KERTAS KERJA PENGURUSAN SUMBER

MANUSIA (MTT 2703)

 
LATIHAN DAN PEMBANGUNAN SUMBER MANUSIA
 

1.0 Pendahuluan

Latihan dan pembangunan pekerja ialah aktiviti organisasi yang penting kerana
pengaruhnya terhadap produktiviti pekerja. Rajah 1 menunjukkan 6 elemen grafik
hubungkait diantara latihan dan pembangunan dalam fungsi pengrekrutan. Bahagian
pengrekrutan dan pemilihan membawa masuk pekerja-pekerja kedalam organisasi.
Orientasi dan latihan membantu pekerja baru untuk menjadi pekerja yang produktif
dalam organisasi tersebut dan pekerja yang berpengalaman dapat menerima perubahan
dan kehendak kerja. Program pembangunan memberi pekerja peluang untuk berkembang
dan maju dalam kerjaya samada dalam atau di luar organisasi. Penilaian Perlaksanaan
tugas dijalankan untuk pekerja-pekerja baru dan berpengalaman dalam mengenalpasti
latihan tambahan dan pembangunan. Keseluruhan proses tersebut meningkatkan kualiti
sumber manusia organisasi tersebut, dimana ia memenuhi kehendak pekerja dan
seterusnya menyumbangkan kearah kelancaran pergerakan organisasi (Ricks, Ginn, dan
Daughtrey, 1995).

 
1.1 Definasi Latihan(Training)

Menurut Poon (1994), latihan adalah merujuk pada segala usaha terancang organisasi
untuk memudahkan pembelajaran tingkah laku kerja yang tertentu. Usaha ini bertujuan
memperbaiki prestasi semasa dan prestasi masa depan pekerja dengan meningkatkan
kebolehan pekerja melakukan tugas-tugas mereka supaya objektif-objektif organisasi
dapat dicapai. Kebolehan pekerja dapat dipertingkatkan dengan mengubah sikap mereka
atau menambah kemahiran dan pengetahuan mereka.

Menurut Cascio (1989), latihan terdiri dari program terancang yang direka bentuk untuk
menambahbaikan prestasi diperingkat individu, kumpulan, dan/atau organisasi. prestasi
yang bertambah baik, sebaliknya, menyiratkan bahawa telah terdapat perubahan yang
dapat diukur dalam pengetahuan, kemahiran, sikap dan/atau kelakuan sosial.

Sementara itu, menurut Truelove (1995), latihan adalah usaha/ikhtiar untuk

menambahkan pengetahuan , kemahiran dan tingkahlaku yang diperlukan dalam
melaksanakan sesuatu perkara yang berkaitan dengan kerja. Motifnya adalah untuk
memperbaiki prestasi pekerja dengan cara yang khusus. Bagi Ricks, Ginn, dan Daughtrey
(1995) berpendapat bahawa latihan adalah merujuk kepada aktiviti dan pengalaman yang
direkabentuk untuk membangunkan kemahiran, pengetahuan , dan kelakuan atas arahan
organisasi. Latihan selalunya berkait rapat dengan tugas-tugas yang khusus atau yang
berkaitan dengan kerja dan ia direkabentuk untuk mengajar kemahiran yang baru atau
mempertingkatkan kemahiran yang ada. Latihan juga termasuk dalam penyediaan pekerja
untuk melakukan tugas baru.

Manakala menurut Pertubuhan Perkhidmatan Tenaga Kerja ( Manpower Services

Commission ) latihan boleh didefinasikan seperti berikut:

"Satu proses perancangan untuk merubah tingkahlaku, pengetahuan atau

kemahiran melalui pengalaman pembelajaran dalam mencapai kejayaan
yang berkesan melalui sesuatu aktiviti atau pelbagai aktiviti. Tujuanya
adalah untuk, (dalam suasana kerja) meningkatkan keupayaan seseorang
dan memuaskan kehendak semasa serta masa depan tahap guna tenaga
organisasi tersebut"

1.2 Definasi Pembangunan (Development)

Menurut Truelove (1995), pembangunan adalah proses dimana individu itu belajar
melalui pengalaman untuk menjadi lebih mahir. Motifnya adalah untuk menggunakan
kemahiran dan pengetahuan yang telah diberikan dalam latihan-bukan setakat prestasi
semasa malah prestasi masa depan. Ia melibatkan konsep perkembangan psikologi, tahap
kematangan dan menambahkan keyakinan diri.

Bagi Ricks, Ginn, dan Daughtrey (1995) pula, pembangunan adalah merujuk kepada
penambahan keupayaan pekerja dalam mempertingkatkan kerjaya di masa hadapan
dengan menekankan keyakinan diri dan kemahiran membuat keputusan. Manakala
menurut Pertubuhan Perkhidmatan Tenaga Kerja ( Manpower Services Commission )
pembangunan boleh didefinasikan seperti berikut:

"perkembangan atau realisasi keupayaan seseorang, melalui

pembelajaran sedar atau tidak sedar. Program pembangunan selalunya
meliputi elemen pembelajaran terancang dan pengalaman, and selalunya
disokong oleh seorang pengajar atau guru kaunseling"

Secara tradisinya, pekerja tingkat rendah "dilatih", sementara pekerja tingkat atas
"dibangunkan". Perbezaan ini, yang memusatkan pada pembelajaran kemahiran
menggunakan tangan dibandingkan dengan kemahiran antara perorangan dan pembuatan
keputusan.

Latihan dan pembangunan adalah bidang yang khusus untuk membantu pihak
pengurusan. Program latihan dan pembangunan keseluruhanya adalah bidang yang rumit
dan kompleks. Dalam organisasi yang kecil, latihan dan pembangunan boleh menjadi
mudah, cuma arahan dari penyelia organisasi. Dalam keadaan yang sebaliknya organisasi
tersebut mungkin mempunyai pusat latihannya sendiri seperti Universiti Motorola yang
dioperasikan oleh Motorola, Inc.

2.0 Tujuan Latihan

Tujuan utama diadakan latihan adalah untuk memastikan bahawa organisasi tersebut
dapat mencapai pulangan yang memuaskan daripada pelaburan yang dibuat, terutamanya
daripada sumber yang paling penting (dan yang paling mahal) iaitu pekerja mereka. Oleh
sebab itu, tujuan utama latihan adalah mencapai sebarang perubahan dalam pengetahuan ,
kemahiran, pengalaman, tingkahlaku, atau perangai yang mana melonjakkan keupayaan
seseorang pekerja itu. (Barry, 1994)

Menurut Poon (1994), latihan perlu diadakan apabila wujud suatu jurang kelainan antara
kebolehan seseorang individu dengan keperluan kerjanya, iaitu prestasinya berbeza
daripada prestasi yang dikehendaki oleh majikan. Khususnya, antara tujuan latihan
adalah:

1. Untuk meningkatkan kemahiran dan pengetahuan pekerja dalam bidang-

bidang yang tertentu.
2. Untuk menyesuaikan pekerja dengan sistem baru, prosedur dan cara kerja
akibat daripada kemajuan teknologi yang menyebabkan perubahan..
3. Menolong pekerja lama dan pekerja baru menyesuaikan diri dengan
kehendak sesuatu kerja baru dalam organisasi.
4. Terdapat pekerja baru.

Bagi pendapat G. A. Cole (1983), keperluan latihan timbul apabila terdapat kekurangan
pengetahuan, kefahaman, kemahiran dan tingkahlaku dikalangan pekerja jika
dibandingkan dengan kehendak pekerjaan, atau keperluan organisasi akibat dari
transformasi. Rujuk Rajah 2.
 Rajah 2: Pengenalpastian Kehendak Latihan

3.0 Memperkenalkan Strategi Latihan

Latihan, adalah sama dengan perancangan aktiviti lain dalam sesebuah organisasi dimana
ianya mestilah dirancang dan selari dengan kehendak strategi korporat. Misi dan tujuan
organisasi tersebut akan menentukan objektif organisasi. Objektif tersebut seterusnya
akan menentukan jumlah, tahap, dan jenis pekerja yang diperlukan. Untuk kerja individu,
sepatutnya terdapat garispanduan yang menentukan kehendak sesuatu pekerjaan dan
seterusnya ianya akan menentukan samada pelajaran, pengetahuan, dan kemahiran yang
perlu diketahui. Apabila kehendak pekerjaan telah diketahui, langkah seterusnya ialah
menganalisa sebarang kekurangan terhadap individu itu bagi memungkinkan pekerja
tersebut dapat menjalankan tugasnya dengan sempurna.

Satu pendekatan yang boleh digunakan untuk menentukan keperluan latihan ialah dengan
analisis keperluan. Analisis ini bertujuan untuk menentukan keadaan sebenar dan
membandingkannya dengan keadaan yang dikehendaki. Sekiranya prestasi kerja yang
sebenar kurang daripada prestasi kerja yang dikehendaki dan keadaan ini dapat
diperbetulkan melalui latihan (iaitu melalui perubahan dari segi pengetahuan, kemahiran,
atau sikap pekerja), maka di sini program latihan diperlukan. Analisis keperluan boleh
dibahagikan kepada analisis organisasi, analisis tugas, dan analisis individu (Poon, 1994).
Tetapi menurut Cascio (1989), penaksiran keperluan latihan adalah analisis organisasi,
analisis operasi dan analisis individu.

3.1 Analisis Organisasi

Tujuan utama analisis organisasi adalah untuk menentukan bahagian dalaman organisasi
yang memerlukan latihan dan strategi organisasi. Lazimnya setiap bahagian organisasi
mempunyai keperluan latihan yang tersendiri. Analisis ini melibatkan penelitian terhadap
matlamat organisasi, sumber organisasi, budaya organisasi dan hubungan organisasi
dengan alam persekitaran luaran.

Sebelum menentukan bahagian yang memerlukan latihan ataupun bahagian yang

dikenalpasti lemah, objektif-objektif organisasi perlulah diketahui. Program latihan yang
bercanggah dengan objektif dan dasar organisasi tidak akan berjaya. Oleh itu, objektif
latihan haruslah selaras dengan objektif organisasi. Analisis persekitaran luaran dan iklim
dalaman organisasi juga adalah amat penting. Pihak organisasi juga perlu mengambil kira
faktor-faktor yang akan mempengaruhi kehendak latihan. Ia termasuklah seperti berikut
(Barry, 1994):

 Pertukaran Staf- sekiranya bilangan pengrekrutan adalah besar, maka besarlah

kehendak latihan dalam kemahiran bekerja dan latihan pengenalan.
 Perubahan dalam teknologi- sistem dan proses baru memerlukan staf yang terlatih
dalam penggunaannya, banyak sistem yang gagal bukan kerana masalah teknikal,
tetapi tiada latihan yang disediakan untuk pekerja menggunakan teknologi.
  Perubahan dalam kerja- kerja akan berubah mengikut masa, terutamanya
perubahan dalam organisasi, maka pekerja perlu dilatih untuk menerima
perubahan.
 Perubahan dalam perundangan- perubahan dalam perundangan atau peraturan
kerajaan bermakna berlakunya perubahan baru dalam sistem dan pendekatan yang
digunakan sebelum ini.
 Pembangunan ekonomi- syarikat begitu prihatin dalam pengurangan kos dan
peningkatan produktiviti dimana ia memerlukan pekerja yang terlatih yang mana
mempunyai pelbagai kemahiran supaya mereka dapat digunakan dengan fleksibal
dan sepenuhnya.
 Corak kerja yang baru- memberikan kelonggaran kepada organisasi dan pekerja
supaya mereka dapat mempelajari kemahiran yang baru.
 Tekanan pasaran- keperluan untuk bertahan dalam pasaran, bermakna organisasi
perlu memastikan pekerja mengetahui teknologi terkini dan mempunyai
kemahiran untuk pembaharuan.
 Polisi sosial- penswastaan, bermaksud, pihak pekerja awam perlu mempelajari
kemahiran yang komersil.
 Aspirasi pekerja- keperluan untuk mengekalkan pekerja dengan menawarkan
latihan dan pembangunan.
 Perubahan perlaksanaan- di mana terdapat perubahan yang significant di dalam
bahagian-bahagian yang tertentu dalam organisasi.
 Keseimbangan peluang- pihak organisasi perlu menganjurkan program latihan
bagi memastikan sesebuah kumpulan yang lemah seperti etnik minoriti, wanita
tidak diabaikan terutama sekali apabila berkaitan dengan peluang kenaikan
pangkat.

Pendek kata, langkah pertama yang kritis ialah untuk menghubungkan pentaksiran
keperluan latihan dengan pencapaian matlamat organisasi.

3.2 Analisis Tugas

Analisis tugas mensyaratkan pemeriksaan teliti kerja yang hendak dilakukan sesudah
latihan. Ia melibatkan pengumpulan maklumat secara bersistem yang menghuraikan
dengan tepat bagaimana kerja dilakukan supaya:

1. Piawai prestasi untuk pekerjaan tersebut dapat ditentukan

2. Bagaimana tugas hendak dilaksanakan untuk menepati piawai itu dan
3. Pengetahuan kemahiran, kemampuan dan ciri-ciri lain yang perlu untuk
prestasi tugas yang dijalankan.
4. Masa sesuatu tugas dilakukan dan kekerapan tugas itu dilakukan.
5. Jenis pembelajaran yang diperlukan.
6. Peralatan dan bahan-bahan yang diperlukan.
7. Tempat yang paling sesuai untuk mempelajari sesuatu tugas.

3.3 Analisis Individu

Analisis individu memberi tumpuan pada pekerja itu sendiri. Melalui analisa ini dapat
ditentukan ahli-ahli organisasi yang memerlukan latihan dan jenis latihan yang
diperlukan. Langkah pertama analisa ini ialah penilaian prestasi. Sekiranya hasil
penilaian ini menunjukkan prestasi seseorang pekerja itu memuaskan, maka tindakan
yang selanjutnya tidak diperlukan. Sebaliknya jikalau prestasi pekerja itu didapati lemah,
maka satu diagnosis untuk menentukan kelemahan dan kelebihannya perlu dilakukan.
Maklumat diagnosis ini boleh digunakan untuk menentukan kandungan latihan, iaitu
jenis latihan kemahiran dan pengetahuan yang perlu diajar agar prestasi kerja pekerja
dapat diperbaiki.

Prestasi pekerja boleh dinilai berdasarkan berbagai-bagai ukuran. Salah satu daripadanya
ialah ukuran tingkah laku. Penggunaan ukuran ini melibatkan pemerhatian terhadap
tingkah laku kerja seseorang itu. Prestasi kerja juga boleh diukur berdasarkan ukuran
ekonomi seperti jumlah unit yang dikeluarkan, jumlah jualan, produktiviti dan kadar
kemalangan. Walau bagaimanapun, ukuran ekonomi lebih sesuai untuk menilai prestasi
pekerja bawahan dan kurang sesuai untuk peringkat pengurusan. Akhir sekali, ujian
kecekapan seperti ujian bertulis dan sampel kerja juga boleh digunakan untuk penilaian
prestasi pekerja.

Pada masa ini terdapat banyak kaedah latihan yang boleh digunakan dan setiap kaedah
mempunyai kesannya yang tersendiri samada buruk dan baik. Apa yang menjadi perkara
pokok adalah peranan organisasi dalam menimbang bentuk latihan yang perlu dan kaedah
latihan yang dilaksanakan. Dengan perkataan sebelum sesuatu latihan itu di jalankan,
pihak yang bertanggungjawab dalam organisasi tersebut mestilah terlebih dahulu
mengenalpasti kaedah latihan agar keberkesanannya akan mencapai tahap yang paling
maksima. Disamping itu pemilihan kaedah latihan adalah bertujuan untuk:

a. Mencapai objektif latihan disamping tidak mengenepikan segala

kemungkinan atau implikasi yang ujud.
b. Membolehkan jurulatih memerhati tingkah laku para pelatih sepanjang
proses latihan dan memberi para pelatih maklum balas.
c. Mengujudkan suasana alam persekitaran latihan yang hampir sama dengan
suasana kerja sebenar agar proses pemindahan latihan dapat
dipermudahkan.
d. Membolehkan para pelatih mengambil bahagian yang aktif dalam proses
latihan serta mencuba dan mengulangi sesuatu yang telah dipelajari.
e. Mengambil kira kos yang diperlukan dengan menggunakan kos yang
paling minima untuk penghasilan yang paling maksima.

4.0 Kaedah Latihan

Pada umumnya kaedah-kaedah latihan boleh dibahagikan kepada dua bentuk yang
paling utama iaitu :

1. Latihan Semasa Bekerja (ON-THE-JOB TRAINING).

2. Latihan Luar Masa Bekerja (OFF THE JOB TRAINING).
4.1 Latihan Semasa Bekerja.

Latihan Sambil Bekerja maliputi beberapa kaedah seperti:

4.1.1 Demonstrasi (Demonstration)

4.1.2 Latihan bersama Jurulatih. (Coaching)

4.1.3 Latihan membuat kendiri. (do-it yourself training)

4.1.4 Pusingan kerja dan pelan pengalaman. (job rotation

and planned experience)

4.1.5 Latihan berasaskan teknologi. (technology based

training (TBT)).

4.1.1 Demonstrasi.

Demonstrasi atau kadang kala di gelar ‘sitting next to Nellie’, adalah merupakan kaedah
yang selalu digunakan ketika latihan dijalankan. Ia meliputi kaedah persembahan oleh
jurulatih untuk menyampaikan kandungan latihan menerusi pengalaman yang telah sedia
ada. Kaedah ini menekankan konsep model atau contoh-contoh fizikal untuk
memudahkan pemahaman pelatih. Hasilannya pelatih cepat memahami berdasarkan
kepada model yang ditunjukkankan tadi. Walaubagaimanapun, kaedah ini memberi kesan
negatif kepada jurulatih sendiri. Kepayahan untuk mendapatkan model yang benar-benar
sesuai ujud apabila penerangan yang diberikan bersama model yang ditunjukkan tidak
dapat membantu pemahan pelatih. Sebaliknya pelatih keliru dengan model tidak sesuai
semasa penerangan. Disamping itu juga kos yang agak tinggi diperlukan kerana implikasi
dari model yang hendak digunakan tadi.

4.1.2 Latihan bersama Jurulatih.

Kaedah ini adalah berbeza dengan kaedah Demonstrasi dimana ianya adalah hubungkait
secara terus antara pelatih (individu) dan jurulatih dalam memberi arahan-arahan yang
jelas. Jurulatih akan bertindak sebagai juru pandu dan memberi sokongan kepada pelatih,
dengan lain perkataan jurulatih lebih membantu secara langsung kepada individu-
individu supaya segala persoalan tentang pengetahuan, skil dan pengalaman terjawab.
Kaedah ini juga boleh memudahkan pemahaman pelatih dimana sebarang bentuk
kemusykilan akan dijawab oleh jurulatih secara terperinci–dari satu individu kepada
individu yang lain. Walaubagaimanapun kaedah ini memerlukan masa dan kawalan yang
lebih semasa latihan dijalankan. Masalah akan ujud apabila jurulatih tidak mencukupi
bagi satu-satu sesi latihan disamping kos yang agak tinggi implikasi dari jurulatih yang
lebih ramai.

4.1.3 Latihan Buat Kendiri.

Ia adalah merupakan asas terhadap kaedah pembelajaran kendiri dimana anggapan
bahawa pembelajaran yang paling efektif adalah apabila pelajar atau pelatih itu sendiri
dapat mengenal pasti apakah dia permasalahan yang dihadapi. Pendekatan yang
digunakan pada permulaannya, adalah pelatih dikehendaki mengenal pasti apakah
tanggungjawab efektifnya bersesuaian dengan maklumat yang mungkin ditemui, dan
kemudiannya memberi pelatih ‘outline’ terhadap maklumat yang diperlukan dan berharap
pelatih dapat menggunakannya untuk menyiapkan sesuatu projek. Ia adalah sebahagian
dari program yang dirancang bersama laporan yang dihantar kepada seseorang seperti
pengurus bahagian, ketua bahagian atau orang yang bertanggungjawab didalam
memastikan latihan dapat dijalankan dengan jayanya.

4.1.4 Pembelajaran Tindakan.

Dalam pembelajaran tindakan, sekumpulan pelatih pengurusan dikehendaki bekerja

sepenuh masa mengkaji dan menyelesaikan masalah-masalah yang dihadapi oleh jabatan-
jabatan organisasi sendiri atau yang dihadapai oleh organisasi-organisasi lain. Setiap
pelatih akan diberi tugasan dalam projek-projek yang tertentu. Dari masa ke semasa,
pelatih yang terlibat akan bermesyuarat akan membincangkan penemuan dan kemajuan
tugasan atau projek masing-masing. Ahli-ahli kumpulan pembelajaran tindakan lazimnya
akan mahu memperbaiki sebarang kekurungan mereka jika kekurangan dirasakan sedang
menjejskan keberkesanan mereka dalam menjalankan tugasan mereka.

4.1.5 Pusingan Kerja

Latihan melalui pusingan kerja dilakukan dengan menempatkan pelatih dibeberapa

jabatan organisai secara bergiliran. Dengan cara ini, pelatih akan dapat memperolehi
pelbagai pengalaman kerja serta berpeluang melihat hubungan bahagian-bahagian
organisasi secara keseluruhannya. Pusingan kerja juga merupakan suatu cara yang baik
untuk melengkapkan pekerja dengan kemahiran pengurusan am. Pusingan kerja haruslah
disesuaikan dengan keperluan dan keupayaan pelatih supaya berkesan.

4.2 Latihan Luar Masa kerja

Latihan Luar Masa Bekerja maliputi beberapa kaedah seperti:

4.2.1 Kaedah Kuliah (Lecture)

4.2.2 Kaedah Kajian Kes. (Case Study)

4.2.3 Latihan Vestibul. (Vestibule Training)

4.2.4 Main Peranan. (Action Learning)

4.2.5 Permainan Pengurusan. (Business Games).

4.2.1 Kaedah kuliah.

Kuliah atau syarahan boleh ditakrifkan sebagai penyampaian kandungan kursus oleh
seseorang pakar dalam bidang yang tertentu kepada sekumpulan pelatih atau pelajar yang
tertentu kepada sekumpulan pelatih atau pelajar yang memainkan peranan yang pasif
semasa kuliah disampaikan. Objektif utama kaedah ini adalah untuk menyampaikan ilmu
dan maklumat. Kaedah ini berguna untuk menerangkan isi pelajaran yang sukar dipelajari
dengan membaca buku sahaja dan menyampaikan isi pelajaran terbaru yang belum dapat
diperoleh daripada buku. Semasa kuliah disampaikan, para pelatih boleh belajar dengan
cara mendengar, memerhati, membuat ringkasan, mengambil nota dan meminta
penjelasan. Kandungan kuliah haruslah mudah difahami dan tidak terlalu implisit atau
kompleks. Kandungan kuliah tersebut juga harus disusun mengikut arahan yang lagik.
Kaedah kuliah akan lebih berkesan lagi jika digunakan bersama-sama dengan kaedah-
kaedah lain seperti perbincangan kumpulan dan teknil alat pandang dengar. Kaedah
kuliah merupakan suatu kaedah yang cepat dan mudah untuk mencapaikan pengetahuan
kepada kumpulan pelatih yang besar dan tidak memakan belanja yang banyak. Ini
disebabkan kemudahan-kemudahan yang diperlukan adalah ringkas sahaja. Akan tetapi,
kaedah ini melibatkan perhubungan sehala sahaja dan tidak memberi seseorang pelatih
peluang untuk melibatkan diri secara aktif dalam proses latihan. Tambahan lagi, kaedah
ini tidak begitu sesuai bagi pelatih yang kurang berpendidikan atau kurang cerdas.

4.2.2 Kaedah kajian kes

Kes ialah penguraian sesuatu situasi atau masalah yang sebenar atau yang dicipta khas
bagi tujuan pengajaran. Kaedah kajian kes bertujuan meningkatkan kebolehan pelatih
dalam penyelesaian masalah dan pembuatan keputusan. Kaedah ini memmerlukan pelatih
mengenal pasti dan mengkaji masalah atau isu sesuatu kes dan menentukan
penyelesaiannya. Pelatih juga dikehendaki menyediakan rancangan tindakan untuk
melaksanakan keputusan mereka. Satu variasi pada kaedah kes ialah kaedah kajian. Jika
kaedah kes yang biasa digunakan, pelatih diberi semua maklumat yang perlu untuk
menyelesaikan sesuatu kes; tetapi, jika proses kejadian digunakan cuma satu kejadian kes
yang genting dihuraikan. Dari sini terpulanglah kepada pelatih untuk mengemukakan
soalan-soalan yang berkaitan untuk mendapatkan fakta-fakta dan maklumat-maklumat
tambahan untuk kes itu. Setelah semua maklumat yang penting diperolehi, pelatih boleh
mula mengkaji kes yang berkenaan secara perseorangan atau berkumpulan. Kaedah kes
membolehkan pelatih mengkaji isu-isu perniagaan yang realistik. Jika kaedah ini
dikendalikan secara perbincangan, pelatih boleh bertukar-tukar pandangan dan idea
dengan pelatih yang lain.

4.2.3 Latihan Vestibul

Dalam latihan Vestiubul prosecdur dan peralatan yang sama atau yang hampir asama
dengan prosedur dan peralatan yang digunakan ditempat kerja disediakan di ruangan
latihan khas (atau Vestibul). Di Vestibul ini pelatih dapat belajar dalam keadaan terkawal
dan mengikut keupayaan mereka sendiri tanpoa menghadapi tekanan kerja yang sebenar.
Misalnya, bakal juruwang boleh dilatih dipusat latihan yang disediakan dengan beberapa
daftar tunai.
 Peralatan yang disediakan di Vestibul tidak semestinya peralatan yang
digunakan ditempat kerja. Peralatan atau mesin simulasi yang hampir
sama dengan peralatan sebenar juga boleh digunakan.
Walaubagaimanapunb peralatan ini harus direkabentuk dengan cara yang
dapat memaksimum permindahan pembelajaran. Ini bermaksud peralatan
simulasi harslah mempunyai sifat-sifat fizikal dan psikologi yang seakan-
akan sama dengan kerja sebenar. Mesin simulasi biasanya digunakan
sebagai pengganti mesin sebenar untuk menjimatkan kos dan kerana
sebab-sebab keselamatan. Umpamanya, syarikat-syarikat penerbangan
seper MAS sanggup membelanjakan beribu-ribu ringgit untuk membeli
simulasi penerbangan untuk melatih para pelatihnya. Mesin simulasi
sedemikian memungkinkan latihan dijalankan dalam keadaan yang
selamat dan terkawal. Pelatih dapat diajar tanpa sebarang gangguan luar
disamping berpeluang mengulangi prosedur-prosedur yang dikehendaki
sehingga faham dan mahir.

4.2.4 Main Peranan

Pada asasnya, main peranan ialah lakonan spontan berkenaan sesuatu

situasi atau kejadian. Pelatih diminta bertindak balas terhadap sesuatu
situasi dengan beraksi sebagai watak yang tertentu dalam situasi itu.
Pelatih dikehendaki menyelesaikan masalah-masalah tertentu dengan
membayangkan diri mereka sebagai watak yang sedang menghadapi
masalah dalam situasi tersebut. Selainitu pelatih juga digalakkan mencuba
pelbagai reaksi dan tingkahlaku dalam sesi main peranan. Lazimnya, tidak
semua pelatih diberi peranan untuk dilakonkan. Setengah-setengah pelatih
di beri tugas sebagai pemerhati yang bertanggungjawab mencatatkan
pemerhatian mereka dan memberikan komen pada akhir sesi latihan main
peranan. Teknik main peranan biasanya digunakan untuk melatih penyelia
hubungan manusia dan jurujual teknik-teknik jualan. Selain itu, teknik ini
seringkali digunakan untuk memperbaiki kemahiran pengurus dalam
menjalankan aktiviti kaunseling, temiduga pekerjaan, penilaian prestasi,
pembuatan lkeputusan, perundingan kontrak dan sebagainya. Teknik main
peranan memberi pelatih peluang mempraktiskan teori-teori dan konsep-
konsep yang telah dipelajari dalam kelas biasa. Teknik ini juga
membolehkan pelatih memperoleh kemahiran komunikasi dan interaksi.
Tambahan lagi, pelatih berpeluang memerhati dan mengkaji tingkah laku
mereka sendiri serta tingkah laku pelatih lain, menetukan kelebihan dan
kelemahan diri berpandukan maklum balasyang diberikan oleh pelatih lain
serta mencotohi tingkahlaku pealatih lain yang baik. Oleh sebab main
peranan merupakan lakonan sahaja, jadi ia tidak memberi kesan buruk jika
berlaku kesilapan dalam penyelesaian dalam penyelesaian sesuatu
masalah. Pelatih masih ada peluang untuk membetulkan kesilapan mereka.

4.2.5 Permainan Pengurusan.

 Permainan pengurusan merupakan suatu latihan yang berasaskan sesuatu
situasi perniagaan yang direka dan mirip pada keadaan yang sebenarnya.
Jenis latihan ini bertujuan untuk mengembangkan lagi kemahiran pelatih
dalam pembuatan keputusan dan pengurusan organisasi. Dalam permainan
pengurusan pelatih dibahagikan pasukan-pasukan yang tertentu. Setiap
pasukan mewakili golongan pekerja yang tertentu (misalnya pihak
pengurusan) dan mereka dikehendaki bersaing dengan pasukan lain dalam
pasaran atau situasi perniagaan simulasi yang tertentu. Setiap pasukan
perlu membuat keputusan-keputusan yang tertentu dalam permainan ini.
Umpamanya permainan pengurusan yang berbentu pertandingan pasaran
memerlukan pelatih membuat keputusan tentang harga keluaran, kapasiti
pengeluaran, belanja pengiklanan, jumlah pinjaman yang dikehendaki dan
seumpamanya. Keputusan setiap pasukan akan diproses secara manual
atau dengan bantuan komputer dab hasilnya dalam bentuk laporan prestasi
akan dipulangkan kepada setiap pasukan untuk penganalisisan dan
keputusan masing-masing selanjutnya. Jenis latihan ini membolehkan
keputusan bagi tempoh masa yang tertentu (misalnya, 10 tahun)
disimulasikan. Selalunya, kriteria yang digunakan untuk menentukan
johan permainan pengurusan ialah kriteria kuantitatif seperti keuntungan,
pulangan daripada aset dan bahagian pasaran. Permainan pengurusan
membolehkan pelatih memperoleh pengalaman membuat keputusan
pengurusan dalam masa yang singkat. Hasil keputusan yang diambil dapat
diketahui dengan segera. Pelatih juga berpeluang memperoleh
permahaman tentang operasi orbanisai, proses ian interaksi kumpulan,
kepimpinan, komunikasi dan sebagainya. Walaubagaimanapun, kos yang
mesti ditanggung untuk mengadakan janis latihan ini agak tinggi,
terutamanya apabila kemudahan komputer digunakan memproses input
keputusan pelatih.

5.0 MAJLIS LATIHAN VOKASIONAL KEBANGSAAN (MLVK).

5.1 Latarbelakang MLVK

MLVK ditubuhkan pada 2 Mei 1989 untuk merumus, mengalakkan dan

menyelaraskan strategi serta program latihan vokasional dan perindustrian
sejajar dengan keperluan perkembangan teknologi dan pembangunan
ekonomi negara. Ianya ditubuhkan melalui penyusunan semula LLPKK.
Ianya adalah agensi kerajaan yang dipertanggungjawabkan di bawah
Menteri Sumber Manusia. Ahli-ahli majlis adalah terdiri daripada:-

o Ketua Setiausaha Kementerian Sumber Manusia sebagai

Pengerusi.
o 10 wakil pihak kerajaan.
o 10 wakil sektor swasta.
o 2 ahli tambahan.
5.2 Objektif Penubuhan MLVK

Objektif penubuhan Majlis Latihan Vokasional Kebangsaan pertamanya

ialah untuk mewujudkan satu sistem penyelarasan latihan vokasional dan
perindustrian yang menyeluruh dan bersesuaian dengan strategi dan
objektif pembangunan negara yang bercita-cita untuk menjadikan negara
ini sebagai sebuah negara yang berdasarkan bidang perindustrian
menjelang tahun 2020. Objektif seterusnya ialah untuk mengalakkan,
memperkembangkan, membantu dan membangunkan program-program
latihan vokasional dan perindustrian di peringkat mahir dan separuh
mahir. Objektif ini adalah penting ditekankan untuk memastikan menjadi
sebuah negara perindustrian maka tenaga-tenaga pekerja hendaklah
mempunyai kemahiran dan kebolehan yang tinggi dan setanding dengan
tenaga pakar seperti di negara-negara maju yang lain.

Objektif lainnya ialah untuk menentukan pencapaian tahap

kemahiran seimbang dengan tahap kemajuan teknologi.
Jika dilihat kepada perkembangan teknologi dunia hari ini
ianya berlaku dengan begitu cepat dan pantas sekali. Oleh
yang demikian maka adalah menjadi tanggungjawab
kerajaan menyerap kemajuan yang berlaku dengan
memastikan teknologi yang dipelajari adalah selari dan
seimbangan dengan pekembangan teknologi yang berlaku.
Objektif seterusnya ialah untuk menyediakan rancangan
bagi menggunakkan sepenuhnya potensi latihan-latihan di
loji syarikat-syarikat yang terpilih dan di institusi-institusi
latihan swasta. Ini dilaksanakan dengan kerajaan
mengadakan satu sukatan pelajaran yang khusus dalam
kemahiran vokasiaonal serta garis panduan yang perlu
mereka ikuti dalam mengendalikan program-program
kemahiran samada oleh pihak swasta mahupun oleh pihak
kerajaan.

5.3 Perwakilan Kuasa Majlis

Perwakilan Majlis Latihan Vokasional Malaysia adalah

tertakluk kepada mana-mana syarat, had atau sekatan yang
difikirkannya perlu, Majlis ini boleh mewakilkan kuasanya
kepada Pengerusi atau mana-mana Jawatankuasa yang
diwujudkan oleh Majlis atau orang perseorangan untuk
menjalankan sesuatu tindakan atau tugas bagi pihaknya
mengenai sebarang kewajipan atau tugas yang
dipertanggungjawabkan kepada Majlis menurut
Perlembagaan ini sebagaimana yang ditentukan oleh Majlis
dan apa-apa kuasa atau tugas yang diwakilkan demikian itu
boleh dijalankan atau dilaksanakan atas nama dan bagi
 pihak majlis. Oleh yang demikian fungsi Majlis Latihan
Vokasional Kebangsaan adalah untuk mengawal dan
menyelaraskan program yang dianjurkan oleh pihak
kerajaan mahapun yang dilaksanakan oleh pihak swasta.

Jika dilihat kepada carta organisasi Majlis Latihan

Vokasional Kebangsaan terdapat satu badan atau
jawatankuasa yang bertindak sebagai penasihat ketukangan
dan jawatankusa piawaian dan persijilan. Dimana kedua-
dua jawatankuasa ini mempunyai bidang kuasa yang telah
diperuntukkan oleh Majlis Latihan Vokasional Kebangsaan
untuk mengawas dan mengendalikan program yang telah
dirancangkan. Antara bidang kuasa Jawatankuasa penasihat
ketukangan ialah menasihati Majlis kepada perkara-perkara
berikut:

1. Keperluan latihan bagi sesuatu ketukangan dalam sektor

perindustrian.
2. Piawaian ketukangan untuk tujuan ujian dan persijilan.
3. Struktur dan kurikulum kursus iaitu setiap jawatankuasa penasihat
ketukangan dianggotai oleh pakar-pakar yang mempunyai
kebolehan teknikal dalam bidang-bidang ketukangannya dan
mengetahui akan keperluan industri.

Semantara itu Jawatankuasa Piawaian dan Persijilan pula

bertanggungjawab untuk meluluskan piawaian ketukangan
dan tahap persijilan sesuatu kemahiran. Ianya dianggotai
oleh tiga orang ahli Majlis yang dipilih, Pengerusi
Jawatankuasa Penasihat Ketukangan dan wakil-wakil dari
jabatan dan agensi kerajaan. Jawatankuasa ini juga berhak
menjemput pakar-pakar dari sektor swasta dan awam untuk
meminta pandangan, nasihat dan membantunya dalam
bidang-bidang ketukangan. Disamping itu terdapat satu lagi
bahagian yang baru dibentuk bagi menentukan
perkembangan latihan vokasional di negara ini selaras
dengan perkembangan teknologi semasa. Ia
bertanggungjawab merancang, menilai serta menyelaras
program-program latihan vokasional di negara ini. Antara
aktiviti-aktiviti yang dipertanggungjawabkan ialah:

1. Menilai keperluan dan program latihan.

2. Mengikuti perkembangan teknologi di bidang perindustrian.
3. Menggubal dasar latihan
4. Menyelaraskan dan menilai program latihan vokasional.
5. Merancang program latihan.
6. Menilai dan memajukan latihan di loji.
 7. Menyediakan maklumat mengenai latihan vokasional.
8. Menyediakan maklumat mengenai latihan vokasional.
9. Mewujudkan rangkaian maklumat.

5.4 Carta Organisasi MLVK

5.5 Sukatan Latihan dan Pembangunan Kurikulum.

Untuk melaksanakan program-program yang telah

dirancang satu sukatan latihan telah disediakan untuk
membantu agensi latihan menyeragamkan latihan
kemahiran mengikut keperluaan industri, di mana
teknologinya berubah mengikuti pemintaan ke atas pasaran
semasa. Ini memungkin satu sukatan latihan yang seragam
perlu dilaksanakan mengikut perkembangan dan pemintaan
semasa. Dalam menyeragamkan program yang
dilaksanakan satu Piawaian Ketukangan Kebangsaan
ditubuhkan. Penubuhannya adalah selaras dengan
keperluan industri. Ia menetapkan kemahiran yang patut
dimiliki oleh seseorang pekerja dalam bidang berkenaan.
Pakar-pakar dalam bidang ketukangan yang berkaitan dari
industri dan agensi latihan untuk menduduki Jawatankuasa
Piawaian Ketukangan. Piawaian ketukangan berkenaan
merangkumi sembilan kumpulan ketukangan seperti
berikut:

a. Automotif
b. Bangunan
c. Kerja Kayu
d. Elektrik dan elektronik
e. Mekanikal
f. Percetakan
g. Jahitan
h. Pengujian dan Pemeriksaan
i. Lukisan Pelan.

5.6 Sistem Ujian Ketukangan Kebangsaan MLVK.

Dalam mengendalikan ujian ketukangan Kebangsaan, ia

berpandukan kepada Piawaian Ketukangan Kebangsaan
untuk mengesahkan kemahiran seseorang. Sijil Kecekapan
Ketukangan akan diberikan kepada pelatih-pelatih yang
mampu menunjukkan kemahiran masing-masing menurut
tahap yang diperakui. Ujian ketukangan kebangsaan
MLVK diadakan dua kali setahun iaitu sesi Mei dan
November. Dimana ianya meliputi ujian teori dan
kemahiran amali.

Ujian dan persijilan Ketukangan Kebangsaan yang

dikendalikan oleh MLVK adalah terbahagi kepada tiga
peringkat iaitu peringkat asas, peringkat pertengahan, dan
peringkat tinggi. Semua ujian mengandungi dua kertas iaitu
kertas ujian amali dan kertas ujian teori. Sijil MLVK akan
diberikan kepada calon-calon yang LULUS dalam kedua-
dua kertas ujian tersebut. Bagi calon yang lulus dalam ujian
amali dan gagal dalam ujian teori, keputusan muktamadnya
ialah MENGULANG TEORI (MT) dan calon tersebut
dikehendaki menduduki semula kertas ujian teori sahaja
dan sekiranya lulus ujian tersebut barulah keputusan
muktamadnya LULUS. Manakala bagi calon yang lulus
dalam ujian teori dan gagal dalam ujian amali, keputusan
muktamadnya adalah GAGAL. Masa yang diperuntukan
bagi kertas ujian amali ialah 6-9 jam untuk peringkat asas,
10-16 jam untuk peringkat pertengahan dan 12-22 jam
untuk peringkat tinggi. Manakala untuk ujian teori pula
masa yang diperuntukkan ialah 1 jam untuk peringkat asas,
1 jam 30 minit untuk peringkat pertengahan dan untuk
peringkat tinggi diperuntukan selama 3 jam.

5.7 Kelayakan Untuk Memohon Menduduki Ujian

Ketukangan Kebangsaan.

Calon-calon yang ingin memohon untuk menduduki Ujian

Ketukangan Asas mestilah pertamanya berumur lebih
daripada 17 tahun atau lebih daripada 15 tahun jika dalam
pusat Latihan atau Institut yang diiktiraf, dan syarat yang
keduanya colon tersebut mestilah mempunyai pengalaman
sekurang-kurangnya 2 tahun dalam bidang ketukangan
yang dipohon atau mempunyai syarat minimum Piawaian
Ketukangan Asas dalam kursus latihan ketukangan yang
diiktiraf. Manakala untuk calon-calon yang ingin memohon
Ujian Ketukangan Peringkat Tinggi mereka mestilah
berumur lebih daripada 21 tahun, mempunyai Sijil
Peringkat Pertengahan sebagai syarat kedua yang perlu
dipenuhi oleh calon dan syarat yang seterusnya ialah calon
mestilah mempunyai pengalaman sekurang-kurang dua
tahun pengalaman dalam bidang ketukangan yang dipohon,
 selepas lulus Peringkat Pertengahan atau memenuhi syarat-
syarat minimum Piawaian Ketukangan Peringkat Tinggi
dalam kursus latihan ketukangan yang diiktiraf. Ini boleh
digambarkan dengan lebih jelas lagi melalui carta aliran
peperiksaan MLVK seperti di halaman sebelah.

5.7 Rajah Carta Aliran Peperiksaan MLVK

5.9 Yuran Ujian dan Borang Permohonan.

Apabila seseorang calon telah mendaftar untuk menduduki

ujian MLVK maka yuran yang perlu dijelaskan untuk
menduduki ujian ketukangan adalah seperti berikut iaitu
untuk ujian peringkat asas dikenakan yuran sebanyak RM
20.00 sahaja, yuran untuk ujian peringkat pertengahan pula
adalah sebanyak RM 60.00 sahaja dan untuk ujian
peringkat tinggi yurannya adalah sebanyak RM 80.00
sahaja. Kesemua yuran tersebut hanya perlu dibayar apabila
diminta oleh pihak urusetia MLVK yang menyelaraskan
program ujian ketukangan.

Sekiranya seseorang itu ingin membuat permohonan untuk

menduduki ujian ketukangan MLVK maka semua borang
permohonan dan keterangan mengenainya boleh didapati
daripada:
 KETUA PENGARAH,

Majlis Latihan Vokasional Kebangsaan,

Kementerian Sumber Manusia,

Aras 7, Blok 8 (Utara), Jalan Damanlela,

Pusat Bandar Damansara,

50530 Kuala Lumpur.

Borang permohonan rasmi yang digunakan untuk

pencalonan pelatih-pelatih Institut atau Pusat Latihan ialah
BORANG PERMOHONAN UJIAN BPU/001 (Pindaan
89). Manakala untuk borang permohonan yang digunakan
untuk calon-calon persendirian pula ialah BORANG
PERMOHONAN UJIAN BPU/002( Pindaan 89).
Sementara itu borang untuk permohonan bagi mereka gagal
dalam ujian teori dan inigin mengulang ujian teori semula
maka mereka perlu mendapatkan BORANG
PERMOHONAN UJIAN BPU/003(Pindaan 89). Yang
boleh didapati secara percuma secara pos atau dengan cara
datang sendiri ke alamat seperti di atas.

6.0 Starategi Merancang dan Melaksanakan Program Latihan.

Dalam merancang untuk melaksanakan program latihan maka satu garis

panduan perlu dilakukan yang menyentuh latihan iaitu memberi peluang
yang saksama kepada semua pekerja baik pekerja yang baru memulakan
pekerjaan dan juga kepada pekerja yang telah lama berkhidmat, begitu
juga dengan faktor kebolehlatihan dan strategi dalam melaksanakan
program pembelajaran latihan. Dalam melaksanakan rancangan latihan
yang saksama maka lima perkara yang perlu ditekankan ialah latihan
kemasukan kerja, penerimaan program latihan, proses latihan itu sendiri,
keputusan keputusan kerjaya, dan rancangan tindakan afirmatif.

Latihan kemasukan kerja mungkin perlu sebelum seseorang itu dapat

dipertimbangkan untuk diterima bekerja. Sebagai contohnya, perlu lulus
kursus memanjat tiang sebelum dipertimbangkan untuk menjawat jawatan
sebagai jurupasang atau pembaik telefon. Tetapi disini mungkin
menimbulkan masalah akan berlaku ketidakadilan dalam memilih pekerja
dimana golongan wanita sebagai golongan minoriti mungkin tidak akan
lulus dalam latihan ini. Oleh yang demikian untuk mewujudkan
kesaksamaan dalam latihan maka pihak syarikat mestilah mengarahkan
semua pelatih diberikan kesempatan yang sama untuk menamatkan latihan
dengan jayanya. Dan pihak syarikat harus mampu untuk menunjukkan
bahawa orang yang mempunyai latihan melakukan kerja dengan lebih baik
daripada mereka yang tidak mengikuti latihan. Satu lagi bidang yang
disentuh oleh garis panduan kesaksamaan ialah penerimaan ke dalam
program latihan. Dari segi undang-undang, bahagian Vii dalam akta hak
awam tahun 1964 melarang diskriminasi terhadap individu atas dasar
bangsa, jantina, umur, agama, atau asal usul kerakyatan mereka dalam
penerimaan ke dalam perantisan atau program latihan yang dianjurkan.

Keadilan dan kesaksamaan yang seterusnya ialah dalam proses latihan itu
sendiri yang mungkin mempunyai kesan yang buruk ke atas kaum wanita
dan kumpulan minoriti. Sebagai contoh, kelengkapan fizikal untuk latihan
boleh jadi direka bentuk terutamanya untuk kaum lelaki dan ini
menjadikannya sukar bagi setengah-setengah wanita menggunakannya
disebabkan jangkauan tangan dan kaki mereka yang umumnya lebih
pendek. Oleh yang demikian dengan mereka bentuk semula kelengkapan
tersebut mungkin dapat mengatasi masalah ini. Demikian juga dengan
tahap perbendaharaan kata dalam buku panduan latihan mungkin
memerlukan kemampuan pembacaan yang lebih tinggi daripada yang
diperlukan untuk melakukan pekerjaan itu sendiri. Dengan demikian
tertutuplah peluang untuk mereka yang mempunyai kurang pendidikan.
Pendek kata, jika proses latihan itu sendiri secara konsisten menghasilkan
prestasi yang rendah dan jika dilakukan oleh kaum wanita dan kumpulan
minoriti, maka program tersebut harus direka bentuk semula kecuali
prestasi latihan rendah sedemikian dicerminkan dalam prestasi kerja
rendah yang sepadan.

Satu faktor lagi yang tergolong dalam garis panduan kesaksamaan ialah
keputusan kerjaya, seperti penahan dalam program latihan atau penugasan
kerja keutamaan, ada kalanya dibuat berdasarkan ukuran yang dikutip
semasa latihan. Sekali lagi, jika kaum wanita dan kumpulan minoriti
secara konsisten berprestasi buruk dalam dalam latihan, ukuran prestasi itu
sendiri mesti disahkan untuk menunjukkan bahawa prestasi dalam latihan
mencerminkan prestasi kemudian dalam kerja. Amalan personel yang baik
menetapkan bahawa ini dilakukan dalam apa cara sekalipun untuk menilai
sama ada wang latihan dibelanjakan dengan sewajarnya.

Setelah faktor peluang yang saksama telah diberi perhatian dalam

merancang dan melaksanakan program latihan maka faktor yang
seterusnya dipertimbangankan dalam merancang dan melaksanakan
program latihan ialah faktor kebolehlatihan. Kebolehlatihan adalah
merujuk kepada betapa baiknya seseorang itu dapat memperoleh
kemahiran, pengetahuan, dan kelakuan yang perlu untuk melakukan
sesuatu tugas, dengan mencapai natijah yang ditentukan dalam masa yang
ditetapkan. Ia adalah gabungan kemampuan dan motivasi individu.
Organisasi yang memberikan latihan kepada mereka besar kemungkinan
 akan mendapat keuntungan darinya, individu lebih suka untuk dilatih
dalam perkara-perkara yang menarik minat mereka dan dalam mana
mereka dapat menjadi bertambah baik. Untuk memberikan arahan kepada
pelatih dalam bidang yang mereka tidak mempunyai kecenderungan atau
minat tidak akan memanfaatkan mereka dan organisasi. Sebelum
melaksanakan sesuatu program latihan maka adalah baik sekiranya
dapatkan kemampuan seseorang itu untuk belajar sesuatu pekerjaan
diramalkan? Dari penyelidikkan muktakhir menyarankan bahawa
jawapannya ialah ‘ya’ tapi dalam nada yang berhati-hati.

Dalam merancang dan melaksanakan sesuatu program latihan maka

strategi yang seterusnya yang ialah prinsip pembelajaan program tersebut.
Untuk mengalakkan pembelajaran yang cekap, penahanan jangka panjang,
dan penggunaan kemahiran atau maklumat fakta yang dipelajari dalam
latihan balik kepada situasi kerja, program-program latihan harus
mengagabungkan prinsip pembelajaran yang dibangunkan semenjak abad
yang lepas. Untuk menjadi paling berkesan, pembelajaran kemahiran
harus mencakupi empat ramuan penting iaitu penetapan matlamat,
pemodelan kelakuan, amalan, dan maklum balas. Bagaimanapun, apabila
fokusnya ialah untuk mempelajari fakta. Maka jujukannya harus berubah
hanya sedikit, iaitu penetapan matlamat, kebermaknaan bahan, amalan dan
maklum balas. Jika dilihat kepada faktor penetapan matlamat untuk
mendorong pelatih maka seseorang yang mahu untuk memajukan dirinya
akan berbuat demikian. Kenyataan ini mengambarkan peranan yang
dimainkan oleh motivasi dalam latihan dimana untuk belajar, pelatih mesti
mahu untuk belajar. Dan kenyataan dari bukti bahawa cara yang paling
berkesan untuk meningkatkan motivasi pelatih ialah dengan menetapkan
matlamat. Penetapan matlamat mempunyai rekod kejayaan yang terbukti
dalam menambahbaikkan prestasi pekerja dalam pelbagai suasana dan
budaya. Puratanya, penetapan matlamat membawa kepada 10 peratus
penambahbaikan dalam produktiviti, dan ia berhasil paling baik dalam
tugas-tugas yang kurang rumit.

Teori matlamat adalah diasaskan atas landasan bahawa matlamat atau

hasrat sedar seseorang individu mengatur kelakuannya. Penyelidikan
menunjukkan bahawa apabila sesuatu matlamat diterima, matlamat yang
sukar tetapi dapat dicapai menghasilkan tingkat prestasi yang lebih tinggi
daripada matlamat yang mudah atau bahkan matlamat umum seperti
"lakukan sebaik mungkin". Penemuan ini mempunyai tiga implikasi
penting untuk mendorong pelatih iaitu:

1. Objektif program latihan harus jelas diperingkat permulaan lagi. Setiap

objektif harus menghuraikan kelakuan yang diinginkan, keadaan dalam
mana ia harus berlaku dan kriteria kejayaan yang melaluinya kelakuan
akan dihakimi.
2. Matlamat harus bersifat mencabar dan cukup sukar sehinggakan pelatih
dapat mengecapi kepuasan peribadi dari pencapaiannya, tetapi tidak begitu
sukar sehinggakan ia dianggap mustahil untuk dicapai.
3. Matlamat terakhir " menyudahkan program" harus dilengkapi dengan
submatlamat semasa latihan, seperti penilaian jurulatih, ujian kerja dan
kuiz berkala. Semakin setiap halangan dapat diatasi dengan jayanya,
keyakinan pelatih mengenai pencapaian matlamat terakhir akan
meningkat.

Sementara itu matlamat jelas akan mempengaruhi motivasi pelatih, begitu

juga halnya dengan jangkaan jurulatih. Malahan, jangkaan mempunyai
cara menjadi nujuman tertunai sendiri sehinggakan semakin tinggi
jangkaan, semakin baik prestasi pelatih. Sebaliknya, semakin rendah
jangkaan, semakin buruk pula prestasi pelatih. Sementara pemodelan pula
ialah kebanyakan perkara yang kita belajar diperolehi dengan meneliti
orang lain. Kita akan meniru tindakan orang lain apabila mereka
membawa kepada natijah yang sangat diidamkan bagi mereka yang
terlibat contohnya kenaikan pangkat, jualan yang bertambah. Tindak
tanduk model tersebut dianggap sebagai contoh mengenai apa yang
membentuk kelakuan yang wajar. Suatu model ialah seorang yang dilihat
sebagai cekap, berkuasa dan peramah dan mempunyai status yang tinggi
di dalam sesebuah organisasi. Kita akan cuba untuk mengenal pasti model
ini kerana kelakuannya dilihat sebagai seperti yang dikehendaki dan
bersesuaian. Pemodelan cenderung untuk meningkat apabila model
diberikan ganjaran terhadap kelakuan dan apabila ganjaran seperti
pengaruh atau gaji maka merupakan perkara yang ingin dimiliki oleh
peniru. Dalam konteks latihan atau tunjuk ajar atau perguruan maka kita
berusaha untuk memaksimumkan pengenalan pelatih dengan sebuah
model. Untuk kita melakukan ini dengan baik, penyelidik mencadangkan
bahawa perlu kita melakukan yang berikut:

1. Model itu harus serupa dengan pemerhati atau pelatih dari sudut umur,
jantina dan bangsa. Jika pemerhati atau pelatih melihat sedikit persamaan
di antara dirinya dengan model itu, kurang kemungkinan bagi kelakuan
model itu akan ditiru.
2. Pamerkan kelakuan untuk dimodelkan dengan jelas dan dengan terperinci.
Untuk memusatkan perhatian pelatih kepada kelakuan yang hendak ditiru,
sediakan mereka dengan satu senarai kelakuan utama untuk diperhatikan
dahulu apabila meneliti model dan benarkan mereka melahirkan kelakuan
itu dalam bahasa yang paling menyenangkan mereka. Sebagai contoh,
apabila sekumpulan penyelia sedang diberi panduan tentang bagaimana
untuk "menunjuk-ajar" pekerja, para penyelia tersebut menerima satu
senarai kelakuan utama yang berikut iaitu pertamanya hendaklah fokuskan
pada masalah, bukannya pada orang, yang keduanya meminta cadangan
pekerja, dan dapatkan idea mereka tentang bagaimana untuk
menyelesaikan masalah dan ketiganya ialah dengar dengan teliti, keempat
 setuju dengan langkah-langkah yang akan diambil oleh setiap seorang dari
pelatih untuk menyelesaikan masalah dan yang terakhir ialah rancang
tarikh susulan panggilan yang tertentu.
3. Susun kelakuan yang hendak dimodelkan dalam satu jujukan dari yang
paling mudah hingga yang paling sukar, pastikan pelatih melihat berkali-
kali ulangan kelakuan yang sedang dimodelkan.
4. Akhir sekali, pastikan kelakuan itu dipamerkan melalui beberapa model,
tidak setakat satu model sahaja.

Pemodelan kelakuan akan mengatasi satu daripada kelemahan pendekatan

terdahulu kepada latihan, iaitu memberitahu dan bukannya menunjukkan.
Sebagai contoh, pelatih sering kali diberitahu untuk menjadi "pengutus
yang baik" iaitu satu kelakuan yang mana dipersetujui oleh kebanyakan
orang sebagai berguna dan yang mana sudah terbiasa oleh kebanyakan
pelatih sebelum dari program itu lagi. Tetapi pelatih tersebut tidak pernah
ditunjukkan bagaimana untuk menjadi pengurus yang baik. Pemodelan
kelakuan mengajar kelakuan yang diinginkan secara berkesan dengan iaitu
memperlihatkan pada pelatih pameran-pameran pengurus-pelakon(model)
yang jelas, dan terperinci (dalam bentuk filem, pita video, atau secara
langsung) yang melakukan kelakuan dan kemahiran tertentu yang
diinginkan pelatih mempelajarinya (yakni, pemodelan), memberikan
pelatih banyak bimbingan serta peluang dan galakan untuk mencuba
terlebih dahulu atau mempraktikkan kelakuan yng dilihatnya dilakukan
oleh model itu (yakni, permainan peranan), dan memberikannya maklum
balas positif, kelulusan, atau ganjaran semakin undang-undang permainan
peranan itu bertambah sama dengan kelakuan model tersebut yakni
pengukuhan sosial.

Faktor seterusnya yang perlu diambil dititiberatkan dalam menyusun

stragegi merancang dan melaksanakan latihan ialah kepenuhertian bahan.
Kepenuhertian merujuk kepada bahan yang kaya dalam hubungan dengan
pelatih dan dengan demikian dengan mudah difahami oleh mereka. Untuk
menstrukturkan bahan bagi memaksimumkan kepenuhertiannya ialah :

1. Berikan pelatih tinjauan mengenai bahan yang hendak dibentangkan

semasa latihan. Dengan melihat gambaran menyeluruh dapat membantu
pelatih memahami bagaimana setiap unit program sejajar satu sama lain
dan bagaimana ia menyumbang kepada objektif latihan keseluruhannya.
2. Bentangkan bahan dengan menggunakkan contoh, istilah dan konsep yang
telah biasa didengar dan digunakan oleh pelatih agar dapat menjelaskan
dan mengukuhkan titik pembelajaran utama. Strategi demikian amat
penting apabila melatih penganggur yang tegar.
3. Kemahiran intelek yang kompleks adalah terdiri daripada kemahiran-
kemahiran yang lebih mudah, dan perlu sekali dikuasai kemahiran-
kemahiran mudah ini sebelum kemahiran yang kompleks itu dapat
dipelajari. Ini adalah benar sama ada seseorang itu belajar perakunan,
pemprograman komputer, atau teknologi X-ray.

Dengan demikian prinsip asas reka bentuk latihan terdiri daripada

(a) mengenal pasti tugas-tugas komponen suatu prestasi akhir, (b)
memastikan bahawa setiap dari tugas komponen ini tercapai
sepenuhnya dan (c) menyusun seluruh situasi pembelajaran dalam
suatu jujukan yang akan menjamin sambungan lojik dari satu ke
satu yang lain.

Perkara yang seterusnya yang perlu diberikan perhatian dalam

melaksanakan program latihan ialah panjangnya sesi praktis.
Sesuatu sesi praktis yang dijalankan perlulah dilaksanakan dengan
mempertimbangkan kepada dua implikasi berikut pertamanya ialah
praktis yang berterusan akan meletihkan, sehinggakan individu
tidak dapat menunjukkan semua apa yang telah mereka pelajari. Ini
akan menyebabkan prestasi mereka menjadi lebih rendah daripada
jika mereka diberikan rehat. Dan perkara yang kedua yang perlu
diberikan perhatian ialah semasa sesi praktis, umum biasanya
belajar baik prestasi yang betul mahupun beberapa prestasi yang
tiada kaitan yang mengganggu kelicinannya. Tetapi prestasi yang
tiada kaitan itu besar kemungkinan kurang dipraktiskan dengan
baik dan yang demikian boleh jadi dilupakan lebih cepat di antara
sesi latihan. Dengan demikian prestasi seharusnya bertambah baik
jika terdapat waktu rehat di antara sesi latihan yang sedang
dijalankan. Satu lagi perkara yang perlu di ambil kira dalam
menyusun program latihan ialah maklum balas dari pelatih. Yang
dimaksudkan dengan maklum balas ialah satu bentuk maklumat
tentang usaha seseorang untuk menjadi bertambah baik. Maklum
balas adalah amat penting untuk pembelajaran dan untuk motivasi
pelatih. Penekanan seharusnya diberikan pada bila dan bagaimana
pelatih telah melakukan sesuatu dengan betul. Maklum balas yang
diberikan akan mengalakkan pembelajaran dan motivasi dalam tiga
cara iatu:

1. Ia memberikan maklumat langsung kepada pelatih tentang

ketepatan gerak balas mereka, dengan demikian membenarkan
mereka membuat pelarasan dalam kelakuan mereka yang
berikutnya.
2. Apabila seseorang yang mengambil berat mengenai kejayan
pelatih mereka akan memberikan perhatian rapi kepada pelatih,
baik orang itu jurulatih, pengajar, atau guru, ia akan menjadikan
proses pembelajaran lebih menarik dan dengan demikian akan
memaksimumkan kesedian pelatih untuk belajar.
3. Maklum balas akan mendorong kepada penetapan matlamat
khusus bagi mengekalkan prestasi.
 Untuk menghasilkan kesan yang paling besar,
maklum balas harus diberikan seberapa cepat yang
mungkin sesudah kelakuan pelatih. Ia tidak perlu
serta-merta, tetapi tidak harus wujud kekeliruan
berhubung dengan apa yang sebenarnya dilakukan
oleh pelatih dan reaksi jurulatih terhadapnya.
Maklum balas juga tidak seharusnya selalu bersifat
positif. Oleh yang demikian dengan menggunakan
semua strategi yang telah diterangkan di atas tadi
adalah diharap program yang dilaksanakan akan
memberi manfaat kepada kedua belah pihak sama
ada kepada pelatih mahupun kepada majikan yang
memberi latihan kepada pekerja mereka.

7.0 Pengurusan Pembangunan Kakitangan

Dalam mengurus pembangunan kakitangan ia bukan hanya melibatkan

pekerja diperingkat bawahan sahaja, malahan pembangunan kakitangan
juga melibatkan pekerja diperingkat pertengahan dan profesional. Kaedah
untuk mengurus kakitangan adalah berbeza bagi setiap peringkat pekerja
dan mestilaj mengikut kesesuaian atau jenis kerja yang dilaksanakan.

Walaupun latihan dan pembangunan mempunyai ketetapan-ketetapan

yang tertentu seperti skil, masa, kos dan sebagainya, tetapi untuk
membangunkan kakitangan kita perlulah melakukan atau melaksanakan
latihan terhadap mereka. Tujuan untuk membangunkan kakitangan
berdasarkan pelbagai sebab diantaranya adalah:-

o Untuk meningkatkan daya tahan terhadap pekerja,

o Untuk meninggikan lagi skil kerjaya pekerja,
o Bagi tujuan kecekapan dan kepantasan dalam melakukan kerja dan
sebagainya.

Mengikut Barry (1994) dalam bukunya yang berjudul Human Resource

Management, apabila merangka atau mencipta sesebuah program latihan
pengurusab pembangunan beberapa pendekatan perlu diambil kira,
diantaranya:-

o Pembangunan mestilah dilakukan dalam sebuah kumpulan pekerja yang

akan bertindak seperti seorang individu,
o Teknik belajar mestilah berpadanan dengan tujuan program berkenaan
diadakan,
o Program pembangunan hendaklah bersepadu dengan strategi korporat
organisasi berkenaan,
o Program berkenaan mestilah mengambil kira budaya organisasi tersebut,
o Pembangunan mestilah mengambil kira kemahuan dan tangapan individu
dan sebagainya.

Walau bagaimanapun tangapan yang dinyatakan ini berkumungkinan

kurang tepat. Oleh itu untuk memsatikan kejituan dalam merangka
program pembangunan kita hendaklah berpandukan kepada pengalaman.
Sesebuah program pembangunan itu dilakukan untuk meningkatkan
kecekapan sesebuah institusi, seperti yang dinyatakan oleh Barry (1994)
dibawah;

‘When designing menagement development programmes it is important to

bear in mind the growth in mind in demand as company as companies
become more international for what are often described as Euro-
managers, capable of operating in a number of different countries. In one
sector, water for example, there has been an increasing involvement of
French companies such as SAUR and the utilities gaint Compagnie
Générale des Eaux in UK water operations.’

Barry (1994)

Perbezaan individu amat nyata dalam persekitaran latihan. Sesetengah

pelatih adalah pelajar yang cepat, sesetengahnya agak lambat sedikit,
sesetengahnya bermula dalam keadaan permulaan yang amat tinggi
daripada yang lain, sesetengahnya meningkat sedikit sahaja walaupun
melakukan praktis yang berterusan. Kelainan dalam corak pembelajaran
ini adalah hasil dari pebezaan dalam kemampuan dan motivasi dikalangan
pelatih.

Pengurusan pembangunan kakitangan juga perlu menitik beratkan

pemindahan latihan, dimana pemindahan latihan merujuk kepada tahap
pengetahuan, kemahiran, kemampuan atau ciri lain yang dipelajari dalam
latihan dapat diterapkan dalam kerja. Pindahan boleh bersifat positif
(yakni , ia mengalakkan prestasi kerja), negatif (yakni, ia menghalang
prestasi kerja), atau berkecuali. Latihan jangka panjang atau latihan
semula barangkali termasuk sagmen yang mengandungi kesemua tiga
keadaan ini.

Pemilihan kaedah latihan yang baru menjelma setiap tahun. Meskipun

sesetengahnya telah terasas kukuh dalam teori pembelajaran atau model
pembaharuan kelakuan (contohnya, pemodelan kelakuan), yang lainnya
lebih dihasilkan dari pembangunan teknologi daripada teori (contohnya
pita video, permainan perniagaan berasaskan komputer).

Mengikut Poon (1994) dalam bukunya yang berjudul Pengurusan Sumber

Manusia, menyatakan kaedah latihan boleh dikelaskan dalm tiga cara:
pembentangan maklumat, kaedah simulasi atau latihan semasa kerja.
 Teknik pembentangan maklumat termasuklah kuliah, kaedah persidangan,
kursus surat-menyurat, bambar bergerak, senarai bacaan, TV litar
tertutup dan pita video, pemodelan kelakuan dan pemerhatian bersistem,
arahan terprogram, arahan terbantu komputer, latihan kepekaan dan
pembangunan organisasi.

Kaedah simulasi termasuklah kaedah kes, permainan peranan, latihan

kumpulan terprogram, teknik bekas surat dan permainan perniagaan.

Kaedah latihan semasa kerja termasuklah latihan orientasi, keperantisan,

latihan semasa kerja,latihan hampir kerja (dengan menggunaklan
kelengkapan yang sama tetepi jauh dari kerja itu sendiri), pusingan kerja,
penugasan jawatankuasa (atau lembaga eksekutif rendah), tunjuk ajar
semasa kerja dan penilaian prestasi.

8.0 Menilai Program Latihan dan Pembangunan.

Keberkesana dan kejayaan satu-satu program pembangunan sumber

manusia dapat ditentukan melalui penilaian latihan. Penilaian latihan
membolehkan pihak organisasi menentukan setakat mana pelatih telah
mampelajari perkara-perkarayang diajar dan setakat mana pembelajaran
itu dapat mempengaruhi prestasi kerja mereka. Selain itu melalui penilaian
latihan juga dapat ditenttukan sejauhmana dan sedalam mana pelatih
sudah memperoleh sesuatu kemahiran dan/atau pengetahuan. Dari sini,
program latihan dapat diubahsuaikan untuk memenuhi objektif-
objektifnya.

8.1 Kreteria

Penilaian latihan boleh dibuat berdasarkan beberapa kriteria. Krikpatrik

(1959) telah mengemukakan empat peringkat kriteria yang dapat
digunakan untuk menilai keberkesanan latihan. Kriteria-kriteria ini ialah
kriteria reaksi, pembelajaran, tingkah laku dan hasil.

8.1.1 Kreteria Reaksi

Merupakan kriteria penialian yang subjektif.

Kriteria ini mengukur tingkat kepuasan
pelatih dengan menilai pandangan mereka
terhadap latihan yang disertai. Misalnya
pandangan mereka terhadap kandungan
latihan, kaedah latihan yang
 digunakanjurulatih yang terlibat dan
sebagainya. Dua cara yang sering digunakan
untuk menilai reaksi pelatih ialah soal
selidik dan temu bual.

Penilaian berdasarkan kriteria reaksi tidak

menunjukkan sema ada perkara-perkara
yang diajar difahami oleh pelatih atau tidak.
Kebanyakan pelatih suka memberi komen
yang positif tentang program latihan yang
disertai tidak kira sama ada latihan itu
berfaedah atau tidak.

8.1.2 Kriteria Pembelajaran

Digunakan untuk menilai keberkesanan

program latihan memberikan pengetahuan
serta kemahiran kepada pelatih.
Pembelajaran pelatih biasanya diukur
melalui ujian seperti ujian lisan, bertulis dan
prestasi. Ujian prestasi biasanya digunakan
untuk menilai sama ada pletih telah
memperolehi kemahiran-kemahiran tertentu
atau tidak. Ujian memerlukan pelatih
melakukan sesuatu tugas atau aktiviti kerja
dalam tempoh percubaan. Kemahiran pelatih
juga dapat diukur melalui teknik main
peranan, latihan bekas surat, permainan
perniagaan dan sebagainya. Teknik
seumpama ini memerlukan pelatih
melakukan sesuatu aktiviti sambil membuat
keputusan.

8.1.3 Kriteria tingkah laku

Digunakan untuk menilai sejauh mana

pemindahan pembelajaran telah berlaku,
iaitu sama ada terdapat perubahan dari segi
tingkah laku kerja pelatih atau tidak setelah
pelatih menjalani latihan. Sungguhpun
pengukuran tingkah laku amat berguna
tetapi ia sukuar dilakukan, terutamanya bagi
pekerja peringkat atasan yang banyak
melakukan aktivitiperancangan daripada
pelaksanaan. Antara teknik-teknik yang
dapat digunakan untuk mengukur tingkah
 laku kerja termasuklah soal selidik, temu
bual, laporan diri dan teknik kejadian
genting.

8.1.4 Kriteria Hasil

Sesuatu program latihan mungkin dapat

menghasilkan maklum balas yang positif
apabila dinilai berasaskan kriteria reaksi,
pembelajaran dan tingkah laku tetapi
mungkin tidak memberi sebarang hasil atau
pulangan kepad organisasi. Pada peringkat
kriteria hasil, faedah latihan kepada
organisasi pula akan ditentukan. Ukuran
hasil yang dapat digunakan ialah jumlah
jualan, jumlah pengeluaran, produktiviti,
keuntungan kadar kemalangan dan kadar
pusing ganti pekerja. Teknik untuk
mengukur hasil latihan pula termasuklah
kaji selidik, analisis rekod dan data prestasi,
audit prestasi organisasi dan audit
pengurusan.

Pada amalannya, penilaian dijalankan pada peringkat reaksi

sahaja. Dapatan melalui satu kajian tentang pembangunan
sumber manusia dibank-bank di Malaysia menunjukkan
bahawa 95% daripada bank yang dikaji itu bergantung pada
reaksi pelatih untuk menentukan keberkesanan program
latihannya (poon,1987). Kajian ini juga mendapati bahawa
teknik penilaian yang paling biasa digunakan ialah borang
penilaian dalam bentuk soal selidik.

8.2 Menilai Program Latihan

Latihan harus dinilai dengan mendokumenkan secara

bersistem ‘outcome’ latihan dari sudut bagaimana pelatih
sebenarnya berperilaku dalam pekerjaan mereka dan kaitan
kelakuan pelatih dengan objektif organisasi.

Mengikut buku Pengurusan Sumber Manusia terjemahan

oleh Mohamas Salmi Mohd. Sohod dan Siti Nadzrah
Sheikh Omar (1995) menyatakan untuk menaksir utiliti
atau nilai latihan, kita mencari jawapan kepada 4 soalan:

1. Adakah berlaku perubahan?

2. Adakah perubahan tersebut disebabkan oleh latihan?
 3. Adakah perubahan itu secara positif berkaitan dengan pencapaian
matlamat organisasi?
4. Apakah perubahan yang sama berlaku dengan adanya peserta baru
dalam program latihan yang sama?

Dalam menilai program latihan, kita mengukur perubahan dari sudut

empat katagori.

Reaksi: Bagaimana perasaan peserta tentang program latihan?

Pembelajaran: Setakat mana pelatih mempelajari apa yang telah diajar?

Kelakuan: Apakah perubahan dalam kelakuan semasa kerja telah berlaku

disebabkan hadirin diprogram latihan?

Hasil: Setakat mana hasil kelakuan berhubung kos (contohnya, penambah

baikan produktiviti atau kualiti, pengurangan pusing ganti atau
kemalangan) dihasilkan dari latihan?

Oleh sebab reaksi dan pembelajaran menitikberatkan natijah dari program

latihan, ia disebut sebagai kriteria dalaman. Ukuran kelakuan dan hasil
menandakan kesan latihan keatas persekitaran kerja disebut sebagai
kriteria luaran.Adalah sukar untuk megukur perubahan semasa kerja
daripada mengukur reaksi atau pembelajaran, kerana faktor lain juga turut
mempengaruhi prestasi pekerja selain dari program latihan. Kesan latihan
keatas hasil organisasi adalah merupakan ukuran yang paling nyata tetapi
laling sukar dibuat. Ukuran hasil juga boleh menentukan samaada
sesebuah latihan yang dirancangkan itu berjaya ataupun sebaliknya.

Akhir sekali, dalam menilai program latihan dan pembangunan, kita perlu
mengukur perubahan dari empat kategori: reaksi, pembelajaran, kelakuan
dan hasil. Ukuran kesan latihan keatas hasil organisasi adalah garis dasar
kejayaan latihan.

9.0 Kesimpulan

Pengalaman permulan seseorang pekerja baru boleh ditentu dengan

memberikan sesuatu bentuk latihan, jika berjaya ia akan memberikan
kesan positif terhadap masa hadapan pekerja berkenaan. Untuk
memaksimumkan kesan dari orentasi, penting untuk mengenali bahawa
pekerja baru memerlukan maklumat khusus dalam tiga bidang utama iaitu;
1- piawai, tradisi dan dasar syarikat, 2- kelakuan sosial dan 3- aspek teknik
dari kerja itu.

Kecepatan perubahan dalam masyarakat kita telah memaksa baik pekerja

yang masih bekerja maupun yang telah disingkirkan untuk terus menerus
 mendapatkan pngetahuan dan kemahiran baru. Keperluan latihan harus
kemudiannyadihubungkan dengan pencapaian matlamat organisasi yang
lebih luas dan konsisten dengan persepsi strategik dan taktik pengurusan.

Bibliografi

Barry, Cushway. (1994). Human Resource Management. London: Kogan

Page Limited

Bittel, Lester R. & Newstrom, John W. (1995). What Every Supervisor

Should Know (6th ed.). Mcgraw Hill, Inc.

Cascio, Wayne F. (1989). Human Resource Management. New York:

Mcgraw Hill.

Cole, G. A. (1983). Personal Management: Theory and Practice, D. P.

Publications.

Dixon, Rob (1992). Management Theory & Practice. Made Simple Books.
(Original work published 1991).

Poon, M. L. June. (1994). Pengurusan Sumber Manusia. Dewan Bahasa

dan Pustaka. Kuala Lumpur.

Ricks, Betty R., Ginn, Mary L., & Daughtrey, Anne Scott. (1995).
Contemporary Supervision (2nd ed.).Mcgraw Hill, Inc.

Stout, Sunny (1995). Managing Training. London: Kogan Page Limited.

(Original work published 1993)

Truelove, Steve (1995). The Handbook of Training and Development (2nd

ed.). Blackwell Bussiness.

Yahya Emat (1993). Pendidikan Teknik dan Vokasional. IBS Buku Sdn.
Bhd.