Bincangkan strategi meningkatkan keberkesanan penilaian prestasi secara efektif di

sekolah.

Menurut Abdul Halim Abdul Majid, Nik Maheran Nik Muhammad dan Rosni Abd Wahid
(2001), penilaian prestasi melibatkan penilaian standard dari segi objektif kerja dan menilai
prestasi sebenar pekerja dengan standard yang telah ditetapkan dan memberi maklum balas
kepada seseorang pekerja tersebut untuk mendorong mereka membaiki kelemahan ataupun
meningkatkan lagi prestasi kerjayanya ke tahap yang lebih baik.

Penilaian prestasi

merupakan perkara yang penting dalam sekolah. Penilaian prestasi guru perlu dilakukan dari
masa ke masa.

Penilaian prestasi dapat menentukan sejauh mana seseorang guru telah

melaksanakan tugasnya dengan efektif dari segi objektif kerja berbanding dengan pencapaian
yang diharapkan dan ditetapkan oleh organisasi. Dalam proses penilaian prestasi, pihak
pengurusan sekolah perlu membuat penilaian prestasi dengan sebaiknya tanpa dipengaruhi
oleh mana-mana pihak sama ada dalaman dan luaran.

Proses pengurusan prestasi di sekolah bermula dengan perancangan tahunan sekolah.

Halatuju sekolah ditetapkan berdasarkan visi dan misi sekolah.

Dengan itu, pihak

pengurusan dapat merancang dan menetapkan rancangan atau program. Pada masa yang
sama juga, mereka akan menetapkan sasaran kerja tahunan bagi setiap orang guru.
Seterusnya, ini akan berganjak kepada proses pelaksanaan kerja dan pengesanan. Penilaian
boleh dijalankan dari masa ke masa dan adakala pada pertengahan tahun kajian semula akan
dibuat sehinggalah kepada penilaian pencapaian kerja.

Laporan penilaian prestasi akan

disediakan dan dibincang sebelum dihantar ke panel sumber manusia untuk penerimaan
anugerah atau tindakan kepada guru. Akhir sekali, laporan penilaian prestasi akan difailkan
dan dijadikan sebagai bahan rujuk semula.

Ivancevich (2001) menyatakan bahawa penilaian prestasi merupakan aktiviti

pengurusan sumber manusia yang paling kritikal dan banyak menimbulkan masalah dalam
sesebuah organisasi.

Ketelusan dan ketepatan dalam penilaian prestasi seringkali

dipertikaikan dalam organisasi (Fletcher, 1997). Di sekolah, masalah penilaian prestasi yang
tidak tepat dan konsisten juga merupakan topik yang selalu diungkitkan sesama guru. Oleh
kerana reputasi sesebuah organisasi bergantung kepada proses penilaian prestasi (Muezyk
dan Gahle, 1987), maka terdapat beberapa saranan yang dapat meningkatkan keberkesanan
penilaian prestasi secara efektif khususnya di sekolah.

Penilaian prestasi boleh dilaksanakan melalui pelbagai kaedah. Di sekolah, prestasi

guru dinilai melalui pencerapan, pencapaian pelajar, learning walk, pemerhatian, temuduga,
gelagat profesionalisma, temubual dan sebagainya. Menurut Daley (2001), penilaian prestasi
yang paling utama ialah temubual secara formal di antara penilai dan pekerja bagi
membincangkan prestasi kerja pekerja. Menurut McCourt dan Eldridge (2003), temubual
mempunyai unsur penyertaan dua hala majikan pekerja. Pegawai penilai yang berjaya ialah
mereka yang memberi ruang kepada guru menyatakan pandangan mereka semasa proses
penilaian.

Penilai harus sentiasa bersedia untuk memberi pujian, galakan dan motivasi

kepada guru serta bimbingan dan bantuan jika perlu.

Komunikasi yang sihat akan

mengelakkan konflik yang tidak sihat dan membantutkan proses pembangunan institusi.
Strategi temubual yang melibatkan komunikasi dua hala ini seterusnya akan meningkatkan
keberkesanan penilaian prestasi secara efektf di sekolah.

Daripada temubual yang formal yang sihat, guru yang dinilai seharusnya mendapat
maklum balas.

Maklum balas juga merupakan salah satu strategi meningkatkan

keberkesanan penilaian prestasi. Melalui maklum balas, seseorang guru boleh mengetahui
prestasi kerja masing-masing. Maklum balas penilaian menyediakan saluran kepada pihak
penilai berbincang dengan guru tentang prestasi dan merancang rancangan pada masa
hadapan. Sebagai motivasi, guru perlu mengetahui jika mereka dinilai sebagai berprestasi
dan dalam masa yang sama dapat mengambil tindakan pembaikan jika mereka mengetahui
prestasi tidak mencapai piawai sasaran yang ditetapkan.

Walaubagaimanapun menurut Ab. Aziz Yusof (2003), pendekatan pelaksanaan

penilaian prestasi berasaskan satu sumber iaitu pengurus menilai pekerja bawahan terbukti
terus diselubungi oleh pelbagai masalah. Antaranya berlakunya ketidaktepatan, ketidakadilan
dan ketidaktelusan sehingga mencetuskan konflik, ketidakpuasan dan juga kekecewaan. Ab.
Aziz Yusof (2003) mencadangkan kaedah Penilaian Prestasi Maklum Balas 360 Darjah untuk
menandatangani masalah tersebut.

Menurut beliau, pelaksanaan kaedah ini dilakukan

berasaskan kepada dua andaian utama. Kaedah ini akan meningkatkan kesedaran kendiri
hasil di kalangan guru yang dinilai daripada pelbagai penilai yang saling berkepentingan.
Kesan daripadanya, guru akan dibangunkan dengan rasa kebertanggungjawaban untuk
menjayakan matlamat suci daripada pelaksanaan penilaian prestasi.

Selain itu, kaedah

maklum balas 360 darjah juga memastikan setiap guru yang dinilai akan disediakan maklum
balas mengenai kekuatan dan kelemahan yang memungkinkan mereka untuk membangunkan
nilai-nilai positif bagi membolehkan kompetensi kerja terus dipertingkatkan.

Justeru,

pelaksanaan kaedah Penilaian Prestasi Maklum Balas 360 Darjah begitu relevan kepada
organisasi sekolah dalam membuat keputusan berkaitan dengan pentadbiran dan juga
pembangunan guru. Keberkesanan penilaian prestasi dapat ditingkatkan lagi melalui strategi
maklum balas 360 darjah.

Menurut Ab. Aziz Yusof (2006), adalah perlu untuk mewujudkan satu model
pengurusan pretasi yang piawai yang boleh diterima pakai oleh semua guru dan penilai untuk
menilai prestasi agar perhubungan industri berjalan dalam suasana yang harmoni. Sistem
penilaian yang dijalankan di sekolah perlulah mudah difahami dan senang dipraktikkan.
Pegawai penilai perlu memahami model pengurusan prestasi di sekolah. Segala elemen yang
dinilai dalam sistem penilaian prestasi perlu disebarkan agar guru dapat memahami
bagaimana sistem nerkenaan beroperasi. Apabila terdapat pemahaman yang jelas, barulah
guru-guru boleh mempamerkan prestasi yang menetapi sasaran yang ditetapkan. Antara
piawaian penilaian prestasi yang diterima pakai adalah meringkaskan prestasi yang perlu
dicapai oleh guru, menerangkan secara jelas berkenaan jangkaan pengurusan terhadap
prestasi guru tersebut, kaedah rating yang digunakan, memberi maklum balas yang jujur,
sedia memberi bimbingan, bantuan dan kaunseling, membincang langkah-langkah
peningkatan prestasi dan pihak pengurusan perlu mencatat perubahan prestasi serta langkahlangkah yang diambil sebagai rujukan dan panduan mengurus.

Dengan adanya model

penilaian prestasi yang piawai, penilaian prestasi di sekolah pun dapat dijalankan dengan
lebih berkesan.

Terdapat kajian yang dijalankan menunjukkan ramai pekerja mempunyai pengetahuan

dan kefahaman yang terhad mengenai polisi dan prosedur penilaian prestasi. Mengikut
Randell (dalam Sisson, 1994), maklumat berkaitan prosedur penilaian tidak disebarkan
dengan secukupnya kepada pekerja. Menurut Berman dan lain-lain (2001), sistem penilaian
prestasi memerlukan bukan setakat polisi dan prosedur tetapi perlu mendapat sokongan dari
seluruh tenaga kerja. Sistem penilaian prestasi perlu dikongsi bersama guru-guru yang dinilai
supaya mereka juga boleh menerima serta memahami kehendak pihak sekolah dan cara
pengukuran pencapaian masing-masing.

Perkongsian bersama ini akan mewujudkan

semangat kekitaan dalam sesebuah sekolah.

Menurut McCourt dan Eldridge (2003),

menyatakan penilai yang berjaya adalah mereka yang membenarkan kakitangannya

melibatkan diri dalam proses penilaian. Penyertaan guru akan meningkatkan penerimaan
sistem ini oleh mereka. Guru akan merasakan sasaran yang ditetapkan bukan sahaja demi
sekolah tetapi untuk pembangunan kendiri juga.

Maka, strategi ini akan memastikan

penilaian prestasi yang dijalankan lebih efektif dan memanfaatkan semua pihak terutama
guru tersebut.

Sistem penilaian merupakan alat untuk memastikan penilai menilai dengan berkesan
(Armstrong dan Baron, 2004). Tetapi sistem penilaian secara menyeluruh terhadap seseorang
guru amat sukar dilaksanakan dan senang terdedah kepada penyelewengan. Menurut Coens
& Jenkins (2000), masalah penilaian prestasi yang tidak tetap dan konsisten umumnya
disebabkan oleh pegawai penilai. McGregor (1957) menekankan kebanyakan penilai tidak
mempunyai kemahiran membuat penilaian dengan berkesan.

Menurut Roberts (1998),

penilai tidak menunjukkan pengetahuan, skil dan keupayaan untuk menjadi pegawai penilai
yang berkesan dan tidak memberi perhatian sepenuhnya kepada proses penilaian. Daley
(1992) juga menyatakan penilaian prestasi sangat bergantung kepeda kemahiran seorang
pegawai penilai.

Kebanyakan pegawai penilai dilihat mempunyai masalah ketika

menjalankan penilaian kerana tidak mempunyai kemahiran.

Laporan penilaian yang

diberikan cenderung menjadi subjektif dan tidak setara dengan laporan-laporan yang dibuat
oleh pegawai penilai lain. Keadaan ini lebih merumitkan apabila prestasi sesuatu kerja itu
sendiri sukar dinilaikan disebabkan oleh sifat-sifat sesuatu kerja (nature of the job) itu sendiri
sama dari segi bentuk atau sistem kerja. Contohnya, seseorang guru sains dicerap oleh
penilai dari latar belakang sastera. Oleh itu, penilai perlu mengetahui dan memahami sistem
penilaian yang diamalkan dan jenis hasil kerja yang diharapkan daripada kalangan guru.

Penilai yang serba tahu dan berkemahiran sahaja dapat memastikan penilaian prestasi yang
berkesan.

Dengan demikian, pegawai penilai perlu didedahkan kemahiran membuat

penilaian menerusi kursus-kursus dan latihan dari masa ke masa (Goff and Longenecker,
1990). Pihak pengurusan boleh menganjurkan seminar penilaian prestasi dan mewajibkan
pegawai penilai untuk menghadiri seminar tersebut.

Semasa seminar tersebut, pegawai

penilai perlu memahami sistem penilaian prestasi yang diamalkan oleh organisasi dan cara
pengukuran yang sistematik.

Dengan kursus dan latihan, penilai akan dilihat lebih

berwibawa dalam mengukur prestasi para gurunya. Penilai mampu meletakkannya sebagai
seorang professional yang mengambilkira semua aspek dalam menentukan markah penilaian
secara efektif.

Armstrong dan Baron (2004) menekankan kesedaran pada tingkah laku pada diri
penilai mempunyai pengaruh terhadap tingkah laku pekerja yang dinilai.

Penilai perlu

mempunyai sikap akauntabiliti yang tinggi, kemahiran pengurus dan cekap dalam
melaksanakan pengurusan prestasi.

Penilai perlu mempunyai nilai kerjasama bersama

pasukan penilai memahami sistem penilaian yang dipraktikkan dan mengetahui hasil yang
dijangkakan. Mereka harus mempunyai kemahiran untuk menyampaikan harapan institusi
dan menyokong guru-guru untuk mencapai sasaran kerja yang telah ditetapkan. Pasukan
penilai perlu senantiasa berkomunikasi dan berbincang serta memberi maklum balas kepada
guru tentang kemajuan masing-masing terhadap sasaran yang telah ditetapkan serta harapan
sekolah. Menurut Marion (1998), dalam usaha untuk meningkatkan maklum balas dengan
pekerja mengenai sasaran yang hendak dicapai, organisasi perlu memberi penekanan terhadap
komunikasi di antara penilai dan pekerja.

Welch dan Jackson (2007) menekankan

komunikasi dua hala antara penilai dan pekerja akan menggalakkan komitmen terhadap
institusi, peka terhadap perubahan persekitaran dan matlamat institusi yang berubah-ubah. Ia

adalah sangat penting untuk penilai untuk membangunkan strategi bersepadu penuh yang
membolehkan pelbagai bentuk komunikasi untuk menyumbang kepada penilaian prestasi
yang efektif dan mencapai objektif organisasi.

Selain itu, penilaian prestasi di sekolah dapat ditingkatkan apabila pihak pengurusan
mengamalkan sistem penilaian prestasi di sekolah dijalankan untuk suatu tempoh yang sesuai
supaya semua pihak yang terlibat, samada penilai atau guru yang dinilai tidak keliru. Sistem
penilaian prestasi tidak boleh ditukar sewenang-wenangnya.

Jika ada penambahbaikan,

semua pihak perlu dimaklumkan agar harapan dan hasil kerja masing-masing boleh
diubahsuai mengikut cara penilaian yang baru. Menurut Ab. Aziz Yusof (2006), sistem
penilaian perlu dikaji secara formal, sekurang-kurangnya setahun sekali, ataupun pada bilabila masa yang sesuai atau perlu jika terdapat pengulangan kelakuan negatif antara pekerja.

Penilaian prestasi merupakan proses melihat kembali aktiviti produktif bagi menilai
sumbangan individu yang telah dilakukan dalam usaha mencapai objektif organisasi.
Penilaian prestasi dapat dijalankan dengan efektif jika penilaian dijalankan secara berterusan
di sekolah berdasarkan pencapaian kerja sebenar seseorang guru secara menyeluruh. Pada
awal tahun, pihak penilai akan menetapkan sasaran bagi seseorang guru dan menentukan
jenis dimensi kerja yang perlu diambil kira untuk dinilai. Penilaian dan pengukuran prestasi
hendaklah dilakukan berdasarkan pencapaian kerja guru. Kaedah ini perlu dijalankan supaya
guru yang dinilai boleh mendapat manfaat yang berterusan hasil dari kerja yang dilakukan.
Penilaian prestasi perlu dijalankan ke atas pencapaian guru berbanding dengan sasaran yang
telah ditetapkan pada awal tahun. Penilaian prestasi yang dikaitkan dengan gelagat, iaitu
perkara yang dilakukan oleh seseorang dalam usaha mencapai sesuatu hasil juga diambil kira.
Walau bagaimanapun, menurut Ab. Aziz Yusof (2006), gelagat yang tidak berkaitan dengan

kerja juga boleh diambil kira jika ia mempengaruhi hasil kerja. Daripada hasil penilaian
tersebut, pihak penilai bersama guru yang dinilai boleh merancang strategi untuk
meningkatkan lagi prestasi guru pada tahun akan datang.

Pihak penilai juga boleh

mencadang atau menganjurkan kursus untuk dihadiri oleh guru untuk memperbaiki
kelemahan dan membangunkan kemahiran yang sedia ada.

Pujian dan ganjaran juga merupakansalah satu strategi untuk meningkatkan

keberkesanan penialain prestasi secara efektif di sekolah. Pujian dan ganjaran merupakan
salah satu cara pengiktirafan terhadap prestasi yang ditunjukkan. Menurut Ab. Aziz Yusof
(2006), pujiaan boleh meningkatkan motivasi bekerja di kalangan pekerja.

Semasa

menjalankan penilaian, penilai harus mengiktirafkan sebarang pencapaian guru walaupun

tidak seberapa banyak.

Adalah lebih baik dan berfaedah bagi penilai melahirkan rasa

penghargaan mereka kepada guru terhadap segala sumbangan yang telah diberikan.
Penghargaan yang diberikan boleh mengurangkan sikap defensive di kalangan pekerja.
Guru akan bersedia untuk menyatakan kelemahan-kelemahan yang terdapat pada dirinya.
Cara ini akan memotivasikan guru untuk meningkatkan lagi pencapaiannya pada masa akan
datang. Penilai bersama guru boleh merancang, merangka dan menetapkan sasaran baru dan
jenis kursus yang boleh dihadiri untuk meningkatkan lagi kemahirannya.

Rujukan

Ab. Aziz Yusof. (2003). Penilaian Prestasi Maklum Balas 360 Darjah: Pilihan atau Tuntutan.
Sintok: Universiti Utara Malaysia
Ab Aziz Yusof (2006). Pengurusan Sumber Manusia-Konsep, Isu dan Pelaksanaan,
Pearson,Prentice Hall.
Abdul Majid, Abdul Halim and Nik Muhammad, Nik Maheran and Abdul Wahid, Rosni
(2001). Peranan program latihan sumber manusia dalam meningkatkan prestasi kerja.
Jelapang, 2 (2). pp. 13-19.
Armstrong, M. and Baron, A. (2004). Managing performance: performance management in
action.
Berman, Evan M., Bowman, James S., West, Jonathan P., & Van Mart, Montgomery (2001).
Human resource in public service. UK: Sage Publication.
Coens, T., & Jenkins, M. (2000).Abolishing performance appraisals: Why they backfire and
what to do instead. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers.
Daley, Dennis M. (1992). Performance appraisal in the public sector. USA:Quorum Books.
Daley, B. J. (2001). Learning and professional practice: A study of four professions. Adult
Education Quarterly, 52(1), 39-54.
Fletcher, C. (1997). Appraisal: Routes to Improved Performance (2nd edn.). London:
Institute of Personnel and Development
Goff, S. J., & Longenecker, C.O. (1990 November/December). Why performance appraisals
still fail. Journal of Compensation and Benefits, pp.36-41.
Ivancevich, J. (2001). Human Resource Management (8th eds). Boston: McGraw-Hill Irwin.
Marion, G. (1998). Corporate communications managers in large firms: new challenges.
European Management Journal, 16(6), 660-671.

McCourt, Willy & Eldridge, Derek. (2003). Global human resource management managing
people in developing and transitional countries. UK: Edwaed Elgar.
McGregor, D. (1957). An Uneasy Look at Performance Appraisal. Harvard Business Review.
Vol. 35, Issue 3, pp. 89-94.
Muczyk, J. P. and Gable, M. (1987). Managing Sales Performance through a Comprehensive
Performance Appraisal System. Journal of Personal Selling and Sales Management,
7(3), 41-52.
Roberts, Gary.E. (1998). Perspectives on enduring and emerging issues in performance
appraisal. Public Personnel Management, Vol. 27, Iss. 3, pp.301.
Sisson, Keith, (Ed). (1994). Personnel management a comprehensive guide to theory and
practice in Britain, UK: Blackwell.
Welch, M., & Jackson, P. R. (2007). Rethinking internal communication: a stakeholder
approach. Corporate Communications: An International Journal, 12(2), 177-198.