undefined

undefined

 
 
KERTAS KERJA PENGURUSAN SUMBER MANUSIA
(MTT 2703)
 
LATIHAN DAN PEMBANGUNAN SUMBER MANUSIA
 

1.0 Pendahuluan

Latihan dan pembangunan pekerja ialah aktiviti organisasi yang penting kerana pengaruhnya
terhadap produktiviti pekerja. Rajah 1 menunjukkan 6 elemen grafik hubungkait diantara
latihan dan pembangunan dalam fungsi pengrekrutan. Bahagian pengrekrutan dan pemilihan
membawa masuk pekerja-pekerja kedalam organisasi. Orientasi dan latihan membantu
pekerja baru untuk menjadi pekerja yang produktif dalam organisasi tersebut dan pekerja
yang berpengalaman dapat menerima perubahan dan kehendak kerja. Program pembangunan
memberi pekerja peluang untuk berkembang dan maju dalam kerjaya samada dalam atau di
luar organisasi. Penilaian Perlaksanaan tugas dijalankan untuk pekerja-pekerja baru dan
berpengalaman dalam mengenalpasti latihan tambahan dan pembangunan. Keseluruhan
proses tersebut meningkatkan kualiti sumber manusia organisasi tersebut, dimana ia
memenuhi kehendak pekerja dan seterusnya menyumbangkan kearah kelancaran pergerakan
organisasi (Ricks, Ginn, dan Daughtrey, 1995).

 
 

1.1 Definasi Latihan(Training)

Menurut Poon (1994), latihan adalah merujuk pada segala usaha terancang organisasi untuk
memudahkan pembelajaran tingkah laku kerja yang tertentu. Usaha ini bertujuan
memperbaiki prestasi semasa dan prestasi masa depan pekerja dengan meningkatkan
kebolehan pekerja melakukan tugas-tugas mereka supaya objektif-objektif organisasi dapat
dicapai. Kebolehan pekerja dapat dipertingkatkan dengan mengubah sikap mereka atau
menambah kemahiran dan pengetahuan mereka.

Menurut Cascio (1989), latihan terdiri dari program terancang yang direka bentuk untuk
menambahbaikan prestasi diperingkat individu, kumpulan, dan/atau organisasi. prestasi yang
bertambah baik, sebaliknya, menyiratkan bahawa telah terdapat perubahan yang dapat diukur
dalam pengetahuan, kemahiran, sikap dan/atau kelakuan sosial.

Sementara itu, menurut Truelove (1995), latihan adalah usaha/ikhtiar untuk menambahkan
pengetahuan , kemahiran dan tingkahlaku yang diperlukan dalam melaksanakan sesuatu
perkara yang berkaitan dengan kerja. Motifnya adalah untuk memperbaiki prestasi pekerja
dengan cara yang khusus. Bagi Ricks, Ginn, dan Daughtrey (1995) berpendapat bahawa
latihan adalah merujuk kepada aktiviti dan pengalaman yang direkabentuk untuk
membangunkan kemahiran, pengetahuan , dan kelakuan atas arahan organisasi. Latihan
selalunya berkait rapat dengan tugas-tugas yang khusus atau yang berkaitan dengan kerja dan
ia direkabentuk untuk mengajar kemahiran yang baru atau mempertingkatkan kemahiran
yang ada. Latihan juga termasuk dalam penyediaan pekerja untuk melakukan tugas baru.

Manakala menurut Pertubuhan Perkhidmatan Tenaga Kerja ( Manpower Services

Commission ) latihan boleh didefinasikan seperti berikut:

"Satu proses perancangan untuk merubah tingkahlaku, pengetahuan atau

kemahiran melalui pengalaman pembelajaran dalam mencapai kejayaan yang
berkesan melalui sesuatu aktiviti atau pelbagai aktiviti. Tujuanya adalah
untuk, (dalam suasana kerja) meningkatkan keupayaan seseorang dan
memuaskan kehendak semasa serta masa depan tahap guna tenaga organisasi
tersebut"

1.2 Definasi Pembangunan (Development)

Menurut Truelove (1995), pembangunan adalah proses dimana individu itu belajar melalui
pengalaman untuk menjadi lebih mahir. Motifnya adalah untuk menggunakan kemahiran dan
pengetahuan yang telah diberikan dalam latihan-bukan setakat prestasi semasa malah prestasi
masa depan. Ia melibatkan konsep perkembangan psikologi, tahap kematangan dan
menambahkan keyakinan diri.

Bagi Ricks, Ginn, dan Daughtrey (1995) pula, pembangunan adalah merujuk kepada
penambahan keupayaan pekerja dalam mempertingkatkan kerjaya di masa hadapan dengan
menekankan keyakinan diri dan kemahiran membuat keputusan. Manakala menurut
Pertubuhan Perkhidmatan Tenaga Kerja ( Manpower Services Commission ) pembangunan
boleh didefinasikan seperti berikut:

"perkembangan atau realisasi keupayaan seseorang, melalui pembelajaran

sedar atau tidak sedar. Program pembangunan selalunya meliputi elemen
pembelajaran terancang dan pengalaman, and selalunya disokong oleh
seorang pengajar atau guru kaunseling"

Secara tradisinya, pekerja tingkat rendah "dilatih", sementara pekerja tingkat atas
"dibangunkan". Perbezaan ini, yang memusatkan pada pembelajaran kemahiran
menggunakan tangan dibandingkan dengan kemahiran antara perorangan dan pembuatan
keputusan.

Latihan dan pembangunan adalah bidang yang khusus untuk membantu pihak pengurusan.
Program latihan dan pembangunan keseluruhanya adalah bidang yang rumit dan kompleks.
Dalam organisasi yang kecil, latihan dan pembangunan boleh menjadi mudah, cuma arahan
dari penyelia organisasi. Dalam keadaan yang sebaliknya organisasi tersebut mungkin
mempunyai pusat latihannya sendiri seperti Universiti Motorola yang dioperasikan oleh
Motorola, Inc.

2.0 Tujuan Latihan

Tujuan utama diadakan latihan adalah untuk memastikan bahawa organisasi tersebut dapat
mencapai pulangan yang memuaskan daripada pelaburan yang dibuat, terutamanya daripada
sumber yang paling penting (dan yang paling mahal) iaitu pekerja mereka. Oleh sebab itu,
tujuan utama latihan adalah mencapai sebarang perubahan dalam pengetahuan , kemahiran,
pengalaman, tingkahlaku, atau perangai yang mana melonjakkan keupayaan seseorang
pekerja itu. (Barry, 1994)

Menurut Poon (1994), latihan perlu diadakan apabila wujud suatu jurang kelainan antara
kebolehan seseorang individu dengan keperluan kerjanya, iaitu prestasinya berbeza daripada
prestasi yang dikehendaki oleh majikan. Khususnya, antara tujuan latihan adalah:

1. Untuk meningkatkan kemahiran dan pengetahuan pekerja dalam bidang-

bidang yang tertentu.
2. Untuk menyesuaikan pekerja dengan sistem baru, prosedur dan cara kerja
akibat daripada kemajuan teknologi yang menyebabkan perubahan..
3. Menolong pekerja lama dan pekerja baru menyesuaikan diri dengan kehendak
sesuatu kerja baru dalam organisasi.
4. Terdapat pekerja baru.

Bagi pendapat G. A. Cole (1983), keperluan latihan timbul apabila terdapat kekurangan
pengetahuan, kefahaman, kemahiran dan tingkahlaku dikalangan pekerja jika dibandingkan
dengan kehendak pekerjaan, atau keperluan organisasi akibat dari transformasi. Rujuk Rajah
2.

Rajah 2: Pengenalpastian Kehendak Latihan

3.0 Memperkenalkan Strategi Latihan

Latihan, adalah sama dengan perancangan aktiviti lain dalam sesebuah organisasi dimana
ianya mestilah dirancang dan selari dengan kehendak strategi korporat. Misi dan tujuan
organisasi tersebut akan menentukan objektif organisasi. Objektif tersebut seterusnya akan
menentukan jumlah, tahap, dan jenis pekerja yang diperlukan. Untuk kerja individu,
sepatutnya terdapat garispanduan yang menentukan kehendak sesuatu pekerjaan dan
seterusnya ianya akan menentukan samada pelajaran, pengetahuan, dan kemahiran yang perlu
diketahui. Apabila kehendak pekerjaan telah diketahui, langkah seterusnya ialah menganalisa
sebarang kekurangan terhadap individu itu bagi memungkinkan pekerja tersebut dapat
menjalankan tugasnya dengan sempurna.

Satu pendekatan yang boleh digunakan untuk menentukan keperluan latihan ialah dengan
analisis keperluan. Analisis ini bertujuan untuk menentukan keadaan sebenar dan
membandingkannya dengan keadaan yang dikehendaki. Sekiranya prestasi kerja yang
sebenar kurang daripada prestasi kerja yang dikehendaki dan keadaan ini dapat diperbetulkan
melalui latihan (iaitu melalui perubahan dari segi pengetahuan, kemahiran, atau sikap
pekerja), maka di sini program latihan diperlukan. Analisis keperluan boleh dibahagikan
kepada analisis organisasi, analisis tugas, dan analisis individu (Poon, 1994). Tetapi menurut
Cascio (1989), penaksiran keperluan latihan adalah analisis organisasi, analisis operasi dan
analisis individu.

3.1 Analisis Organisasi

Tujuan utama analisis organisasi adalah untuk menentukan bahagian dalaman organisasi yang
memerlukan latihan dan strategi organisasi. Lazimnya setiap bahagian organisasi mempunyai
keperluan latihan yang tersendiri. Analisis ini melibatkan penelitian terhadap matlamat
organisasi, sumber organisasi, budaya organisasi dan hubungan organisasi dengan alam
persekitaran luaran.

Sebelum menentukan bahagian yang memerlukan latihan ataupun bahagian yang dikenalpasti
lemah, objektif-objektif organisasi perlulah diketahui. Program latihan yang bercanggah
dengan objektif dan dasar organisasi tidak akan berjaya. Oleh itu, objektif latihan haruslah
selaras dengan objektif organisasi. Analisis persekitaran luaran dan iklim dalaman organisasi
juga adalah amat penting. Pihak organisasi juga perlu mengambil kira faktor-faktor yang
akan mempengaruhi kehendak latihan. Ia termasuklah seperti berikut (Barry, 1994):

 Pertukaran Staf- sekiranya bilangan pengrekrutan adalah besar, maka besarlah

kehendak latihan dalam kemahiran bekerja dan latihan pengenalan.
 Perubahan dalam teknologi- sistem dan proses baru memerlukan staf yang terlatih
dalam penggunaannya, banyak sistem yang gagal bukan kerana masalah teknikal,
tetapi tiada latihan yang disediakan untuk pekerja menggunakan teknologi.
 Perubahan dalam kerja- kerja akan berubah mengikut masa, terutamanya perubahan
dalam organisasi, maka pekerja perlu dilatih untuk menerima perubahan.
 Perubahan dalam perundangan- perubahan dalam perundangan atau peraturan
kerajaan bermakna berlakunya perubahan baru dalam sistem dan pendekatan yang
digunakan sebelum ini.
 Pembangunan ekonomi- syarikat begitu prihatin dalam pengurangan kos dan
peningkatan produktiviti dimana ia memerlukan pekerja yang terlatih yang mana
mempunyai pelbagai kemahiran supaya mereka dapat digunakan dengan fleksibal dan
sepenuhnya.
  Corak kerja yang baru- memberikan kelonggaran kepada organisasi dan pekerja
supaya mereka dapat mempelajari kemahiran yang baru.
 Tekanan pasaran- keperluan untuk bertahan dalam pasaran, bermakna organisasi perlu
memastikan pekerja mengetahui teknologi terkini dan mempunyai kemahiran untuk
pembaharuan.
 Polisi sosial- penswastaan, bermaksud, pihak pekerja awam perlu mempelajari
kemahiran yang komersil.
 Aspirasi pekerja- keperluan untuk mengekalkan pekerja dengan menawarkan latihan
dan pembangunan.
 Perubahan perlaksanaan- di mana terdapat perubahan yang significant di dalam
bahagian-bahagian yang tertentu dalam organisasi.
 Keseimbangan peluang- pihak organisasi perlu menganjurkan program latihan bagi
memastikan sesebuah kumpulan yang lemah seperti etnik minoriti, wanita tidak
diabaikan terutama sekali apabila berkaitan dengan peluang kenaikan pangkat.

Pendek kata, langkah pertama yang kritis ialah untuk menghubungkan pentaksiran keperluan
latihan dengan pencapaian matlamat organisasi.

3.2 Analisis Tugas

Analisis tugas mensyaratkan pemeriksaan teliti kerja yang hendak dilakukan sesudah latihan.
Ia melibatkan pengumpulan maklumat secara bersistem yang menghuraikan dengan tepat
bagaimana kerja dilakukan supaya:

1. Piawai prestasi untuk pekerjaan tersebut dapat ditentukan

2. Bagaimana tugas hendak dilaksanakan untuk menepati piawai itu dan
3. Pengetahuan kemahiran, kemampuan dan ciri-ciri lain yang perlu untuk
prestasi tugas yang dijalankan.
4. Masa sesuatu tugas dilakukan dan kekerapan tugas itu dilakukan.
5. Jenis pembelajaran yang diperlukan.
6. Peralatan dan bahan-bahan yang diperlukan.
7. Tempat yang paling sesuai untuk mempelajari sesuatu tugas.

3.3 Analisis Individu

Analisis individu memberi tumpuan pada pekerja itu sendiri. Melalui analisa ini dapat
ditentukan ahli-ahli organisasi yang memerlukan latihan dan jenis latihan yang diperlukan.
Langkah pertama analisa ini ialah penilaian prestasi. Sekiranya hasil penilaian ini
menunjukkan prestasi seseorang pekerja itu memuaskan, maka tindakan yang selanjutnya
tidak diperlukan. Sebaliknya jikalau prestasi pekerja itu didapati lemah, maka satu diagnosis
untuk menentukan kelemahan dan kelebihannya perlu dilakukan. Maklumat diagnosis ini
boleh digunakan untuk menentukan kandungan latihan, iaitu jenis latihan kemahiran dan
pengetahuan yang perlu diajar agar prestasi kerja pekerja dapat diperbaiki.

Prestasi pekerja boleh dinilai berdasarkan berbagai-bagai ukuran. Salah satu daripadanya
ialah ukuran tingkah laku. Penggunaan ukuran ini melibatkan pemerhatian terhadap tingkah
laku kerja seseorang itu. Prestasi kerja juga boleh diukur berdasarkan ukuran ekonomi seperti
jumlah unit yang dikeluarkan, jumlah jualan, produktiviti dan kadar kemalangan. Walau
bagaimanapun, ukuran ekonomi lebih sesuai untuk menilai prestasi pekerja bawahan dan
kurang sesuai untuk peringkat pengurusan. Akhir sekali, ujian kecekapan seperti ujian
bertulis dan sampel kerja juga boleh digunakan untuk penilaian prestasi pekerja.

Pada masa ini terdapat banyak kaedah latihan yang boleh digunakan dan setiap kaedah
mempunyai kesannya yang tersendiri samada buruk dan baik. Apa yang menjadi perkara
pokok adalah peranan organisasi dalam menimbang bentuk latihan yang perlu dan kaedah
latihan yang dilaksanakan. Dengan perkataan sebelum sesuatu latihan itu di jalankan, pihak
yang bertanggungjawab dalam organisasi tersebut mestilah terlebih dahulu mengenalpasti
kaedah latihan agar keberkesanannya akan mencapai tahap yang paling maksima. Disamping
itu pemilihan kaedah latihan adalah bertujuan untuk:

a. Mencapai objektif latihan disamping tidak mengenepikan segala kemungkinan

atau implikasi yang ujud.
b. Membolehkan jurulatih memerhati tingkah laku para pelatih sepanjang proses
latihan dan memberi para pelatih maklum balas.
c. Mengujudkan suasana alam persekitaran latihan yang hampir sama dengan
suasana kerja sebenar agar proses pemindahan latihan dapat dipermudahkan.
d. Membolehkan para pelatih mengambil bahagian yang aktif dalam proses
latihan serta mencuba dan mengulangi sesuatu yang telah dipelajari.
e. Mengambil kira kos yang diperlukan dengan menggunakan kos yang paling
minima untuk penghasilan yang paling maksima.

4.0 Kaedah Latihan

Pada umumnya kaedah-kaedah latihan boleh dibahagikan kepada dua bentuk yang
paling utama iaitu :

1. Latihan Semasa Bekerja (ON-THE-JOB TRAINING).

2. Latihan Luar Masa Bekerja (OFF THE JOB TRAINING).

4.1 Latihan Semasa Bekerja.

Latihan Sambil Bekerja maliputi beberapa kaedah seperti:

4.1.1 Demonstrasi (Demonstration)

4.1.2 Latihan bersama Jurulatih. (Coaching)

4.1.3 Latihan membuat kendiri. (do-it yourself training)

4.1.4 Pusingan kerja dan pelan pengalaman. (job rotation and

planned experience)

4.1.5 Latihan berasaskan teknologi. (technology based training

(TBT)).

4.1.1 Demonstrasi.

Demonstrasi atau kadang kala di gelar ‘sitting next to Nellie’, adalah merupakan kaedah yang
selalu digunakan ketika latihan dijalankan. Ia meliputi kaedah persembahan oleh jurulatih
untuk menyampaikan kandungan latihan menerusi pengalaman yang telah sedia ada. Kaedah
ini menekankan konsep model atau contoh-contoh fizikal untuk memudahkan pemahaman
pelatih. Hasilannya pelatih cepat memahami berdasarkan kepada model yang ditunjukkankan
tadi. Walaubagaimanapun, kaedah ini memberi kesan negatif kepada jurulatih sendiri.
Kepayahan untuk mendapatkan model yang benar-benar sesuai ujud apabila penerangan yang
diberikan bersama model yang ditunjukkan tidak dapat membantu pemahan pelatih.
Sebaliknya pelatih keliru dengan model tidak sesuai semasa penerangan. Disamping itu juga
kos yang agak tinggi diperlukan kerana implikasi dari model yang hendak digunakan tadi.

4.1.2 Latihan bersama Jurulatih.

Kaedah ini adalah berbeza dengan kaedah Demonstrasi dimana ianya adalah hubungkait
secara terus antara pelatih (individu) dan jurulatih dalam memberi arahan-arahan yang jelas.
Jurulatih akan bertindak sebagai juru pandu dan memberi sokongan kepada pelatih, dengan
lain perkataan jurulatih lebih membantu secara langsung kepada individu-individu supaya
segala persoalan tentang pengetahuan, skil dan pengalaman terjawab. Kaedah ini juga boleh
memudahkan pemahaman pelatih dimana sebarang bentuk kemusykilan akan dijawab oleh
jurulatih secara terperinci–dari satu individu kepada individu yang lain. Walaubagaimanapun
kaedah ini memerlukan masa dan kawalan yang lebih semasa latihan dijalankan. Masalah
akan ujud apabila jurulatih tidak mencukupi bagi satu-satu sesi latihan disamping kos yang
agak tinggi implikasi dari jurulatih yang lebih ramai.

4.1.3 Latihan Buat Kendiri.

Ia adalah merupakan asas terhadap kaedah pembelajaran kendiri dimana anggapan bahawa
pembelajaran yang paling efektif adalah apabila pelajar atau pelatih itu sendiri dapat
mengenal pasti apakah dia permasalahan yang dihadapi. Pendekatan yang digunakan pada
permulaannya, adalah pelatih dikehendaki mengenal pasti apakah tanggungjawab efektifnya
bersesuaian dengan maklumat yang mungkin ditemui, dan kemudiannya memberi pelatih
‘outline’ terhadap maklumat yang diperlukan dan berharap pelatih dapat menggunakannya
untuk menyiapkan sesuatu projek. Ia adalah sebahagian dari program yang dirancang
bersama laporan yang dihantar kepada seseorang seperti pengurus bahagian, ketua bahagian
atau orang yang bertanggungjawab didalam memastikan latihan dapat dijalankan dengan
jayanya.

4.1.4 Pembelajaran Tindakan.

Dalam pembelajaran tindakan, sekumpulan pelatih pengurusan dikehendaki bekerja sepenuh

masa mengkaji dan menyelesaikan masalah-masalah yang dihadapi oleh jabatan-jabatan
organisasi sendiri atau yang dihadapai oleh organisasi-organisasi lain. Setiap pelatih akan
diberi tugasan dalam projek-projek yang tertentu. Dari masa ke semasa, pelatih yang terlibat
akan bermesyuarat akan membincangkan penemuan dan kemajuan tugasan atau projek
masing-masing. Ahli-ahli kumpulan pembelajaran tindakan lazimnya akan mahu
memperbaiki sebarang kekurungan mereka jika kekurangan dirasakan sedang menjejskan
keberkesanan mereka dalam menjalankan tugasan mereka.

4.1.5 Pusingan Kerja

Latihan melalui pusingan kerja dilakukan dengan menempatkan pelatih dibeberapa jabatan
organisai secara bergiliran. Dengan cara ini, pelatih akan dapat memperolehi pelbagai
pengalaman kerja serta berpeluang melihat hubungan bahagian-bahagian organisasi secara
keseluruhannya. Pusingan kerja juga merupakan suatu cara yang baik untuk melengkapkan
pekerja dengan kemahiran pengurusan am. Pusingan kerja haruslah disesuaikan dengan
keperluan dan keupayaan pelatih supaya berkesan.

4.2 Latihan Luar Masa kerja

Latihan Luar Masa Bekerja maliputi beberapa kaedah seperti:

4.2.1 Kaedah Kuliah (Lecture)

4.2.2 Kaedah Kajian Kes. (Case Study)

4.2.3 Latihan Vestibul. (Vestibule Training)

4.2.4 Main Peranan. (Action Learning)

4.2.5 Permainan Pengurusan. (Business Games).

4.2.1 Kaedah kuliah.

Kuliah atau syarahan boleh ditakrifkan sebagai penyampaian kandungan kursus oleh
seseorang pakar dalam bidang yang tertentu kepada sekumpulan pelatih atau pelajar yang
tertentu kepada sekumpulan pelatih atau pelajar yang memainkan peranan yang pasif semasa
kuliah disampaikan. Objektif utama kaedah ini adalah untuk menyampaikan ilmu dan
maklumat. Kaedah ini berguna untuk menerangkan isi pelajaran yang sukar dipelajari dengan
membaca buku sahaja dan menyampaikan isi pelajaran terbaru yang belum dapat diperoleh
daripada buku. Semasa kuliah disampaikan, para pelatih boleh belajar dengan cara
mendengar, memerhati, membuat ringkasan, mengambil nota dan meminta penjelasan.
Kandungan kuliah haruslah mudah difahami dan tidak terlalu implisit atau kompleks.
Kandungan kuliah tersebut juga harus disusun mengikut arahan yang lagik. Kaedah kuliah
akan lebih berkesan lagi jika digunakan bersama-sama dengan kaedah-kaedah lain seperti
perbincangan kumpulan dan teknil alat pandang dengar. Kaedah kuliah merupakan suatu
kaedah yang cepat dan mudah untuk mencapaikan pengetahuan kepada kumpulan pelatih
yang besar dan tidak memakan belanja yang banyak. Ini disebabkan kemudahan-kemudahan
yang diperlukan adalah ringkas sahaja. Akan tetapi, kaedah ini melibatkan perhubungan
sehala sahaja dan tidak memberi seseorang pelatih peluang untuk melibatkan diri secara aktif
dalam proses latihan. Tambahan lagi, kaedah ini tidak begitu sesuai bagi pelatih yang kurang
berpendidikan atau kurang cerdas.

4.2.2 Kaedah kajian kes

Kes ialah penguraian sesuatu situasi atau masalah yang sebenar atau yang dicipta khas bagi
tujuan pengajaran. Kaedah kajian kes bertujuan meningkatkan kebolehan pelatih dalam
penyelesaian masalah dan pembuatan keputusan. Kaedah ini memmerlukan pelatih mengenal
pasti dan mengkaji masalah atau isu sesuatu kes dan menentukan penyelesaiannya. Pelatih
juga dikehendaki menyediakan rancangan tindakan untuk melaksanakan keputusan mereka.
Satu variasi pada kaedah kes ialah kaedah kajian. Jika kaedah kes yang biasa digunakan,
pelatih diberi semua maklumat yang perlu untuk menyelesaikan sesuatu kes; tetapi, jika
proses kejadian digunakan cuma satu kejadian kes yang genting dihuraikan. Dari sini
terpulanglah kepada pelatih untuk mengemukakan soalan-soalan yang berkaitan untuk
mendapatkan fakta-fakta dan maklumat-maklumat tambahan untuk kes itu. Setelah semua
maklumat yang penting diperolehi, pelatih boleh mula mengkaji kes yang berkenaan secara
perseorangan atau berkumpulan. Kaedah kes membolehkan pelatih mengkaji isu-isu
perniagaan yang realistik. Jika kaedah ini dikendalikan secara perbincangan, pelatih boleh
bertukar-tukar pandangan dan idea dengan pelatih yang lain.

4.2.3 Latihan Vestibul

Dalam latihan Vestiubul prosecdur dan peralatan yang sama atau yang hampir asama dengan
prosedur dan peralatan yang digunakan ditempat kerja disediakan di ruangan latihan khas
(atau Vestibul). Di Vestibul ini pelatih dapat belajar dalam keadaan terkawal dan mengikut
keupayaan mereka sendiri tanpoa menghadapi tekanan kerja yang sebenar. Misalnya, bakal
juruwang boleh dilatih dipusat latihan yang disediakan dengan beberapa daftar tunai.

Peralatan yang disediakan di Vestibul tidak semestinya peralatan yang

digunakan ditempat kerja. Peralatan atau mesin simulasi yang hampir sama
dengan peralatan sebenar juga boleh digunakan. Walaubagaimanapunb
peralatan ini harus direkabentuk dengan cara yang dapat memaksimum
permindahan pembelajaran. Ini bermaksud peralatan simulasi harslah
mempunyai sifat-sifat fizikal dan psikologi yang seakan-akan sama dengan
kerja sebenar. Mesin simulasi biasanya digunakan sebagai pengganti mesin
sebenar untuk menjimatkan kos dan kerana sebab-sebab keselamatan.
Umpamanya, syarikat-syarikat penerbangan seper MAS sanggup
membelanjakan beribu-ribu ringgit untuk membeli simulasi penerbangan
untuk melatih para pelatihnya. Mesin simulasi sedemikian memungkinkan
latihan dijalankan dalam keadaan yang selamat dan terkawal. Pelatih dapat
diajar tanpa sebarang gangguan luar disamping berpeluang mengulangi
prosedur-prosedur yang dikehendaki sehingga faham dan mahir.

4.2.4 Main Peranan

Pada asasnya, main peranan ialah lakonan spontan berkenaan sesuatu situasi
atau kejadian. Pelatih diminta bertindak balas terhadap sesuatu situasi dengan
beraksi sebagai watak yang tertentu dalam situasi itu. Pelatih dikehendaki
menyelesaikan masalah-masalah tertentu dengan membayangkan diri mereka
sebagai watak yang sedang menghadapi masalah dalam situasi tersebut.
Selainitu pelatih juga digalakkan mencuba pelbagai reaksi dan tingkahlaku
dalam sesi main peranan. Lazimnya, tidak semua pelatih diberi peranan untuk
dilakonkan. Setengah-setengah pelatih di beri tugas sebagai pemerhati yang
bertanggungjawab mencatatkan pemerhatian mereka dan memberikan komen
pada akhir sesi latihan main peranan. Teknik main peranan biasanya
digunakan untuk melatih penyelia hubungan manusia dan jurujual teknik-
teknik jualan. Selain itu, teknik ini seringkali digunakan untuk memperbaiki
kemahiran pengurus dalam menjalankan aktiviti kaunseling, temiduga
pekerjaan, penilaian prestasi, pembuatan lkeputusan, perundingan kontrak dan
sebagainya. Teknik main peranan memberi pelatih peluang mempraktiskan
teori-teori dan konsep-konsep yang telah dipelajari dalam kelas biasa. Teknik
ini juga membolehkan pelatih memperoleh kemahiran komunikasi dan
interaksi. Tambahan lagi, pelatih berpeluang memerhati dan mengkaji tingkah
 laku mereka sendiri serta tingkah laku pelatih lain, menetukan kelebihan dan
kelemahan diri berpandukan maklum balasyang diberikan oleh pelatih lain
serta mencotohi tingkahlaku pealatih lain yang baik. Oleh sebab main peranan
merupakan lakonan sahaja, jadi ia tidak memberi kesan buruk jika berlaku
kesilapan dalam penyelesaian dalam penyelesaian sesuatu masalah. Pelatih
masih ada peluang untuk membetulkan kesilapan mereka.

4.2.5 Permainan Pengurusan.

Permainan pengurusan merupakan suatu latihan yang berasaskan sesuatu

situasi perniagaan yang direka dan mirip pada keadaan yang sebenarnya. Jenis
latihan ini bertujuan untuk mengembangkan lagi kemahiran pelatih dalam
pembuatan keputusan dan pengurusan organisasi. Dalam permainan
pengurusan pelatih dibahagikan pasukan-pasukan yang tertentu. Setiap
pasukan mewakili golongan pekerja yang tertentu (misalnya pihak
pengurusan) dan mereka dikehendaki bersaing dengan pasukan lain dalam
pasaran atau situasi perniagaan simulasi yang tertentu. Setiap pasukan perlu
membuat keputusan-keputusan yang tertentu dalam permainan ini.
Umpamanya permainan pengurusan yang berbentu pertandingan pasaran
memerlukan pelatih membuat keputusan tentang harga keluaran, kapasiti
pengeluaran, belanja pengiklanan, jumlah pinjaman yang dikehendaki dan
seumpamanya. Keputusan setiap pasukan akan diproses secara manual atau
dengan bantuan komputer dab hasilnya dalam bentuk laporan prestasi akan
dipulangkan kepada setiap pasukan untuk penganalisisan dan keputusan
masing-masing selanjutnya. Jenis latihan ini membolehkan keputusan bagi
tempoh masa yang tertentu (misalnya, 10 tahun) disimulasikan. Selalunya,
kriteria yang digunakan untuk menentukan johan permainan pengurusan ialah
kriteria kuantitatif seperti keuntungan, pulangan daripada aset dan bahagian
pasaran. Permainan pengurusan membolehkan pelatih memperoleh
pengalaman membuat keputusan pengurusan dalam masa yang singkat. Hasil
keputusan yang diambil dapat diketahui dengan segera. Pelatih juga
berpeluang memperoleh permahaman tentang operasi orbanisai, proses ian
interaksi kumpulan, kepimpinan, komunikasi dan sebagainya.
Walaubagaimanapun, kos yang mesti ditanggung untuk mengadakan janis
latihan ini agak tinggi, terutamanya apabila kemudahan komputer digunakan
memproses input keputusan pelatih.

6.0 Starategi Merancang dan Melaksanakan Program Latihan.

Dalam merancang untuk melaksanakan program latihan maka satu garis

panduan perlu dilakukan yang menyentuh latihan iaitu memberi peluang yang
saksama kepada semua pekerja baik pekerja yang baru memulakan pekerjaan
dan juga kepada pekerja yang telah lama berkhidmat, begitu juga dengan
faktor kebolehlatihan dan strategi dalam melaksanakan program pembelajaran
latihan. Dalam melaksanakan rancangan latihan yang saksama maka lima
perkara yang perlu ditekankan ialah latihan kemasukan kerja, penerimaan
program latihan, proses latihan itu sendiri, keputusan keputusan kerjaya, dan
rancangan tindakan afirmatif.
Latihan kemasukan kerja mungkin perlu sebelum seseorang itu dapat
dipertimbangkan untuk diterima bekerja. Sebagai contohnya, perlu lulus
kursus memanjat tiang sebelum dipertimbangkan untuk menjawat jawatan
sebagai jurupasang atau pembaik telefon. Tetapi disini mungkin menimbulkan
masalah akan berlaku ketidakadilan dalam memilih pekerja dimana golongan
wanita sebagai golongan minoriti mungkin tidak akan lulus dalam latihan ini.
Oleh yang demikian untuk mewujudkan kesaksamaan dalam latihan maka
pihak syarikat mestilah mengarahkan semua pelatih diberikan kesempatan
yang sama untuk menamatkan latihan dengan jayanya. Dan pihak syarikat
harus mampu untuk menunjukkan bahawa orang yang mempunyai latihan
melakukan kerja dengan lebih baik daripada mereka yang tidak mengikuti
latihan. Satu lagi bidang yang disentuh oleh garis panduan kesaksamaan ialah
penerimaan ke dalam program latihan. Dari segi undang-undang, bahagian Vii
dalam akta hak awam tahun 1964 melarang diskriminasi terhadap individu
atas dasar bangsa, jantina, umur, agama, atau asal usul kerakyatan mereka
dalam penerimaan ke dalam perantisan atau program latihan yang dianjurkan.

Keadilan dan kesaksamaan yang seterusnya ialah dalam proses latihan itu
sendiri yang mungkin mempunyai kesan yang buruk ke atas kaum wanita dan
kumpulan minoriti. Sebagai contoh, kelengkapan fizikal untuk latihan boleh
jadi direka bentuk terutamanya untuk kaum lelaki dan ini menjadikannya
sukar bagi setengah-setengah wanita menggunakannya disebabkan jangkauan
tangan dan kaki mereka yang umumnya lebih pendek. Oleh yang demikian
dengan mereka bentuk semula kelengkapan tersebut mungkin dapat mengatasi
masalah ini. Demikian juga dengan tahap perbendaharaan kata dalam buku
panduan latihan mungkin memerlukan kemampuan pembacaan yang lebih
tinggi daripada yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan itu sendiri.
Dengan demikian tertutuplah peluang untuk mereka yang mempunyai kurang
pendidikan. Pendek kata, jika proses latihan itu sendiri secara konsisten
menghasilkan prestasi yang rendah dan jika dilakukan oleh kaum wanita dan
kumpulan minoriti, maka program tersebut harus direka bentuk semula kecuali
prestasi latihan rendah sedemikian dicerminkan dalam prestasi kerja rendah
yang sepadan.

Satu faktor lagi yang tergolong dalam garis panduan kesaksamaan ialah
keputusan kerjaya, seperti penahan dalam program latihan atau penugasan
kerja keutamaan, ada kalanya dibuat berdasarkan ukuran yang dikutip semasa
latihan. Sekali lagi, jika kaum wanita dan kumpulan minoriti secara konsisten
berprestasi buruk dalam dalam latihan, ukuran prestasi itu sendiri mesti
disahkan untuk menunjukkan bahawa prestasi dalam latihan mencerminkan
prestasi kemudian dalam kerja. Amalan personel yang baik menetapkan
bahawa ini dilakukan dalam apa cara sekalipun untuk menilai sama ada wang
latihan dibelanjakan dengan sewajarnya.

Setelah faktor peluang yang saksama telah diberi perhatian dalam merancang
dan melaksanakan program latihan maka faktor yang seterusnya
dipertimbangankan dalam merancang dan melaksanakan program latihan ialah
faktor kebolehlatihan. Kebolehlatihan adalah merujuk kepada betapa baiknya
seseorang itu dapat memperoleh kemahiran, pengetahuan, dan kelakuan yang
perlu untuk melakukan sesuatu tugas, dengan mencapai natijah yang
 ditentukan dalam masa yang ditetapkan. Ia adalah gabungan kemampuan dan
motivasi individu. Organisasi yang memberikan latihan kepada mereka besar
kemungkinan akan mendapat keuntungan darinya, individu lebih suka untuk
dilatih dalam perkara-perkara yang menarik minat mereka dan dalam mana
mereka dapat menjadi bertambah baik. Untuk memberikan arahan kepada
pelatih dalam bidang yang mereka tidak mempunyai kecenderungan atau
minat tidak akan memanfaatkan mereka dan organisasi. Sebelum
melaksanakan sesuatu program latihan maka adalah baik sekiranya dapatkan
kemampuan seseorang itu untuk belajar sesuatu pekerjaan diramalkan? Dari
penyelidikkan muktakhir menyarankan bahawa jawapannya ialah ‘ya’ tapi
dalam nada yang berhati-hati.

Dalam merancang dan melaksanakan sesuatu program latihan maka strategi

yang seterusnya yang ialah prinsip pembelajaan program tersebut. Untuk
mengalakkan pembelajaran yang cekap, penahanan jangka panjang, dan
penggunaan kemahiran atau maklumat fakta yang dipelajari dalam latihan
balik kepada situasi kerja, program-program latihan harus mengagabungkan
prinsip pembelajaran yang dibangunkan semenjak abad yang lepas. Untuk
menjadi paling berkesan, pembelajaran kemahiran harus mencakupi empat
ramuan penting iaitu penetapan matlamat, pemodelan kelakuan, amalan, dan
maklum balas. Bagaimanapun, apabila fokusnya ialah untuk mempelajari
fakta. Maka jujukannya harus berubah hanya sedikit, iaitu penetapan
matlamat, kebermaknaan bahan, amalan dan maklum balas. Jika dilihat kepada
faktor penetapan matlamat untuk mendorong pelatih maka seseorang yang
mahu untuk memajukan dirinya akan berbuat demikian. Kenyataan ini
mengambarkan peranan yang dimainkan oleh motivasi dalam latihan dimana
untuk belajar, pelatih mesti mahu untuk belajar. Dan kenyataan dari bukti
bahawa cara yang paling berkesan untuk meningkatkan motivasi pelatih ialah
dengan menetapkan matlamat. Penetapan matlamat mempunyai rekod
kejayaan yang terbukti dalam menambahbaikkan prestasi pekerja dalam
pelbagai suasana dan budaya. Puratanya, penetapan matlamat membawa
kepada 10 peratus penambahbaikan dalam produktiviti, dan ia berhasil paling
baik dalam tugas-tugas yang kurang rumit.

Teori matlamat adalah diasaskan atas landasan bahawa matlamat atau hasrat
sedar seseorang individu mengatur kelakuannya. Penyelidikan menunjukkan
bahawa apabila sesuatu matlamat diterima, matlamat yang sukar tetapi dapat
dicapai menghasilkan tingkat prestasi yang lebih tinggi daripada matlamat
yang mudah atau bahkan matlamat umum seperti "lakukan sebaik mungkin".
Penemuan ini mempunyai tiga implikasi penting untuk mendorong pelatih
iaitu:

1. Objektif program latihan harus jelas diperingkat permulaan lagi. Setiap

objektif harus menghuraikan kelakuan yang diinginkan, keadaan dalam mana
ia harus berlaku dan kriteria kejayaan yang melaluinya kelakuan akan
dihakimi.
2. Matlamat harus bersifat mencabar dan cukup sukar sehinggakan pelatih dapat
mengecapi kepuasan peribadi dari pencapaiannya, tetapi tidak begitu sukar
sehinggakan ia dianggap mustahil untuk dicapai.
3. Matlamat terakhir " menyudahkan program" harus dilengkapi dengan
submatlamat semasa latihan, seperti penilaian jurulatih, ujian kerja dan kuiz
berkala. Semakin setiap halangan dapat diatasi dengan jayanya, keyakinan
pelatih mengenai pencapaian matlamat terakhir akan meningkat.

Sementara itu matlamat jelas akan mempengaruhi motivasi pelatih, begitu juga
halnya dengan jangkaan jurulatih. Malahan, jangkaan mempunyai cara
menjadi nujuman tertunai sendiri sehinggakan semakin tinggi jangkaan,
semakin baik prestasi pelatih. Sebaliknya, semakin rendah jangkaan, semakin
buruk pula prestasi pelatih. Sementara pemodelan pula ialah kebanyakan
perkara yang kita belajar diperolehi dengan meneliti orang lain. Kita akan
meniru tindakan orang lain apabila mereka membawa kepada natijah yang
sangat diidamkan bagi mereka yang terlibat contohnya kenaikan pangkat,
jualan yang bertambah. Tindak tanduk model tersebut dianggap sebagai
contoh mengenai apa yang membentuk kelakuan yang wajar. Suatu model
ialah seorang yang dilihat sebagai cekap, berkuasa dan peramah dan
mempunyai status yang tinggi di dalam sesebuah organisasi. Kita akan cuba
untuk mengenal pasti model ini kerana kelakuannya dilihat sebagai seperti
yang dikehendaki dan bersesuaian. Pemodelan cenderung untuk meningkat
apabila model diberikan ganjaran terhadap kelakuan dan apabila ganjaran
seperti pengaruh atau gaji maka merupakan perkara yang ingin dimiliki oleh
peniru. Dalam konteks latihan atau tunjuk ajar atau perguruan maka kita
berusaha untuk memaksimumkan pengenalan pelatih dengan sebuah model.
Untuk kita melakukan ini dengan baik, penyelidik mencadangkan bahawa
perlu kita melakukan yang berikut:

1. Model itu harus serupa dengan pemerhati atau pelatih dari sudut umur, jantina
dan bangsa. Jika pemerhati atau pelatih melihat sedikit persamaan di antara
dirinya dengan model itu, kurang kemungkinan bagi kelakuan model itu akan
ditiru.
2. Pamerkan kelakuan untuk dimodelkan dengan jelas dan dengan terperinci.
Untuk memusatkan perhatian pelatih kepada kelakuan yang hendak ditiru,
sediakan mereka dengan satu senarai kelakuan utama untuk diperhatikan
dahulu apabila meneliti model dan benarkan mereka melahirkan kelakuan itu
dalam bahasa yang paling menyenangkan mereka. Sebagai contoh, apabila
sekumpulan penyelia sedang diberi panduan tentang bagaimana untuk
"menunjuk-ajar" pekerja, para penyelia tersebut menerima satu senarai
kelakuan utama yang berikut iaitu pertamanya hendaklah fokuskan pada
masalah, bukannya pada orang, yang keduanya meminta cadangan pekerja,
dan dapatkan idea mereka tentang bagaimana untuk menyelesaikan masalah
dan ketiganya ialah dengar dengan teliti, keempat setuju dengan langkah-
langkah yang akan diambil oleh setiap seorang dari pelatih untuk
menyelesaikan masalah dan yang terakhir ialah rancang tarikh susulan
panggilan yang tertentu.
3. Susun kelakuan yang hendak dimodelkan dalam satu jujukan dari yang paling
mudah hingga yang paling sukar, pastikan pelatih melihat berkali-kali ulangan
kelakuan yang sedang dimodelkan.
4. Akhir sekali, pastikan kelakuan itu dipamerkan melalui beberapa model, tidak
setakat satu model sahaja.
 Pemodelan kelakuan akan mengatasi satu daripada kelemahan pendekatan
terdahulu kepada latihan, iaitu memberitahu dan bukannya menunjukkan.
Sebagai contoh, pelatih sering kali diberitahu untuk menjadi "pengutus yang
baik" iaitu satu kelakuan yang mana dipersetujui oleh kebanyakan orang
sebagai berguna dan yang mana sudah terbiasa oleh kebanyakan pelatih
sebelum dari program itu lagi. Tetapi pelatih tersebut tidak pernah ditunjukkan
bagaimana untuk menjadi pengurus yang baik. Pemodelan kelakuan mengajar
kelakuan yang diinginkan secara berkesan dengan iaitu memperlihatkan pada
pelatih pameran-pameran pengurus-pelakon(model) yang jelas, dan terperinci
(dalam bentuk filem, pita video, atau secara langsung) yang melakukan
kelakuan dan kemahiran tertentu yang diinginkan pelatih mempelajarinya
(yakni, pemodelan), memberikan pelatih banyak bimbingan serta peluang dan
galakan untuk mencuba terlebih dahulu atau mempraktikkan kelakuan yng
dilihatnya dilakukan oleh model itu (yakni, permainan peranan), dan
memberikannya maklum balas positif, kelulusan, atau ganjaran semakin
undang-undang permainan peranan itu bertambah sama dengan kelakuan
model tersebut yakni pengukuhan sosial.

Faktor seterusnya yang perlu diambil dititiberatkan dalam menyusun stragegi

merancang dan melaksanakan latihan ialah kepenuhertian bahan.
Kepenuhertian merujuk kepada bahan yang kaya dalam hubungan dengan
pelatih dan dengan demikian dengan mudah difahami oleh mereka. Untuk
menstrukturkan bahan bagi memaksimumkan kepenuhertiannya ialah :

1. Berikan pelatih tinjauan mengenai bahan yang hendak dibentangkan semasa

latihan. Dengan melihat gambaran menyeluruh dapat membantu pelatih
memahami bagaimana setiap unit program sejajar satu sama lain dan
bagaimana ia menyumbang kepada objektif latihan keseluruhannya.
2. Bentangkan bahan dengan menggunakkan contoh, istilah dan konsep yang
telah biasa didengar dan digunakan oleh pelatih agar dapat menjelaskan dan
mengukuhkan titik pembelajaran utama. Strategi demikian amat penting
apabila melatih penganggur yang tegar.
3. Kemahiran intelek yang kompleks adalah terdiri daripada kemahiran-
kemahiran yang lebih mudah, dan perlu sekali dikuasai kemahiran-kemahiran
mudah ini sebelum kemahiran yang kompleks itu dapat dipelajari. Ini adalah
benar sama ada seseorang itu belajar perakunan, pemprograman komputer,
atau teknologi X-ray.

Dengan demikian prinsip asas reka bentuk latihan terdiri daripada (a)
mengenal pasti tugas-tugas komponen suatu prestasi akhir, (b)
memastikan bahawa setiap dari tugas komponen ini tercapai
sepenuhnya dan (c) menyusun seluruh situasi pembelajaran dalam
suatu jujukan yang akan menjamin sambungan lojik dari satu ke satu
yang lain.

Perkara yang seterusnya yang perlu diberikan perhatian dalam

melaksanakan program latihan ialah panjangnya sesi praktis. Sesuatu
sesi praktis yang dijalankan perlulah dilaksanakan dengan
mempertimbangkan kepada dua implikasi berikut pertamanya ialah
praktis yang berterusan akan meletihkan, sehinggakan individu tidak
 dapat menunjukkan semua apa yang telah mereka pelajari. Ini akan
menyebabkan prestasi mereka menjadi lebih rendah daripada jika
mereka diberikan rehat. Dan perkara yang kedua yang perlu diberikan
perhatian ialah semasa sesi praktis, umum biasanya belajar baik
prestasi yang betul mahupun beberapa prestasi yang tiada kaitan yang
mengganggu kelicinannya. Tetapi prestasi yang tiada kaitan itu besar
kemungkinan kurang dipraktiskan dengan baik dan yang demikian
boleh jadi dilupakan lebih cepat di antara sesi latihan. Dengan
demikian prestasi seharusnya bertambah baik jika terdapat waktu rehat
di antara sesi latihan yang sedang dijalankan. Satu lagi perkara yang
perlu di ambil kira dalam menyusun program latihan ialah maklum
balas dari pelatih. Yang dimaksudkan dengan maklum balas ialah satu
bentuk maklumat tentang usaha seseorang untuk menjadi bertambah
baik. Maklum balas adalah amat penting untuk pembelajaran dan untuk
motivasi pelatih. Penekanan seharusnya diberikan pada bila dan
bagaimana pelatih telah melakukan sesuatu dengan betul. Maklum
balas yang diberikan akan mengalakkan pembelajaran dan motivasi
dalam tiga cara iatu:

1. Ia memberikan maklumat langsung kepada pelatih tentang ketepatan

gerak balas mereka, dengan demikian membenarkan mereka membuat
pelarasan dalam kelakuan mereka yang berikutnya.
2. Apabila seseorang yang mengambil berat mengenai kejayan pelatih
mereka akan memberikan perhatian rapi kepada pelatih, baik orang itu
jurulatih, pengajar, atau guru, ia akan menjadikan proses pembelajaran
lebih menarik dan dengan demikian akan memaksimumkan kesedian
pelatih untuk belajar.
3. Maklum balas akan mendorong kepada penetapan matlamat khusus
bagi mengekalkan prestasi.

Untuk menghasilkan kesan yang paling besar, maklum

balas harus diberikan seberapa cepat yang mungkin
sesudah kelakuan pelatih. Ia tidak perlu serta-merta,
tetapi tidak harus wujud kekeliruan berhubung dengan
apa yang sebenarnya dilakukan oleh pelatih dan reaksi
jurulatih terhadapnya. Maklum balas juga tidak
seharusnya selalu bersifat positif. Oleh yang demikian
dengan menggunakan semua strategi yang telah
diterangkan di atas tadi adalah diharap program yang
dilaksanakan akan memberi manfaat kepada kedua
belah pihak sama ada kepada pelatih mahupun kepada
majikan yang memberi latihan kepada pekerja mereka.

7.0 Pengurusan Pembangunan Kakitangan

Dalam mengurus pembangunan kakitangan ia bukan hanya melibatkan pekerja

diperingkat bawahan sahaja, malahan pembangunan kakitangan juga
melibatkan pekerja diperingkat pertengahan dan profesional. Kaedah untuk
mengurus kakitangan adalah berbeza bagi setiap peringkat pekerja dan
mestilaj mengikut kesesuaian atau jenis kerja yang dilaksanakan.
 Walaupun latihan dan pembangunan mempunyai ketetapan-ketetapan yang
tertentu seperti skil, masa, kos dan sebagainya, tetapi untuk membangunkan
kakitangan kita perlulah melakukan atau melaksanakan latihan terhadap
mereka. Tujuan untuk membangunkan kakitangan berdasarkan pelbagai sebab
diantaranya adalah:-

o Untuk meningkatkan daya tahan terhadap pekerja,

o Untuk meninggikan lagi skil kerjaya pekerja,
o Bagi tujuan kecekapan dan kepantasan dalam melakukan kerja dan
sebagainya.

Mengikut Barry (1994) dalam bukunya yang berjudul Human Resource

Management, apabila merangka atau mencipta sesebuah program latihan
pengurusab pembangunan beberapa pendekatan perlu diambil kira,
diantaranya:-

o Pembangunan mestilah dilakukan dalam sebuah kumpulan pekerja yang akan

bertindak seperti seorang individu,
o Teknik belajar mestilah berpadanan dengan tujuan program berkenaan
diadakan,
o Program pembangunan hendaklah bersepadu dengan strategi korporat
organisasi berkenaan,
o Program berkenaan mestilah mengambil kira budaya organisasi tersebut,
o Pembangunan mestilah mengambil kira kemahuan dan tangapan individu dan
sebagainya.

Walau bagaimanapun tangapan yang dinyatakan ini berkumungkinan kurang

tepat. Oleh itu untuk memsatikan kejituan dalam merangka program
pembangunan kita hendaklah berpandukan kepada pengalaman. Sesebuah
program pembangunan itu dilakukan untuk meningkatkan kecekapan sesebuah
institusi, seperti yang dinyatakan oleh Barry (1994) dibawah;

‘When designing menagement development programmes it is important to

bear in mind the growth in mind in demand as company as companies become
more international for what are often described as Euro-managers, capable of
operating in a number of different countries. In one sector, water for example,
there has been an increasing involvement of French companies such as SAUR
and the utilities gaint Compagnie Générale des Eaux in UK water
operations.’

Barry (1994)

Perbezaan individu amat nyata dalam persekitaran latihan. Sesetengah pelatih

adalah pelajar yang cepat, sesetengahnya agak lambat sedikit, sesetengahnya
bermula dalam keadaan permulaan yang amat tinggi daripada yang lain,
sesetengahnya meningkat sedikit sahaja walaupun melakukan praktis yang
berterusan. Kelainan dalam corak pembelajaran ini adalah hasil dari pebezaan
dalam kemampuan dan motivasi dikalangan pelatih.
 Pengurusan pembangunan kakitangan juga perlu menitik beratkan pemindahan
latihan, dimana pemindahan latihan merujuk kepada tahap pengetahuan,
kemahiran, kemampuan atau ciri lain yang dipelajari dalam latihan dapat
diterapkan dalam kerja. Pindahan boleh bersifat positif (yakni , ia
mengalakkan prestasi kerja), negatif (yakni, ia menghalang prestasi kerja),
atau berkecuali. Latihan jangka panjang atau latihan semula barangkali
termasuk sagmen yang mengandungi kesemua tiga keadaan ini.

Pemilihan kaedah latihan yang baru menjelma setiap tahun. Meskipun

sesetengahnya telah terasas kukuh dalam teori pembelajaran atau model
pembaharuan kelakuan (contohnya, pemodelan kelakuan), yang lainnya lebih
dihasilkan dari pembangunan teknologi daripada teori (contohnya pita video,
permainan perniagaan berasaskan komputer).

Mengikut Poon (1994) dalam bukunya yang berjudul Pengurusan Sumber

Manusia, menyatakan kaedah latihan boleh dikelaskan dalm tiga cara:
pembentangan maklumat, kaedah simulasi atau latihan semasa kerja.

Teknik pembentangan maklumat termasuklah kuliah, kaedah persidangan,

kursus surat-menyurat, bambar bergerak, senarai bacaan, TV litar tertutup
dan pita video, pemodelan kelakuan dan pemerhatian bersistem, arahan
terprogram, arahan terbantu komputer, latihan kepekaan dan pembangunan
organisasi.

Kaedah simulasi termasuklah kaedah kes, permainan peranan, latihan

kumpulan terprogram, teknik bekas surat dan permainan perniagaan.

Kaedah latihan semasa kerja termasuklah latihan orientasi, keperantisan,

latihan semasa kerja,latihan hampir kerja (dengan menggunaklan
kelengkapan yang sama tetepi jauh dari kerja itu sendiri), pusingan kerja,
penugasan jawatankuasa (atau lembaga eksekutif rendah), tunjuk ajar semasa
kerja dan penilaian prestasi.

8.0 Menilai Program Latihan dan Pembangunan.

Keberkesana dan kejayaan satu-satu program pembangunan sumber manusia

dapat ditentukan melalui penilaian latihan. Penilaian latihan membolehkan
pihak organisasi menentukan setakat mana pelatih telah mampelajari perkara-
perkarayang diajar dan setakat mana pembelajaran itu dapat mempengaruhi
prestasi kerja mereka. Selain itu melalui penilaian latihan juga dapat
ditenttukan sejauhmana dan sedalam mana pelatih sudah memperoleh sesuatu
kemahiran dan/atau pengetahuan. Dari sini, program latihan dapat
diubahsuaikan untuk memenuhi objektif-objektifnya.

8.1 Kreteria
Penilaian latihan boleh dibuat berdasarkan beberapa kriteria. Krikpatrik (1959)
telah mengemukakan empat peringkat kriteria yang dapat digunakan untuk
menilai keberkesanan latihan. Kriteria-kriteria ini ialah kriteria reaksi,
pembelajaran, tingkah laku dan hasil.

8.1.1 Kreteria Reaksi

Merupakan kriteria penialian yang subjektif.

Kriteria ini mengukur tingkat kepuasan pelatih
dengan menilai pandangan mereka terhadap
latihan yang disertai. Misalnya pandangan
mereka terhadap kandungan latihan, kaedah
latihan yang digunakanjurulatih yang terlibat
dan sebagainya. Dua cara yang sering digunakan
untuk menilai reaksi pelatih ialah soal selidik
dan temu bual.

Penilaian berdasarkan kriteria reaksi tidak

menunjukkan sema ada perkara-perkara yang
diajar difahami oleh pelatih atau tidak.
Kebanyakan pelatih suka memberi komen yang
positif tentang program latihan yang disertai
tidak kira sama ada latihan itu berfaedah atau
tidak.

8.1.2 Kriteria Pembelajaran

Digunakan untuk menilai keberkesanan program

latihan memberikan pengetahuan serta
kemahiran kepada pelatih. Pembelajaran pelatih
biasanya diukur melalui ujian seperti ujian lisan,
bertulis dan prestasi. Ujian prestasi biasanya
digunakan untuk menilai sama ada pletih telah
memperolehi kemahiran-kemahiran tertentu atau
tidak. Ujian memerlukan pelatih melakukan
sesuatu tugas atau aktiviti kerja dalam tempoh
percubaan. Kemahiran pelatih juga dapat diukur
melalui teknik main peranan, latihan bekas surat,
permainan perniagaan dan sebagainya. Teknik
seumpama ini memerlukan pelatih melakukan
sesuatu aktiviti sambil membuat keputusan.

8.1.3 Kriteria tingkah laku

Digunakan untuk menilai sejauh mana

pemindahan pembelajaran telah berlaku, iaitu
sama ada terdapat perubahan dari segi tingkah
laku kerja pelatih atau tidak setelah pelatih
menjalani latihan. Sungguhpun pengukuran
tingkah laku amat berguna tetapi ia sukuar
 dilakukan, terutamanya bagi pekerja peringkat
atasan yang banyak melakukan
aktivitiperancangan daripada pelaksanaan.
Antara teknik-teknik yang dapat digunakan
untuk mengukur tingkah laku kerja termasuklah
soal selidik, temu bual, laporan diri dan teknik
kejadian genting.

8.1.4 Kriteria Hasil

Sesuatu program latihan mungkin dapat

menghasilkan maklum balas yang positif apabila
dinilai berasaskan kriteria reaksi, pembelajaran
dan tingkah laku tetapi mungkin tidak memberi
sebarang hasil atau pulangan kepad organisasi.
Pada peringkat kriteria hasil, faedah latihan
kepada organisasi pula akan ditentukan. Ukuran
hasil yang dapat digunakan ialah jumlah jualan,
jumlah pengeluaran, produktiviti, keuntungan
kadar kemalangan dan kadar pusing ganti
pekerja. Teknik untuk mengukur hasil latihan
pula termasuklah kaji selidik, analisis rekod dan
data prestasi, audit prestasi organisasi dan audit
pengurusan.

Pada amalannya, penilaian dijalankan pada peringkat reaksi

sahaja. Dapatan melalui satu kajian tentang pembangunan
sumber manusia dibank-bank di Malaysia menunjukkan
bahawa 95% daripada bank yang dikaji itu bergantung pada
reaksi pelatih untuk menentukan keberkesanan program
latihannya (poon,1987). Kajian ini juga mendapati bahawa
teknik penilaian yang paling biasa digunakan ialah borang
penilaian dalam bentuk soal selidik.

8.2 Menilai Program Latihan

Latihan harus dinilai dengan mendokumenkan secara bersistem

‘outcome’ latihan dari sudut bagaimana pelatih sebenarnya
berperilaku dalam pekerjaan mereka dan kaitan kelakuan
pelatih dengan objektif organisasi.

Mengikut buku Pengurusan Sumber Manusia terjemahan oleh

Mohamas Salmi Mohd. Sohod dan Siti Nadzrah Sheikh Omar
(1995) menyatakan untuk menaksir utiliti atau nilai latihan, kita
mencari jawapan kepada 4 soalan:

1. Adakah berlaku perubahan?

2. Adakah perubahan tersebut disebabkan oleh latihan?
3. Adakah perubahan itu secara positif berkaitan dengan pencapaian
matlamat organisasi?
 4. Apakah perubahan yang sama berlaku dengan adanya peserta baru
dalam program latihan yang sama?

Dalam menilai program latihan, kita mengukur perubahan dari sudut empat
katagori.

Reaksi: Bagaimana perasaan peserta tentang program latihan?

Pembelajaran: Setakat mana pelatih mempelajari apa yang telah diajar?

Kelakuan: Apakah perubahan dalam kelakuan semasa kerja telah berlaku

disebabkan hadirin diprogram latihan?

Hasil: Setakat mana hasil kelakuan berhubung kos (contohnya, penambah

baikan produktiviti atau kualiti, pengurangan pusing ganti atau kemalangan)
dihasilkan dari latihan?

Oleh sebab reaksi dan pembelajaran menitikberatkan natijah dari program

latihan, ia disebut sebagai kriteria dalaman. Ukuran kelakuan dan hasil
menandakan kesan latihan keatas persekitaran kerja disebut sebagai kriteria
luaran.Adalah sukar untuk megukur perubahan semasa kerja daripada
mengukur reaksi atau pembelajaran, kerana faktor lain juga turut
mempengaruhi prestasi pekerja selain dari program latihan. Kesan latihan
keatas hasil organisasi adalah merupakan ukuran yang paling nyata tetapi
laling sukar dibuat. Ukuran hasil juga boleh menentukan samaada sesebuah
latihan yang dirancangkan itu berjaya ataupun sebaliknya.

Akhir sekali, dalam menilai program latihan dan pembangunan, kita perlu
mengukur perubahan dari empat kategori: reaksi, pembelajaran, kelakuan dan
hasil. Ukuran kesan latihan keatas hasil organisasi adalah garis dasar kejayaan
latihan.

9.0 Kesimpulan

Pengalaman permulan seseorang pekerja baru boleh ditentu dengan

memberikan sesuatu bentuk latihan, jika berjaya ia akan memberikan kesan
positif terhadap masa hadapan pekerja berkenaan. Untuk memaksimumkan
kesan dari orentasi, penting untuk mengenali bahawa pekerja baru
memerlukan maklumat khusus dalam tiga bidang utama iaitu; 1- piawai,
tradisi dan dasar syarikat, 2- kelakuan sosial dan 3- aspek teknik dari kerja itu.

Kecepatan perubahan dalam masyarakat kita telah memaksa baik pekerja yang
masih bekerja maupun yang telah disingkirkan untuk terus menerus
mendapatkan pngetahuan dan kemahiran baru. Keperluan latihan harus
kemudiannyadihubungkan dengan pencapaian matlamat organisasi yang lebih
luas dan konsisten dengan persepsi strategik dan taktik pengurusan.

Bibliografi
Barry, Cushway. (1994). Human Resource Management. London: Kogan Page
Limited

Bittel, Lester R. & Newstrom, John W. (1995). What Every Supervisor Should
Know (6th ed.). Mcgraw Hill, Inc.

Cascio, Wayne F. (1989). Human Resource Management. New York: Mcgraw

Hill.

Cole, G. A. (1983). Personal Management: Theory and Practice, D. P.

Publications.

Dixon, Rob (1992). Management Theory & Practice. Made Simple Books.
(Original work published 1991).

Poon, M. L. June. (1994). Pengurusan Sumber Manusia. Dewan Bahasa dan

Pustaka. Kuala Lumpur.

Ricks, Betty R., Ginn, Mary L., & Daughtrey, Anne Scott. (1995).
Contemporary Supervision (2nd ed.).Mcgraw Hill, Inc.

Stout, Sunny (1995). Managing Training. London: Kogan Page Limited.

(Original work published 1993)

Truelove, Steve (1995). The Handbook of Training and Development (2nd ed.).
Blackwell Bussiness.

Yahya Emat (1993). Pendidikan Teknik dan Vokasional. IBS Buku Sdn. Bhd.