11.

5 Keanekaragaman Global
Salah satu sumber keanekaragaman yang paling cepat meningkat adalah globalisasi, yang berarti
bahwa para pemimpin menghadapi masalah keanekaragaman di tahap yang lebih luas daripada
sebelumnya. Untuk para pemimpin yang berinteraksi dengan orang-orang dari budaya lain, bahkan
sesuatu yang tampak sederhana seperti jabat tangan dapat membingungkan, seperti yang
diilustrasikan dalam Tampilan 11.4. Jika cara yang tepat untuk berjabat tangan dapat sangat
bervariasi, tidak heran para manajer mengalami kesulitan mengetahui bagaimana bertindak ketika
berbisnis dengan orang-orang dari atau di negara lain.
Para pemimpin dapat mengatasi tantangan keragaman global dengan memahami lingkungan
sosiokultural dan dengan mengembangkan kecerdasan kecerdasan budaya (CQ) yang lebih tinggi
untuk mengetahui bagaimana berperilaku dengan tepat.

11-5a Lingkungan Sosiokultural

Perbedaan sosial dan budaya mungkin lebih berpotensi menimbulkan kesulitan dan konflik daripada
sumber lainnya. Misalnya, setelah ratusan karyawan sebagian besar Muslim Somalia keluar untuk
memprotes tidak diizinkan waktu istirahat tambahan untuk sholat selama Ramadhan, para
pemimpin di pabrik pengepakan daging JBS Swift & Company di Omaha, Nebraska, mengubah
kebijakan mereka sehingga para pekerja dapat sholat pada waktu yang tepat. waktu. Namun, hal itu
menyebabkan protes oleh pekerja non-Muslim, yang menuduh '' perlakuan istimewa ', yang
menyebabkan para pemimpin mempertimbangkan kembali untuk mengizinkan istirahat ekstra untuk
sholat. Ketegangan dan konflik menyebabkan kerusuhan hampir, dan para pemimpin Swift bekerja
lembur untuk menyelesaikan masalah antara kelompok yang berbeda.

Faktor budaya juga menciptakan masalah bagi para pemimpin di beberapa perusahaan AS yang
mencoba mentransfer kebijakan dan praktik keragaman mereka ke divisi Eropa. Kebijakan yang
dirancang untuk mengatasi masalah keragaman di Amerika Serikat tidak mempertimbangkan sistem
sosial dan budaya yang kompleks di Eropa. Di Inggris, misalnya, perbedaan kelas adalah aspek
keragaman yang sama besarnya dengan ras, jenis kelamin, atau kecacatan. Bahkan arti dari istilah
keberagaman dapat menimbulkan masalah. Dalam banyak bahasa Eropa, kata yang paling dekat
menyiratkan pemisahan daripada penyertaan yang dicari oleh program keragaman A.S. Perusahaan
asing yang berbisnis di Amerika Serikat menghadapi tantangan serupa dalam memahami dan
menangani masalah keragaman. C. R. '' Dick '' Shoemate, ketua dan CEO Best Foods, berkata, ''
Dibutuhkan jenis kepemimpinan khusus untuk menangani perbedaan dalam organisasi multikultural
dan multikultural. . . . ’’ Best Foods menggunakan tugas lintas batas dan pelatihan individu yang
ekstensif untuk melatih orang untuk memimpin tenaga kerja multikultural.

11-5b Sistem Nilai Sosial

Penelitian yang dilakukan oleh Geert Hofstede pada karyawan IBM di 40 negara menemukan bahwa
pola pikir dan nilai-nilai budaya pada isu-isu seperti individualisme versus kolektivisme sangat
mempengaruhi hubungan organisasi dan karyawan dan sangat bervariasi antar budaya. Bagan 11.5
menunjukkan contoh bagaimana peringkat negara pada empat dimensi yang signifikan.

 Jarak kekuasaan. Jarak kekuasaan yang tinggi berarti masyarakat menerima ketimpangan
kekuasaan antar lembaga, organisasi, dan individu. Jarak kekuasaan yang rendah berarti
orang mengharapkan persamaan kekuasaan. Negara yang menghargai jarak kekuasaan
tinggi adalah Malaysia, Filipina, dan Panama. Negara-negara yang menghargai jarak
kekuasaan rendah termasuk Denmark, Austria, dan Israel.
 Penghindaran ketidakpastian. Penghindaran ketidakpastian yang tinggi berarti bahwa
anggota masyarakat merasa tidak nyaman dengan ketidakpastian dan ambiguitas dan
 dengan demikian mendukung keyakinan dan perilaku yang menjanjikan kepastian dan
kesesuaian. Penghindaran ketidakpastian yang rendah berarti masyarakat memiliki toleransi
yang tinggi terhadap yang tidak terstruktur, tidak jelas, dan tidak dapat diprediksi. Budaya
penghindaran ketidakpastian tinggi termasuk Yunani, Portugal, dan Uruguay. Singapura dan
Jamaika adalah dua negara dengan nilai penghindaran ketidakpastian yang rendah.
 Individualisme dan kolektivisme. Individualisme mencerminkan nilai kerangka sosial yang
dirajut secara longgar di mana individu diharapkan untuk menjaga diri mereka sendiri.
Kolektivisme adalah preferensi untuk kerangka sosial yang terjalin erat di mana orang saling
memperhatikan dan organisasi melindungi kepentingan anggotanya. Negara-negara dengan
nilai individualis termasuk Amerika Serikat, Inggris Raya, dan Kanada. Negara dengan nilai
kolektivis adalah Guatemala, Ekuador, dan Panama.
 Maskulinitas dan feminitas. Maskulinitas mencerminkan preferensi untuk pencapaian,
kepahlawanan, ketegasan, sentralitas kerja, dan kesuksesan materi. Feminitas
mencerminkan nilai-nilai hubungan, kerjasama, pengambilan keputusan kelompok, dan
kualitas hidup. Jepang, Austria, dan Meksiko adalah negara dengan nilai maskulin yang kuat.
Negara-negara dengan nilai feminin yang kuat termasuk Swedia, Norwegia, Denmark, dan
bekas Yugoslavia. Baik pria maupun wanita memiliki nilai dominan dalam budaya maskulin
atau feminin.
Terry Neill, mitra pengelola di praktik manajemen perubahan yang berbasis di London,
menggunakan temuan Hofstede dalam pekerjaannya dengan perusahaan. Berdasarkan
pengalamannya dengan perusahaan global seperti Unilever PLC, Royal Dutch Shell, dan BP, Neill
menunjukkan bahwa orang Belanda, Irlandia, Amerika, dan Inggris pada umumnya cukup nyaman
dengan argumen terbuka. Namun, karyawan Jepang dan Asia lainnya seringkali merasa tidak nyaman
atau bahkan terancam dengan keterusterangan tersebut.
Di banyak negara Asia, para pemimpin memandang organisasi sebagai keluarga besar dan
menekankan kerja sama melalui jaringan hubungan pribadi. Sebaliknya, para pemimpin di Jerman
dan negara-negara Eropa tengah lainnya biasanya berusaha untuk menjalankan organisasi mereka
sebagai mesin yang impersonal dan diminyaki dengan baik. Bagaimana para pemimpin menangani
hal ini dan perbedaan budaya lainnya dapat berdampak besar pada kepuasan dan keefektifan
karyawan yang beragam.

11-5c Mengembangkan Kecerdasan Budaya

Meskipun memahami lingkungan sosiokultural dan perbedaan nilai sosial sangat penting, seseorang
tidak dapat berharap untuk mengetahui segala sesuatu yang diperlukan untuk bersiap menghadapi
setiap situasi yang mungkin terjadi. Jadi, dalam lingkungan multikultural, pemimpin akan menjadi
paling sukses jika mereka fleksibel secara budaya dan mampu dengan mudah beradaptasi dengan
situasi dan cara baru dalam melakukan sesuatu. Dengan kata lain, mereka membutuhkan CQ yang
tinggi. Kecerdasan budaya mengacu pada kemampuan seseorang untuk menggunakan penalaran
dan keterampilan observasi untuk menafsirkan gerakan dan situasi yang tidak dikenal dan
merancang respons perilaku yang sesuai. Mengembangkan CQ yang tinggi memungkinkan seseorang
untuk menafsirkan situasi yang tidak biasa dan beradaptasi dengan cepat. Daripada daftar 'apa yang
boleh dan tidak boleh dilakukan', CQ memungkinkan seseorang menemukan petunjuk untuk
pemahaman bersama budaya dan menanggapi situasi baru dengan cara yang sesuai secara budaya.
Kecerdasan budaya mencakup tiga komponen yang bekerja sama: kognitif, emosional, dan fisik.
Komponen kognitif melibatkan keterampilan observasi dan pembelajaran seseorang dan
kemampuan untuk menangkap petunjuk untuk memahami. Aspek emosional menyangkut
kepercayaan diri dan motivasi diri. Seorang pemimpin harus percaya pada kemampuannya untuk
memahami dan berasimilasi dengan budaya yang berbeda. Kesulitan dan kemunduran menjadi
pemicu untuk bekerja lebih keras, bukan menjadi alasan untuk menyerah. Komponen ketiga, fisik,
mengacu pada kemampuan seseorang untuk mengubah pola bicara, ekspresi, dan bahasa tubuhnya
agar selaras dengan orang-orang dari budaya yang berbeda. Kebanyakan orang tidak sama kuatnya
di ketiga area tersebut, tetapi untuk memaksimalkan CQ mengharuskan mereka memanfaatkan
ketiga aspek tersebut.
Mengembangkan CQ yang tinggi mengharuskan seorang pemimpin bersikap terbuka dan menerima
ide dan pendekatan baru. Bekerja di negara yang berbeda adalah salah satu cara terbaik orang dapat
melampaui zona nyaman mereka dan mengembangkan perspektif yang lebih luas dan lebih global.
Satu studi menemukan bahwa orang yang paling mudah beradaptasi dengan manajemen global
adalah mereka yang tumbuh dengan belajar bagaimana memahami, berempati, dan bekerja dengan
orang lain yang berbeda dari diri mereka sendiri. Misalnya, orang Singapura secara konsisten
mendengar bahasa Inggris dan Mandarin diucapkan secara berdampingan. Belanda harus belajar
bahasa Inggris, Jerman, dan Prancis, serta Belanda, untuk berinteraksi dan berdagang dengan
tetangga mereka yang dominan secara ekonomi. Orang Kanada Inggris tidak hanya harus ahli dalam
budaya dan politik Amerika, tetapi mereka juga harus mempertimbangkan pandangan dan gagasan
orang Kanada Prancis, yang, pada gilirannya, harus belajar berpikir seperti orang Amerika Utara,
anggota komunitas global Prancis, orang Kanada, dan Quebec. Orang yang tumbuh tanpa keragaman
bahasa dan budaya semacam ini, yang mencakup sebagian besar pemimpin di Amerika Serikat,
biasanya mengalami lebih banyak kesulitan dengan tugas asing, tetapi manajer yang bersedia dari
negara mana pun dapat belajar membuka pikiran mereka dan menghargai sudut pandang lain.
Implikasi Kepemimpinan 11-5d
Sebuah studi terhadap para eksekutif di lima negara menemukan bahwa meskipun globalisasi bisnis
tampaknya mengarah pada konvergensi nilai dan sikap manajerial, para eksekutif di berbagai negara
berbeda secara signifikan di beberapa area, yang dapat menciptakan karyawan dan kolega. Untuk
memimpin secara efektif dalam lingkungan global yang beragam, para pemimpin harus menyadari
perbedaan budaya dan subkultural. Bab 3 membahas teori kontingensi kepemimpinan yang
menjelaskan hubungan antara gaya pemimpin dan situasi tertentu. Penting bagi para pemimpin
untuk menyadari bahwa budaya mempengaruhi baik gaya maupun situasi kepemimpinan. Misalnya,
dalam budaya dengan penghindaran ketidakpastian yang tinggi, situasi kepemimpinan dengan
struktur tugas yang tinggi seperti yang dijelaskan dalam Bab 3 menguntungkan, tetapi mereka yang
berada dalam budaya penghindaran ketidakpastian rendah lebih menyukai situasi kerja yang kurang
terstruktur. Penelitian tentang bagaimana model kontingensi diterapkan pada situasi lintas budaya
masih jarang. Namun, semua pemimpin perlu menyadari dampak budaya dan mempertimbangkan
nilai-nilai budaya dalam menangani masalah kepemimpinan.
Bagaimana perilaku pemimpin dipersepsikan berbeda dari budaya ke budaya. Misalnya, ada variasi
yang luar biasa di berbagai negara tentang apa yang diharapkan dan dilakukan oleh para pemimpin.
Misalnya, haruskah pemimpin menjadi ahli yang memberikan jawaban tepat atas pertanyaan
karyawan mereka atau haruskah mereka menjadi fasilitator yang membantu karyawan menemukan
solusi daripada memberi mereka jawaban langsung? Jawabannya bervariasi dari satu negara ke
negara lain, dan masalah dapat muncul ketika pemimpin yang tidak sadar dari satu budaya
berinteraksi dengan karyawan dari budaya lain. Misalnya, sebagian besar pemimpin di Amerika
Serikat berpikir bahwa hanya memberikan jawaban membatasi inisiatif dan kreativitas bawahan. Di
Prancis, bagaimanapun, para pemimpin percaya bahwa mereka harus memberikan jawaban yang
tepat untuk menjaga kredibilitas mereka sebagai ahli. Jika seorang pemimpin dari Amerika Serikat
yang bekerja di Prancis memberi tahu karyawannya bahwa dia tidak tahu jawabannya dan
menyarankan karyawan tersebut untuk berkonsultasi dengan orang lain tentang masalah tersebut,
karyawan tersebut mungkin menyimpulkan bahwa pemimpin AS tidak kompeten. Demikian pula,
karyawan di Amerika Serikat yang bekerja untuk bos Prancis mungkin menganggap bos itu egois
ketika dia terus-menerus memberikan jawaban spesifik daripada menawarkan saran tentang cara
menemukan solusi untuk suatu masalah. Gambar 11.6 memberikan beberapa contoh bagaimana
peran pemimpin bervariasi di berbagai negara berdasarkan apakah pemimpin diharapkan
memberikan jawaban atas pertanyaan karyawan.
Kesalahpahaman perilaku lainnya juga bisa membuat para pemimpin tersandung. Seorang manajer
Amerika hampir saja gagal dalam kesepakatan dengan perusahaan Korea karena dia mengeluh
langsung kepada eksekutif tingkat tinggi ketika dia mengalami kesulitan mendapatkan informasi
yang dia butuhkan dari rekan Korea-nya. Di Amerika Serikat, pendekatan seperti itu dapat diterima,
tetapi di Korea, hal itu dipandang sebagai tanda tidak hormat. Manajer Korea tingkat bawah merasa
ngeri dan malu, manajer tingkat atas tersinggung, dan krisis diselesaikan hanya ketika eksekutif
puncak dari Amerika Serikat melakukan perjalanan ke Korea untuk meminta maaf dan menunjukkan
rasa hormat.