LECTURE NOTES

MGMT6255
Global Human Resource Management

Week ke - 3

Culture, Cultural Diversity, and

Communication

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

 LEARNING OUTCOMES

1. Peserta diharapkan mampu menjelaskan konsep dasar manajemen lintas budaya.

OUTLINE MATERI :

1. Organization Structure
2. Corporate Culture
3. Managing Diversity in A Global Environment
4. Diversity and Transtructural Competence in Organnization
5. Commnunicating in and Between Culture

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

 ISI MATERI

A. ORGANIZATION STRUCTURE
Istilah 'struktur organisasi' menggambarkan cara sebuah institusi diatur untuk melaksanakan
tujuannya dan mengejar proyeknya. Hal ini memungkinkan hubungan dalam organisasi
untuk diformalkan dengan menggambarkan tugas, pekerjaan dan posisi personelnya, serta
batas dan tanggung jawab unit kerja. Ini juga menunjukkan jenis hierarki dalam organisasi,
tingkat otoritas dan kekuatan serta jalur komunikasi formal antara karyawan. Singkatnya,
struktur organisasi membentuk kerangka budaya organisasi. Itulah mengapa struktur
organisasi digunakan untuk menganalisis budayanya.
Beberapa variabel mempengaruhi struktur organisasi.
• Ukuran: jika sebuah perusahaan kecil, ia bisa fleksibel dan melibatkan seluruh staf dalam
berbagai kegiatan.
• Lingkungan bisnis: struktur organisasi berskala besar, misalnya, perlu lebih
terdesentralisasi jika menjual produknya di banyak pasar, baik itu regional atau
internasional.
• Pengaruh faktor internal dan eksternal yang dapat dimiliki oleh struktur organisasi. Fatehi
(1996) membuat perbedaan antara persyaratan internal (pilihan teknologi, jenis kegiatan
yang dilakukan, strategi tertentu dikejar) dan lingkungan eksternal (kekuatan eksternal
seperti kondisi ekonomi, pemerintah dan karakteristik pasar produk) yang menentukan
sebuah organisasi. Kekuatan internal dan eksternal yang dipadukan memberikan setiap
perusahaan struktur yang berbeda, yang memungkinkannya untuk mewujudkan tujuan
khususnya.
Fatehi (1996), juga tidak melihat perbedaan mendasar antara organisasi multinasional dan
domestik, terlepas dari fakta bahwa perusahaan multinasional perlu memperhitungkan faktor-
faktor seperti jarak fisik antara kantor pusat dan anak perusahaan, hubungan timbal balik
mereka dan undang-undang negara di mana anak perusahaan beroperasi. Kenyataan bahwa
perusahaan multinasional beroperasi di perbatasan nasional berarti bahwa kebutuhan untuk
koordinasi dan integrasi akan lebih besar daripada di organisasi domestik.

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

Bentuk struktur organisasi
Secara umum, dua tipe utama struktur organisasi dapat dibedakan: struktur hierarkis
tradisional (staf dibagi berdasarkan fungsi, produk, layanan atau lokasi) dan struktur dengan
beberapa baris pelaporan (struktur mengambil bentuk tim proyek atau mengasumsikan
struktur matriks). Untuk beberapa tahun sekarang, bentuk lain dari struktur telah membuat
penampilannya, yang telah menjadi semakin penting - struktur jaringan. Bentuk ini
memfasilitasi kemitraan antar organisasi. Menurut Fatehi (1996: 104): 'Fungsi, produk dan
wilayah geografis tetap menjadi tiga model dasar struktur organisasi.' Mengingat domain-
domain ini, ia mengedepankan klasifikasi yang terperinci dari lima struktur organisasi yang
ia definisikan sebagai berikut:
1. Struktur geografis. Dalam struktur ini, karyawan dikelompokkan menurut wilayah dalam
arti luas (atau negara / benua jika mereka adalah perusahaan multinasional). Kepala divisi
masing-masing ada seorang eksekutif tingkat senior yang berbagi tanggung jawab untuk
bidang tersebut dengan manajer sumber daya manusia. Kantor pusat mempertahankan
kontrol 'perencanaan strategis' serta kontrol operasi masing-masing perusahaan. Sejumlah
divisi regional dapat mempertahankan kemungkinan memproduksi dan menjual sesuai
dengan kebutuhan lokal.
2. Struktur fungsional. Sebelum ini, tanggung jawab disusun sesuai dengan bidang-bidang
fungsional: di kepala setiap fungsi - pemasaran, keuangan, penelitian dan pengembangan,
dll. - adalah manajer senior yang melapor langsung ke kepala eksekutif perusahaan. Jika
perusahaan memiliki beberapa lini produk, 'manajer fungsional' tidak selalu memiliki
tujuan yang sama. Perbedaan pendapat ini dapat dilewatkan ke kantor pusat, di mana para
eksekutif dapat menghabiskan lebih banyak waktu untuk menyelesaikan konflik-konflik
tersebut daripada mereka membuat keputusan strategis.
3. Struktur produk. Organisasi yang menggunakan model ini mengatur staf mereka sesuai
dengan lini produk, yang pada gilirannya dikelompokkan berdasarkan divisi produk.
Semua fungsi yang berkaitan dengan produk yang dijual dan pasar yang dilayani
dikendalikan oleh divisi. Struktur ini memungkinkan suatu produk untuk diluncurkan
hanya melalui penciptaan divisi baru. Meskipun sisa perusahaan mungkin kurang stabil

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

 sebagai hasilnya, unit otonom tersebut dapat menimbulkan masalah yang berkaitan
dengan kontrol dan koordinasi.
4. Struktur campuran. Struktur ini sering disukai oleh organisasi yang ingin memperluas
kegiatan bisnis internasional mereka. Mereka mencari bentuk yang memungkinkan
berbagai struktur untuk digabungkan. Perusahaan multinasional mungkin ingin, misalnya,
untuk menggabungkan:
• pengetahuan rea dengan produk dan keterampilan fungsional; atau
• divisi fungsional dengan divisi produk; atau
• wilayah geografis dengan lini produk; atau
• keterampilan fungsional dengan divisi geografis.
5. Struktur matriks. Organisasi matriks tidak mengikuti hierarki tradisional karena tidak
menghormati prinsip bahwa setiap karyawan hanya memiliki satu atasan. Selain itu,
manajemen organisasi jenis ini mengakui otoritas lateral. Keduanya 'garis' - fungsional
dan proyek - berbagi tanggung jawab. Secara umum, sistem ini memfasilitasi koordinasi
dan integrasi proyek, tetapi juga memiliki kelemahan bergantung pada lebih banyak
manajer (sehingga meningkatkan biaya) dan kemungkinan meningkatkan persaingan
internal. Ini mungkin dapat menciptakan konflik di antara orang-orang dalam organisasi.

Pemikiran saat ini pada struktur organisasi lainnya

Struktur organisasi yang dijelaskan di atas masih umum. Namun, fenomena globalisasi telah
membawa munculnya bentuk-bentuk organisasi baru atau adaptasi bentuk-bentuk yang ada
untuk mengimbangi realitas ekonomi.
1. Struktur jaringan. Bentuk struktur organisasi ini telah mendapatkan banyak dukungan,
terutama berkat perkembangan teknologi dan kemampuan jaringan yang jelas untuk
menangani lebih efektif dengan persaingan global. Alih-alih menjadi struktur hierarki
piramida, jaringan memiliki unit-unit perusahaan dengan sistem komunikasi horizontal.
Ini menyiratkan bahwa tanggung jawab dan pengambilan keputusan disebar ke anak
perusahaan dan aliansi lokal (Deresky, 2003). Struktur kerja juga harus dilakukan dengan
mengelola transfer pengetahuan lintas budaya. Holden (2002) menganggap jaringan

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

 sebagai aktivitas pertukaran pengetahuan lintas budaya. Aktivitas adalah bentuk negosiasi
yang melibatkan lawan bicara yang dipilih dan, pada saat yang sama, memungkinkan
akses ke sumber daya organisasi yang berbeda secara kultural atau geografis. Praktik
jaringan memfasilitasi pembelajaran organisasi dan merupakan karakteristik penting dari
'organisasi pembelajaran'. Jejaring menggunakan 'komunikasi sosio-interaktif' untuk
mendukung strategi dan misi organisasi. Ini adalah jaringan yang sangat diperlukan untuk
perusahaan yang perlu belajar tentang lingkungan bisnis yang berubah dengan cepat di
mana mereka terlibat.
2. Struktur transnasional. Bartlett dan Ghoshal (1989: 59) adalah salah satu yang pertama
mengusulkan struktur baru yang lebih sesuai dengan strategi internasionalisasi di antara
perusahaan: struktur transnasional. Mereka berpendapat bahwa perusahaan internasional
harus mengadopsi strategi multifaset untuk menanggapi lingkungan yang kompleks di
mana mereka beroperasi. Dengan kata lain, mereka harus memilih pada saat yang sama
untuk strategi internasional, multinasional dan global untuk menjadi apa yang disebut
oleh penulis sebagai 'perusahaan transnasional'. Dalam 'inovasi perusahaan seperti itu
dianggap sebagai hasil dari proses pembelajaran organisasi yang lebih besar yang
mencakup setiap anggota perusahaan'. Sebuah perusahaan memiliki karakteristik sebagai
berikut:
• Saya terdispersi, interdependen dan terspesialisasi.
• Unit-unit nasional membuat kontribusi yang berbeda untuk operasi di seluruh dunia
yang terintegrasi.
• Pengetahuan sekarang dikembangkan bersama dan dibagikan ke seluruh dunia.

Keragaman budaya dan struktur organisasi

Dalam lingkup internasionalisasi ini, hubungan antara orang-orang dari berbagai latar
belakang budaya semakin meningkat dan perusahaan harus mengelola perbedaan-perbedaan
ini. Bagaimana struktur organisasi mempengaruhi perbedaan ini? Sejauh mana keragaman
budaya tercermin dalam organisasi? Selanjutnya, bagaimana keragaman budaya
mempengaruhi strategi perusahaan?

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

Untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan ini, kita dapat merujuk pada pekerjaan yang
dilakukan oleh Adler dengan Gundersen (2008, 2002). Mereka menyelidiki dampak budaya
nasional dan keragaman budaya pada organisasi dan tahap-tahap yang perlu dilalui organisasi
sebelum mereka dapat menyebut diri mereka global. Salah satu pengamatan utama yang
mereka lakukan adalah bahwa, dalam bisnis saat ini, 'perusahaan sering melewati fase untuk
lebih cepat memposisikan diri mereka untuk memaksimalkan keunggulan kompetitif global
mereka' (Adler with Gundersen, 2008: 9). Mereka mendeskripsikan empat jenis organisasi,
yang masing-masing bukan hanya struktur independen, tetapi juga salah satu fase
perkembangan ketika menjadi global. Selain itu, mereka memberikan hasil penyelidikan
mereka tentang pentingnya keanekaragaman budaya di organisasi-organisasi ini.
1. Struktur domestik. Hingga kini, sebagian besar perusahaan dengan struktur ini telah
menawarkan produk atau layanan mereka hampir secara eksklusif ke pasar domestik. Jika
mereka menjual produk mereka di luar negeri, itu karena pelanggan asing ingin membeli
produk mereka. Oleh karena itu, perusahaan semacam itu dapat dikatakan memiliki
perspektif etnosentris di mana tidak ada kepekaan terhadap perbedaan budaya yang
tampak: 'Keanekaragaman budaya di seluruh dunia secara tradisional belum
mempengaruhi budaya organisasi internal perusahaan' (Adler with Gundersen, 2008:
128).
2. Struktur multidomestik. Organisasi ini disajikan sebagai satu set sub-unit di beberapa
negara yang beroperasi secara mandiri. Tidak seperti mereka yang memiliki struktur
domestik, masing-masing perusahaan ini harus mempertimbangkan kekhasan pasar lokal
tempat perusahaan beroperasi. Kepekaan terhadap perbedaan budaya karenanya penting
ketika penerapan strategi perusahaan sedang dipertimbangkan. ‘Keragaman budaya
sangat memengaruhi hubungan di luar organisasi, mengingat bahwa ia memiliki klien dan
karyawan di negara lain (2008: 128).
3. Struktur multinasional. Karena penyebaran geografis dari struktur ini, keragaman melekat
pada organisasi yang bersangkutan. Tidak seperti perusahaan multidomestik, perusahaan
dengan struktur multinasional memiliki organisasi internal yang budayanya dipengaruhi
oleh keanekaragaman budaya yang ada. Itulah mengapa perusahaan-perusahaan ini

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

 sangat mementingkan untuk mengelola keragaman multinasional dalam perusahaan
daripada mengelola perbedaan budaya di luar perusahaan.
4. Struktur transnasional (atau global). Meskipun banyak perusahaan masa kini dapat
mempertimbangkan fase multinasional untuk menjadi tahap akhir pembangunan, dan
dengan demikian terus beroperasi sesuai dengan normanya, ada fase keempat di mana
perusahaan kompetitif bergerak. Jenis struktur akhir ini - struktur transnasional, seperti
yang dijelaskan oleh Bartlett dan Ghoshal (1989) - memberikan status 'global' kepada
perusahaan mereka. Struktur ini berbeda dari yang lain melalui kenyataan bahwa ia
menghasilkan evolusinya sendiri tanpa harus bergantung pada kekuatan di luar
perusahaan. Heterogenitas, dan semua masalah yang ditimbulkannya, tidak dipungkiri
lagi. Dalam struktur ini, strategi global sumber daya manusia menjadi penting dan
keberagaman yang ada memungkinkan hubungan yang saling menguntungkan dapat
tercipta.

B. CORPORATE CULTURE
Menurut Deal dan Kennedy (2000: 13), 'Lingkungan bisnis adalah pengaruh tunggal terbesar
dalam membentuk budaya perusahaan.' Dengan kata lain, jenis industri, serta jenis produk
dan pasar yang terlibat, memainkan peran penting. Pengaturan budaya nasional juga
memiliki pengaruh pada bagaimana perusahaan mengelola bisnis mereka. Asumsi budaya
yang berkaitan dengan hubungan antara karyawan dan organisasinya, sistem hierarkis yang

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

ada, misi dan tujuan perusahaan, semua elemen ini memiliki pengaruh pada preferensi untuk
budaya organisasi tertentu.
Budaya dan manajemen perusahaan
Jika manajemen didefinisikan sebagai kegiatan berdasarkan tiga aspek - tindakan,
pengelolaan orang, dan pencapaian tujuan - sejauh mana budaya mempengaruhi manajemen?
• Pertama, budaya menarik bagi manajemen jika menawarkan kemungkinan peningkatan
efisiensi pada berbagai tingkatan. Jika budaya diperhitungkan, maka potensi analisis lebih
besar dan ini memungkinkan manajer untuk menjelaskan bagaimana suatu organisasi
bekerja sebelum memutuskan apakah perlu diubah.
• Kedua, budaya membantu memahami organisasi sebagai suatu entitas, sebagai kumpulan
individu yang bersama-sama menciptakan warisan referensi berdasarkan pengalaman
kelompok. Ini berfungsi sebagai kerangka acuan untuk situasi di masa depan.
• Merupakan tugas manajemen untuk mencapai target tertentu dengan mencari perilaku
yang memungkinkan kinerja terbaik. Budaya juga merupakan sumber perilaku dan, oleh
karena itu, menjadi sumber kinerja.

Tingkat budaya perusahaan

Untuk mendefinisikan 'budaya perusahaan', Schein (1999, 2009) memulai dengan definisi
umum tentang budaya dan tiga lapisannya. Menurut dia: 'Tingkat budaya pergi dari yang
sangat terlihat ke sangat diam-diam dan tak terlihat' (2009: 21).
• tingkat pertama 'artefak', yaitu semua yang terlihat dalam sebuah organisasi: struktur,
cara kantor diatur, pintu kantor (apakah mereka terbuka atau tertutup?), Frekuensi
pertemuan, cara orang berpakaian. Namun, apa yang mudah terlihat atau dapat diamati
tidak selalu menjelaskan mengapa semuanya seperti apa adanya. Jawaban untuk
pertanyaan seperti 'mengapa mereka melakukan apa yang mereka lakukan'
memungkinkan orang untuk mendapatkan hanya pemahaman tertentu tentang 'artefak'
dan pola perilaku. "Hal-hal pertama yang Anda pelajari ketika Anda mulai mengajukan
pertanyaan adalah bahwa organisasi memiliki nilai-nilai tertentu yang seharusnya
menciptakan citra organisasi." (2009: 23).

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

• level kedua, ‘espoused values’, yang mengungkapkan strategi, tujuan, dan filosofi
organisasi.
• ada tingkat pemikiran dan persepsi yang lebih dalam yang mendorong perilaku terbuka.
Ini adalah tingkat ketiga, ’shared tacit assumptions’.
Kesimpulannya, Schein (2009) menegaskan bahwa asumsi budaya tidak hanya terdiri dari
kerja internal perusahaan, tetapi juga di atas semua bagaimana organisasi melihat dirinya
dalam kaitannya dengan lingkungannya. Ini membentuk konten budaya organisasi, yang
harus:
• bertahan hidup di lingkungan eksternal (misi, strategi, struktur, proses ...);
• mengintegrasikan aspek manusia (bahasa umum, hubungan...); dan
• mempertimbangkan budaya nasional di mana ia beroperasi.
Nilai-nilai perusahaan
Deal dan Kennedy (2000: 21), menganggap bahwa nilai-nilai - yang mereka definisikan
sebagai 'konsep dasar dan keyakinan dari suatu organisasi' - membentuk dasar budaya
perusahaan: 'Nilai memberikan rasa arahan yang sama untuk semua karyawan dan pedoman
untuk perilaku sehari-hari mereka. '
Tiga karakteristik menekankan nilai dan membedakan perusahaan dari satu sama lain:
1. Organisasi memiliki filosofi eksplisit tentang mengapa mereka melakukan bisnis.
2. Manajemen sangat mementingkan mengkomunikasikan nilai-nilai yang membentuk
perusahaan dalam hal pilihan ekonomi dan lingkungan bisnis perusahaan.
3. Nilai-nilai ini dibagikan di semua tingkat organisasi, dari toko ke ruang dewan.

Mengidentifikasi budaya perusahaan

Dengan menggunakan dua faktor - berapa banyak risiko yang terlibat dalam kegiatan
perusahaan, dan berapa banyak waktu yang dibutuhkan sebelum perusahaan dan
karyawannya tahu seberapa sukses keputusan atau strategi mereka - mereka membedakan
empat kategori budaya. Kategori ini memberikan kerangka kerja yang berguna untuk
mengklasifikasikan budaya organisasi.

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

• The tough-guy, macho culture. Budaya ini mengambil banyak risiko dan dengan cepat
menemukan apakah tindakannya telah berhasil. Pasukan polisi atau rumah sakit dapat
dilihat sebagai wakil dari jenis budaya ini. Contoh lain adalah industri konstruksi atau
kosmetik, atau bahkan konsultasi manajemen dan industri hiburan secara keseluruhan,
terutama karena mereka harus berurusan dengan banyak persaingan internal. Ini adalah
jenis budaya yang sangat menekankan pada pemuda dan kecepatan. Keputusan harus
dibuat dengan cepat, bahkan jika ada risiko bahwa mereka mungkin bukan yang tepat.
• Work hard/play hard culture. Ini adalah budaya ‘kesenangan’ dan tindakan dengan
kecenderungan untuk mengejar kegiatan berisiko rendah yang memberikan umpan balik
cepat. Budaya ini dapat ditemukan di departemen penjualan perusahaan atau di pabrik.
Umpan balik diperoleh dengan cepat dan semua orang tahu apakah pekerjaan telah
dilakukan sesuai dengan aturan. Ada sistem kontrol yang ketat untuk mencegah risiko
besar. Ini adalah budaya yang sangat penting bagi konsumen dan kebutuhan mereka.
Berbeda dengan macho culture, yang 'menemukan gunung dan memanjatnya', budaya
'kerja keras / bermain keras' bersandar pada 'cari dan butuhkan'.
• Bet-your-company culture. Bentuk ini mendukung risiko tinggi, tetapi dalam lingkungan
di mana umpan balik lambat. Banyak waktu berlalu - mungkin berbulan-bulan dan
bertahun-tahun - sebelum karyawan melihat manfaat dari keputusan yang diambil oleh
perusahaan. Ini adalah jenis organisasi yang dapat menginvestasikan banyak uang dalam
proyek yang akan memakan waktu bertahun-tahun sebelum selesai. Risiko perusahaan
bangkrut cukup besar. Itulah mengapa hubungan dalam perusahaan sedemikian sehingga
diskusi didorong untuk memastikan bahwa keputusan yang tepat diambil.
• The process culture. Ada sedikit umpan balik dalam budaya semacam ini, dan
kegiatannya berisiko rendah. Contohnya bank, perusahaan asuransi dan departemen
keuangan, serta industri yang sangat diatur seperti perusahaan farmasi. Seperti dalam
budaya kerja / bermain, minat finansial rendah tetapi, tidak seperti budaya itu, karyawan
tidak menerima umpan balik. Kurangnya umpan balik memaksa karyawan untuk tidak
khawatir tentang apa yang mereka lakukan tetapi bagaimana mereka melakukannya.

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

Menganalisis budaya organisasi: ‘web budaya’
• Paradigma berada di pusat web dan merupakan seperangkat asumsi yang diambil seperti
yang diberikan dalam organisasi. Untuk mendapatkan wawasan yang lebih jelas tentang
paradigma itu perlu untuk menggambarkan manifestasi seperti yang digambarkan dalam
lingkaran eksternal dari figur.
• Rutinitas adalah praktik khusus yang terjadi sebagai hal yang biasa dalam organisasi dan
yang memungkinkannya berjalan lancar.
• Ini diperkuat oleh ritual, acara formal tertentu atau kegiatan seperti kursus pelatihan di
dalam perusahaan, prosedur evaluasi staf, atau yang kurang formal seperti acara minum
di hari Jumat di akhir pekan dengan manajemen.
• Cerita adalah yang diceritakan oleh karyawan satu sama lain atau kepada rekrutan baru
atau orang luar, biasanya tentang peristiwa masa lalu dalam organisasi dan orang-orang
yang terlibat. Itu bisa mengenai kesuksesan dan juga kegagalan, tetapi pada intinya
'merangkum aspek-aspek penting dan aspek kunci dari masa lalu organisasi dan memberi
tahu orang-orang apa yang dianggap sebagai perilaku yang dapat diterima saat ini'
(Capon, 2009: 151).
• Simbol dari berbagai jenis dapat memiliki tujuan fungsional (perabot, ukuran kantor dan
tata letak, sarana transportasi, dll.), Tetapi juga dapat membawa makna tentang status
seseorang atau kekuatan (sekelompok) individu.
• Struktur kekuasaan di tempat dapat mencerminkan pentingnya melekat pada senioritas,
lamanya layanan dan / atau keahlian.
• Sistem kontrol yang digunakan menunjukkan bagaimana organisasi dipantau dan
menekankan apa yang dianggap penting. Hal ini dapat melalui cara orang dihargai dan /
atau kegiatan tertentu yang diperiksa.
• Struktur organisasi menampilkan hierarki, baik formal maupun informal, yang digunakan
dan yang mengidentifikasi hubungan (kekuasaan) dalam manajemen.
Metafora web berguna karena menunjukkan tidak hanya bagaimana interdependensi aspek
budaya tetapi juga bagaimana keterikatan elemen-elemen ini. Selanjutnya web budaya juga
dapat berfungsi sebagai alat diagnostik ketika strategi organisasi sedang dirancang karena

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

dapat mengungkap aspek budaya yang perlu ditangani. Ini dapat membantu manajemen
menentukan nilai budaya, asumsi, sikap, dan perilaku baru yang diperlukan untuk paradigma
atau misi baru bagi organisasi.

Stereotyping budaya perusahaan

Dengan menggunakan model yang menggabungkan dua dimensi - tugas atau orang
(formalisasi tinggi versus rendah), hierarkis atau egaliter (sentralisasi tinggi versus rendah),
menjadi empat jenis budaya:
• The incubator seperti sebuah tim tanpa pemimpin, berorientasi pada kepribadian dan
terfokus pada realisasi diri, komitmen untuk diri sendiri dan pengakuan profesional.
• The guided missile memiliki tingkat sentralisasi yang rendah dan tingkat formalisasi yang
tinggi, berorientasi tugas dengan manajemen dengan pendekatan tujuan dan fokus pada
kekuatan pengetahuan / keahlian, komitmen terhadap tugas dan membayar kinerja.
• Budaya keluarga dicirikan oleh tingkat sentralisasi yang tinggi dan tingkat formalisasi
yang rendah. Berorientasi pada kekuatan, dengan tekanan pada hubungan pribadi (afinitas
/ kepercayaan) dan karakter wirausaha.

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

 • The Eiffel Tower memiliki formalisasi tingkat tinggi bersama dengan tingkat sentralisasi
yang tinggi. Berorientasi peran, dengan kekuasaan yang melekat pada posisi atau peran.
Formalitas tercermin dalam arti penting yang diberikan untuk deskripsi pekerjaan dan
evaluasi, aturan dan prosedur, keteraturan dan prediktabilitas.

C. MANAGING DIVERSITY IN A GLOBAL ENVIRONMENT

Globalisasi adalah salah satu topik yang paling banyak dibicarakan dalam bisnis. Penelitian
bisnis internasional secara langsung dipengaruhi oleh proses globalisasi yang tampaknya
tidak berakhir. Selain itu, para peneliti dari disiplin lain juga didesak untuk merefleksikan
proses ini, yang menyangkut semua institusi masyarakat manusia. Dibandingkan dengan
lembaga-lembaga politik, sosial dan pendidikan, bagaimanapun, bisnis tampaknya menjadi
kandidat yang paling cocok untuk globalisasi, khususnya di sektor industri, keuangan dan
jasa. Menurut de Woot (2000), perusahaan di sektor-sektor ini telah menyelesaikan sebagian
besar hambatan dalam proses globalisasi: ukuran (dengan perusahaan multinasional), waktu
(dengan strategi jangka panjang), kompleksitas, serta informasi dan komunikasi. Globalisasi
perusahaan tampaknya terkait dengan keragaman budaya organisasi dan internasionalisasi
organisasi.

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

Budaya manajemen dan perusahaan multinasional
Budaya manajemen macam apa yang dapat ditemukan di perusahaan multinasional? Théry
(2002) membedakan tiga jenis:
• budaya manajemen dominan yang merupakan salinan dari negara asal multinasional
(misalnya manajemen Amerika dalam multinasional AS);
• budaya manajemen transnasional yang dominan yang dibuat oleh pendiri perusahaan
induk dengan menggunakan nilai-nilai spesifik yang jelas, budaya yang ada di semua
perusahaan operasi multinasional;
• budaya manajemen minimum, menyisakan ruang yang cukup untuk budaya nasional
dalam semua keragamannya.
Transnational organisation
'Transnasional' adalah mentalitas manajemen yang menggabungkan kemampuan dari
perusahaan multinasional, global atau internasional: fleksibilitas, efisiensi dan transfer
keahlian. Manajer di kantor pusat dan di anak perusahaan di luar negeri bertanggung jawab
untuk mengoordinasikan kapasitas ini di seluruh unit organisasi yang berbeda.
Nilai-nilai etis dan keragaman multikultural
Jackson (2011) berpendapat bahwa apa yang perlu dilakukan oleh para manajer adalah tidak
hanya berfokus pada apa perbedaan yang ada, tetapi juga berusaha untuk menemukan
mengapa etika budaya dapat berbeda dari mereka sendiri. Dia menyarankan memeriksa tidak
hanya norma (pengertian tentang benar / salah - apa yang Jackson sebut sebagai 'aturan') dan
nilai (pengertian tentang yang baik / buruk), tetapi juga berbagai elemen masyarakat yang
mencerminkan norma dan nilai ini di lebih banyak bentuk beton.
Menurut Jackson, pertanyaan-pertanyaan yang mungkin ditanyakan oleh para manajer
internasional adalah:
1. Pilihan apa yang tersedia bagi individu dan organisasi dalam keputusan yang mereka
buat?
2. Nilai-nilai apa yang mempengaruhi atau mengatur pilihan-pilihan ini?
3. Aturan apa yang diikuti (atau tidak diikuti) untuk membuat pilihan semacam itu?

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

 4. Bagaimana aturan-aturan ini mengendalikan tingkat dan sifat pilihan dalam masyarakat
atau organisasi?
5. Apa hubungan kekuatan antara berbagai pemangku kepentingan dalam organisasi atau
masyarakat yang mengendalikan aturan dan nilai-nilai yang mempengaruhi pilihan?
6. Apa tujuan berbeda yang dimiliki oleh pemangku kepentingan yang berbeda yang
mempengaruhi pilihan dalam pengambilan keputusan?
Jackson (2011) menunjukkan bahwa pertanyaan-pertanyaan ini berhubungan dengan tiga
bidang penyelidikan yang luas:
1. konteks (misalnya praktik pemerintah, tata kelola dan struktur organisasi, latar belakang
sosial / ekonomi / pendidikan masyarakat;
2. konten (termasuk nilai-nilai budaya nasional dan organisasi dan tingkat homogenitas
yang terlibat, serta konflik nilai kerja-rumah / individu-kelompok,
3. perilaku (misalnya interaksi internasional, interaksi antarorganisasi dan interaksi
interpersonal).

D. DIVERSITY AND TRANSTRUCTURAL COMPETENCE IN ORGANNIZATION

Masalah yang disebabkan oleh keragaman budaya berkaitan dengan komunikasi dan
integrasi, terutama ketika organisasi mengharuskan karyawannya untuk berpikir dan

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

bertindak dengan cara yang sama. Semakin banyak organisasi menuntut transparansi dan
pendapat konvergen, semakin besar ambiguitas, kompleksitas dan kebingungan. Masalah
dengan keragaman juga muncul ketika praktik dan prosedur tertentu diadopsi oleh organisasi
di seluruh papan. Manajer ekspor dapat menggunakan kampanye pemasaran yang sama di
seluruh negara tanpa memperhitungkan budaya yang berbeda yang terlibat. Untuk
keuntungan yang mungkin dari keanekaragaman budaya, Adler (2002) mencatat bahwa
beberapa manajer menggambarkan organisasi multikultural sebagai lebih fleksibel dan
terbuka untuk ide-ide baru. Manajer lain menemukan organisasi semacam itu untuk lebih
sadar akan kebutuhan konsumen. Keanekaragaman juga dianggap sebagai keuntungan ketika
perhatian perlu untuk memposisikan ulang dirinya, untuk menghasilkan ide, untuk
mengembangkan proyek, untuk membuka diri hingga perspektif baru. Dalam organisasi yang
beroperasi dalam lingkungan internasional, mitra, kolaborator dan rekan kerja akan dibawa
ke dalam situasi antar budaya yang perlu diubah untuk keuntungan mereka untuk mencegah
kegagalan strategi internasionalisasi. Ini berarti bahwa pengetahuan, alat dan metode kerja
perlu diperoleh untuk membantu mengembangkan sikap dan perilaku yang diinginkan dalam
konteks lintas budaya yang spesifik.

Kompetensi lintas budaya

Mengelola keragaman dalam jenis organisasi dan tuntutan lingkungan ini, di semua tingkat
manajemen, kompetensi yang sering disebut sebagai 'transkultural'. Untuk mengembangkan
kapasitas untuk bertindak secara efektif di tingkat internasional, perusahaan harus memilih
manajemen antar budaya, dengan kata lain manajemen yang menyesuaikan cara
komunikasinya, bernegosiasi dan mengarah ke konteks budaya negara yang bersangkutan.
Yang dibutuhkan adalah penerapan pendekatan global secara menyeluruh, atau pendekatan
negara-demi-negara. Selain itu, para manajer yang terlibat harus menyadari preferensi
budaya mereka sendiri dan, kasus per kasus, mencari cara kerja yang disesuaikan dengan
budaya lain. Trompenaars dan Woolliams (2000) berpendapat bahwa perbandingan lintas
budaya sangat membantu untuk menunjukkan berbagai cara di mana dilema dipelajari.
Secara khusus, mereka telah mengamati bahwa beberapa budaya mulai dari orientasi mereka

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

sendiri dan mengakomodasi dimensi yang berlawanan dalam proses rekonsiliasi. Sebaliknya,
beberapa budaya (manajer) cepat meninggalkan orientasi mereka sendiri dan mulai dari sudut
pandang yang berlawanan sebelum kembali ke orientasi awal mereka untuk memastikan itu
diakomodasi dalam proses rekonsiliasi.
Kompetensi Hypercultural
Trompenaars dan Woolliams (2009) mempertimbangkan kompetensi lintas budaya untuk
menjadi salah satu dari sejumlah sublevel kompetensi yang bersama-sama membentuk
kompetensi hypercultural. Kompetensi Hypercultural melibatkan menemukan tantangan di
berbagai tingkatan ketika berinteraksi dengan banyak dan beragam pemangku kepentingan
yang terlibat. Maak dan Pless (2006: 101) menyoroti sejumlah tantangan penting yang
dihadapi para manajer:
• Tantangan keragaman: memimpin orang lokal dan global, baik di dalam maupun di luar
perusahaan dalam lingkungan di mana 'orang menemukan makna, merasa dihargai dan
dihormati dan dapat berkontribusi pada potensi tertinggi mereka'.
• Tantangan etika: berurusan dengan kepentingan pemangku kepentingan yang
mencerminkan harapan dan nilai yang beragam.
• Tantangan 'bisnis dalam masyarakat' di mana para manajer memperhitungkan dampak
perusahaan mereka pada lingkungan sosial dan alam.
Menurut Trompenaars dan Woolliams (2009), kompetensi transkultural sebelumnya adalah:
• Kompetensi lintas budaya - kemampuan untuk berfungsi sesuai dengan aturan lebih dari
satu sistem budaya dan untuk menanggapi dengan cara yang peka dan sesuai budaya.
• Kompetensi antarbudaya - kemampuan untuk berkomunikasi dan berkolaborasi dengan
sukses dan efektif dengan mereka dari budaya lain dengan mengenali dan menghormati
perbedaan serta sudut pandang lainnya.

Kompetensi intrakultural
Mengikuti dari kompetensi lintas budaya adalah kompetensi intrakultural yang Trompenaars
dan Woolliams (2009: 443) didefinisikan sebagai 'kemampuan untuk meningkatkan budaya
dan / atau keragaman etnis dalam tim'. Ini berarti harus memiliki manajer yang mampu

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

 beradaptasi dan siapa yang dapat menggunakan situasi antar budaya, baik di dalam maupun
di luar perusahaan untuk keuntungan perusahaan. Manajer perlu memperoleh alat dan metode
kerja untuk memungkinkan mereka mengembangkan kompetensi yang memadai dalam
konteks lintas budaya untuk mengubah keragaman menjadi keunggulan kompetitif.

E. COMMNUNICATING IN AND BETWEEN CULTURE

Komunikasi antar budaya terdiri dari semua bentuk komunikasi baik di dalam dan di antara
budaya. Konsep ini harus dipertimbangkan tidak hanya dalam hal perbandingan antar
budaya, tetapi juga dalam hal proses interaksi dan pertukaran antar budaya yang berbeda.
Seperti yang ditunjukkan oleh Ladmiral dan Lipiansky (1989), istilah "komunikasi
antarbudaya" dapat menyiratkan bahwa itu adalah budaya dan identitas yang bersentuhan.
Komunikasi antar budaya dapat dilihat sebagai 'jalinan hubungan', sebuah kain yang dibuat
oleh individu atau kelompok dari budaya yang berbeda dan dijalin dari persepsi yang mereka
miliki satu sama lain, serta nilai-nilai, kode, gaya hidup dan proses pemikiran milik budaya
masing-masing.
Komunikasi antar budaya dapat lebih baik didefinisikan sebagai fenomena interaktif daripada
yang melibatkan perbandingan antar budaya. Budaya ini adalah kelompok sosial non-
homogen yang berevolusi selamanya. Interaksi mereka seharusnya tidak hanya dilihat dalam
kaitannya dengan serangkaian hubungan antar budaya, tetapi juga sebagai proses dinamis di
mana budaya-budaya tersebut didefinisikan baik melalui karakteristik mereka sendiri
maupun melalui interaksi mereka dengan masing-masing budaya. lain. Oleh karena itu,
definisi ini mengambil kedua perspektif sistemik (melibatkan sekumpulan hubungan antar
individu) dan yang dinamis (di mana interelasi dapat berubah).
Suatu model komunikasi
Representasi skematik model dalam pendahuluan menekankan aktor yang terlibat dalam
komunikasi, yaitu pengirim dan penerima. Ketika mereka berkomunikasi, mereka tanpa sadar
menggunakan kerangka acuan yang, secara umum, terdiri dari:
• pengetahuan (tentang subjek yang dibahas);
• pengalaman (dalam istilah profesional atau individual);

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

• norma (yaitu norma masyarakat tempat mereka tinggal) dan nilai-nilai; dan
• asumsi dan prasangka (berkaitan satu sama lain).

Teori komunikasi
Komunikasi membutuhkan pesan (bentuk dan isi), tetapi yang lebih penting daripada pesan
dalam pertukaran antara protagonis adalah interaksi, yaitu hubungan antara orang yang
berkomunikasi dan konteks komunikasi. Ini menentukan informasi yang dipertukarkan.
Selanjutnya, informasi dalam pesan tidak memiliki nilai absolut; itu tunduk pada interpretasi
karena interaksi itu sendiri. Itulah mengapa dalam komunikasi manusia - dan bahkan lebih
dalam komunikasi antarbudaya - pertanyaan interpretasi tetap penting (Donnadieu dan
Karsky, 2002).

Peran 'konteks' dalam komunikasi

Konteks dapat didefinisikan sebagai lingkungan di mana proses komunikasi berlangsung dan
yang membantu untuk membedakan komunikasi.
Hall and Hall (1990) mendirikan dua kelompok budaya, yang disebut konteks tinggi dan
konteks rendah. Perbedaan antara mereka adalah tingkat kepentingan yang melekat pada
konteks pesan apa pun. Dalam budaya dengan konteks rendah, informasi pesan apa pun
terkandung dalam pesan itu sendiri, yaitu dalam kata-kata yang digunakan. Pesannya
eksplisit. Dalam budaya konteks-tinggi, sebagian besar informasi terkandung dalam konteks
di mana pesan sedang dikirim, yaitu dalam hubungan antara orang-orang yang terlibat dan
situasi di mana orang-orang berkomunikasi. Pesannya implisit.

Proxemics dan budaya

Istilah proxemics diciptakan oleh Hall (1966) untuk mendeskripsikan studi tentang
bagaimana orang mempersepsikan ruang sosial dan pribadi mereka. Hall mempertahankan
kesadaran bahwa perbedaan antara budaya berkaitan dengan proxemics sangat diperlukan
ketika berinteraksi dengan budaya lain.

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

Ruang pribadi dicirikan oleh zona tak terlihat dengan batas-batas yang berbeda. Ketika
seorang penyusup memasuki zona ini, orang mungkin merasa tidak nyaman. Ruang adalah
semacam wilayah pribadi, zona perlindungan atau bahkan pertahanan. Faktor utama yang
mempengaruhi ruang pribadi adalah: jenis kelamin, usia, kepribadian, tingkat simpati
terhadap individu yang bersangkutan, situasi di mana individu dihadapkan, dan juga budaya
yang terlibat.
Watson membandingkan jarak antara orang-orang dalam percakapan dalam budaya yang
berbeda dan membuat peringkat sesuai dengan perbedaan dalam ukuran ruang pribadi
mereka.

Komunikasi juga mengacu pada proses pertukaran yang berarti di mana informasi verbal dan
non-verbal dibagi melalui pesan, dan itu dapat mengambil banyak bentuk.

Bentuk komunikasi dalam praktik bisnis

Banyak saluran komunikasi tersedia bagi para manajer. Surat elektronik, misalnya, menjadi
bentuk komunikasi tertulis yang paling umum di banyak perusahaan. E-mail ini digunakan
untuk banyak tujuan, baik secara eksternal maupun internal: dari smartphone, tablet atau
komputer, manajer menulis e-mail untuk mengadakan rapat, atau memberi rekan kerja dan
bawahan umpan balik dan instruksi, atau berhubungan dengan pelanggan dan klien. Namun,
beberapa manajer lebih suka berkomunikasi dengan berbicara tatap muka dalam rapat atau
secara informal, dengan membuat panggilan telepon (termasuk panggilan konferensi), atau
dengan menggunakan telekonferensi video. Cara berkomunikasi ini pada gilirannya
melibatkan penggunaan elemen komunikasi non-verbal, seperti gerak tubuh, nada suara,
ekspresi wajah, dan bahasa tubuh secara umum.

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

Budaya dan pilihan mode komunikasi
Pilihan mode komunikasi dapat dipengaruhi oleh faktor budaya. Sebuah bisnis dari budaya
'individualis', misalnya, mungkin berniat pada apa yang dianggapnya sebagai komunikasi
'efisien' ketika berhadapan dengan bisnis dalam budaya 'kolektivis'.

Hubungan manajemen tatap muka

Ini membawa kita pada pertanyaan pertemuan bisnis tatap muka. Apa pun bahasa yang
dipilih, pertemuan terjadi dalam situasi dan konteks di mana harapan lawan bicara mungkin
sangat berbeda, di mana tekanan perbedaan norma sosial dapat mengganggu hubungan
komunikatif.
Pertemuan pertama
Cara-cara budaya yang berbeda mengejar mode formalitas menunjukkan kecenderungan
refleks sebelumnya dalam budaya yang bersangkutan. Awal dari sebuah pertemuan dapat
menunjukkan perbedaan yang jelas, bahkan jika itu terjadi dalam bahasa yang dipakai
bersama.
Gaya percakapan
Jika hubungan bisnis berkembang, beberapa jenis mode komunikasi yang dinegosiasikan
dapat dibentuk, di mana konteks yang terlibat memainkan peran yang menentukan.
Mendengarkan merupakan elemen penting dari setiap percakapan: memahami bukan hanya
apa yang dikatakan tetapi mengevaluasi arti dari apa yang sedang dikatakan. Bergiliran
berbicara, alih-alih mengganggu satu sama lain, tentu saja memudahkan proses pemahaman,
karena akan mengajukan pertanyaan untuk memeriksa pemahaman.
Ekspresi wajah selama interaksi
Ekspresi muka telah lebih sering dianalisis dalam hal emosi yang diekspresikan daripada
dalam hal efeknya pada hubungan manusia. Namun, ekspresi semacam itu memberi sinyal
penting dalam interaksi sosial dan bisnis. Mereka sepenuhnya terkait dengan konteks dan
perbedaan menurut apakah konteksnya jelas atau ambigu. Pandangan yang terus-menerus
dapat membuat lawan bicara merasa seperti melarikan diri atau merespons dengan sinyal
agresi. Oleh karena itu, penampilan semacam itu sering dikaitkan dengan perasaan

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

(ketidaknyamanan, rasa malu) yang, menurut konteksnya, akan menyatakan sikap yang
bertentangan (seperti agresi dan keramahan).

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

 SIMPULAN

Untuk menganalisis budaya suatu organisasi, perlu memperhitungkan strukturnya. Ada banyak
struktur organisasi, mulai dari struktur geografis dan matriks hingga jaringan dan struktur
transnasional. Dua yang terakhir tampaknya lebih mementingkan globalisasi bisnis. Pilihan
struktur bergantung pada strategi dan misi organisasi, serta keragaman budayanya. Sementara
keragaman budaya memiliki sedikit dampak pada organisasi nasional, itu dapat mempengaruhi
struktur di semua tingkatan dalam organisasi internasional. Namun, organisasi tidak hanya
dicirikan oleh strukturnya, tetapi juga oleh budaya perusahaan yang spesifik, yang dapat
dianalisis dengan menggunakan metafora web kultural. Deal dan Kennedy (2000) menunjukkan
bahwa budaya perusahaan sangat dipengaruhi oleh sejarahnya, oleh orang-orang yang
menyusunnya, dan juga oleh sikapnya terhadap lingkungan bisnis. Oleh karena itu, budaya
perusahaan dari suatu perusahaan - meskipun dapat diklasifikasikan - memiliki karakteristik unik
yang membedakannya dari yang lain.

Bagaimana manajer dapat merangkul nilai-nilai negara di mana setiap anak perusahaan
beroperasi sambil memastikan bahwa anak perusahaan tetap menjadi bagian integral dari
perusahaan multinasional? Konsep Bartlett dan Ghoshal tentang organisasi transnasional, dengan
fleksibilitas, efisiensi, dan transfer keahliannya, dikemukakan sebagai cara untuk menyelesaikan
masalah lokal / global karena memungkinkan integrasi ke dalam proses manajemen pengaruh
berbagai kelompok budaya dalam organisasi. Masalah-masalah khusus pada tingkat etika dapat
terjadi dalam lingkungan multikultural. Para manajer seharusnya tidak hanya menyadari adanya
perbedaan mengenai etika nilai yang berbeda, tetapi juga mencoba untuk menemukan mengapa
perbedaan ini ada. Kemudian mengedepankan gagasan kompetensi lintas budaya sebagaimana
dicontohkan dalam proses rekonsiliasi. Menggunakan pendekatan rekonsiliasi dapat mengubah
keanekaragaman budaya menjadi keunggulan kompetitif.

Teori komunikasi sangat diperlukan untuk pemahaman yang lebih baik tentang komunikasi antar
budaya. Bahkan jika bahasa tetap menjadi faktor dominan dalam situasi komunikasi, ada elemen
lain yang ikut bermain, termasuk konteks, proxemik dan ekspresi wajah. Meskipun mereka
berbagi bahasa yang sama (bahasa Inggris semakin digunakan dalam bisnis oleh penutur non-
pribumi), lawan bicara mungkin masih mengalami masalah karena latar belakang budaya
mereka. Perkembangan dalam komunikasi langsung komputer (atau seluler) secara khusus
mengubah cara orang berkomunikasi. Karena itu perlu pemahaman yang lebih baik tentang
kerangka kerja komunikasi bisnis antar budaya yang baru.

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

 DAFTAR PUSTAKA

1. Dessler, Gary. (2017). Human Resource Management. Fifteenth Edition. Global Edition.
Pearson Education Limited 2017. ISBN 10: 1-292-15210-9; ISBN 13: 978-1-292-15210-
3.
2. Browaeys, Marie-Joelle. (2015). Understanding Cross-Cultural Management. Third
Edition. Pearson Education Limited 2015. ISBN: 978-1-292-01589-7 (print); 978-1-292-
01633-7 (PDF); 978-1-292-01632-0 (eText).

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1