Konflik di tempat kerja: kesan ke atas organisasi.

Kesan konflik di tempat kerja pada organisasi, pengurusan dan keputusan mereka, telah
dibincangkan. Pengurus telah diberi tanggungjawab dalam menyelesaikan konflik kedua-dua
interpersonal dan organisasi melalui teknik pengurusan konflik termasuk menangani konflik,
khidmat nasihat dan rundingan kaedah. Tempat kerja yang betul pengurusan konflik boleh
menyebabkan hubungan pasukan yang lebih baik dan peningkatan dalam efektifitas organisasi
dan produktiviti.

Seperti trend bergerak ke arah organisasi yang mendatar yang menekankan kerja berpasukan dan
kebertanggungjawaban, pengurus tidak boleh mengabaikan konflik.

Sejak 15 tahun yang lalu, keperluan untuk prestasi meningkat dalam kedua-dua orang awam dan
dan organisasi sektor swasta telah diiktiraf sebagai satu keperluan yang kompetitif. Pasaran
global kuasa organisasi untuk mengurangkan sebarang ancaman kepada kehidupan dan kemajuan
mereka, maka mereka tidak lagi mampu untuk membenarkan konflik tidak produktif untuk
memutarbelitkan keputusan organisasi.

Dalam mencari keberkesanan yang lebih besar, bentuk organisasi telah menjadi mendatar,
statistik dan penilaian. dengan delegasi fungsi untuk tahap yang lebih rendah. Struktur ini
bergantung kepada proses mendatar untuk menyelesaikan perbezaan, dan matlamat bersama dan
tekanan rakan sebaya dan bukannya kawalan formal untuk mencapai penyelarasan tugas
meningkatkan tumpuan tradisional terhadap langkah-langkah kewangan dalam persekutuan dan
pematuhan dengan keperluan organisasi. Perubahan demografi dan teknologi di tempat kerja,

skop kerja yang lebih luas, pergantungan lanjut mengenai matriks dan pasukan struktur, dan
menggunakan lebih banyak pasukan petugas sementara telah semua organisasi meningkat
'pergantungan kepada penyebaran meluas kemahiran interpersonal, termasuk pengurusan yang
berkesan perbezaan.

Hasilnya, pengurus projek dan pemimpin pasukan telah menjadi lebih sedar tentang kepentingan
isu-isu konflik dan membangunkan kemahiran resolusi interpersonal dan konflik untuk
menguruskan pasukan kerja mereka.

Trend dalam organisasi

Pada 1980-an, pelaksanaan teori konflik resolusi diterajui oleh sektor swasta. Hasil daripada
persaingan antarabangsa sengit, sektor swasta menyedari bahawa individu atau jabatan yang
berorientasikan tingkah laku tidak lagi boleh diterima dan semua pekerja mesti bertindak untuk
kebaikan organisasi secara keseluruhannya. Lain-lain trend berterusan termasuk penggunaan
yang lebih berkesan dan cekap sumber manusia; mendatar organisasi; kerja penerangan
ditakrifkan secara umum, struktur pasukan yang lebih, dengan kumpulan dan bukannya individu
yang ditakrifkan sebagai unit bertanggungjawab; dan delegasi lebih tanggungjawab kepada
pasukan.

Trend ini semua menjejaskan pengurusan konflik kerana mereka :

* Lebih bergantung kepada penyelarasan sisi daripada kawalan hierarki

* Melibatkan lebih pengaruh bersama di kalangan pekerja di peringkat hierarki yang berbeza
* Sengaja peranan reka bentuk di mana tanggungjawab melebihi kuasa formal
* Mengembangkan asas pengaruh luar konsep tradisional kuasa kedudukan
* Melibatkan lebih kekaburan.

Kesan bersih adalah premium yang lebih tinggi pada komunikasi interpersonal dan kemahiran
pengurusan konflik.

Pelaksanaan penyelesaian konflik dan dasar gangguan

Penyelesaian konflik dan garis panduan gangguan dan arahan yang menjadi perkara biasa dalam
organisasi sektor awam dan swasta. Dasar gangguan, termasuk dasar pencegahan gangguan
kerajaan persekutuan diperkenalkan oleh Lembaga Perbendaharaan pada tahun 1982, yang
mantap dalam organisasi sektor awam. Pada tahun 1994 dasar itu disemak semula dan garis
panduan resolusi pengantaraan dan konflik telah dibangunkan. Jabatan Kehakiman baru-baru ini
mengeluarkan satu arahan untuk penyelesaian pertikaian alternatif (ADR), yang boleh diguna
pakai oleh jabatan-jabatan persekutuan dan agensi-agensi lain.

Kod Buruh Kanada dan Hak Asasi Manusia Kanada Akta menangani isu-isu gangguan seksual
dan diskriminasi di tempat kerja yang sangat jelas. Jabatan Persekutuan, syarikat Crown dan

institusi awam yang lain seperti bank-bank yang dilindungi oleh undang-undang ini. Kerajaan
wilayah dan perbandaran juga telah mengikuti menerajui kerajaan persekutuan dalam
memperkenalkan dan melaksanakan penyelesaian konflik dan dasar gangguan. Dalam sektor
swasta, beberapa kes-kes mahkamah berprofil tinggi telah memaksa organisasi sektor awam dan
swasta untuk meletakkan rumah-rumah mereka di perintah.

Apakah konflik di tempat kerja?

Walaupun struktur organisasi yang berubah dengan cepat daripada keperluan ekonomi, mereka
kekal hierarki dari segi kuasa dan pergantungan. Terdapat kumpulan-kumpulan matriks lebih dan
pasukan projek, tetapi mereka wujud dalam yang lebih besar, organisasi hierarki yang lebih
tersusun. Konflik tertanam dalam sistem seperti ini.

Konflik perkataan menggambarkan kesan yang kuat dan negatif, namun ia tidak semestinya
negatif dan merosakkan. Sebaliknya, konflik boleh menjadi penggerak untuk interpersonal dan
persaingan antara kelompok, menolak organisasi ke arah kecekapan yang lebih tinggi,
produktiviti dan keuntungan. Tetapi konflik memang boleh merosakkan. Ia boleh meracuni
persekitaran kerja dan akhirnya membawa kepada kematian dalam sesebuah organisasi. Terdapat
banyak kes-kes konflik baik didokumenkan dalam kedua-dua sektor awam dan swasta yang
lumpuh atau musnah organisasi.

Konflik adalah tentang kuasa, hubungan dan kebergantungan di kalangan ahli-ahli dalam
sesebuah organisasi. Sama ada dalam organisasi yang besar atau satu pasukan, pekerja

mempunyai persepsi yang subjektif kuasa dan pergantungan, melihat orang lain sebagai lebih
kurang berkuasa daripada diri mereka sendiri. Mereka sedar kedudukan mereka berhubung
dengan orang lain, dan matlamat mereka adalah untuk kekal sebagai selamat yang mungkin.

Kuasa bukan hanya satu konsep yang samar-samar untuk ahli-ahli sesebuah organisasi atau satu
pasukan projek. Pekerja naluri mengiktiraf hubungan kuasa di antara ahli-ahli organisasi atau
satu pasukan projek dan boleh leka dengan isu ini setiap hari, tetapi mereka sedar tentang
kebergantungan dan keperluan untuk kerjasama. Mereka juga sedar akan kesan kepada hubungan
apabila berlaku perselisihan antara ahli-ahli organisasi atau pasukan.

Bagaimana kita menentukan konflik?

Konflik ditakrifkan sebagai kebuntuan antara unit-unit / pekerja sesebuah organisasi; rasa tidak
puas hati ketara dan terbuka antara pihak; persekitaran kerja yang beracun yang dibawa oleh
perubahan organisasi dan ketidaktentuan dan perebutan kuasa antara unit / pekerja.
Satu "keadaan konflik" diiktiraf apabila permukaan pertikaian dikenalpasti dan menjadi awam.
Walau bagaimanapun, banyak organisasi dan konflik interpersonal pergi tanpa disedari dan tidak
ditangani untuk masa yang lama sebelum pecah gelembung. Sudah tentu, tidak semua perbezaan
pendapat, kegatalan atau perbezaan pendapat di tempat kerja perlu dipertimbangkan situasi
konflik. Kedua-dua pihak mungkin mempunyai perbezaan pendapat yang meletakkan mereka
dalam kedudukan yang pertentangan, ia hanya apabila perbezaan menjadi berleluasa atau
konfrontasi bahawa konflik wujud.

Menurut Van de Vliert , "Dua individu, individu dan kumpulan, atau dua kumpulan mempunyai
konflik jika sekurang-kurangnya salah satu daripada kedua-dua pihak merasakan bahawa pihak
yang satu lagi atau thwarting menjengkelkan ia . " (1 ) Walau bagaimanapun ditangani, konflik
memainkan peranan dalam jiwa organisasi dan rakyat.

Konflik di tempat kerja biasanya mengambil salah satu daripada dua bentuk:
* Organisasi konflik - konflik mengenai isu-isu operasi di antara dua pasukan projek, seperti di
antara bahagian pemasaran dan unit pembangunan produk. Konflik juga berlaku atas dasar
organisasi dan isu-isu arahan atau lebih struktur organisasi atau struktur tidak sejajar.
* Konflik interpersonal - konflik perbezaan peribadi , nilai, tingkah laku , kepercayaan, dan lainlain Diskriminasi , gangguan dan penyalahgunaan kuasa atau pihak berkuasa juga mungkin
timbul akibat daripada konflik interpersonal. Dalam keadaan maju perbalahan dalam sesebuah
organisasi atau pasukan , konflik organisasi dan interpersonal sering saling berkaitan dan dilihat
sebagai satu dan perkara yang sama.

Diantara kedua-dua bentuk ini, konflik dan ketegangan boleh berlaku antara dua unit yang sama
organisasi, antara dua individu yang sama, atau antara dua pihak tidak sama hierarki samada
atasan / bawahan. Konflik juga boleh berlaku antara tiga atau lebih pihak / tahap di mana
hubungan kuasa yang tinggi vs tengah vs rendah.

Apakah akibat konflik organisasi atau interpersonal?

Konflik organisasi atau interpersonal yang tidak dapat dikesan dan tidak dapat diselesaikan
adalah merosakkan kepada organisasi, ahli-ahli pasukan dan individu dalam pelbagai cara. Kos organisasi, kewangan dan manusia - adalah sangat tinggi. Oleh itu organisasi, pengurus projek
dan pemimpin pasukan tidak boleh mengabaikan konflik apa-apa jenis di tempat kerja. Sama ada
antara dua unit yang sama atau tidak sama rata, pertikaian organisasi dan ketegangan boleh
melumpuhkan tempat kerja.

konflik organisasi

Kesan konflik yang tidak dapat diselesaikan organisasi boleh mengakibatkan kehilangan reputasi
syarikat atau bahagian pasaran , produktiviti rendah, perolehan pekerja yang tinggi ,
ketidakhadiran tinggi dan dalam kes yang teruk , cabaran undang-undang dan muflis. Di samping
itu, kesan kewangan daripada konflik tidak dapat diselesaikan mungkin tinggi kepada semua
pihak yang terlibat dan boleh termasuk kerugian pasaran, cabaran mahkamah, perbelanjaan
guaman dan kos pakar diupah atau perunding terlibat bagi menyelesaikan konflik itu . Pada
tahun 1991 , Imperial Oil Ltd dianggarkan bahawa kos syarikat itu hampir kepada $ 8 juta
setahun dalam ketidakhadiran, pusing ganti pekerja , produktiviti hilang dan kos undangundang . Begitu juga, dalam perkhidmatan awam persekutuan, timbalan menteri dianggarkan
bahawa kos kerajaan persekutuan kira-kira $ 250,000 kepada menyiasat kes konflik organisasi
yang mengakibatkan aduan rasmi di mahkamah persekutuan. Pertikaian swasta / orang awam
dan pergaduhan undang-undang saudara-saudara McCain dari New Brunswick setakat ini
mempunyai kos yang sangat besar untuk syarikat dari segi hubungan undang-undang ,
pentadbiran dan awam.

Akibat manusia konflik organisasi tidak boleh diukur dalam bentuk ketara, namun ia adalah jelas
bahawa dalam persekitaran kerja beracun yang lemah semangat, tahap tekanan daripada ahli-ahli
organisasi atau pasukan kerja atau projek itu, adalah terikat untuk menjadi sangat tinggi, yang
memberi kesan kepada produktiviti, kehadiran, pusing ganti kakitangan dan kos latihan.

konflik interpersonal

Konflik interpersonal lebih banyak isu-isu yang berkaitan dengan kerja berlaku di antara dua
pihak yang sama, di antara pekerja hierarki yang tidak sama rata dan antara peringkat
kakitangan. Percanggahan itu mungkin timbul daripada perjuangan kuasa, persaingan dan saling
bergantung antara pekerja dan fungsi. Dalam kamus semasa, konflik interpersonal juga dirujuk
sebagai gangguan, "H" dengan perkataan, yang itu sendiri adalah sukar untuk menentukan.
Takrif yang berikut diperolehi daripada undang-undang, hak asasi manusia dan dasar-dasar
kerajaan:
* Gangguan seksual - salah laku dan menyinggung perasaan, termasuk serangan fizikal,
menolak, shoving, komen yang bersifat seksual, dan lain-lain
* Gangguan Peribadi - menyinggung perasaan, tingkah laku yang tidak wajar dan diskriminasi
terhadap orang sebagaimana yang ditakrifkan oleh Akta Hak Asasi Manusia Kanada
* Penyalahgunaan kuasa dan kuasa - penggunaan kuasa yang tidak patut wujud dalam
kedudukan, termasuk pengurus / hubungan pekerja, dan salah guna kuasa dalam bentuk ugutan,
ancaman, ugutan atau paksaan.

Kos organisasi, kewangan dan manusia gangguan di tempat kerja telah didokumentasikan
dengan baik. Perbahasan awam mengenai gangguan muncul dalam media cetak dan elektronik
hampir setiap hari dan biasanya memberi tumpuan kepada gangguan seksual dan isu-isu
ketidaksamaan gender. Gangguan boleh, bagaimanapun, menjadi kawasan kelabu di mana
tingkah laku boleh ditafsirkan dalam pelbagai cara. Kebanyakan pakar menggambarkan
gangguan sebagai penyalahgunaan kuasa. Dalam erti kata yang lebih kompleks, gangguan adalah
mengenai kelakuan yang boleh diterima dan bukan diterima berdasarkan nilai-nilai yang
pelbagai budaya, agama, generasi dan gender yang berkaitan. Dalam konteks ini, apa yang
dialami sebagai gangguan juga boleh menjadi hasil daripada kejahilan dan salah faham.

Apakah tanggungjawab pengurus?

Tanggungjawab asas syarikat telekomunikasi itu, ketua pasukan atau pengurus projek adalah
untuk menamatkan konflik-apa jenis. Walau bagaimanapun, pengurus mungkin mengetahui
konflik di tempat kerja mereka hanya selepas ia telah meletus ke dalam terbuka. Tetapi, yang
menunjukkan konflik sebelum ini, organisasi dan interpersonal di tempat kerja tidak perlu
menjadi negatif atau merosakkan; sebaliknya, apabila didiagnosis dan ditangani dengan baik, ia
boleh menjadi positif, membina dan sihat untuk organisasi atau pasukan.

Pembinaan pasukan melalui teknik pengurusan konflik

Terdapat banyak sekolah pemikiran dan pendekatan bagaimana untuk menyelesaikan konflik di
tempat kerja. Adalah penting untuk menggariskan bahawa tiada konflik teknik resolusi atau

metodologi membantu organisasi , pasukan atau individu jika keadaan telah meletus dalam apaapa cara yang orang ramai bahawa satu-satunya penyelesaian adalah untuk pergi ke mahkamah .
Kes-kes ini tidak lagi boleh selesai melalui penyelesaian konflik yang, jika digunakan lebih
awal , mungkin boleh mengakibatkan satu penyelesaian menang-menang untuk semua pihak.
Oleh itu, pendekatan yang dihuraikan di bawah tidak terpakai kepada situasi yang melampau di
mana garis pertempuran individu atau organisasi sudah disediakan.

Pertama, pemimpin pasukan dan pengurus projek mesti menyedari bahawa konflik wujud di
tempat kerja mereka dan membuat keputusan untuk menyelesaikannya. Mereka mesti
mendiagnosis dan mengenal pasti punca-punca setiap konflik; menilai keadaan yang membawa
kepada percanggahan itu, personaliti dalam kumpulan itu, kepentingan dan keperluan mereka;
matlamat, kepentingan dan keperluan kumpulan dan sebagainya. Isu-isu yang perlu diasingkan
dari personaliti. Konflik sering membawa emosi ke permukaan , jadi pengurus projek dan
pemimpin pasukan mesti menggunakan kedua-dua gerak hati dan sebab sebelum melaksanakan
apa-apa metodologi.

Pasukan atau konflik kumpulan mungkin disebabkan miskin komunikasi, salah faham, agenda
yang berbeza, minat dan nilai-nilai, perjuangan kuasa, andaian yang salah tentang 'tindakan,
kekurangan empati dengan orang lain' lain-lain keperluan dan kehendak, atau kekurangan
kebijaksanaan dalam menangani sukar atau orang yang tidak munasabah.

Gini Graham Scott, seorang perunding perniagaan yang pakar dalam penyelesaian masalah,
penyelesaian konflik, perubahan dan dinamik kumpulan, telah membangunkan kaedah yang
boleh membantu pengurus projek dan pemimpin pasukan. (2) Cik Scott memberi tumpuan

kepada menyelesaikan konflik semasa membangunkan kuat pembinaan pasukan dan pasukanmenguruskan teknik.

Menurut Scott, sekali konflik didiagnosis, sumber dan sebab-sebab yang dikenal pasti , maka
seseorang itu perlu "pilih teknik penyelesaian dari senjata strategi yang mungkin untuk
menangani konflik masalah yang sesuai. " (3) pendekatan itu termasuk meninjau pilihan , pilihan
dan keputusan. Seorang pengurus atau ketua pasukan boleh mulakan dengan menjalankan
pelaksanaan penilaian sendiri untuk ahli-ahli pasukan , yang sepatutnya membantu memulakan
perbincangan terbuka di kalangan ahli-ahli pasukan pada sumber konflik dan mengakibatkan
masalah yang sedang ditangani secara kolektif . Atau pengurus projek atau pemimpin pasukan
boleh menerima pakai pendekatan langkah demi langkah. Scott telah membangunkan senarai
semak terperinci untuk pengurus dan pemimpin pasukan yang mereka boleh menggunakan setiap
hari untuk membantu meresap atau menyelesaikan konflik atau terbuka. (4)

Kedua-dua gerak hati dan sebab perlu membantu mana-mana pengurus atau ketua pasukan untuk
mendiagnosis konflik organisasi atau interpersonal dan mencari pendekatan yang logik untuk
menyelesaikan ia . Kumpulan atau pasukan pendekatan lain juga perlu dibangunkan untuk
menjadikan konflik kumpulan negatif ke dalam kuasa positif. Alat boleh termasuk latihan
pembinaan pasukan dengan bantuan pakar perunding sebagai fasilitator. Dalam keadaan lain ,
ahli psikologi sosial yang terlibat dalam membangunkan dan melaksanakan alat dan senaman
yang sesuai untuk meresap atau menyelesaikan organisasi, pasukan dan konflik interpersonal.

Berikutan pelaksanaan strategi yang dipilih untuk menangani konflik itu, pengantaraan
tambahan, khidmat nasihat dan rundingan kaedah boleh juga diguna pakai. Dalam keadaan

konflik pasukan, bergantung kepada tahap ketegangan antara ahli pasukan, neutral campur
tangan pihak ketiga adalah disyorkan. (5)

Pendekatan ini tidak bertujuan untuk membuat pemimpin pasukan atau pengurus projek ke
mediator atau perunding atau pakar ADR, tetapi apabila digunakan sewajarnya, ia membantu
pengurus untuk meredakan konflik dan membina satu pasukan yang boleh bekerja bersama-sama
untuk menghasilkan keputusan.

Satu cabaran kepada pasukan pemimpin dan pengurus projek

Kemungkinan untuk konflik wujud dalam setiap organisasi - ia timbul daripada perbezaan setiap
hari pendapat dan hubung kaitan antara idea-idea, memerlukan pemacu, hasrat , gaya hidup,
nilai, kepercayaan , minat dan personaliti. Namun konflik adalah lebih daripada sekadar
perbahasan atau rundingan - ia mewakili satu cabaran untuk projek pengurus, pemimpin pasukan
dan pengurus barisan sama. Kesan negatif langsung konflik dapat diselesaikan di dalam apa-apa
jenis adalah lebih besar dalam kumpulan kecil atau ditakrifkan daripada dalam organisasi yang
lebih besar. Dalam pasukan set-up, konflik dengan cepat derails tumpuan pasukan projek / unit
dan menyerap sejumlah besar tenaga emosi ahli.

Sebagai trend bergerak ke arah lebih mendatar dan matriks organisasi yang menekankan projek
kerja pasukan dan akauntabiliti, pemimpin pasukan dan pengurus projek tidak mampu untuk
mengabaikan konflik dalam pasukan / kumpulan. Pengurus dalam 90-an mesti mempunyai
penyelesaian konflik dan kemahiran pengantaraan dan menyedari dasar dan prosedur gangguan.

Sesungguhnya, banyak universiti telah menambah kursus dalam resolusi konflik dan antara
kumpulan dan kemahiran komunikasi interpersonal untuk kurikulum mereka. Kebimbangan
barisan bawah, kerja berpasukan, produktiviti dan kemandirian organisasi di dalam pasaran
global yang kompetitif hanya beberapa sebab-sebab bagi memastikan konflik di tempat kerja
adalah disebarkan atau diselesaikan sebelum ia memberi kesan negatif kepada keseluruhan
organisasi.

BIBLIOGRAFI

1. E. Van de Vliert in William F.G. Mastenbroek. Conflict Management and Organization

Development (John Wiley & Sons, 1987), p. 133.
2. Gini Graham Scott. Resolving Conflict With Others and Within Yourself (New Harbinger
Publications, Inc., 1990).
3. Ibid., p. 3.
4. Ibid., pp. 4-7.
5. See Richard E. Walton. Managing Conflict: Interpersonal Dialogue and Third Party Roles
(Addison Wesley OD Series, 2nd Edition, 1987).