh dilatih dipusat
latihan yang disediakan dengan beberapa daftar tunai.
Peralatan yang disediakan di Vestibul tidak semestinya peralatan yang digunakan ditempat kerja.
Peralatan atau mesin simulasi yang hampir sama dengan peralatan sebenar juga boleh digunakan.
Walaubagaimanapunb peralatan ini harus direkabentuk dengan cara yang dapat memaksimum
permindahan pembelajaran. Ini bermaksud peralatan simulasi harslah mempunyai sifat-sifat fizikal
dan psikologi yang seakan-akan sama dengan kerja sebenar. Mesin simulasi biasanya digunakan
sebagai pengganti mesin sebenar untuk menjimatkan kos dan kerana sebab-sebab keselamatan.
Umpamanya, syarikat-syarikat penerbangan seper MAS sanggup membelanjakan beribu-ribu ringgit
untuk membeli simulasi penerbangan untuk melatih para pelatihnya. Mesin simulasi sedemikian
memungkinkan latihan dijalankan dalam keadaan yang selamat dan terkawal. Pelatih dapat diajar
tanpa sebarang gangguan luar disamping berpeluang mengulangi prosedur-prosedur yang dikehendaki
sehingga faham dan mahir.
4.2.4 Main Peranan
Pada asasnya, main peranan ialah lakonan spontan berkenaan sesuatu situasi atau kejadian. Pelatih
diminta bertindak balas terhadap sesuatu situasi dengan beraksi sebagai watak yang tertentu dalam
situasi itu. Pelatih dikehendaki menyelesaikan masalah-masalah tertentu dengan membayangkan diri
mereka sebagai watak yang sedang menghadapi masalah dalam situasi tersebut. Selainitu pelatih juga
digalakkan mencuba pelbagai reaksi dan tingkahlaku dalam sesi main peranan. Lazimnya, tidak
semua pelatih diberi peranan untuk dilakonkan. Setengah-setengah pelatih di beri tugas sebagai
pemerhati yang bertanggungjawab mencatatkan pemerhatian mereka dan memberikan komen pada

akhir sesi latihan main peranan. Teknik main peranan biasanya digunakan untuk melatih penyelia
hubungan manusia dan jurujual teknik-teknik jualan. Selain itu, teknik ini seringkali digunakan untuk
memperbaiki kemahiran pengurus dalam menjalankan aktiviti kaunseling, temiduga pekerjaan,
penilaian prestasi, pembuatan lkeputusan, perundingan kontrak dan sebagainya. Teknik main peranan
memberi pelatih peluang mempraktiskan teori-teori dan konsep-konsep yang telah dipelajari dalam
kelas biasa. Teknik ini juga membolehkan pelatih memperoleh kemahiran komunikasi dan interaksi.
Tambahan lagi, pelatih berpeluang memerhati dan mengkaji tingkah laku mereka sendiri serta tingkah
laku pelatih lain, menetukan kelebihan dan kelemahan diri berpandukan maklum balasyang diberikan
oleh pelatih lain serta mencotohi tingkahlaku pealatih lain yang baik. Oleh sebab main peranan
merupakan lakonan sahaja, jadi ia tidak memberi kesan buruk jika berlaku kesilapan dalam
penyelesaian dalam penyelesaian sesuatu masalah. Pelatih masih ada peluang untuk membetulkan
kesilapan mereka.
4.2.5 Permainan Pengurusan.
Permainan pengurusan merupakan suatu latihan yang berasaskan sesuatu situasi perniagaan yang
direka dan mirip pada keadaan yang sebenarnya. Jenis latihan ini bertujuan untuk mengembangkan
lagi kemahiran pelatih dalam pembuatan keputusan dan pengurusan organisasi. Dalam permainan
pengurusan pelatih dibahagikan pasukan-pasukan yang tertentu. Setiap pasukan mewakili golongan
pekerja yang tertentu (misalnya pihak pengurusan) dan mereka dikehendaki bersaing dengan pasukan
lain dalam pasaran atau situasi perniagaan simulasi yang tertentu. Setiap pasukan perlu membuat
keputusan-keputusan yang tertentu dalam permainan ini. Umpamanya permainan pengurusan yang
berbentu pertandingan pasaran memerlukan pelatih membuat keputusan tentang harga keluaran,
kapasiti pengeluaran, belanja pengiklanan, jumlah pinjaman yang dikehendaki dan seumpamanya.
Keputusan setiap pasukan akan diproses secara manual atau dengan bantuan komputer dab hasilnya
dalam bentuk laporan prestasi akan dipulangkan kepada setiap pasukan untuk penganalisisan dan
keputusan masing-masing selanjutnya. Jenis latihan ini membolehkan keputusan bagi tempoh masa
yang tertentu (misalnya, 10 tahun) disimulasikan. Selalunya, kriteria yang digunakan untuk
menentukan johan permainan pengurusan ialah kriteria kuantitatif seperti keuntungan, pulangan
daripada aset dan bahagian pasaran. Permainan pengurusan membolehkan pelatih memperoleh
pengalaman membuat keputusan pengurusan dalam masa yang singkat. Hasil keputusan yang diambil
dapat diketahui dengan segera. Pelatih juga berpeluang memperoleh permahaman tentang operasi
orbanisai, proses ian interaksi kumpulan, kepimpinan, komunikasi dan sebagainya.
Walaubagaimanapun, kos yang mesti ditanggung untuk mengadakan janis latihan ini agak tinggi,
terutamanya apabila kemudahan komputer digunakan memproses input keputusan pelatih.
5.0 MAJLIS LATIHAN VOKASIONAL KEBANGSAAN (MLVK).
5.1 Latarbelakang MLVK
MLVK ditubuhkan pada 2 Mei 1989 untuk merumus, mengalakkan dan menyelaraskan strategi serta
program latihan vokasional dan perindustrian sejajar dengan keperluan perkembangan teknologi dan
pembangunan ekonomi negara. Ianya ditubuhkan melalui penyusunan semula LLPKK. Ianya adalah
agensi kerajaan yang dipertanggungjawabkan di bawah Menteri Sumber Manusia. Ahli-ahli majlis
adalah terdiri daripada:o

Ketua Setiausaha Kementerian Sumber Manusia sebagai Pengerusi.

10 wakil pihak kerajaan.

10 wakil sektor swasta.

2 ahli tambahan.

5.2 Objektif Penubuhan MLVK

Objektif penubuhan Majlis Latihan Vokasional Kebangsaan pertamanya ialah untuk mewujudkan satu
sistem penyelarasan latihan vokasional dan perindustrian yang menyeluruh dan bersesuaian dengan
strategi dan objektif pembangunan negara yang bercita-cita untuk menjadikan negara ini sebagai

sebuah negara yang berdasarkan bidang perindustrian menjelang tahun 2020. Objektif seterusnya
ialah untuk mengalakkan, memperkembangkan, membantu dan membangunkan program-program
latihan vokasional dan perindustrian di peringkat mahir dan separuh mahir. Objektif ini adalah penting
ditekankan untuk memastikan menjadi sebuah negara perindustrian maka tenaga-tenaga pekerja
hendaklah mempunyai kemahiran dan kebolehan yang tinggi dan setanding dengan tenaga pakar
seperti di negara-negara maju yang lain.
Objektif lainnya ialah untuk menentukan pencapaian tahap kemahiran seimbang dengan tahap
kemajuan teknologi. Jika dilihat kepada perkembangan teknologi dunia hari ini ianya berlaku dengan
begitu cepat dan pantas sekali. Oleh yang demikian maka adalah menjadi tanggungjawab kerajaan
menyerap kemajuan yang berlaku dengan memastikan teknologi yang dipelajari adalah selari dan
seimbangan dengan pekembangan teknologi yang berlaku. Objektif seterusnya ialah untuk
menyediakan rancangan bagi menggunakkan sepenuhnya potensi latihan-latihan di loji syarikatsyarikat yang terpilih dan di institusi-institusi latihan swasta. Ini dilaksanakan dengan kerajaan
mengadakan satu sukatan pelajaran yang khusus dalam kemahiran vokasiaonal serta garis panduan
yang perlu mereka ikuti dalam mengendalikan program-program kemahiran samada oleh pihak swasta
mahupun oleh pihak kerajaan.
5.3 Perwakilan Kuasa Majlis
Perwakilan Majlis Latihan Vokasional Malaysia adalah tertakluk kepada mana-mana syarat, had atau
sekatan yang difikirkannya perlu, Majlis ini boleh mewakilkan kuasanya kepada Pengerusi atau manamana Jawatankuasa yang diwujudkan oleh Majlis atau orang perseorangan untuk menjalankan sesuatu
tindakan atau tugas bagi pihaknya mengenai sebarang kewajipan atau tugas yang
dipertanggungjawabkan kepada Majlis menurut Perlembagaan ini sebagaimana yang ditentukan oleh
Majlis dan apa-apa kuasa atau tugas yang diwakilkan demikian itu boleh dijalankan atau dilaksanakan
atas nama dan bagi pihak majlis. Oleh yang demikian fungsi Majlis Latihan Vokasional Kebangsaan
adalah untuk mengawal dan menyelaraskan program yang dianjurkan oleh pihak kerajaan mahapun
yang dilaksanakan oleh pihak swasta.
Jika dilihat kepada carta organisasi Majlis Latihan Vokasional Kebangsaan terdapat satu badan atau
jawatankuasa yang bertindak sebagai penasihat ketukangan dan jawatankusa piawaian dan persijilan.
Dimana kedua-dua jawatankuasa ini mempunyai bidang kuasa yang telah diperuntukkan oleh Majlis
Latihan Vokasional Kebangsaan untuk mengawas dan mengendalikan program yang telah
dirancangkan. Antara bidang kuasa Jawatankuasa penasihat ketukangan ialah menasihati Majlis
kepada perkara-perkara berikut:
1. Keperluan latihan bagi sesuatu ketukangan dalam sektor perindustrian.
2.
3.

Piawaian ketukangan untuk tujuan ujian dan persijilan.

Struktur dan kurikulum kursus iaitu setiap jawatankuasa penasihat
ketukangan dianggotai oleh pakar-pakar yang mempunyai kebolehan teknikal dalam bidangbidang ketukangannya dan mengetahui akan keperluan industri.

Semantara itu Jawatankuasa Piawaian dan Persijilan pula bertanggungjawab untuk meluluskan
piawaian ketukangan dan tahap persijilan sesuatu kemahiran. Ianya dianggotai oleh tiga orang ahli
Majlis yang dipilih, Pengerusi Jawatankuasa Penasihat Ketukangan dan wakil-wakil dari jabatan dan
agensi kerajaan. Jawatankuasa ini juga berhak menjemput pakar-pakar dari sektor swasta dan awam
untuk meminta pandangan, nasihat dan membantunya dalam bidang-bidang ketukangan. Disamping
itu terdapat satu lagi bahagian yang baru dibentuk bagi menentukan perkembangan latihan vokasional
di negara ini selaras dengan perkembangan teknologi semasa. Ia bertanggungjawab merancang,
menilai serta menyelaras program-program latihan vokasional di negara ini. Antara aktiviti-aktiviti
yang dipertanggungjawabkan ialah:
1.

Menilai keperluan dan program latihan.

2.

Mengikuti perkembangan teknologi di bidang perindustrian.

3.

Menggubal dasar latihan

4.

Menyelaraskan dan menilai program latihan vokasional.

5.

Merancang program latihan.

6.

Menilai dan memajukan latihan di loji.

7.

Menyediakan maklumat mengenai latihan vokasional.

8.

Menyediakan maklumat mengenai latihan vokasional.

9.

Mewujudkan rangkaian maklumat.

5.4 Carta Organisasi MLVK

5.5 Sukatan Latihan dan Pembangunan Kurikulum.

Untuk melaksanakan program-program yang telah dirancang satu sukatan latihan telah disediakan
untuk membantu agensi latihan menyeragamkan latihan kemahiran mengikut keperluaan industri, di
mana teknologinya berubah mengikuti pemintaan ke atas pasaran semasa. Ini memungkin satu
sukatan latihan yang seragam perlu dilaksanakan mengikut perkembangan dan pemintaan semasa.
Dalam menyeragamkan program yang dilaksanakan satu Piawaian Ketukangan Kebangsaan
ditubuhkan. Penubuhannya adalah selaras dengan keperluan industri. Ia menetapkan kemahiran yang
patut dimiliki oleh seseorang pekerja dalam bidang berkenaan. Pakar-pakar dalam bidang ketukangan
yang berkaitan dari industri dan agensi latihan untuk menduduki Jawatankuasa Piawaian Ketukangan.
Piawaian ketukangan berkenaan merangkumi sembilan kumpulan ketukangan seperti berikut:
a. Automotif

f.

b. Bangunan

g. Jahitan

c. Kerja Kayu

h. Pengujian dan Pemeriksaan

d. Elektrik dan elektronik

i.

e. Mekanikal

Percetakan

Lukisan Pelan.

j.

k. 5.6 Sistem Ujian Ketukangan Kebangsaan MLVK.

l.

Dalam mengendalikan ujian ketukangan Kebangsaan, ia berpandukan kepada

Piawaian Ketukangan Kebangsaan untuk mengesahkan kemahiran seseorang.
Sijil Kecekapan Ketukangan akan diberikan kepada pelatih-pelatih yang
mampu menunjukkan kemahiran masing-masing menurut tahap yang
diperakui. Ujian ketukangan kebangsaan MLVK diadakan dua kali setahun
iaitu sesi Mei dan November. Dimana ianya meliputi ujian teori dan
kemahiran amali.

m. Ujian dan persijilan Ketukangan Kebangsaan yang dikendalikan oleh MLVK

adalah terbahagi kepada tiga peringkat iaitu peringkat asas, peringkat
pertengahan, dan peringkat tinggi. Semua ujian mengandungi dua kertas iaitu
kertas ujian amali dan kertas ujian teori. Sijil MLVK akan diberikan kepada
calon-calon yang LULUS dalam kedua-dua kertas ujian tersebut. Bagi calon
yang lulus dalam ujian amali dan gagal dalam ujian teori, keputusan
muktamadnya ialah MENGULANG TEORI (MT) dan calon tersebut
dikehendaki menduduki semula kertas ujian teori sahaja dan sekiranya lulus
ujian tersebut barulah keputusan muktamadnya LULUS. Manakala bagi calon
yang lulus dalam ujian teori dan gagal dalam ujian amali, keputusan
muktamadnya adalah GAGAL. Masa yang diperuntukan bagi kertas ujian
amali ialah 6-9 jam untuk peringkat asas, 10-16 jam untuk peringkat
pertengahan dan 12-22 jam untuk peringkat tinggi. Manakala untuk ujian
teori pula masa yang diperuntukkan ialah 1 jam untuk peringkat asas, 1 jam
30 minit untuk peringkat pertengahan dan untuk peringkat tinggi
diperuntukan selama 3 jam.
n. 5.7 Kelayakan Untuk Memohon Menduduki Ujian Ketukangan
Kebangsaan.
o. Calon-calon yang ingin memohon untuk menduduki Ujian Ketukangan Asas
mestilah pertamanya berumur lebih daripada 17 tahun atau lebih daripada 15
tahun jika dalam pusat Latihan atau Institut yang diiktiraf, dan syarat yang
keduanya colon tersebut mestilah mempunyai pengalaman sekurangkurangnya 2 tahun dalam bidang ketukangan yang dipohon atau mempunyai
syarat minimum Piawaian Ketukangan Asas dalam kursus latihan ketukangan
yang diiktiraf. Manakala untuk calon-calon yang ingin memohon Ujian
Ketukangan Peringkat Tinggi mereka mestilah berumur lebih daripada 21
tahun, mempunyai Sijil Peringkat Pertengahan sebagai syarat kedua yang
perlu dipenuhi oleh calon dan syarat yang seterusnya ialah calon mestilah
mempunyai pengalaman sekurang-kurang dua tahun pengalaman dalam
bidang ketukangan yang dipohon, selepas lulus Peringkat Pertengahan atau
memenuhi syarat-syarat minimum Piawaian Ketukangan Peringkat Tinggi
dalam kursus latihan ketukangan yang diiktiraf. Ini boleh digambarkan
dengan lebih jelas lagi melalui carta aliran peperiksaan MLVK seperti di
halaman sebelah.
p. 5.8 Rajah Carta Aliran Peperiksaan MLVK
q. 5.9 Yuran Ujian dan Borang Permohonan.
r.

Apabila seseorang calon telah mendaftar untuk menduduki ujian MLVK

maka yuran yang perlu dijelaskan untuk menduduki ujian ketukangan adalah
seperti berikut iaitu untuk ujian peringkat asas dikenakan yuran sebanyak RM
20.00 sahaja, yuran untuk ujian peringkat pertengahan pula adalah sebanyak
RM 60.00 sahaja dan untuk ujian peringkat tinggi yurannya adalah sebanyak
RM 80.00 sahaja. Kesemua yuran tersebut hanya perlu dibayar apabila

diminta oleh pihak urusetia MLVK yang menyelaraskan program ujian

ketukangan.
s.

t.

6.0 Starategi Merancang dan Melaksanakan Program Latihan.

u. Dalam merancang untuk melaksanakan program latihan maka satu garis

panduan perlu dilakukan yang menyentuh latihan iaitu memberi peluang yang
saksama kepada semua pekerja baik pekerja yang baru memulakan pekerjaan
dan juga kepada pekerja yang telah lama berkhidmat, begitu juga dengan
faktor kebolehlatihan dan strategi dalam melaksanakan program
pembelajaran latihan. Dalam melaksanakan rancangan latihan yang saksama
maka lima perkara yang perlu ditekankan ialah latihan kemasukan kerja,
penerimaan program latihan, proses latihan itu sendiri, keputusan keputusan
kerjaya, dan rancangan tindakan afirmatif.
v. Latihan kemasukan kerja mungkin perlu sebelum seseorang itu dapat
dipertimbangkan untuk diterima bekerja. Sebagai contohnya, perlu lulus
kursus memanjat tiang sebelum dipertimbangkan untuk menjawat jawatan
sebagai jurupasang atau pembaik telefon. Tetapi disini mungkin
menimbulkan masalah akan berlaku ketidakadilan dalam memilih pekerja
dimana golongan wanita sebagai golongan minoriti mungkin tidak akan lulus
dalam latihan ini. Oleh yang demikian untuk mewujudkan kesaksamaan
dalam latihan maka pihak syarikat mestilah mengarahkan semua pelatih
diberikan kesempatan yang sama untuk menamatkan latihan dengan jayanya.
Dan pihak syarikat harus mampu untuk menunjukkan bahawa orang yang
mempunyai latihan melakukan kerja dengan lebih baik daripada mereka yang
tidak mengikuti latihan. Satu lagi bidang yang disentuh oleh garis panduan
kesaksamaan ialah penerimaan ke dalam program latihan. Dari segi undangundang, bahagian Vii dalam akta hak awam tahun 1964 melarang
diskriminasi terhadap individu atas dasar bangsa, jantina, umur, agama, atau
asal usul kerakyatan mereka dalam penerimaan ke dalam perantisan atau
program latihan yang dianjurkan.
w. Keadilan dan kesaksamaan yang seterusnya ialah dalam proses latihan itu
sendiri yang mungkin mempunyai kesan yang buruk ke atas kaum wanita dan
kumpulan minoriti. Sebagai contoh, kelengkapan fizikal untuk latihan boleh
jadi direka bentuk terutamanya untuk kaum lelaki dan ini menjadikannya
sukar bagi setengah-setengah wanita menggunakannya disebabkan jangkauan
tangan dan kaki mereka yang umumnya lebih pendek. Oleh yang demikian
dengan mereka bentuk semula kelengkapan tersebut mungkin dapat
mengatasi masalah ini. Demikian juga dengan tahap perbendaharaan kata
dalam buku panduan latihan mungkin memerlukan kemampuan pembacaan
yang lebih tinggi daripada yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan itu
sendiri. Dengan demikian tertutuplah peluang untuk mereka yang mempunyai
kurang pendidikan. Pendek kata, jika proses latihan itu sendiri secara
konsisten menghasilkan prestasi yang rendah dan jika dilakukan oleh kaum
wanita dan kumpulan minoriti, maka program tersebut harus direka bentuk
semula kecuali prestasi latihan rendah sedemikian dicerminkan dalam
prestasi kerja rendah yang sepadan.
x. Satu faktor lagi yang tergolong dalam garis panduan kesaksamaan ialah
keputusan kerjaya, seperti penahan dalam program latihan atau penugasan
kerja keutamaan, ada kalanya dibuat berdasarkan ukuran yang dikutip semasa
latihan. Sekali lagi, jika kaum wanita dan kumpulan minoriti secara konsisten
berprestasi buruk dalam dalam latihan, ukuran prestasi itu sendiri mesti
disahkan untuk menunjukkan bahawa prestasi dalam latihan mencerminkan
prestasi kemudian dalam kerja. Amalan personel yang baik menetapkan
bahawa ini dilakukan dalam apa cara sekalipun untuk menilai sama ada wang
latihan dibelanjakan dengan sewajarnya.

y. Setelah faktor peluang yang saksama telah diberi perhatian dalam merancang
dan melaksanakan program latihan maka faktor yang seterusnya
dipertimbangankan dalam merancang dan melaksanakan program latihan
ialah faktor kebolehlatihan. Kebolehlatihan adalah merujuk kepada betapa
baiknya seseorang itu dapat memperoleh kemahiran, pengetahuan, dan
kelakuan yang perlu untuk melakukan sesuatu tugas, dengan mencapai
natijah yang ditentukan dalam masa yang ditetapkan. Ia adalah gabungan
kemampuan dan motivasi individu. Organisasi yang memberikan latihan
kepada mereka besar kemungkinan akan mendapat keuntungan darinya,
individu lebih suka untuk dilatih dalam perkara-perkara yang menarik minat
mereka dan dalam mana mereka dapat menjadi bertambah baik. Untuk
memberikan arahan kepada pelatih dalam bidang yang mereka tidak
mempunyai kecenderungan atau minat tidak akan memanfaatkan mereka dan
organisasi. Sebelum melaksanakan sesuatu program latihan maka adalah baik
sekiranya dapatkan kemampuan seseorang itu untuk belajar sesuatu pekerjaan
diramalkan? Dari penyelidikkan muktakhir menyarankan bahawa
jawapannya ialah ya tapi dalam nada yang berhati-hati.
z. Dalam merancang dan melaksanakan sesuatu program latihan maka strategi
yang seterusnya yang ialah prinsip pembelajaan program tersebut. Untuk
mengalakkan pembelajaran yang cekap, penahanan jangka panjang, dan
penggunaan kemahiran atau maklumat fakta yang dipelajari dalam latihan
balik kepada situasi kerja, program-program latihan harus mengagabungkan
prinsip pembelajaran yang dibangunkan semenjak abad yang lepas. Untuk
menjadi paling berkesan, pembelajaran kemahiran harus mencakupi empat
ramuan penting iaitu penetapan matlamat, pemodelan kelakuan, amalan, dan
maklum balas. Bagaimanapun, apabila fokusnya ialah untuk mempelajari
fakta. Maka jujukannya harus berubah hanya sedikit, iaitu penetapan
matlamat, kebermaknaan bahan, amalan dan maklum balas. Jika dilihat
kepada faktor penetapan matlamat untuk mendorong pelatih maka seseorang
yang mahu untuk memajukan dirinya akan berbuat demikian. Kenyataan ini
mengambarkan peranan yang dimainkan oleh motivasi dalam latihan dimana
untuk belajar, pelatih mesti mahu untuk belajar. Dan kenyataan dari bukti
bahawa cara yang paling berkesan untuk meningkatkan motivasi pelatih ialah
dengan menetapkan matlamat. Penetapan matlamat mempunyai rekod
kejayaan yang terbukti dalam menambahbaikkan prestasi pekerja dalam
pelbagai suasana dan budaya. Puratanya, penetapan matlamat membawa
kepada 10 peratus penambahbaikan dalam produktiviti, dan ia berhasil paling
baik dalam tugas-tugas yang kurang rumit.
aa. Teori matlamat adalah diasaskan atas landasan bahawa matlamat atau hasrat
sedar seseorang individu mengatur kelakuannya. Penyelidikan menunjukkan
bahawa apabila sesuatu matlamat diterima, matlamat yang sukar tetapi dapat
dicapai menghasilkan tingkat prestasi yang lebih tinggi daripada matlamat
yang mudah atau bahkan matlamat umum seperti "lakukan sebaik mungkin".
Penemuan ini mempunyai tiga implikasi penting untuk mendorong pelatih
iaitu:
1. Objektif program latihan harus jelas diperingkat permulaan lagi. Setiap objektif harus
menghuraikan kelakuan yang diinginkan, keadaan dalam mana ia harus berlaku dan kriteria
kejayaan yang melaluinya kelakuan akan dihakimi.
2. Matlamat harus bersifat mencabar dan cukup sukar sehinggakan pelatih dapat mengecapi
kepuasan peribadi dari pencapaiannya, tetapi tidak begitu sukar sehinggakan ia dianggap
mustahil untuk dicapai.
3. Matlamat terakhir " menyudahkan program" harus dilengkapi dengan submatlamat semasa
latihan, seperti penilaian jurulatih, ujian kerja dan kuiz berkala. Semakin setiap halangan

dapat diatasi dengan jayanya, keyakinan pelatih mengenai pencapaian matlamat terakhir akan
meningkat.
ab. Sementara itu matlamat jelas akan mempengaruhi motivasi pelatih, begitu
juga halnya dengan jangkaan jurulatih. Malahan, jangkaan mempunyai cara
menjadi nujuman tertunai sendiri sehinggakan semakin tinggi jangkaan,
semakin baik prestasi pelatih. Sebaliknya, semakin rendah jangkaan, semakin
buruk pula prestasi pelatih. Sementara pemodelan pula ialah kebanyakan
perkara yang kita belajar diperolehi dengan meneliti orang lain. Kita akan
meniru tindakan orang lain apabila mereka membawa kepada natijah yang
sangat diidamkan bagi mereka yang terlibat contohnya kenaikan pangkat,
jualan yang bertambah. Tindak tanduk model tersebut dianggap sebagai
contoh mengenai apa yang membentuk kelakuan yang wajar. Suatu model
ialah seorang yang dilihat sebagai cekap, berkuasa dan peramah dan
mempunyai status yang tinggi di dalam sesebuah organisasi. Kita akan cuba
untuk mengenal pasti model ini kerana kelakuannya dilihat sebagai seperti
yang dikehendaki dan bersesuaian. Pemodelan cenderung untuk meningkat
apabila model diberikan ganjaran terhadap kelakuan dan apabila ganjaran
seperti pengaruh atau gaji maka merupakan perkara yang ingin dimiliki oleh
peniru. Dalam konteks latihan atau tunjuk ajar atau perguruan maka kita
berusaha untuk memaksimumkan pengenalan pelatih dengan sebuah model.
Untuk kita melakukan ini dengan baik, penyelidik mencadangkan bahawa
perlu kita melakukan yang berikut:
1. Model itu harus serupa dengan pemerhati atau pelatih dari sudut umur, jantina dan bangsa.
Jika pemerhati atau pelatih melihat sedikit persamaan di antara dirinya dengan model itu,
kurang kemungkinan bagi kelakuan model itu akan ditiru.
2. Pamerkan kelakuan untuk dimodelkan dengan jelas dan dengan terperinci. Untuk
memusatkan perhatian pelatih kepada kelakuan yang hendak ditiru, sediakan mereka dengan
satu senarai kelakuan utama untuk diperhatikan dahulu apabila meneliti model dan benarkan
mereka melahirkan kelakuan itu dalam bahasa yang paling menyenangkan mereka. Sebagai
contoh, apabila sekumpulan penyelia sedang diberi panduan tentang bagaimana untuk
"menunjuk-ajar" pekerja, para penyelia tersebut menerima satu senarai kelakuan utama yang
berikut iaitu pertamanya hendaklah fokuskan pada masalah, bukannya pada orang, yang
keduanya meminta cadangan pekerja, dan dapatkan idea mereka tentang bagaimana untuk
menyelesaikan masalah dan ketiganya ialah dengar dengan teliti, keempat setuju dengan
langkah-langkah yang akan diambil oleh setiap seorang dari pelatih untuk menyelesaikan
masalah dan yang terakhir ialah rancang tarikh susulan panggilan yang tertentu.
3. Susun kelakuan yang hendak dimodelkan dalam satu jujukan dari yang paling mudah hingga
yang paling sukar, pastikan pelatih melihat berkali-kali ulangan kelakuan yang sedang
dimodelkan.
4. Akhir sekali, pastikan kelakuan itu dipamerkan melalui beberapa model, tidak setakat satu
model sahaja.
ac. Pemodelan kelakuan akan mengatasi satu daripada kelemahan pendekatan
terdahulu kepada latihan, iaitu memberitahu dan bukannya menunjukkan.
Sebagai contoh, pelatih sering kali diberitahu untuk menjadi "pengutus yang
baik" iaitu satu kelakuan yang mana dipersetujui oleh kebanyakan orang
sebagai berguna dan yang mana sudah terbiasa oleh kebanyakan pelatih
sebelum dari program itu lagi. Tetapi pelatih tersebut tidak pernah
ditunjukkan bagaimana untuk menjadi pengurus yang baik. Pemodelan
kelakuan mengajar kelakuan yang diinginkan secara berkesan dengan iaitu
memperlihatkan pada pelatih pameran-pameran pengurus-pelakon(model)
yang jelas, dan terperinci (dalam bentuk filem, pita video, atau secara
langsung) yang melakukan kelakuan dan kemahiran tertentu yang diinginkan
pelatih mempelajarinya (yakni, pemodelan), memberikan pelatih banyak

bimbingan serta peluang dan galakan untuk mencuba terlebih dahulu atau
mempraktikkan kelakuan yng dilihatnya dilakukan oleh model itu (yakni,
permainan peranan), dan memberikannya maklum balas positif, kelulusan,
atau ganjaran semakin undang-undang permainan peranan itu bertambah
sama dengan kelakuan model tersebut yakni pengukuhan sosial.
ad. Faktor seterusnya yang perlu diambil dititiberatkan dalam menyusun stragegi
merancang dan melaksanakan latihan ialah kepenuhertian bahan.
Kepenuhertian merujuk kepada bahan yang kaya dalam hubungan dengan
pelatih dan dengan demikian dengan mudah difahami oleh mereka. Untuk
menstrukturkan bahan bagi memaksimumkan kepenuhertiannya ialah :
1. Berikan pelatih tinjauan mengenai bahan yang hendak dibentangkan semasa latihan. Dengan
melihat gambaran menyeluruh dapat membantu pelatih memahami bagaimana setiap unit
program sejajar satu sama lain dan bagaimana ia menyumbang kepada objektif latihan
keseluruhannya.
2. Bentangkan bahan dengan menggunakkan contoh, istilah dan konsep yang telah biasa
didengar dan digunakan oleh pelatih agar dapat menjelaskan dan mengukuhkan titik
pembelajaran utama. Strategi demikian amat penting apabila melatih penganggur yang tegar.
3. Kemahiran intelek yang kompleks adalah terdiri daripada kemahiran-kemahiran yang lebih
mudah, dan perlu sekali dikuasai kemahiran-kemahiran mudah ini sebelum kemahiran yang
kompleks itu dapat dipelajari. Ini adalah benar sama ada seseorang itu belajar perakunan,
pemprograman komputer, atau teknologi X-ray.
ae. Dengan demikian prinsip asas reka bentuk latihan terdiri daripada (a)
mengenal pasti tugas-tugas komponen suatu prestasi akhir, (b) memastikan
bahawa setiap dari tugas komponen ini tercapai sepenuhnya dan (c)
menyusun seluruh situasi pembelajaran dalam suatu jujukan yang akan
menjamin sambungan lojik dari satu ke satu yang lain.
af. Perkara yang seterusnya yang perlu diberikan perhatian dalam melaksanakan
program latihan ialah panjangnya sesi praktis. Sesuatu sesi praktis yang
dijalankan perlulah dilaksanakan dengan mempertimbangkan kepada dua
implikasi berikut pertamanya ialah praktis yang berterusan akan meletihkan,
sehinggakan individu tidak dapat menunjukkan semua apa yang telah mereka
pelajari. Ini akan menyebabkan prestasi mereka menjadi lebih rendah
daripada jika mereka diberikan rehat. Dan perkara yang kedua yang perlu
diberikan perhatian ialah semasa sesi praktis, umum biasanya belajar baik
prestasi yang betul mahupun beberapa prestasi yang tiada kaitan yang
mengganggu kelicinannya. Tetapi prestasi yang tiada kaitan itu besar
kemungkinan kurang dipraktiskan dengan baik dan yang demikian boleh jadi
dilupakan lebih cepat di antara sesi latihan. Dengan demikian prestasi
seharusnya bertambah baik jika terdapat waktu rehat di antara sesi latihan
yang sedang dijalankan. Satu lagi perkara yang perlu di ambil kira dalam
menyusun program latihan ialah maklum balas dari pelatih. Yang
dimaksudkan dengan maklum balas ialah satu bentuk maklumat tentang
usaha seseorang untuk menjadi bertambah baik. Maklum balas adalah amat
penting untuk pembelajaran dan untuk motivasi pelatih. Penekanan
seharusnya diberikan pada bila dan bagaimana pelatih telah melakukan
sesuatu dengan betul. Maklum balas yang diberikan akan mengalakkan
pembelajaran dan motivasi dalam tiga cara iatu:
1.

Ia memberikan maklumat langsung kepada pelatih tentang ketepatan gerak

balas mereka, dengan demikian membenarkan mereka membuat pelarasan dalam kelakuan
mereka yang berikutnya.

2.

Apabila seseorang yang mengambil berat mengenai kejayan pelatih mereka

akan memberikan perhatian rapi kepada pelatih, baik orang itu jurulatih, pengajar, atau guru,
ia akan menjadikan proses pembelajaran lebih menarik dan dengan demikian akan
memaksimumkan kesedian pelatih untuk belajar.

3.

Maklum balas akan mendorong kepada penetapan matlamat khusus bagi

mengekalkan prestasi.
ag. Untuk menghasilkan kesan yang paling besar, maklum balas harus diberikan
seberapa cepat yang mungkin sesudah kelakuan pelatih. Ia tidak perlu sertamerta, tetapi tidak harus wujud kekeliruan berhubung dengan apa yang
sebenarnya dilakukan oleh pelatih dan reaksi jurulatih terhadapnya. Maklum
balas juga tidak seharusnya selalu bersifat positif. Oleh yang demikian
dengan menggunakan semua strategi yang telah diterangkan di atas tadi
adalah diharap program yang dilaksanakan akan memberi manfaat kepada
kedua belah pihak sama ada kepada pelatih mahupun kepada majikan yang
memberi latihan kepada pekerja mereka.
ah. 7.0 Pengurusan Pembangunan Kakitangan
ai. Dalam mengurus pembangunan kakitangan ia bukan hanya melibatkan
pekerja diperingkat bawahan sahaja, malahan pembangunan kakitangan juga
melibatkan pekerja diperingkat pertengahan dan profesional. Kaedah untuk
mengurus kakitangan adalah berbeza bagi setiap peringkat pekerja dan
mestilaj mengikut kesesuaian atau jenis kerja yang dilaksanakan.
aj. Walaupun latihan dan pembangunan mempunyai ketetapan-ketetapan yang
tertentu seperti skil, masa, kos dan sebagainya, tetapi untuk membangunkan
kakitangan kita perlulah melakukan atau melaksanakan latihan terhadap
mereka. Tujuan untuk membangunkan kakitangan berdasarkan pelbagai
sebab diantaranya adalah:-

Untuk meningkatkan daya tahan terhadap pekerja,

Untuk meninggikan lagi skil kerjaya pekerja,

Bagi tujuan kecekapan dan kepantasan dalam melakukan kerja dan sebagainya.
ak.
Mengikut Barry (1994) dalam bukunya yang berjudul Human Resource
Management, apabila merangka atau mencipta sesebuah program latihan pengurusab
pembangunan beberapa pendekatan perlu diambil kira, diantaranya:-

o
o

o
o

Pembangunan mestilah dilakukan dalam sebuah kumpulan pekerja yang akan

bertindak seperti seorang individu,
Teknik belajar mestilah berpadanan dengan tujuan program berkenaan diadakan,
Program pembangunan hendaklah bersepadu dengan strategi korporat organisasi
berkenaan,
Program berkenaan mestilah mengambil kira budaya organisasi tersebut,
Pembangunan mestilah mengambil kira kemahuan dan tangapan individu dan
sebagainya.
al. Walau bagaimanapun tangapan yang dinyatakan ini berkumungkinan kurang
tepat. Oleh itu untuk memsatikan kejituan dalam merangka program

pembangunan kita hendaklah berpandukan kepada pengalaman. Sesebuah

program pembangunan itu dilakukan untuk meningkatkan kecekapan
sesebuah institusi, seperti yang dinyatakan oleh Barry (1994) dibawah;
am. When designing menagement development programmes it is important to
bear in mind the growth in mind in demand as company as companies
become more international for what are often described as Euro-managers,
capable of operating in a number of different countries. In one sector, water
for example, there has been an increasing involvement of French companies
such as SAUR and the utilities gaint Compagnie Gnrale des Eaux in UK
water operations.
an. Barry (1994)
ao. Perbezaan individu amat nyata dalam persekitaran latihan. Sesetengah pelatih
adalah pelajar yang cepat, sesetengahnya agak lambat sedikit, sesetengahnya
bermula dalam keadaan permulaan yang amat tinggi daripada yang lain,
sesetengahnya meningkat sedikit sahaja walaupun melakukan praktis yang
berterusan. Kelainan dalam corak pembelajaran ini adalah hasil dari pebezaan
dalam kemampuan dan motivasi dikalangan pelatih.
ap. Pengurusan pembangunan kakitangan juga perlu menitik beratkan
pemindahan latihan, dimana pemindahan latihan merujuk kepada tahap
pengetahuan, kemahiran, kemampuan atau ciri lain yang dipelajari dalam
latihan dapat diterapkan dalam kerja. Pindahan boleh bersifat positif (yakni ,
ia mengalakkan prestasi kerja), negatif (yakni, ia menghalang prestasi kerja),
atau berkecuali. Latihan jangka panjang atau latihan semula barangkali
termasuk sagmen yang mengandungi kesemua tiga keadaan ini.
aq. Pemilihan kaedah latihan yang baru menjelma setiap tahun. Meskipun
sesetengahnya telah terasas kukuh dalam teori pembelajaran atau model
pembaharuan kelakuan (contohnya, pemodelan kelakuan), yang lainnya lebih
dihasilkan dari pembangunan teknologi daripada teori (contohnya pita video,
permainan perniagaan berasaskan komputer).
ar. Mengikut Poon (1994) dalam bukunya yang berjudul Pengurusan Sumber
Manusia, menyatakan kaedah latihan boleh dikelaskan dalm tiga cara:
pembentangan maklumat, kaedah simulasi atau latihan semasa kerja.
as. Teknik pembentangan maklumat termasuklah kuliah, kaedah persidangan,
kursus surat-menyurat, bambar bergerak, senarai bacaan, TV litar tertutup
dan pita video, pemodelan kelakuan dan pemerhatian bersistem, arahan
terprogram, arahan terbantu komputer, latihan kepekaan dan pembangunan
organisasi.
at. Kaedah simulasi termasuklah kaedah kes, permainan peranan, latihan
kumpulan terprogram, teknik bekas surat dan permainan perniagaan.
au. Kaedah latihan semasa kerja termasuklah latihan orientasi, keperantisan,
latihan semasa kerja,latihan hampir kerja (dengan menggunaklan
kelengkapan yang sama tetepi jauh dari kerja itu sendiri), pusingan kerja,
penugasan jawatankuasa (atau lembaga eksekutif rendah), tunjuk ajar
semasa kerja dan penilaian prestasi.
av. 8.0 Menilai Program Latihan dan Pembangunan.
aw. Keberkesana dan kejayaan satu-satu program pembangunan sumber manusia
dapat ditentukan melalui penilaian latihan. Penilaian latihan membolehkan

pihak organisasi menentukan setakat mana pelatih telah mampelajari perkaraperkarayang diajar dan setakat mana pembelajaran itu dapat mempengaruhi
prestasi kerja mereka. Selain itu melalui penilaian latihan juga dapat
ditenttukan sejauhmana dan sedalam mana pelatih sudah memperoleh sesuatu
kemahiran dan/atau pengetahuan. Dari sini, program latihan dapat
diubahsuaikan untuk memenuhi objektif-objektifnya.
ax. 8.1 Kreteria
ay. Penilaian latihan boleh dibuat berdasarkan beberapa kriteria. Krikpatrik
(1959) telah mengemukakan empat peringkat kriteria yang dapat digunakan
untuk menilai keberkesanan latihan. Kriteria-kriteria ini ialah kriteria reaksi,
pembelajaran, tingkah laku dan hasil.
az.
ba.
bb. 8.1.1 Kreteria Reaksi
bc. Merupakan kriteria penialian yang subjektif. Kriteria ini mengukur tingkat
kepuasan pelatih dengan menilai pandangan mereka terhadap latihan yang
disertai. Misalnya pandangan mereka terhadap kandungan latihan, kaedah
latihan yang digunakanjurulatih yang terlibat dan sebagainya. Dua cara yang
sering digunakan untuk menilai reaksi pelatih ialah soal selidik dan temu
bual.
bd. Penilaian berdasarkan kriteria reaksi tidak menunjukkan sema ada perkaraperkara yang diajar difahami oleh pelatih atau tidak. Kebanyakan pelatih suka
memberi komen yang positif tentang program latihan yang disertai tidak kira
sama ada latihan itu berfaedah atau tidak.
be. 8.1.2 Kriteria Pembelajaran
bf. Digunakan untuk menilai keberkesanan program latihan memberikan
pengetahuan serta kemahiran kepada pelatih. Pembelajaran pelatih biasanya
diukur melalui ujian seperti ujian lisan, bertulis dan prestasi. Ujian prestasi
biasanya digunakan untuk menilai sama ada pletih telah memperolehi
kemahiran-kemahiran tertentu atau tidak. Ujian memerlukan pelatih
melakukan sesuatu tugas atau aktiviti kerja dalam tempoh percubaan.
Kemahiran pelatih juga dapat diukur melalui teknik main peranan, latihan
bekas surat, permainan perniagaan dan sebagainya. Teknik seumpama ini
memerlukan pelatih melakukan sesuatu aktiviti sambil membuat keputusan.
bg. 8.1.3 Kriteria tingkah laku
bh. Digunakan untuk menilai sejauh mana pemindahan pembelajaran telah
berlaku, iaitu sama ada terdapat perubahan dari segi tingkah laku kerja
pelatih atau tidak setelah pelatih menjalani latihan. Sungguhpun pengukuran
tingkah laku amat berguna tetapi ia sukuar dilakukan, terutamanya bagi
pekerja peringkat atasan yang banyak melakukan aktivitiperancangan
daripada pelaksanaan. Antara teknik-teknik yang dapat digunakan untuk
mengukur tingkah laku kerja termasuklah soal selidik, temu bual, laporan diri
dan teknik kejadian genting.
bi. 8.1.4 Kriteria Hasil

bj. Sesuatu program latihan mungkin dapat menghasilkan maklum balas yang
positif apabila dinilai berasaskan kriteria reaksi, pembelajaran dan tingkah
laku tetapi mungkin tidak memberi sebarang hasil atau pulangan kepad
organisasi. Pada peringkat kriteria hasil, faedah latihan kepada organisasi
pula akan ditentukan. Ukuran hasil yang dapat digunakan ialah jumlah jualan,
jumlah pengeluaran, produktiviti, keuntungan kadar kemalangan dan kadar
pusing ganti pekerja. Teknik untuk mengukur hasil latihan pula termasuklah
kaji selidik, analisis rekod dan data prestasi, audit prestasi organisasi dan
audit pengurusan.
bk. Pada amalannya, penilaian dijalankan pada peringkat reaksi sahaja. Dapatan
melalui satu kajian tentang pembangunan sumber manusia dibank-bank di
Malaysia menunjukkan bahawa 95% daripada bank yang dikaji itu
bergantung pada reaksi pelatih untuk menentukan keberkesanan program
latihannya (poon,1987). Kajian ini juga mendapati bahawa teknik penilaian
yang paling biasa digunakan ialah borang penilaian dalam bentuk soal
selidik.
bl. 8.2 Menilai Program Latihan
bm. Latihan harus dinilai dengan mendokumenkan secara bersistem outcome
latihan dari sudut bagaimana pelatih sebenarnya berperilaku dalam pekerjaan
mereka dan kaitan kelakuan pelatih dengan objektif organisasi.
bn.
bo.
bp. Mengikut buku Pengurusan Sumber Manusia terjemahan oleh Mohamas
Salmi Mohd. Sohod dan Siti Nadzrah Sheikh Omar (1995) menyatakan untuk
menaksir utiliti atau nilai latihan, kita mencari jawapan kepada 4 soalan:
1. Adakah berlaku perubahan?
2.

Adakah perubahan tersebut disebabkan oleh latihan?

3.

Adakah perubahan itu secara positif berkaitan dengan pencapaian matlamat

organisasi?

4.

Apakah perubahan yang sama berlaku dengan adanya peserta baru dalam
program latihan yang sama?
bq. Dalam menilai program latihan, kita mengukur perubahan dari sudut empat
katagori.
br. Reaksi: Bagaimana perasaan peserta tentang program latihan?
bs. Pembelajaran: Setakat mana pelatih mempelajari apa yang telah diajar?
bt. Kelakuan: Apakah perubahan dalam kelakuan semasa kerja telah berlaku
disebabkan hadirin diprogram latihan?
bu. Hasil: Setakat mana hasil kelakuan berhubung kos (contohnya, penambah
baikan produktiviti atau kualiti, pengurangan pusing ganti atau kemalangan)
dihasilkan dari latihan?
bv. Oleh sebab reaksi dan pembelajaran menitikberatkan natijah dari program
latihan, ia disebut sebagai kriteria dalaman. Ukuran kelakuan dan hasil

menandakan kesan latihan keatas persekitaran kerja disebut sebagai kriteria

luaran.Adalah sukar untuk megukur perubahan semasa kerja daripada
mengukur reaksi atau pembelajaran, kerana faktor lain juga turut
mempengaruhi prestasi pekerja selain dari program latihan. Kesan latihan
keatas hasil organisasi adalah merupakan ukuran yang paling nyata tetapi
laling sukar dibuat. Ukuran hasil juga boleh menentukan samaada sesebuah
latihan yang dirancangkan itu berjaya ataupun sebaliknya.
bw. Akhir sekali, dalam menilai program latihan dan pembangunan, kita perlu
mengukur perubahan dari empat kategori: reaksi, pembelajaran, kelakuan dan
hasil. Ukuran kesan latihan keatas hasil organisasi adalah garis dasar
kejayaan latihan.
bx. 9.0 Kesimpulan
by. Pengalaman permulan seseorang pekerja baru boleh ditentu dengan
memberikan sesuatu bentuk latihan, jika berjaya ia akan memberikan kesan
positif terhadap masa hadapan pekerja berkenaan. Untuk memaksimumkan
kesan dari orentasi, penting untuk mengenali bahawa pekerja baru
memerlukan maklumat khusus dalam tiga bidang utama iaitu; 1- piawai,
tradisi dan dasar syarikat, 2- kelakuan sosial dan 3- aspek teknik dari kerja
itu.
bz. Kecepatan perubahan dalam masyarakat kita telah memaksa baik pekerja
yang masih bekerja maupun yang telah disingkirkan untuk terus menerus
mendapatkan pngetahuan dan kemahiran baru. Keperluan latihan harus
kemudiannyadihubungkan dengan pencapaian matlamat organisasi yang lebih
luas dan konsisten dengan persepsi strategik dan taktik pengurusan.
ca.