LATIHAN DAN PEMBANGUNAN SUMBER MANUSIA

1.0 Pendahuluan

Latihan dan pembangunan pekerja ialah aktiviti organisasi yang penting kerana pengaruhnya terhadap
produktiviti pekerja. Rajah 1 menunjukkan 6 elemen grafik hubungkait diantara latihan dan
pembangunan dalam fungsi pengrekrutan. Bahagian pengrekrutan dan pemilihan membawa masuk
pekerja-pekerja kedalam organisasi. Orientasi dan latihan membantu pekerja baru untuk menjadi
pekerja yang produktif dalam organisasi tersebut dan pekerja yang berpengalaman dapat menerima
perubahan dan kehendak kerja. Program pembangunan memberi pekerja peluang untuk berkembang
dan maju dalam kerjaya samada dalam atau di luar organisasi. Penilaian Perlaksanaan tugas
dijalankan untuk pekerja-pekerja baru dan berpengalaman dalam mengenalpasti latihan tambahan dan
pembangunan. Keseluruhan proses tersebut meningkatkan kualiti sumber manusia organisasi tersebut,
dimana ia memenuhi kehendak pekerja dan seterusnya menyumbangkan kearah kelancaran
pergerakan organisasi (Ricks, Ginn, dan Daughtrey, 1995).

1.1 Definasi Latihan(Training)

Menurut Poon (1994), latihan adalah merujuk pada segala usaha terancang organisasi untuk
memudahkan pembelajaran tingkah laku kerja yang tertentu. Usaha ini bertujuan memperbaiki
prestasi semasa dan prestasi masa depan pekerja dengan meningkatkan kebolehan pekerja melakukan
tugas-tugas mereka supaya objektif-objektif organisasi dapat dicapai. Kebolehan pekerja dapat
dipertingkatkan dengan mengubah sikap mereka atau menambah kemahiran dan pengetahuan mereka.

Menurut Cascio (1989), latihan terdiri dari program terancang yang direka bentuk untuk
menambahbaikan prestasi diperingkat individu, kumpulan, dan/atau organisasi. prestasi yang
bertambah baik, sebaliknya, menyiratkan bahawa telah terdapat perubahan yang dapat diukur dalam
pengetahuan, kemahiran, sikap dan/atau kelakuan sosial.
Sementara itu, menurut Truelove (1995), latihan adalah usaha/ikhtiar untuk menambahkan
pengetahuan , kemahiran dan tingkahlaku yang diperlukan dalam melaksanakan sesuatu perkara yang
berkaitan dengan kerja. Motifnya adalah untuk memperbaiki prestasi pekerja dengan cara yang
khusus. Bagi Ricks, Ginn, dan Daughtrey (1995) berpendapat bahawa latihan adalah merujuk kepada
aktiviti dan pengalaman yang direkabentuk untuk membangunkan kemahiran, pengetahuan , dan
kelakuan atas arahan organisasi. Latihan selalunya berkait rapat dengan tugas-tugas yang khusus atau
yang berkaitan dengan kerja dan ia direkabentuk untuk mengajar kemahiran yang baru atau
mempertingkatkan kemahiran yang ada. Latihan juga termasuk dalam penyediaan pekerja untuk
melakukan tugas baru.

Manakala menurut Pertubuhan Perkhidmatan Tenaga Kerja ( Manpower Services Commission )

latihan boleh didefinasikan seperti berikut:

"Satu proses perancangan untuk merubah tingkahlaku, pengetahuan atau kemahiran melalui
pengalaman pembelajaran dalam mencapai kejayaan yang berkesan melalui sesuatu aktiviti atau
pelbagai aktiviti. Tujuanya adalah untuk, (dalam suasana kerja) meningkatkan keupayaan seseorang
dan memuaskan kehendak semasa serta masa depan tahap guna tenaga organisasi tersebut"

1.2 Definasi Pembangunan (Development)

Menurut Truelove (1995), pembangunan adalah proses dimana individu itu belajar melalui
pengalaman untuk menjadi lebih mahir. Motifnya adalah untuk menggunakan kemahiran dan
pengetahuan yang telah diberikan dalam latihan-bukan setakat prestasi semasa malah prestasi masa
depan. Ia melibatkan konsep perkembangan psikologi, tahap kematangan dan menambahkan
keyakinan diri.

Bagi Ricks, Ginn, dan Daughtrey (1995) pula, pembangunan adalah merujuk kepada penambahan
keupayaan pekerja dalam mempertingkatkan kerjaya di masa hadapan dengan menekankan keyakinan
diri dan kemahiran membuat keputusan. Manakala menurut Pertubuhan Perkhidmatan Tenaga Kerja (
Manpower Services Commission ) pembangunan boleh didefinasikan seperti berikut:
"perkembangan atau realisasi keupayaan seseorang, melalui pembelajaran sedar atau tidak sedar.
Program pembangunan selalunya meliputi elemen pembelajaran terancang dan pengalaman, and
selalunya disokong oleh seorang pengajar atau guru kaunseling"

Secara tradisinya, pekerja tingkat rendah "dilatih", sementara pekerja tingkat atas "dibangunkan".
Perbezaan ini, yang memusatkan pada pembelajaran kemahiran menggunakan tangan dibandingkan
dengan kemahiran antara perorangan dan pembuatan keputusan.

Latihan dan pembangunan adalah bidang yang khusus untuk membantu pihak pengurusan. Program
latihan dan pembangunan keseluruhanya adalah bidang yang rumit dan kompleks. Dalam organisasi
yang kecil, latihan dan pembangunan boleh menjadi mudah, cuma arahan dari penyelia organisasi.
Dalam keadaan yang sebaliknya organisasi tersebut mungkin mempunyai pusat latihannya sendiri
seperti Universiti Motorola yang dioperasikan oleh Motorola, Inc.

2.0 Tujuan Latihan

Tujuan utama diadakan latihan adalah untuk memastikan bahawa organisasi tersebut dapat mencapai
pulangan yang memuaskan daripada pelaburan yang dibuat, terutamanya daripada sumber yang paling
penting (dan yang paling mahal) iaitu pekerja mereka. Oleh sebab itu, tujuan utama latihan adalah
mencapai sebarang perubahan dalam pengetahuan , kemahiran, pengalaman, tingkahlaku, atau
perangai yang mana melonjakkan keupayaan seseorang pekerja itu. (Barry, 1994)

Menurut Poon (1994), latihan perlu diadakan apabila wujud suatu jurang kelainan antara kebolehan
seseorang individu dengan keperluan kerjanya, iaitu prestasinya berbeza daripada prestasi yang
dikehendaki oleh majikan. Khususnya, antara tujuan latihan adalah:

1- Untuk meningkatkan kemahiran dan pengetahuan pekerja dalam bidang-bidang yang tertentu.
2- Untuk menyesuaikan pekerja dengan sistem baru, prosedur dan cara kerja akibat daripada
kemajuan teknologi yang menyebabkan perubahan..
 3- Menolong pekerja lama dan pekerja baru menyesuaikan diri dengan kehendak sesuatu kerja
baru dalam organisasi.
4- Terdapat pekerja baru.

Bagi pendapat G. A. Cole (1983), keperluan latihan timbul apabila terdapat kekurangan pengetahuan,
kefahaman, kemahiran dan tingkahlaku dikalangan pekerja jika dibandingkan dengan kehendak
pekerjaan, atau keperluan organisasi akibat dari transformasi.

Memperkenalkan Strategi Latihan

Latihan, adalah sama dengan perancangan aktiviti lain dalam sesebuah organisasi dimana ianya
mestilah dirancang dan selari dengan kehendak strategi korporat. Misi dan tujuan organisasi tersebut
akan menentukan objektif organisasi. Objektif tersebut seterusnya akan menentukan jumlah, tahap,
dan jenis pekerja yang diperlukan. Untuk kerja individu, sepatutnya terdapat garispanduan yang
menentukan kehendak sesuatu pekerjaan dan seterusnya ianya akan menentukan samada pelajaran,
pengetahuan, dan kemahiran yang perlu diketahui. Apabila kehendak pekerjaan telah diketahui,
langkah seterusnya ialah menganalisa sebarang kekurangan terhadap individu itu bagi memungkinkan
pekerja tersebut dapat menjalankan tugasnya dengan sempurna.

Satu pendekatan yang boleh digunakan untuk menentukan keperluan latihan ialah dengan analisis
keperluan. Analisis ini bertujuan untuk menentukan keadaan sebenar dan membandingkannya dengan
keadaan yang dikehendaki. Sekiranya prestasi kerja yang sebenar kurang daripada prestasi kerja yang
dikehendaki dan keadaan ini dapat diperbetulkan melalui latihan (iaitu melalui perubahan dari segi
pengetahuan, kemahiran, atau sikap pekerja), maka di sini program latihan diperlukan. Analisis
keperluan boleh dibahagikan kepada analisis organisasi, analisis tugas, dan analisis individu (Poon,
1994). Tetapi menurut Cascio (1989), penaksiran keperluan latihan adalah analisis organisasi, analisis
operasi dan analisis individu.

1 Analisis Organisasi

Tujuan utama analisis organisasi adalah untuk menentukan bahagian dalaman organisasi yang
memerlukan latihan dan strategi organisasi. Lazimnya setiap bahagian organisasi mempunyai
keperluan latihan yang tersendiri. Analisis ini melibatkan penelitian terhadap matlamat organisasi,
sumber organisasi, budaya organisasi dan hubungan organisasi dengan alam persekitaran luaran.
Sebelum menentukan bahagian yang memerlukan latihan ataupun bahagian yang dikenalpasti lemah,
objektif-objektif organisasi perlulah diketahui. Program latihan yang bercanggah dengan objektif dan
dasar organisasi tidak akan berjaya. Oleh itu, objektif latihan haruslah selaras dengan objektif
organisasi. Analisis persekitaran luaran dan iklim dalaman organisasi juga adalah amat penting. Pihak
organisasi juga perlu mengambil kira faktor-faktor yang akan mempengaruhi kehendak latihan. Ia
termasuklah seperti berikut (Barry, 1994):

-Pertukaran Staf- sekiranya bilangan pengrekrutan adalah besar, maka besarlah kehendak latihan
dalam kemahiran bekerja dan latihan pengenalan.

-Perubahan dalam teknologi- sistem dan proses baru memerlukan staf yang terlatih dalam
penggunaannya, banyak sistem yang gagal bukan kerana masalah teknikal, tetapi tiada latihan yang
disediakan untuk pekerja menggunakan teknologi.

-Perubahan dalam kerja- kerja akan berubah mengikut masa, terutamanya perubahan dalam
organisasi, maka pekerja perlu dilatih untuk menerima perubahan.

-Perubahan dalam perundangan- perubahan dalam perundangan atau peraturan kerajaan bermakna
berlakunya perubahan baru dalam sistem dan pendekatan yang digunakan sebelum ini.

-Pembangunan ekonomi- syarikat begitu prihatin dalam pengurangan kos dan peningkatan
produktiviti dimana ia memerlukan pekerja yang terlatih yang mana mempunyai pelbagai kemahiran
supaya mereka dapat digunakan dengan fleksibal dan sepenuhnya.

-Corak kerja yang baru- memberikan kelonggaran kepada organisasi dan pekerja supaya mereka dapat
mempelajari kemahiran yang baru.

-Tekanan pasaran- keperluan untuk bertahan dalam pasaran, bermakna organisasi perlu memastikan
pekerja mengetahui teknologi terkini dan mempunyai kemahiran untuk pembaharuan.

-Polisi sosial- penswastaan, bermaksud, pihak pekerja awam perlu mempelajari kemahiran yang
komersil.

-Aspirasi pekerja- keperluan untuk mengekalkan pekerja dengan menawarkan latihan dan
pembangunan.

-Perubahan perlaksanaan- di mana terdapat perubahan yang significant di dalam bahagian-bahagian

yang tertentu dalam organisasi.
-Keseimbangan peluang- pihak organisasi perlu menganjurkan program latihan bagi memastikan
sesebuah kumpulan yang lemah seperti etnik minoriti, wanita tidak diabaikan terutama sekali apabila
berkaitan dengan peluang kenaikan pangkat.

Pendek kata, langkah pertama yang kritis ialah untuk menghubungkan pentaksiran keperluan latihan
dengan pencapaian matlamat organisasi.

3.2 Analisis Tugas

Analisis tugas mensyaratkan pemeriksaan teliti kerja yang hendak dilakukan sesudah latihan. Ia
melibatkan pengumpulan maklumat secara bersistem yang menghuraikan dengan tepat bagaimana
kerja dilakukan supaya:

1- Piawai prestasi untuk pekerjaan tersebut dapat ditentukan

2- Bagaimana tugas hendak dilaksanakan untuk menepati piawai itu dan
3- Pengetahuan kemahiran, kemampuan dan ciri-ciri lain yang perlu untuk prestasi tugas yang
dijalankan.
4- Masa sesuatu tugas dilakukan dan kekerapan tugas itu dilakukan.
5- Jenis pembelajaran yang diperlukan.
6- Peralatan dan bahan-bahan yang diperlukan.

7- Tempat yang paling sesuai untuk mempelajari sesuatu tugas.

3.3 Analisis Individu

Analisis individu memberi tumpuan pada pekerja itu sendiri. Melalui analisa ini dapat ditentukan ahli-
ahli organisasi yang memerlukan latihan dan jenis latihan yang diperlukan. Langkah pertama analisa
ini ialah penilaian prestasi. Sekiranya hasil penilaian ini menunjukkan prestasi seseorang pekerja itu
memuaskan, maka tindakan yang selanjutnya tidak diperlukan. Sebaliknya jikalau prestasi pekerja itu
didapati lemah, maka satu diagnosis untuk menentukan kelemahan dan kelebihannya perlu dilakukan.
Maklumat diagnosis ini boleh digunakan untuk menentukan kandungan latihan, iaitu jenis latihan
kemahiran dan pengetahuan yang perlu diajar agar prestasi kerja pekerja dapat diperbaiki.
Prestasi pekerja boleh dinilai berdasarkan berbagai-bagai ukuran. Salah satu daripadanya ialah ukuran
tingkah laku. Penggunaan ukuran ini melibatkan pemerhatian terhadap tingkah laku kerja seseorang
itu. Prestasi kerja juga boleh diukur berdasarkan ukuran ekonomi seperti jumlah unit yang
dikeluarkan, jumlah jualan, produktiviti dan kadar kemalangan. Walau bagaimanapun, ukuran
ekonomi lebih sesuai untuk menilai prestasi pekerja bawahan dan kurang sesuai untuk peringkat
pengurusan. Akhir sekali, ujian kecekapan seperti ujian bertulis dan sampel kerja juga boleh
digunakan untuk penilaian prestasi pekerja.

Pada masa ini terdapat banyak kaedah latihan yang boleh digunakan dan setiap kaedah mempunyai
kesannya yang tersendiri samada buruk dan baik. Apa yang menjadi perkara pokok adalah peranan
organisasi dalam menimbang bentuk latihan yang perlu dan kaedah latihan yang dilaksanakan.
Dengan perkataan sebelum sesuatu latihan itu di jalankan, pihak yang bertanggungjawab dalam
organisasi tersebut mestilah terlebih dahulu mengenalpasti kaedah latihan agar keberkesanannya akan
mencapai tahap yang paling maksima. Disamping itu pemilihan kaedah latihan adalah bertujuan
untuk:

a- Mencapai objektif latihan disamping tidak mengenepikan segala kemungkinan atau implikasi
yang ujud.
b- Membolehkan jurulatih memerhati tingkah laku para pelatih sepanjang proses latihan dan
memberi para pelatih maklum balas.
c- Mengujudkan suasana alam persekitaran latihan yang hampir sama dengan suasana kerja
sebenar agar proses pemindahan latihan dapat dipermudahkan.
d- Membolehkan para pelatih mengambil bahagian yang aktif dalam proses latihan serta
mencuba dan mengulangi sesuatu yang telah dipelajari.
e- Mengambil kira kos yang diperlukan dengan menggunakan kos yang paling minima untuk
penghasilan yang paling maksima.

2- Kaedah Latihan

Pada umumnya kaedah-kaedah latihan boleh dibahagikan kepada dua bentuk yang paling utama iaitu :

Latihan Semasa Bekerja (ON-THE-JOB TRAINING).

Latihan Luar Masa Bekerja (OFF THE JOB TRAINING).

4.1 Latihan Semasa Bekerja.

Latihan Sambil Bekerja maliputi beberapa kaedah seperti:

4.1.1 Demonstrasi (Demonstration)

4.1.2 Latihan bersama Jurulatih. (Coaching)

4.1.3 Latihan membuat kendiri. (do-it yourself training)

4.1.4 Pusingan kerja dan pelan pengalaman. (job rotation and planned experience)

4.1.5 Latihan berasaskan teknologi. (technology based training (TBT)).

4.1.1 Demonstrasi.

Demonstrasi atau kadang kala di gelar ‘sitting next to Nellie’, adalah merupakan kaedah yang selalu
digunakan ketika latihan dijalankan. Ia meliputi kaedah persembahan oleh jurulatih untuk
menyampaikan kandungan latihan menerusi pengalaman yang telah sedia ada. Kaedah ini
menekankan konsep model atau contoh-contoh fizikal untuk memudahkan pemahaman pelatih.
Hasilannya pelatih cepat memahami berdasarkan kepada model yang ditunjukkankan tadi.
Walaubagaimanapun, kaedah ini memberi kesan negatif kepada jurulatih sendiri. Kepayahan untuk
mendapatkan model yang benar-benar sesuai ujud apabila penerangan yang diberikan bersama model
yang ditunjukkan tidak dapat membantu pemahan pelatih. Sebaliknya pelatih keliru dengan model
tidak sesuai semasa penerangan. Disamping itu juga kos yang agak tinggi diperlukan kerana implikasi
dari model yang hendak digunakan tadi.
4.1.2 Latihan bersama Jurulatih.

Kaedah ini adalah berbeza dengan kaedah Demonstrasi dimana ianya adalah hubungkait secara terus
antara pelatih (individu) dan jurulatih dalam memberi arahan-arahan yang jelas. Jurulatih akan
bertindak sebagai juru pandu dan memberi sokongan kepada pelatih, dengan lain perkataan jurulatih
lebih membantu secara langsung kepada individu-individu supaya segala persoalan tentang
pengetahuan, skil dan pengalaman terjawab. Kaedah ini juga boleh memudahkan pemahaman pelatih
dimana sebarang bentuk kemusykilan akan dijawab oleh jurulatih secara terperinci–dari satu individu
kepada individu yang lain. Walaubagaimanapun kaedah ini memerlukan masa dan kawalan yang lebih
semasa latihan dijalankan. Masalah akan ujud apabila jurulatih tidak mencukupi bagi satu-satu sesi
latihan disamping kos yang agak tinggi implikasi dari jurulatih yang lebih ramai.

4.1.3 Latihan Buat Kendiri.

Ia adalah merupakan asas terhadap kaedah pembelajaran kendiri dimana anggapan bahawa
pembelajaran yang paling efektif adalah apabila pelajar atau pelatih itu sendiri dapat mengenal pasti
apakah dia permasalahan yang dihadapi. Pendekatan yang digunakan pada permulaannya, adalah
pelatih dikehendaki mengenal pasti apakah tanggungjawab efektifnya bersesuaian dengan maklumat
yang mungkin ditemui, dan kemudiannya memberi pelatih ‘outline’ terhadap maklumat yang
diperlukan dan berharap pelatih dapat menggunakannya untuk menyiapkan sesuatu projek. Ia adalah
sebahagian dari program yang dirancang bersama laporan yang dihantar kepada seseorang seperti
pengurus bahagian, ketua bahagian atau orang yang bertanggungjawab didalam memastikan latihan
dapat dijalankan dengan jayanya.

4.1.4 Pembelajaran Tindakan.

Dalam pembelajaran tindakan, sekumpulan pelatih pengurusan dikehendaki bekerja sepenuh masa
mengkaji dan menyelesaikan masalah-masalah yang dihadapi oleh jabatan-jabatan organisasi sendiri
atau yang dihadapai oleh organisasi-organisasi lain. Setiap pelatih akan diberi tugasan dalam projek-
projek yang tertentu. Dari masa ke semasa, pelatih yang terlibat akan bermesyuarat akan
membincangkan penemuan dan kemajuan tugasan atau projek masing-masing. Ahli-ahli kumpulan
pembelajaran tindakan lazimnya akan mahu memperbaiki sebarang kekurungan mereka jika
kekurangan dirasakan sedang menjejskan keberkesanan mereka dalam menjalankan tugasan mereka.

4.1.5 Pusingan Kerja

Latihan melalui pusingan kerja dilakukan dengan menempatkan pelatih dibeberapa jabatan organisai
secara bergiliran. Dengan cara ini, pelatih akan dapat memperolehi pelbagai pengalaman kerja serta
berpeluang melihat hubungan bahagian-bahagian organisasi secara keseluruhannya. Pusingan kerja
juga merupakan suatu cara yang baik untuk melengkapkan pekerja dengan kemahiran pengurusan am.
Pusingan kerja haruslah disesuaikan dengan keperluan dan keupayaan pelatih supaya berkesan.

4.2 Latihan Luar Masa kerja

Latihan Luar Masa Bekerja maliputi beberapa kaedah seperti:

4.2.1 Kaedah Kuliah (Lecture)

4.2.2 Kaedah Kajian Kes. (Case Study)

4.2.3 Latihan Vestibul. (Vestibule Training)

4.2.4 Main Peranan. (Action Learning)

4.2.5 Permainan Pengurusan. (Business Games).

4.2.1 Kaedah kuliah.

Kuliah atau syarahan boleh ditakrifkan sebagai penyampaian kandungan kursus oleh seseorang pakar
dalam bidang yang tertentu kepada sekumpulan pelatih atau pelajar yang tertentu kepada sekumpulan
pelatih atau pelajar yang memainkan peranan yang pasif semasa kuliah disampaikan. Objektif utama
kaedah ini adalah untuk menyampaikan ilmu dan maklumat. Kaedah ini berguna untuk menerangkan
isi pelajaran yang sukar dipelajari dengan membaca buku sahaja dan menyampaikan isi pelajaran
terbaru yang belum dapat diperoleh daripada buku. Semasa kuliah disampaikan, para pelatih boleh
belajar dengan cara mendengar, memerhati, membuat ringkasan, mengambil nota dan meminta
penjelasan. Kandungan kuliah haruslah mudah difahami dan tidak terlalu implisit atau kompleks.
Kandungan kuliah tersebut juga harus disusun mengikut arahan yang lagik. Kaedah kuliah akan lebih
berkesan lagi jika digunakan bersama-sama dengan kaedah-kaedah lain seperti perbincangan
kumpulan dan teknil alat pandang dengar. Kaedah kuliah merupakan suatu kaedah yang cepat dan
mudah untuk mencapaikan pengetahuan kepada kumpulan pelatih yang besar dan tidak memakan
belanja yang banyak. Ini disebabkan kemudahan-kemudahan yang diperlukan adalah ringkas sahaja.
Akan tetapi, kaedah ini melibatkan perhubungan sehala sahaja dan tidak memberi seseorang pelatih
peluang untuk melibatkan diri secara aktif dalam proses latihan. Tambahan lagi, kaedah ini tidak
begitu sesuai bagi pelatih yang kurang berpendidikan atau kurang cerdas.

4.2.2 Kaedah kajian kes

Kes ialah penguraian sesuatu situasi atau masalah yang sebenar atau yang dicipta khas bagi tujuan
pengajaran. Kaedah kajian kes bertujuan meningkatkan kebolehan pelatih dalam penyelesaian
masalah dan pembuatan keputusan. Kaedah ini memmerlukan pelatih mengenal pasti dan mengkaji
masalah atau isu sesuatu kes dan menentukan penyelesaiannya. Pelatih juga dikehendaki
menyediakan rancangan tindakan untuk melaksanakan keputusan mereka. Satu variasi pada kaedah
kes ialah kaedah kajian. Jika kaedah kes yang biasa digunakan, pelatih diberi semua maklumat yang
perlu untuk menyelesaikan sesuatu kes; tetapi, jika proses kejadian digunakan cuma satu kejadian kes
yang genting dihuraikan. Dari sini terpulanglah kepada pelatih untuk mengemukakan soalan-soalan
yang berkaitan untuk mendapatkan fakta-fakta dan maklumat-maklumat tambahan untuk kes itu.
Setelah semua maklumat yang penting diperolehi, pelatih boleh mula mengkaji kes yang berkenaan
secara perseorangan atau berkumpulan. Kaedah kes membolehkan pelatih mengkaji isu-isu
perniagaan yang realistik. Jika kaedah ini dikendalikan secara perbincangan, pelatih boleh bertukar-
tukar pandangan dan idea dengan pelatih yang lain.
4.2.3 Latihan Vestibul

Dalam latihan Vestiubul prosecdur dan peralatan yang sama atau yang hampir asama dengan prosedur
dan peralatan yang digunakan ditempat kerja disediakan di ruangan latihan khas (atau Vestibul). Di
Vestibul ini pelatih dapat belajar dalam keadaan terkawal dan mengikut keupayaan mereka sendiri
tanpoa menghadapi tekanan kerja yang sebenar. Misalnya, bakal juruwang boleh dilatih dipusat
latihan yang disediakan dengan beberapa daftar tunai.

Peralatan yang disediakan di Vestibul tidak semestinya peralatan yang digunakan ditempat kerja.
Peralatan atau mesin simulasi yang hampir sama dengan peralatan sebenar juga boleh digunakan.
Walaubagaimanapunb peralatan ini harus direkabentuk dengan cara yang dapat memaksimum
permindahan pembelajaran. Ini bermaksud peralatan simulasi harslah mempunyai sifat-sifat fizikal
dan psikologi yang seakan-akan sama dengan kerja sebenar. Mesin simulasi biasanya digunakan
sebagai pengganti mesin sebenar untuk menjimatkan kos dan kerana sebab-sebab keselamatan.
Umpamanya, syarikat-syarikat penerbangan seper MAS sanggup membelanjakan beribu-ribu ringgit
untuk membeli simulasi penerbangan untuk melatih para pelatihnya. Mesin simulasi sedemikian
memungkinkan latihan dijalankan dalam keadaan yang selamat dan terkawal. Pelatih dapat diajar
tanpa sebarang gangguan luar disamping berpeluang mengulangi prosedur-prosedur yang dikehendaki
sehingga faham dan mahir.

4.2.4 Main Peranan

Pada asasnya, main peranan ialah lakonan spontan berkenaan sesuatu situasi atau kejadian. Pelatih
diminta bertindak balas terhadap sesuatu situasi dengan beraksi sebagai watak yang tertentu dalam
situasi itu. Pelatih dikehendaki menyelesaikan masalah-masalah tertentu dengan membayangkan diri
mereka sebagai watak yang sedang menghadapi masalah dalam situasi tersebut. Selainitu pelatih juga
digalakkan mencuba pelbagai reaksi dan tingkahlaku dalam sesi main peranan. Lazimnya, tidak
semua pelatih diberi peranan untuk dilakonkan. Setengah-setengah pelatih di beri tugas sebagai
pemerhati yang bertanggungjawab mencatatkan pemerhatian mereka dan memberikan komen pada
akhir sesi latihan main peranan. Teknik main peranan biasanya digunakan untuk melatih penyelia
hubungan manusia dan jurujual teknik-teknik jualan. Selain itu, teknik ini seringkali digunakan untuk
memperbaiki kemahiran pengurus dalam menjalankan aktiviti kaunseling, temiduga pekerjaan,
penilaian prestasi, pembuatan lkeputusan, perundingan kontrak dan sebagainya. Teknik main peranan
memberi pelatih peluang mempraktiskan teori-teori dan konsep-konsep yang telah dipelajari dalam
kelas biasa. Teknik ini juga membolehkan pelatih memperoleh kemahiran komunikasi dan interaksi.
Tambahan lagi, pelatih berpeluang memerhati dan mengkaji tingkah laku mereka sendiri serta tingkah
laku pelatih lain, menetukan kelebihan dan kelemahan diri berpandukan maklum balasyang diberikan
oleh pelatih lain serta mencotohi tingkahlaku pealatih lain yang baik. Oleh sebab main peranan
merupakan lakonan sahaja, jadi ia tidak memberi kesan buruk jika berlaku kesilapan dalam
penyelesaian dalam penyelesaian sesuatu masalah. Pelatih masih ada peluang untuk membetulkan
kesilapan mereka.

4.2.5 Permainan Pengurusan.

Permainan pengurusan merupakan suatu latihan yang berasaskan sesuatu situasi perniagaan yang
direka dan mirip pada keadaan yang sebenarnya. Jenis latihan ini bertujuan untuk mengembangkan
lagi kemahiran pelatih dalam pembuatan keputusan dan pengurusan organisasi. Dalam permainan
pengurusan pelatih dibahagikan pasukan-pasukan yang tertentu. Setiap pasukan mewakili golongan
pekerja yang tertentu (misalnya pihak pengurusan) dan mereka dikehendaki bersaing dengan pasukan
lain dalam pasaran atau situasi perniagaan simulasi yang tertentu. Setiap pasukan perlu membuat
keputusan-keputusan yang tertentu dalam permainan ini. Umpamanya permainan pengurusan yang
berbentu pertandingan pasaran memerlukan pelatih membuat keputusan tentang harga keluaran,
kapasiti pengeluaran, belanja pengiklanan, jumlah pinjaman yang dikehendaki dan seumpamanya.
Keputusan setiap pasukan akan diproses secara manual atau dengan bantuan komputer dab hasilnya
dalam bentuk laporan prestasi akan dipulangkan kepada setiap pasukan untuk penganalisisan dan
keputusan masing-masing selanjutnya. Jenis latihan ini membolehkan keputusan bagi tempoh masa
yang tertentu (misalnya, 10 tahun) disimulasikan. Selalunya, kriteria yang digunakan untuk
menentukan johan permainan pengurusan ialah kriteria kuantitatif seperti keuntungan, pulangan
daripada aset dan bahagian pasaran. Permainan pengurusan membolehkan pelatih memperoleh
pengalaman membuat keputusan pengurusan dalam masa yang singkat. Hasil keputusan yang diambil
dapat diketahui dengan segera. Pelatih juga berpeluang memperoleh permahaman tentang operasi
orbanisai, proses ian interaksi kumpulan, kepimpinan, komunikasi dan sebagainya.
Walaubagaimanapun, kos yang mesti ditanggung untuk mengadakan janis latihan ini agak tinggi,
terutamanya apabila kemudahan komputer digunakan memproses input keputusan pelatih.

6.0 Starategi Merancang dan Melaksanakan Program Latihan.

Dalam merancang untuk melaksanakan program latihan maka satu garis panduan perlu dilakukan
yang menyentuh latihan iaitu memberi peluang yang saksama kepada semua pekerja baik pekerja
yang baru memulakan pekerjaan dan juga kepada pekerja yang telah lama berkhidmat, begitu juga
dengan faktor kebolehlatihan dan strategi dalam melaksanakan program pembelajaran latihan. Dalam
melaksanakan rancangan latihan yang saksama maka lima perkara yang perlu ditekankan ialah latihan
kemasukan kerja, penerimaan program latihan, proses latihan itu sendiri, keputusan keputusan
kerjaya, dan rancangan tindakan afirmatif.

Latihan kemasukan kerja mungkin perlu sebelum seseorang itu dapat dipertimbangkan untuk diterima
bekerja. Sebagai contohnya, perlu lulus kursus memanjat tiang sebelum dipertimbangkan untuk
menjawat jawatan sebagai jurupasang atau pembaik telefon. Tetapi disini mungkin menimbulkan
masalah akan berlaku ketidakadilan dalam memilih pekerja dimana golongan wanita sebagai
golongan minoriti mungkin tidak akan lulus dalam latihan ini. Oleh yang demikian untuk
mewujudkan kesaksamaan dalam latihan maka pihak syarikat mestilah mengarahkan semua pelatih
diberikan kesempatan yang sama untuk menamatkan latihan dengan jayanya. Dan pihak syarikat
harus mampu untuk menunjukkan bahawa orang yang mempunyai latihan melakukan kerja dengan
lebih baik daripada mereka yang tidak mengikuti latihan. Satu lagi bidang yang disentuh oleh garis
panduan kesaksamaan ialah penerimaan ke dalam program latihan. Dari segi undang-undang,
bahagian Vii dalam akta hak awam tahun 1964 melarang diskriminasi terhadap individu atas dasar
bangsa, jantina, umur, agama, atau asal usul kerakyatan mereka dalam penerimaan ke dalam
perantisan atau program latihan yang dianjurkan.

Keadilan dan kesaksamaan yang seterusnya ialah dalam proses latihan itu sendiri yang mungkin
mempunyai kesan yang buruk ke atas kaum wanita dan kumpulan minoriti. Sebagai contoh,
kelengkapan fizikal untuk latihan boleh jadi direka bentuk terutamanya untuk kaum lelaki dan ini
menjadikannya sukar bagi setengah-setengah wanita menggunakannya disebabkan jangkauan tangan
dan kaki mereka yang umumnya lebih pendek. Oleh yang demikian dengan mereka bentuk semula
kelengkapan tersebut mungkin dapat mengatasi masalah ini. Demikian juga dengan tahap
perbendaharaan kata dalam buku panduan latihan mungkin memerlukan kemampuan pembacaan yang
lebih tinggi daripada yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan itu sendiri. Dengan demikian
tertutuplah peluang untuk mereka yang mempunyai kurang pendidikan. Pendek kata, jika proses
latihan itu sendiri secara konsisten menghasilkan prestasi yang rendah dan jika dilakukan oleh kaum
wanita dan kumpulan minoriti, maka program tersebut harus direka bentuk semula kecuali prestasi
latihan rendah sedemikian dicerminkan dalam prestasi kerja rendah yang sepadan.

Satu faktor lagi yang tergolong dalam garis panduan kesaksamaan ialah keputusan kerjaya, seperti
penahan dalam program latihan atau penugasan kerja keutamaan, ada kalanya dibuat berdasarkan
ukuran yang dikutip semasa latihan. Sekali lagi, jika kaum wanita dan kumpulan minoriti secara
konsisten berprestasi buruk dalam dalam latihan, ukuran prestasi itu sendiri mesti disahkan untuk
menunjukkan bahawa prestasi dalam latihan mencerminkan prestasi kemudian dalam kerja. Amalan
personel yang baik menetapkan bahawa ini dilakukan dalam apa cara sekalipun untuk menilai sama
ada wang latihan dibelanjakan dengan sewajarnya.

Setelah faktor peluang yang saksama telah diberi perhatian dalam merancang dan melaksanakan
program latihan maka faktor yang seterusnya dipertimbangankan dalam merancang dan melaksanakan
program latihan ialah faktor kebolehlatihan. Kebolehlatihan adalah merujuk kepada betapa baiknya
seseorang itu dapat memperoleh kemahiran, pengetahuan, dan kelakuan yang perlu untuk melakukan
sesuatu tugas, dengan mencapai natijah yang ditentukan dalam masa yang ditetapkan. Ia adalah
gabungan kemampuan dan motivasi individu. Organisasi yang memberikan latihan kepada mereka
besar kemungkinan akan mendapat keuntungan darinya, individu lebih suka untuk dilatih dalam
perkara-perkara yang menarik minat mereka dan dalam mana mereka dapat menjadi bertambah baik.
Untuk memberikan arahan kepada pelatih dalam bidang yang mereka tidak mempunyai
kecenderungan atau minat tidak akan memanfaatkan mereka dan organisasi. Sebelum melaksanakan
sesuatu program latihan maka adalah baik sekiranya dapatkan kemampuan seseorang itu untuk belajar
sesuatu pekerjaan diramalkan? Dari penyelidikkan muktakhir menyarankan bahawa jawapannya ialah
‘ya’ tapi dalam nada yang berhati-hati.

Dalam merancang dan melaksanakan sesuatu program latihan maka strategi yang seterusnya yang
ialah prinsip pembelajaan program tersebut. Untuk mengalakkan pembelajaran yang cekap,
penahanan jangka panjang, dan penggunaan kemahiran atau maklumat fakta yang dipelajari dalam
latihan balik kepada situasi kerja, program-program latihan harus mengagabungkan prinsip
pembelajaran yang dibangunkan semenjak abad yang lepas. Untuk menjadi paling berkesan,
pembelajaran kemahiran harus mencakupi empat ramuan penting iaitu penetapan matlamat,
pemodelan kelakuan, amalan, dan maklum balas. Bagaimanapun, apabila fokusnya ialah untuk
mempelajari fakta. Maka jujukannya harus berubah hanya sedikit, iaitu penetapan matlamat,
kebermaknaan bahan, amalan dan maklum balas. Jika dilihat kepada faktor penetapan matlamat untuk
mendorong pelatih maka seseorang yang mahu untuk memajukan dirinya akan berbuat demikian.
Kenyataan ini mengambarkan peranan yang dimainkan oleh motivasi dalam latihan dimana untuk
belajar, pelatih mesti mahu untuk belajar. Dan kenyataan dari bukti bahawa cara yang paling berkesan
untuk meningkatkan motivasi pelatih ialah dengan menetapkan matlamat. Penetapan matlamat
mempunyai rekod kejayaan yang terbukti dalam menambahbaikkan prestasi pekerja dalam pelbagai
suasana dan budaya. Puratanya, penetapan matlamat membawa kepada 10 peratus penambahbaikan
dalam produktiviti, dan ia berhasil paling baik dalam tugas-tugas yang kurang rumit.

Teori matlamat adalah diasaskan atas landasan bahawa matlamat atau hasrat sedar seseorang individu
mengatur kelakuannya. Penyelidikan menunjukkan bahawa apabila sesuatu matlamat diterima,
matlamat yang sukar tetapi dapat dicapai menghasilkan tingkat prestasi yang lebih tinggi daripada
matlamat yang mudah atau bahkan matlamat umum seperti "lakukan sebaik mungkin". Penemuan ini
mempunyai tiga implikasi penting untuk mendorong pelatih iaitu:

Objektif program latihan harus jelas diperingkat permulaan lagi. Setiap objektif harus menghuraikan
kelakuan yang diinginkan, keadaan dalam mana ia harus berlaku dan kriteria kejayaan yang
melaluinya kelakuan akan dihakimi.

Matlamat harus bersifat mencabar dan cukup sukar sehinggakan pelatih dapat mengecapi kepuasan
peribadi dari pencapaiannya, tetapi tidak begitu sukar sehinggakan ia dianggap mustahil untuk
dicapai.

Matlamat terakhir " menyudahkan program" harus dilengkapi dengan submatlamat semasa latihan,
seperti penilaian jurulatih, ujian kerja dan kuiz berkala. Semakin setiap halangan dapat diatasi dengan
jayanya, keyakinan pelatih mengenai pencapaian matlamat terakhir akan meningkat.

Sementara itu matlamat jelas akan mempengaruhi motivasi pelatih, begitu juga halnya dengan
jangkaan jurulatih. Malahan, jangkaan mempunyai cara menjadi nujuman tertunai sendiri sehinggakan
semakin tinggi jangkaan, semakin baik prestasi pelatih. Sebaliknya, semakin rendah jangkaan,
semakin buruk pula prestasi pelatih. Sementara pemodelan pula ialah kebanyakan perkara yang kita
belajar diperolehi dengan meneliti orang lain. Kita akan meniru tindakan orang lain apabila mereka
membawa kepada natijah yang sangat diidamkan bagi mereka yang terlibat contohnya kenaikan
pangkat, jualan yang bertambah. Tindak tanduk model tersebut dianggap sebagai contoh mengenai
apa yang membentuk kelakuan yang wajar. Suatu model ialah seorang yang dilihat sebagai cekap,
berkuasa dan peramah dan mempunyai status yang tinggi di dalam sesebuah organisasi. Kita akan
cuba untuk mengenal pasti model ini kerana kelakuannya dilihat sebagai seperti yang dikehendaki dan
bersesuaian. Pemodelan cenderung untuk meningkat apabila model diberikan ganjaran terhadap
kelakuan dan apabila ganjaran seperti pengaruh atau gaji maka merupakan perkara yang ingin dimiliki
oleh peniru. Dalam konteks latihan atau tunjuk ajar atau perguruan maka kita berusaha untuk
memaksimumkan pengenalan pelatih dengan sebuah model. Untuk kita melakukan ini dengan baik,
penyelidik mencadangkan bahawa perlu kita melakukan yang berikut:

Model itu harus serupa dengan pemerhati atau pelatih dari sudut umur, jantina dan bangsa. Jika
pemerhati atau pelatih melihat sedikit persamaan di antara dirinya dengan model itu, kurang
kemungkinan bagi kelakuan model itu akan ditiru.

Pamerkan kelakuan untuk dimodelkan dengan jelas dan dengan terperinci. Untuk memusatkan
perhatian pelatih kepada kelakuan yang hendak ditiru, sediakan mereka dengan satu senarai kelakuan
utama untuk diperhatikan dahulu apabila meneliti model dan benarkan mereka melahirkan kelakuan
itu dalam bahasa yang paling menyenangkan mereka. Sebagai contoh, apabila sekumpulan penyelia
sedang diberi panduan tentang bagaimana untuk "menunjuk-ajar" pekerja, para penyelia tersebut
menerima satu senarai kelakuan utama yang berikut iaitu pertamanya hendaklah fokuskan pada
masalah, bukannya pada orang, yang keduanya meminta cadangan pekerja, dan dapatkan idea mereka
tentang bagaimana untuk menyelesaikan masalah dan ketiganya ialah dengar dengan teliti, keempat
setuju dengan langkah-langkah yang akan diambil oleh setiap seorang dari pelatih untuk
menyelesaikan masalah dan yang terakhir ialah rancang tarikh susulan panggilan yang tertentu.

Susun kelakuan yang hendak dimodelkan dalam satu jujukan dari yang paling mudah hingga yang
paling sukar, pastikan pelatih melihat berkali-kali ulangan kelakuan yang sedang dimodelkan.

Akhir sekali, pastikan kelakuan itu dipamerkan melalui beberapa model, tidak setakat satu model
sahaja.

Pemodelan kelakuan akan mengatasi satu daripada kelemahan pendekatan terdahulu kepada latihan,
iaitu memberitahu dan bukannya menunjukkan. Sebagai contoh, pelatih sering kali diberitahu untuk
menjadi "pengutus yang baik" iaitu satu kelakuan yang mana dipersetujui oleh kebanyakan orang
sebagai berguna dan yang mana sudah terbiasa oleh kebanyakan pelatih sebelum dari program itu lagi.
Tetapi pelatih tersebut tidak pernah ditunjukkan bagaimana untuk menjadi pengurus yang baik.
Pemodelan kelakuan mengajar kelakuan yang diinginkan secara berkesan dengan iaitu
memperlihatkan pada pelatih pameran-pameran pengurus-pelakon(model) yang jelas, dan terperinci
(dalam bentuk filem, pita video, atau secara langsung) yang melakukan kelakuan dan kemahiran
tertentu yang diinginkan pelatih mempelajarinya (yakni, pemodelan), memberikan pelatih banyak
bimbingan serta peluang dan galakan untuk mencuba terlebih dahulu atau mempraktikkan kelakuan
yng dilihatnya dilakukan oleh model itu (yakni, permainan peranan), dan memberikannya maklum
balas positif, kelulusan, atau ganjaran semakin undang-undang permainan peranan itu bertambah
sama dengan kelakuan model tersebut yakni pengukuhan sosial.

Faktor seterusnya yang perlu diambil dititiberatkan dalam menyusun stragegi merancang dan
melaksanakan latihan ialah kepenuhertian bahan. Kepenuhertian merujuk kepada bahan yang kaya
dalam hubungan dengan pelatih dan dengan demikian dengan mudah difahami oleh mereka. Untuk
menstrukturkan bahan bagi memaksimumkan kepenuhertiannya ialah :

Berikan pelatih tinjauan mengenai bahan yang hendak dibentangkan semasa latihan. Dengan melihat
gambaran menyeluruh dapat membantu pelatih memahami bagaimana setiap unit program sejajar satu
sama lain dan bagaimana ia menyumbang kepada objektif latihan keseluruhannya.

Bentangkan bahan dengan menggunakkan contoh, istilah dan konsep yang telah biasa didengar dan
digunakan oleh pelatih agar dapat menjelaskan dan mengukuhkan titik pembelajaran utama. Strategi
demikian amat penting apabila melatih penganggur yang tegar.

Kemahiran intelek yang kompleks adalah terdiri daripada kemahiran-kemahiran yang lebih mudah,
dan perlu sekali dikuasai kemahiran-kemahiran mudah ini sebelum kemahiran yang kompleks itu
dapat dipelajari. Ini adalah benar sama ada seseorang itu belajar perakunan, pemprograman komputer,
atau teknologi X-ray.

Dengan demikian prinsip asas reka bentuk latihan terdiri daripada (a) mengenal pasti tugas-tugas
komponen suatu prestasi akhir, (b) memastikan bahawa setiap dari tugas komponen ini tercapai
sepenuhnya dan (c) menyusun seluruh situasi pembelajaran dalam suatu jujukan yang akan menjamin
sambungan lojik dari satu ke satu yang lain.

Perkara yang seterusnya yang perlu diberikan perhatian dalam melaksanakan program latihan ialah
panjangnya sesi praktis. Sesuatu sesi praktis yang dijalankan perlulah dilaksanakan dengan
mempertimbangkan kepada dua implikasi berikut pertamanya ialah praktis yang berterusan akan
meletihkan, sehinggakan individu tidak dapat menunjukkan semua apa yang telah mereka pelajari. Ini
akan menyebabkan prestasi mereka menjadi lebih rendah daripada jika mereka diberikan rehat. Dan
perkara yang kedua yang perlu diberikan perhatian ialah semasa sesi praktis, umum biasanya belajar
baik prestasi yang betul mahupun beberapa prestasi yang tiada kaitan yang mengganggu kelicinannya.
Tetapi prestasi yang tiada kaitan itu besar kemungkinan kurang dipraktiskan dengan baik dan yang
demikian boleh jadi dilupakan lebih cepat di antara sesi latihan. Dengan demikian prestasi seharusnya
bertambah baik jika terdapat waktu rehat di antara sesi latihan yang sedang dijalankan. Satu lagi
perkara yang perlu di ambil kira dalam menyusun program latihan ialah maklum balas dari pelatih.
Yang dimaksudkan dengan maklum balas ialah satu bentuk maklumat tentang usaha seseorang untuk
menjadi bertambah baik. Maklum balas adalah amat penting untuk pembelajaran dan untuk motivasi
pelatih. Penekanan seharusnya diberikan pada bila dan bagaimana pelatih telah melakukan sesuatu
dengan betul. Maklum balas yang diberikan akan mengalakkan pembelajaran dan motivasi dalam tiga
cara iatu:

Ia memberikan maklumat langsung kepada pelatih tentang ketepatan gerak balas mereka, dengan
demikian membenarkan mereka membuat pelarasan dalam kelakuan mereka yang berikutnya.

Apabila seseorang yang mengambil berat mengenai kejayan pelatih mereka akan memberikan
perhatian rapi kepada pelatih, baik orang itu jurulatih, pengajar, atau guru, ia akan menjadikan proses
pembelajaran lebih menarik dan dengan demikian akan memaksimumkan kesedian pelatih untuk
belajar.

Maklum balas akan mendorong kepada penetapan matlamat khusus bagi mengekalkan prestasi.

Untuk menghasilkan kesan yang paling besar, maklum balas harus diberikan seberapa cepat yang
mungkin sesudah kelakuan pelatih. Ia tidak perlu serta-merta, tetapi tidak harus wujud kekeliruan
berhubung dengan apa yang sebenarnya dilakukan oleh pelatih dan reaksi jurulatih terhadapnya.
Maklum balas juga tidak seharusnya selalu bersifat positif. Oleh yang demikian dengan menggunakan
semua strategi yang telah diterangkan di atas tadi adalah diharap program yang dilaksanakan akan
memberi manfaat kepada kedua belah pihak sama ada kepada pelatih mahupun kepada majikan yang
memberi latihan kepada pekerja mereka.

7.0 Pengurusan Pembangunan Kakitangan

Dalam mengurus pembangunan kakitangan ia bukan hanya melibatkan pekerja diperingkat bawahan
sahaja, malahan pembangunan kakitangan juga melibatkan pekerja diperingkat pertengahan dan
profesional. Kaedah untuk mengurus kakitangan adalah berbeza bagi setiap peringkat pekerja dan
mestilaj mengikut kesesuaian atau jenis kerja yang dilaksanakan.
Walaupun latihan dan pembangunan mempunyai ketetapan-ketetapan yang tertentu seperti skil, masa,
kos dan sebagainya, tetapi untuk membangunkan kakitangan kita perlulah melakukan atau
melaksanakan latihan terhadap mereka. Tujuan untuk membangunkan kakitangan berdasarkan
pelbagai sebab diantaranya adalah:-

Untuk meningkatkan daya tahan terhadap pekerja,

Untuk meninggikan lagi skil kerjaya pekerja,

Bagi tujuan kecekapan dan kepantasan dalam melakukan kerja dan sebagainya.

Mengikut Barry (1994) dalam bukunya yang berjudul Human Resource Management, apabila
merangka atau mencipta sesebuah program latihan pengurusab pembangunan beberapa pendekatan
perlu diambil kira, diantaranya:-

Pembangunan mestilah dilakukan dalam sebuah kumpulan pekerja yang akan bertindak seperti
seorang individu,

Teknik belajar mestilah berpadanan dengan tujuan program berkenaan diadakan,

Program pembangunan hendaklah bersepadu dengan strategi korporat organisasi berkenaan,

Program berkenaan mestilah mengambil kira budaya organisasi tersebut,

Pembangunan mestilah mengambil kira kemahuan dan tangapan individu dan sebagainya.

Walau bagaimanapun tangapan yang dinyatakan ini berkumungkinan kurang tepat. Oleh itu untuk
memsatikan kejituan dalam merangka program pembangunan kita hendaklah berpandukan kepada
pengalaman. Sesebuah program pembangunan itu dilakukan untuk meningkatkan kecekapan sesebuah
institusi, seperti yang dinyatakan oleh Barry (1994) dibawah;

‘When designing menagement development programmes it is important to bear in mind the growth in
mind in demand as company as companies become more international for what are often described as
Euro-managers, capable of operating in a number of different countries. In one sector, water for
example, there has been an increasing involvement of French companies such as SAUR and the
utilities gaint Compagnie Générale des Eaux in UK water operations.’
Barry (1994)

Perbezaan individu amat nyata dalam persekitaran latihan. Sesetengah pelatih adalah pelajar yang
cepat, sesetengahnya agak lambat sedikit, sesetengahnya bermula dalam keadaan permulaan yang
amat tinggi daripada yang lain, sesetengahnya meningkat sedikit sahaja walaupun melakukan praktis
yang berterusan. Kelainan dalam corak pembelajaran ini adalah hasil dari pebezaan dalam
kemampuan dan motivasi dikalangan pelatih.

Pengurusan pembangunan kakitangan juga perlu menitik beratkan pemindahan latihan, dimana
pemindahan latihan merujuk kepada tahap pengetahuan, kemahiran, kemampuan atau ciri lain yang
dipelajari dalam latihan dapat diterapkan dalam kerja. Pindahan boleh bersifat positif (yakni , ia
mengalakkan prestasi kerja), negatif (yakni, ia menghalang prestasi kerja), atau berkecuali. Latihan
jangka panjang atau latihan semula barangkali termasuk sagmen yang mengandungi kesemua tiga
keadaan ini.

Pemilihan kaedah latihan yang baru menjelma setiap tahun. Meskipun sesetengahnya telah terasas
kukuh dalam teori pembelajaran atau model pembaharuan kelakuan (contohnya, pemodelan
kelakuan), yang lainnya lebih dihasilkan dari pembangunan teknologi daripada teori (contohnya pita
video, permainan perniagaan berasaskan komputer).

Mengikut Poon (1994) dalam bukunya yang berjudul Pengurusan Sumber Manusia, menyatakan
kaedah latihan boleh dikelaskan dalm tiga cara: pembentangan maklumat, kaedah simulasi atau
latihan semasa kerja.

Teknik pembentangan maklumat termasuklah kuliah, kaedah persidangan, kursus surat-menyurat,

bambar bergerak, senarai bacaan, TV litar tertutup dan pita video, pemodelan kelakuan dan
pemerhatian bersistem, arahan terprogram, arahan terbantu komputer, latihan kepekaan dan
pembangunan organisasi.
Kaedah simulasi termasuklah kaedah kes, permainan peranan, latihan kumpulan terprogram, teknik
bekas surat dan permainan perniagaan.

Kaedah latihan semasa kerja termasuklah latihan orientasi, keperantisan, latihan semasa kerja,latihan
hampir kerja (dengan menggunaklan kelengkapan yang sama tetepi jauh dari kerja itu sendiri),
pusingan kerja, penugasan jawatankuasa (atau lembaga eksekutif rendah), tunjuk ajar semasa kerja
dan penilaian prestasi.

8.0 Menilai Program Latihan dan Pembangunan.

Keberkesana dan kejayaan satu-satu program pembangunan sumber manusia dapat ditentukan melalui
penilaian latihan. Penilaian latihan membolehkan pihak organisasi menentukan setakat mana pelatih
telah mampelajari perkara-perkarayang diajar dan setakat mana pembelajaran itu dapat mempengaruhi
prestasi kerja mereka. Selain itu melalui penilaian latihan juga dapat ditenttukan sejauhmana dan
sedalam mana pelatih sudah memperoleh sesuatu kemahiran dan/atau pengetahuan. Dari sini, program
latihan dapat diubahsuaikan untuk memenuhi objektif-objektifnya.

8.1 Kreteria

Penilaian latihan boleh dibuat berdasarkan beberapa kriteria. Krikpatrik (1959) telah mengemukakan
empat peringkat kriteria yang dapat digunakan untuk menilai keberkesanan latihan. Kriteria-kriteria
ini ialah kriteria reaksi, pembelajaran, tingkah laku dan hasil.

8.1.1 Kreteria Reaksi

Merupakan kriteria penialian yang subjektif. Kriteria ini mengukur tingkat kepuasan pelatih dengan
menilai pandangan mereka terhadap latihan yang disertai. Misalnya pandangan mereka terhadap
kandungan latihan, kaedah latihan yang digunakanjurulatih yang terlibat dan sebagainya. Dua cara
yang sering digunakan untuk menilai reaksi pelatih ialah soal selidik dan temu bual.

Penilaian berdasarkan kriteria reaksi tidak menunjukkan sema ada perkara-perkara yang diajar
difahami oleh pelatih atau tidak. Kebanyakan pelatih suka memberi komen yang positif tentang
program latihan yang disertai tidak kira sama ada latihan itu berfaedah atau tidak.

8.1.2 Kriteria Pembelajaran

Digunakan untuk menilai keberkesanan program latihan memberikan pengetahuan serta kemahiran
kepada pelatih. Pembelajaran pelatih biasanya diukur melalui ujian seperti ujian lisan, bertulis dan
prestasi. Ujian prestasi biasanya digunakan untuk menilai sama ada pletih telah memperolehi
kemahiran-kemahiran tertentu atau tidak. Ujian memerlukan pelatih melakukan sesuatu tugas atau
aktiviti kerja dalam tempoh percubaan. Kemahiran pelatih juga dapat diukur melalui teknik main
peranan, latihan bekas surat, permainan perniagaan dan sebagainya. Teknik seumpama ini
memerlukan pelatih melakukan sesuatu aktiviti sambil membuat keputusan.

8.1.3 Kriteria tingkah laku

Digunakan untuk menilai sejauh mana pemindahan pembelajaran telah berlaku, iaitu sama ada
terdapat perubahan dari segi tingkah laku kerja pelatih atau tidak setelah pelatih menjalani latihan.
Sungguhpun pengukuran tingkah laku amat berguna tetapi ia sukuar dilakukan, terutamanya bagi
pekerja peringkat atasan yang banyak melakukan aktivitiperancangan daripada pelaksanaan. Antara
teknik-teknik yang dapat digunakan untuk mengukur tingkah laku kerja termasuklah soal selidik,
temu bual, laporan diri dan teknik kejadian genting.

8.1.4 Kriteria Hasil

Sesuatu program latihan mungkin dapat menghasilkan maklum balas yang positif apabila dinilai
berasaskan kriteria reaksi, pembelajaran dan tingkah laku tetapi mungkin tidak memberi sebarang
hasil atau pulangan kepad organisasi. Pada peringkat kriteria hasil, faedah latihan kepada organisasi
pula akan ditentukan. Ukuran hasil yang dapat digunakan ialah jumlah jualan, jumlah pengeluaran,
produktiviti, keuntungan kadar kemalangan dan kadar pusing ganti pekerja. Teknik untuk mengukur
hasil latihan pula termasuklah kaji selidik, analisis rekod dan data prestasi, audit prestasi organisasi
dan audit pengurusan.

Pada amalannya, penilaian dijalankan pada peringkat reaksi sahaja. Dapatan melalui satu kajian
tentang pembangunan sumber manusia dibank-bank di Malaysia menunjukkan bahawa 95% daripada
bank yang dikaji itu bergantung pada reaksi pelatih untuk menentukan keberkesanan program
latihannya (poon,1987). Kajian ini juga mendapati bahawa teknik penilaian yang paling biasa
digunakan ialah borang penilaian dalam bentuk soal selidik.

8.2 Menilai Program Latihan

Latihan harus dinilai dengan mendokumenkan secara bersistem ‘outcome’ latihan dari sudut
bagaimana pelatih sebenarnya berperilaku dalam pekerjaan mereka dan kaitan kelakuan pelatih
dengan objektif organisasi.

Mengikut buku Pengurusan Sumber Manusia terjemahan oleh Mohamas Salmi Mohd. Sohod dan Siti
Nadzrah Sheikh Omar (1995) menyatakan untuk menaksir utiliti atau nilai latihan, kita mencari
jawapan kepada 4 soalan:

Adakah berlaku perubahan?

Adakah perubahan tersebut disebabkan oleh latihan?

Adakah perubahan itu secara positif berkaitan dengan pencapaian matlamat organisasi?

Apakah perubahan yang sama berlaku dengan adanya peserta baru dalam program latihan yang sama?
Dalam menilai program latihan, kita mengukur perubahan dari sudut empat katagori.

Reaksi: Bagaimana perasaan peserta tentang program latihan?

Pembelajaran: Setakat mana pelatih mempelajari apa yang telah diajar?

Kelakuan: Apakah perubahan dalam kelakuan semasa kerja telah berlaku disebabkan hadirin
diprogram latihan?

Hasil: Setakat mana hasil kelakuan berhubung kos (contohnya, penambah baikan produktiviti atau
kualiti, pengurangan pusing ganti atau kemalangan) dihasilkan dari latihan?

Oleh sebab reaksi dan pembelajaran menitikberatkan natijah dari program latihan, ia disebut sebagai
kriteria dalaman. Ukuran kelakuan dan hasil menandakan kesan latihan keatas persekitaran kerja
disebut sebagai kriteria luaran.Adalah sukar untuk megukur perubahan semasa kerja daripada
mengukur reaksi atau pembelajaran, kerana faktor lain juga turut mempengaruhi prestasi pekerja
selain dari program latihan. Kesan latihan keatas hasil organisasi adalah merupakan ukuran yang
paling nyata tetapi laling sukar dibuat. Ukuran hasil juga boleh menentukan samaada sesebuah latihan
yang dirancangkan itu berjaya ataupun sebaliknya.

Akhir sekali, dalam menilai program latihan dan pembangunan, kita perlu mengukur perubahan dari
empat kategori: reaksi, pembelajaran, kelakuan dan hasil. Ukuran kesan latihan keatas hasil organisasi
adalah garis dasar kejayaan latihan.

9.0 Kesimpulan

Pengalaman permulan seseorang pekerja baru boleh ditentu dengan memberikan sesuatu bentuk
latihan, jika berjaya ia akan memberikan kesan positif terhadap masa hadapan pekerja berkenaan.
Untuk memaksimumkan kesan dari orentasi, penting untuk mengenali bahawa pekerja baru
memerlukan maklumat khusus dalam tiga bidang utama iaitu; 1- piawai, tradisi dan dasar syarikat, 2-
kelakuan sosial dan 3- aspek teknik dari kerja itu.

Kecepatan perubahan dalam masyarakat kita telah memaksa baik pekerja yang masih bekerja maupun
yang telah disingkirkan untuk terus menerus mendapatkan pngetahuan dan kemahiran baru.
Keperluan latihan harus kemudiannyadihubungkan dengan pencapaian matlamat organisasi yang lebih
luas dan konsisten dengan persepsi strategik dan taktik pengurusan.