DEFINASI KONSEP DAN ASPEK PENILAIAN PRESTASI

PENGENALAN

Penyelian yang baik adalah satu keperluan asas untuk kejayaan sesebuah organisasi . Ia hendaklah
ditumpukan kapada pembinaan dan pembangunan sumber manusia . Setiap penyelia dan pengurus
mempunyai tanggungjawab dalam pembinaan itu . Jika ia diabaikan maka penyelian yang berkesan tidak
akan ujud . Di dalam usaha membina dan membangunkan sumber manusia , penilaian prestasi di sesebuah
organisasi adalah menjadi sesuatu alat keperluan yang asasi . Melalui sistem penilaian prestasi , sesebuah
organisasi itu akan memperolehi maklumat mengenai prestasi seseorang individu dalam pekerjaanya di
samping potensinya untuk menjawat jawatan yang mempunyai tanggungjawab yang lebih tinggi di masa
hadapan . Pertumbuhan dan perkembangan sesebuah organisasi bergantung kapada pasukan pekerja yang
terlatih dan bermotivasi .

Sesuatu program penilaian prestasi yang berkesan dapat mencapai matlamat ini dengan melibatkan setiap
pekerja ke dalam suatu program pengembangan yang berterusan . Program ini kemudiannya dicipta dan
diterima bersama oleh pihak pekerja dan penyelia . Dengan mengadakan program yang berterusan dan
berkesan ia akan mempertingkatkan keupayaan seseorang penyelia menilai orang bawahannya dengan
tepat . Dengan yang demikian keputusan mengenai kenaikan gaji , pengesahan jawatan , pangkat dan
pengagihan tugas dan sebagainya akan menjadi lebih mudah dan tidak memeranjatkan serta
mengecewakan pekerja . Ini kerana pekerja mengetahui kedudukan dan apa yang diharap dan dijangkakan
oleh mereka daripada pekerjaannya .

Kalau dahulunya penilaian prestasi dianggap begitu mustahak , tetapi akhir-akhir ini ia dianggap terpenting
. Kepentingan tugas penilaian prestasi hendaklah dipandang sebagai satu tangungjawab dan amanah
seseorang penyelia dan usaha-usaha yang tinggi hendaklah dicurahkan kapadanya . Ia seharusnya bukan
dianggap satu proses yang perlu dilakukan sekaligus , tetapi adalah satu proses dan tanggungjawab
berterusan .

Oleh yang demikian program dan proses penilaian prestasi bukanlah sesuatu program yang boleh diambil
mudah . Ia memerlukan kerjasama dari semua peringkat dalam sesebuah organisasi. Ia perlu diterima ,
difahami dan dikendalikan dengan penuh dedikasi , kejujuran dan keikhlasan oleh semua yang terlibat
seperti penyelia , jabatan personel dan pekerja yang mana mereka perlu mempunyai keyakinan penuh
dalam keberkesanan dan kebaikan sistem tersebut .

Di dalam perkara ini , sisten penilaian prestasi dalam PDRM akan dirujuk dan dibuat kajian dalam beberapa
aspek seperti tujuan , bentuk penilaian , kelemahan dan cara mengatasinya ; di samping mengaitkannya
dengan kenaikan pangkat , gaji serta penempatan khususnya di kalangan pegawai-pegawai kanan polis
( Inspekter ) .

DEFINASI

Terdapat beberapa istilah yang digunakan selain daripada istilah penilaian prestasi . Walau bagaimanapun
istilahnya , ia mempunyai asas dan tujuan serta pengertian yang sama . Antara istilah-istilah lain yang di
gunakan ialah :

Merit rating .

Staff appraisal .

Performance evaluation .

Efficiency report .

Employee appraisal .

Performance review .

Mengikut James A . F . Stoner management ( 1987 ) Hal 547 , penilaian prestasi membawa makna :

Merujuk kapada proses menyempaikan balik

kapada sarbodinat secara berterusan tentang sebaik

mana mereka menjalankan tugas untuk organisasi .

Stoner berpendapat bahawa kemajuan seseorang pekerja bawahan hendaklah melalui satu proses yang
berterusan mengikut jangkamasa yang ditetapkan atau bilamana ia difikirkan perlu . Pekerja yang dinilai
hendaklah diberitahu secara lisan atau bertulis berkenaan dengan prestasinya sepanjang jangkamasa
kajian itu .

Ia adalah komunikasi dua hala yang mempunyai kebaikan-kebaikan berikut :

 Pekerja yang dinilai berpeluang mengetahui kelmahannya dan perlu dipertingkatkan .

Memberi peluang kapada pekerja mengemukan pendapatnya .

Penilai dapat mengethui bidang kelemahan yang ujud dengan tepat yang membolehkan mencari jalan
pembaikan yang praktikal.

Penilai dapat mengeksploitasi pendapat dari pekerja ke arah memajukan prestasi dengan menguntungkan
organisasi .

Mc Gregor ( 1960 : 257-259 ) pula berpendapat bahawa penilaian prestasi selalunya dipandang sebagai
suatu bentuk teknik pentadbiran personel , tetapi di mana ia digunakan untuk tujuan pentadbiran , ia
menjadi sebahagian dari strategi pengurusan yang logiknya bertujuan untuk mengarahkan pekerjanya
supaya menunjukkan usaha ke arah mencapai matlamat organisasi . Pengurusan hendaklah memberitahu
pekerja-pekerjanya apa yang perlu mereka buat , menilai pencapaian mereka , seterusnya memberi
ganjaran mengikut keadaan .

Dale ( 1970 : 257 ) pula menyatakan penilaian yang sistematik yang dilakukan ke atas seseorang individu
berkaitan prestasi pekerjaan dan potensinya untuk membuat sesuatu definasi ini adalah sesuai dengan
pendekatan penilaian prestasi dalam industri moden masakini kerana keputusan pencapaian digunakan
untuk tujuan pembangunan .

TUJUAN PENILAIAN PRESTASI

Penilaian prestasi memberikan sumbangan yang besar kepada hak dan cara sesuatu organisasi untuk
merancang masa depannya yang berkaitan dengan faktor-faktor kemanusian . Menurut Mondy dan Noe
( Mondy , 1990 : 382-387 ) penilaian prestasi adalah bertujuan sepertimana berikut :

a. Perancangan sumber manusia

Dengan adanya sistem penilaian prestasi yang bersistematik , pihak pengurusan dapat mengenalpasti jenis
latihan yang diperlukan oleh pekerja . Ia juga akan membantu menentukan keupayaan dan kemahiran yang
diperlukan untuk sesuatu kerja di samping dapat mengenalpasti kekuatan dan kelemahan ahli-ahli dalam
organisasi .

b. Pengambilan dan pemilihan

Peranan penilaian prestasi seterusnya ialah ia membolehkan ramalan-ramalan dibuat mengenai prestasi
calun-calun yang memohon untuk bekerja dalam sesebuah organisasi . Penilaian prestasi yang dibuat ke
atas pekerja yang sedia ada membolehkan pengurus membuat ramalan tentang kebolehan calun-calun
yang datang dari latarbelakang pendidikan yang sama / berbeza atau dari pusat-pusat pengajian tinggi
yang sama / berbeza dengan pekerja-pekerja yang telah sedia ada .

c. Pembangunan Sumber Manusia

Penilaian prestasi juga seharusnya dapat menunjukkan kapada pengurus keperluan-keperluan tertentu
terhadap latihan , pelajaran dan perkembangan diri seseorang pekerja . Selaras dengan ini pihak pengurus
dapat merancangkan program-program untuk meningkatkan prestasi dan mengurangkan kelemahan
pekerja dan jabatan .

d. Perkembangan kerjaya

Data yang diperolehi daripada penilaian prestasi boleh menolong para pengurus mengenalpasti dan
membuat anggaran terhadap kekuatan dan kelemahan pekerja mereka . Berasaskan data-data ini mereka
boleh membimbing dan menolong pekerja memperkembangkan dan melaksanakan rancangan-rancangan
kemajuan kerjaya mereka .

e. Program Yang Berkaitan Ganjaran

Penilaian prestasi adalah berguna sebagai asas kapada pengurus membuat keputusan bagi memberikan
ganjaran kapada kakitangan . Sisitem penilaian prestasi yang baik boleh mendorong kakitangan untuk
terus berusaha sebaik mungkin atas kepercayaan bahawa semakin baik mereka bekerja , maka semakin
tinggi jumlah ganjaran yang akan diperolehi . Sistem penilaian yang baik juga boleh mendorong kakitangan
yang lemah untuk mengubah sikap dan bergerak setanding serta boleh ditukar dengan rakan mereka yang
berprestasi tinggi . Untuk menggalakkan prestasi yang baik maka ganjaran yang berasaskan prestasi
adalah perlu diapplikasikan .

f. Perhubungan Dalaman Pekerja

Di dalam perkara ini , data-data yang diperolehi daripada penilaian prestasi adalah berguna bagi proses-
proses menentukan pekerja-pekerja yang manakah boleh dinaikkan pangkat , turun pangkat , ditamatkan
perkhidmatan atau di tukarkan . Jika data-data ini menunjukkan kapada pengurus , kebolehan seseorang
pekerja itu melakukan kerja-kerja lain dalam tahap yang sama , maka pekerja tersebut boleh ditukar jika
perlu . Ataupun jika data tersebut menunjukkan prestasi yang memuaskan maka ianya berguna untuk
proses kenaikan pangkat . Jika didapati seseorang itu berprestasi rendah maka kemungkinnan ia akan
terlibat di dalam proses Lay out dan sebagainya .

g. Menilai Potensi Pekerja

Kebanyakan organisasi menilai kebolehan pekerjanya berdasarkan kejayaan di masa-masa lalu .

Bagaimanapun langkah ini kurang bijak kerana kmungkinan seseorang yang menunjukkan potensi yang
baik dlam sesuatu kerja , tidak semistinya berjaya atau menunjukkan pestasi yang cemerlang di dalam
kerja-kerja yang lain . Oleh itu sistem penilaian prestasi yang boleh memberi fokus kepada prestasi pekerja
di masa hadapan , dapat mengenalpasti pekerja-pekerja yang berpotensi dan mempunyai harapan untuk
meningkat serta mengekalkan prestasi kerjanya di dalam kerja yang baru ( H . Patten , 1982 :13 ) .

JENIS DAN TEMPOH PENILAIAN PRESTASI

Di dalam sesuatu organisasi biasanya terdapat dua jenis penilaian :

Penilaian informal .

Penilaian bersistematik .

Penilaian informal dilakukan dari hari ke hari di mana penyelia secara spontan memberitahu tahap kerja
yang dibuat oleh seseorang pekerja itu memuasan atau tidak . Penilaian secara informal juga berlaku
apabila seseorang pekerja menemui pengurusnya atau penyelianya untuk memgetahui komen pengurus
atau penyelia itu terhadapnya . Keadaan ini bagaimanapun bergantung setakat mana rapatnya hubungan
di antara pihak pengurus dengan pekerjanya itu . Penilaian prestasi secara informal biasanya berlaku di
dalam organisasi yang kecil dan tidak ramai pekerja . Ianya juga boleh meningkatkan prestasi dan
menghindarkan sebarang bentuk kemerosotan prestasi dengan lebih buruk kerana penilaian dibuat dengan
cepat .

Sementara penilaian bersistematik pula dilakukan dengan menggunakan kaedah-kaedah tertentu

( formalized basis ) dan dibuat dalam jarak masa setahun sekali ataupun setengah tahun sekali ( Stoner ,
1980 : 423 ) . Cara ini menggunakan format tertentu dan kreteria-kreteria yang telah ditetapkan oleh satu-
satu organisasi.

Walau bagaimanpun penilaian prestasi yang baik tidak seharusnya menetapkan satu-satu tempoh masa
yang khusus atau tertentu . Pengurus sepatutnya sentiasa bersedia untuk melakukan penilaian prestasi
apabila didapati ianya berlaku berulangkali dan berlarutan . Begitu juga jika didapati seseorang pekerja itu
mencapai peningkatan yang baik . Kerjanya harus dinilai dan dicatat untuk memberi perangsang
kapadanya supaya lebih kreatif dan rajin ( Micheal , 1985 : 34 ) .

Jika penilaian prestasi pekerja tidak dibuat secara yang formal atau tidak dilakukan secara berterusan atau
tidak dibuat dalam jangkamasa yang lama umpamanya dalam tempoh dua ke tiga tahun sekali ; maka
penilaian prestasi tidak akan memberi makna . Pada dasarnya setiap pekerja mahukan maklumbalas yang
berterusan ke atas prestasi kerja mereka . Tanpa mklumbalas ini pekerja tidak mengetahui tahap mana
sebenarnya mereka berada . Dengan itu mereka akan kehilangan semangat untuk bekerja dan lebih buruk
lagi jika mereka menganggap pihak pengurusan tidak lansung memberi perhatian kapada mereka ( H .
Pattern , 1982 : 50 ) .

Dengan itu para pengurus hendaklah menentukan agar penilaian prestasi ini dilakukan secara berterusan
atau dibuat dalam jangkamasa yang difikirkan sesuai dan ada kesinambungan .

KAEDAH PENILAIAN

Dalam kebanyakkan organisasi , jabatan sumber manusia akan bertanggungjawab untuk membentuk atau
merangka program penilaian prestasi . Bagaimanapun , tanggungjawab untuk membuat penilaian prestasi
berbeza dari satu organisasi ke satu organisasi yang lain . Pengurus kini mistilah terlibat secara langsung
dalam aktiviti . Stoner ( 1986 : 424 ) organisasi biasanya membuat penilaian prestasi melalui pendekatan-
pendekatan yang berikut :

i. Ketua menilai pekerja

Cara ini digunakan dikebanyakkan organisasi . Namun begitu halacara lain telah mula menjadi popular dan
mengantikan cara ini.

ii. Satu Kumpulan ketua memberi nilaian kerja

Ini dibuat dimana satu jawatankuasa penilaian ditubuhkan untuk membuat penilaian dengan menggunakan
borang penilaian yang berbeza . Cara ini dikira lebih memberi kesn kerana nilaian mengikut pandangan
ramai. Ianya mengambil masa yang lama dan memungkinkan hilangnya perasaan akauntibiliti pekerja
keatas hakikinya ( Immediate superior ) .

iii. Kumpulan rakan sekerja

Nilaian dibuat oleh teman sekerjanya yang mempunyai taraf yang sama di dalam organisasi . Organisasi
perniagaan jarang menggunakan cara ini kerana sukar mendapatkan para penilai terutama sekali bila
nilaian itu bertujuan untuk kenaikan gaji atu pangkat . Biasanya cara ini digunakan oleh tentera khasnya di
pusat latihan untuk mengenalpasti potensi kepimpinan .

iv. Pekerja menilai ketua

Ini biasanya dibuat di maktab-maktab atau pusat pengajian bilamana pelajr-palajar diminta menilai tenaga
pengajar mereka . Sungguhpun penggunaan cara ini tidak meluas di kalangan organisasi perniagaan ,
tetapi ianya digunakan sebagai satu cara untuk menilai prestasi kerja pihak pengurusan untuk membantu
mereka memperbaiki prestasi .

v. Menilai diri sendiri.

Pekerja-pekerja diberi peluang untuk menilai dirinya sendiri . Biasanya peluang ini diperolehi dalam
organisasi di mana pengurusnya memberi keutamaan kapada penglibatan pekerja dalam setiap aktiviti
organisasinya . Bagaimanpun cara ini hanya akan berkesan jika pekerja itu mengetahui apakah objektif
yang patut mereka capai ataupun pencapaian yang patut mereka lakukan . Salah satu kebaikan cara ini
ialah ia boleh membuatkan pekerja lebih bermotivasi dan bertanggungjawab ( Mondy , 1990 : 391 ) .

v. Campuran.

Cara ini sesuai untuk mencari jawapan saja . Sebenarnya pengurus sepatutnya diberi tanggungjawab
membuat penilaian . Seseorang pengurus mungkin akan dinilai secara berasingan oleh pekerja
bawahanya . Boleh juga oleh dua atau tiga orang rakannya dan oleh beerapa orang pegawai atasanya .
Cara ini menurut Mondy ( Mondy , 1990 : 392 ) akan memberi makna yang sebenar kerana penilaian yang
dibuat oleh penilai-penilai yang berasingan ini akan mengambarkan prestasi sebenar seseorang .

CIRI-CIRI NILAIAN.

Di dalam usaha untuk mengujudkan satu cara atau format penilaian prestasi yang baik dan menepati
kehendak dan objektif organisasi , beberapa cirri nilaian haruslah tidak dilupakan dan perlu diberi perhatian
.

Pertamanya , penilaian prestasi yang dibuat haruslah dan semistinya menumpukan kepada kriteria-kriteria
yang berkaitan dengan pekerjaan seseorang pekerja sahaja . Jika ciri-ciri ini tidak dititikberatkan maka
penilaian prestasi ini tidak akan membawa erti yang besar pada para pekerja dan organisasi . Juga ia
adalah sesuatu yang tidak adil .

Ciri kedua ialah jangkaan pencapaian atas pekerjaan ( performance expextation ) . Di sini ia bermaksud
apakah yang dijangkakan oleh pihak pengurus kapada setiap orang pekerjaanya . Jangkaaan-jangkaan ini
hendaklah menasabah dan di dalam kemampuan semua pekerja . Ini bagi memberi keadilan pada pekerja
dan bukan menjadikan penilaian prestasi sebagai satu cara mengkhianati pekerja .

Ciri kitiga pula ialah standardization . Format penilaian prestasi mistilah sesuatu yang standard di mana
ia handaklah sama dan dapat diterima oleh semua bahagian di dalam satu-satu organisasi . Jika ciri ini
tiada maka sistem penilaian satu-satu organisasi itu tidak akan diakui oleh pekerjanya sebagai sesuatu
yang benar .

Ciri ke empat pula ialah penilai yang layak ( Qualified appraisers ) . Di sini penilai-penilai yang membuat
satu-satu penilaian seharusnyalah seorang yang layak untuk membuat nilaian . Kelayakan ini membawa
maksud ia hendaklah seorang yang mengetahui selok-belok pekerja berkenaan dan Ia terlatih di dalam
bidang berkenaan . Pengetahuan seseorang ketua hendaklah secara langsung terhadap seseorang pekerja
maka ini boleh dianggap dan diterima sebagai mempunyai kelayakan untuk membuat satu-satu nilaian
terhadap pekerjaannya .

Ciri ke lima ialah komunikasi terbuka ( open communication ) . Ia membawa maksud penilaian prestasi ini
hendaklah menjadi satu cara di mana kedua-dua pihak dapat bertukar pandangan mengenai perkara-
perkara yang dinilai . Penilaian prestasi hendaklah menjadi suatu komunikasi yang terbuka di mana kedua-
dua pihak dapat berbincang mengenai perkara-perkara yag dinilai . Dan ini membawa maksud nilaian itu
lebih tepat dan kedua-dua pihak berpuashati .
Ciri ke enam ialah penilaian prestasi mistilah bercirikan Employee access to result . Penilaian prestasi
juga tidak semistinya ditujukan kapada pekerja-pekerja yang dinilai sahaja . Pekerja-pekerja hendaklah
diberi peluang untuk berbincang nilaian yang dibuat ke atas mereka dan ia boleh dicabar . Di dalam kaedah
ini ia akan membawa kebaikan di mana ia dapat mengelakkan seseorang ketua menjadi hakim semasa
membuat sesuatu nilaian . Sementara pekerja pula dengan cara ini dapat memperbaiki kelemahan yang
dinilai oleh ketua mereka .

PROSES PENILAIAN PRESTASI.

Dalam menjalankan proses penilaian prestasi , para pengurus atau penyelia tidak dapat mengelak diri
mereka daripada pelbagai faktor persekitaran yang akan mempengaruhi proses penilaian yang akan dibuat
. Faktor-faktor ini dapat dibahagikan kapada dua iaitu faktor persekitaran luaran dan faktor persekitaran
dalaman ( Mondy , 1990 : 389 ) .

Faktor luaran yang akan dihadapi oleh organisasi untuk tujuan ini ialah seperti tenaga kerja , undang-
undang dan peraturan , masyarakat , kesatuan sekerja , pemegang saham , saingan , pelanggan dan
teknologi . Perkara-perkara sama secara tersendiri atau bergabung , akan secara lansung atau tidak akan
mempengaruhi tindakan pengurus atau penyelia dalam membuat penilaian prestasi . Dengan sebab yang
demikian para pengurus seharusnyalah mengenalpasti faktor-faktor ini dan membuat jangkaan terhadap
kesan akan ditimbulkannya . ( Mondy , 1990 : 41 ) .

Sementara persekitaran dalaman pula merupakan beberapa faktor yang akan memberi kesan kapada
pengurus sumber manusia dari dalam organisasi sendiri . Faktor-faktor ini terdiri daripada mission iaitu
tujuan dan sebab organisasi ditubuhkan , polisi , budaya korporat organisasi berkenaan . ( Mondy , 1990 :
54 ) .

Proses penilaian prestasi bermula dengan mengenalpasti tujuan utama penilaian itu diadakan . Tujuan ini
mungkin untuk pembangunan sumber manusia atau mungkin mempunyai fokus terhadap perkara
pentadbiran . Apabila mengenalpasti tujuan ini maka satu penilaian yang spesifik bolehlah dibentuk dan
tahap ( standard ) pencapaian akan ditentukan .

Selepas mengenalpasti tujuan penilaian ini , maka para pekerja hendaklah diberitahu tahap pencapaian
yang harus dicapai oleh mereka . Perkara ini boleh dibuat melalui kajian-kajian terhadap analisa kerja dan
spesifikasi tugas .

Apabila pekerja mengetahui tahap mana yang harus dicapai oleh mereka , maka para pengurus atau
penyelia akan membuat pemerhatian ke atas pencapaian kerja . Kemudian akan menilai dengan
memandingkan dengan tahap kerja yang telah ditetapkan terlebih dahulu . Selepas penilaian dihantar ,
hasilnya akan diberitahu kapada para pekerja samada mereka telah mencapai tahap yang dikehendaki . Di
samping itu juga penyelia hendaklah menekankan semula keperluan-keperluan kerja kapada pekerja
dengan harapan pekerja akan dapat memperbaiki sebarang kelemahan yang berlaku . ( Mondy , 1990 : 388
-389 ) .

TEKNIK PENILAIAN PRESTASI

Terdapat beberapa teknik atau cara yang sering dilakukan dalam membuat penilaian prestasi pekerja . Di
antaranya ialah :

i. SKALA PEMERINGKATAN

Merupakan teknik yang tertua dan paling popular . Teknik ini terbahagi kapada dua iaitu Skala Grafik dan
skala berbagai Tahap . Mc Cormik dan Tiffiar dalam bukunya Industrial Psychology ( 1975 ) , menyatakan
dalam skala grafik seseorang penilai dikehendaki melakukan penilaian dengan hanya mencatat atau
menanda di mana-mana tempat di atas satu garisan yang mewakili bidang penilaian ke atas sesuatu
perkara mengikut penilaiannya .

Sementara Skala Pelbagai Tahap pula ia mengandungi beberapa kategori , biasanya di antara 5 - 9 . Di
dalam skala Pelbagai Tahap ini juga terdapat keterangan ringkas bagi setiap kategori . Penilai semasa
membuat penilaian dengan memberi tanda pada ruangan atau tempat yang di sediakan bagi setiap
kategori . ( Ariffin , 1985 : 130 ) .

Rajah 2

Contoh Skala Pemeringkatan

ii. Sistem Perbandingan Personnel

Sistem ini dibuat dengan cara membandingkan seseorang individu dengan individu lain iaitu susunan
pangkatan dan perbandingan berpasangan dan sisitem Taburan Misti .

Susunan Pangkatan ini dilakukan dengan menyusun individu-individu secara merit daripada yang tertinggi
dan terendah berasaskan kretiria prestasi yang telah di tetapkan terhadap sesuatu unsure ( subjek ) ,
( Sloan , 1983 : 224 ) satu cara yang agak mudah untuk membuat penilaian ialah dengan seorang yang
diberi pangkatan yang paling tinggi dan seorang lagi yang paling rendah dalam satu kumpulan kerja .
Mereka akan dikeluarkan dari kumpulan tersebut , kemudian dipilih lagi seorang yang paling tinggi dan
paling rendah prestasinya daripada baki dalam kumpulan tersebut . Begitulah seterusnya sehingga tiada
lagi pekerja yang tinggal . ( Ariffin , 1985 : 131 ) .

iii. Sistem Berpasangan

Sistem ini memerlukan penilai membuat penilaian dengan perbandingan seseorang individu dengan setiap
individu lain dalam satu-satu kumpulan iaitu dengan membandingkan :

A dengan B B dengan D

B dengan C B dengan E

A dengan D C dengan D

A dengan E C dengan E

B dengan C D dengan E

Sekiranya terdapat ramai pekerja , formula berikut bolehlah digunakan :

Bilangan Pasangan = n ( n - 1 )

( n ialah bilangan pekerja yang ada )

iv. Sistem Taburan Misti

Sisitem ini memerlukan penilai menetapkan jumlah peratus ( percentage ) pekerja dalam setiap tahap .
Misalnya 10 % misti berada dalam kategori tertinggi , 20 % di bawahnya , 40 % di pertengahan dan 20 % di
bawah pertengahan . Pendeknya penilai dimistikan mengkategorikan semua individu kapada kategori
terentu mengikut peratus yang telah ditentukan . Sungguhpun kaedah ini merupakan kaedah yang
digunakan dengan meluas , namun ia dianggap prejudis kerana peratus telah ditentukan terdahulu . Ianya
juga dikatakan mengikut pekerja-pekerja yang dinilai ( Sloan , 1983 : 226 ) .

v. Teknik Kejadian Genting

Teknik ini memerlukan satu catatan rekod dibuat berkaitan dengan prilaku kritikal pekerjanya yang highly
farvorable dan highly unfavorable yang mana tingkahlaku ini memberi kesan yang signifikan kapada
organisasi . Pada pengakhir tempoh penilaian , penilai akan menggunakan catitan rekod ini bersama
dengan lain-lain data untuk membuat penilaian . Satu kelemahan teknik ini ia akan memakan banyak masa
untuk merekod jika mempunyai pekerja yang ramai ( Moody , 1990 :394 - 395 ) .

vi. Esei

Melalui cara ini penilai akan menulis secara ringkas mengenai prestasi seseorang pekerja . Biasanya fokus
penilai adalah terhadap tingkahlaku pekerja yang melampau ( extreme ) . Corak penilaian akan bergantung
kapada kebolehan penulisan penilai , umpamanya jika penilai lemah dalam penggunaan bahasa maka
penilaian yang dibuat tidak dapat menggambarkan keadaan prestasi sebenar pekerja . Begitu juga jika
penilai merupakan seorang bijak memainkan perkataan , ia akan memutarbelitkan kenyataan sehingga
pekerja yang berprestasi buruk dapat digambarkan sebagai seorang yang berprestasi baik .

vii. Tahap Yang Ditetapkan ( work Standard )

Prestasi seseorang pekerja akan dibandingkan dengan tahap kerja yang ditetapkan . Biasanya cara ini
digunakan dalam pekerjaanya yang berorientasikan kuantiti pengeluaran . Terdapat pelbagai pendekatan
berkaitan dengan cara ini . Ia seperti membandingkan masa yang digunakan dan contoh kerja ( work
sampling ) . Jika menggunakan cara ini pekerja hendaklah diberitahu terhadap sebarang perubahan
standard kerja jika berlaku . ( mondy ,1990 :402 ) .

viii. Kaedah Pengurusan Melalui objektif

Kaedah ini memerlukan lima langkah asas iaitu :

Individu merancang diskripsi tugas dengan ketua masing-masing untuk menentukan kandungan kerja dan
relatif tugas yang utama .

Individu mengemukakan target atau sasaran prestasi bagi setiap tugas dalam penilaian yang dibuat .
 Individu berbincang dengan ketua bagi meetapkan program sasaran .

Menentukan terdapatnya cara untuk mengukur kemajuan .

Ketua dan pekerja akan bertemu di penghujung tempoh penilaian bagi membincangkan prestasi individu
untuk mencapai sasaran yang ditetapkan .

Bagaimanapun seperti kaedah lain juga , kaedah ini ada kebaikan dan kelemahannya . Diantara kebaikanya
ialah ia boleh meningkatkan penglibatan pekerja kapada kemajuan organisasi sebenar dapat dikenalpasti ;
pengurus dan pekerja bawahan dapat berkomunikasi dan bekerjasama di antara satu sama lain .

Bagaimanapun di antara kelemahan yang berlaku melalui kaedah ini ialah terdapatnya kecenderungan
untuk menilai aktiviti yang tidak dapat dinilai secara kuantiti . Tumpuan hanya kapada jangkamasa pendek
dengan memberi perhatian yang sedikit kapada jangkamasa panjang dan di kalangan pekerja pula mereka
tidak meeyumbang seperti maklumat dan kuasa yang sepatutnya selaras dengan penglibatan mereka ke
arah kemajuan organisasi ( Graham , 1990 : 210) .

PERMASALAHAN

Beberapa pengkaji telah membuat kajian ke atas proses penilaian tugas dan hasil kajiannya itu ada
menunjukkan bahawa nilaian formal biasanya tidak berkesan untuk meningkatkan prestasi tugas . Ini
kerana kritik-kritik yang dilakukan sekali atau dua kali setahun itu menyebabkan para pekerja memilih
sikap bertahan dan ada juga yang bersikap melawan menyebakan prestasinya selepas nilaian itu dibuat
menurun .

Meyer kemudiannya mencadangkan supaya matlamat nilaian tugas itu sepatutnya ditujukan ke arah
peningkatan prestasi tugas di masa depan . Matlamat ini sukar diperolehi sekiranya para pengurus masih
memilih cara lama . Meyer seterusnya menyatakan bahawa pihak pengurus dan pekerja misti sama-sama
menetapkan matlamat prestasi tugas dan setelah itu sama-sama menilai kemajuannya . Ini akan
memuaskan kedua-dua pihak di samping meningkatkan prestasi kerja . Proses ini hendaklah dilakukan
secara berterusan dan menjadikannya sebagai interaksi harian antara pengurus dengan pekerja .

Begitu juga pandangan yang dibuat oleh Jaafar Muhamad dalam Bukunya Asas Pengurusan ( Jaafar ,
1988 : 112 ) yang membahaskan jarak masa nilaian tugas sebagai masalah utama . Beliau berpendapat
bahawa dalam konteks zaman ini haruslah menggunakan prinsip pembelajaran dengan memberi masa
yang cukup kapada pekerja mempelajari kerja itu barulah peniliain kerja dibuat . Hasil nilaian hendaklah
disampaikan kapada pekerja dengan kadar segera bagi mengelakkan kelemahan itu berterusan hingga
sukar mengatasinya .

Charrington dalam Personnel Management pula mengariskan dua belas permasalahan :

Ancaman individu ( individual threat ) .

Kebanyakkan pekerja yang lemah prestasi kerjanya dan tiada minat bekerja ; tidak gemar dinilai .

Ancaman ke atas penyelia ( threat to supervisors ) .

Ada penyelia yang tidak gemarkan kerja ini dan merasakan ancaman bilamana terpaksa meberitahu
keputusan penilaian kapada pekerja . Mereka beranggapan bahawa perkara ini telah meletakkan diri
mereka dalam keadaan berkonflik peranan dengan memaksa mereka menjadi hakim , pengajar dan teman
dalam masa yang sama .

Mendefinasikan prestasi ( Defining performance ) .

Adalah sukar untuk memberi makna kapada prestasi terutama skali kapada pekerja yang tidak
mengeluarkan output fizikal . Misalnya , seorang pengurus hanya menyediakan kepimpinan , jurutera
dengan idea barunya dan pengajar akan menonjolkan matlamat . Kesemua hasilan ini tidak boleh diukur
dan dengan itu timbullah pertelingkahan dari segi perkara sebenar yang patut dinilai .

Halo effect .

Adakalanya karekter seseorang itu samada negetif atau positif akan mempengaruhi penilai bahawa
kerekternya adalah sama dalam lain-lain perkara .

Leniency/strictness .

Ada penilai yang memberi penilaian tinggi kapada setiap pekerja , berbanding dengan prestasi sebenar .
Dan ada pula penilai akan memberikan penilaian yang amat rendah atas tahap prestasi berbanding dengan
Standard yang diingini oleh organisasi secara relatif .

Central Tendency effect .

Kerana tidak dapat memisahkan prestasi sederhana dengan cemerlang maka penilai memilih nilaian yang
average sahaja .

Interprater reliability .

Dua orang penilai yang melihat kelakuan yang sama tetapi memberi nilaian yang berkesan ke atas orang
yang sama . Ini menyebabkan pekerja mempertikaikan bahawa nilaian rendahnya tiada kaitan dengan
prestasinya . Mungkin penilai lain akan memberi nilaian yang lebih baik .

Contras effect .

Nilaian ke atas seseorang pekerja itu ada kemungkinan dipengaruhi oleh nilaian yang dibuat ke atas
pekerja lain sebelumnya . Ini meungkinkan seseorang pekerja itu dinilai lebih baik hanya disebabkan
pekerja sebelum itu lemah .

Zero-sum Problem .

Terdapat disetengah sistem penilaian dimana tahap above average seakan sama dengan average .
Ini akan menyebabkan pekerja berprestasi tinggi mendapat penilaian yang rendah .

Number Fetish .

Fokus keterlaluan ke atas penggunaan angka . Angka digunakan sebagai nilaian subjektif seolah-olah angka
ini dapat memberikan gambaran tepat yang tidak boleh disangkal .

Recency effect .

Kejadian terbaru memungkinkan pengaruh kuat ke atas penilaian tugas . Ini menyebabkan prestasi tugas
yang buruk sejurus sebelum penilaian dibuat .

Biased subjective evaluation .

Penilaian secara subjektif berdasarkan sepenuhnya atas pandangan seorang penyelia , kadangkala
menyebabkan berlakunya diskriminasi di kalangan pekerja-pekerja .

CARA MENGATASINYA

Kesemua permasalahan yang diterangkan di atas tadi seharusnya diberi perhatian yang serius . Justeru itu
penilai mistilah didedahkan kapada cara membuat penilaian prestasi dan tugas dengan tepat dan adil .
Kebanyakkan masalah nampaknya terletak ke atas penilai . Dari itu penilai harus menjalani latihan khusus
dari segi cara membuat penilaian prestasi . Ini akan meningkatkan keyakinan membuat penilaian tugas
mahupun semasa membincangkanya dengan pekerja .

Menurut Cherrington dalam Pesonnel Management mengariskan ciri penilai yang baik seperti berikut :

Penilai mengetahui tanggungjawab kerja orang yang dinilai .

Penilai mempunyai maklumat lengkap dan tepat berkaitan prestasi tugas pekerja .

Mempunyai pertimbangan yang standard berkaitan tahap kecekapan prestasi yang dijadikan asas ukuran
kapada semua pekerja .

Berkebolehan memberitahu hasil nilaian kapada pekerja dan menerangkan asas yang digunakan dalam
membuat keputusan.