LECTURE NOTES

MGMT6255
Global Human Resource Management

Week ke - 10

Personnel Planning, Testing, Selection,

Training and Development

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

 LEARNING OUTCOMES

1. Peserta diharapkan mampu menjelaskan konsep dasar manajemen sumber daya manusia.

2. Peserta diharapkan mampu cara mengelola sumber daya manusia di seluruh budaya.

OUTLINE MATERI :

1. Workforce Planning and Forecasting

2. Why Effective Recruiting is Important

3. Orienting and Onboarding New Employees

4. Designing the Training Program

5. The ADDIE Five-Step Training Process

6. Conducting the Training NeedsAnalysis

7. Designing the Training Program

8. Implementing The Training Program

9. Implementing Management Development Programs

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

 ISI MATERI

A. WORKFORCE PLANNING AND FORECASTING

Perencanaan tenaga kerja (atau pekerjaan atau personil) adalah proses memutuskan posisi apa
yang harus diisi oleh perusahaan, dan bagaimana mengisinya. Tujuannya adalah untuk
mengidentifikasi dan mengatasi kesenjangan antara tenaga kerja saat ini, dan proyeksi
kebutuhan tenaga kerjanya. Perencanaan tenaga kerja harus mendahului perekrutan dan
seleksi. Lagi pula, jika Anda tidak tahu apa kebutuhan pekerjaan Anda dalam beberapa bulan
atau tahun mendatang, mengapa Anda mempekerjakan? Perencanaan tenaga kerja adalah 1)
meninjau rencana bisnis klien dan data tenaga kerja (misalnya, tentang bagaimana tingkat
pengaruh penjualan staf). Ini membantu mereka lebih memahami bagaimana perubahan
proyeksi rencana bisnis dapat memengaruhi jumlah pegawai dan persyaratan keterampilan
klien. 2) mengidentifikasi posisi apa yang harus dipenuhi oleh perusahaan dan potensi
kesenjangan tenaga kerja, dengan membuat proyeksi pasokan dan permintaan tenaga kerja; ini
membantu mereka memahami apa posisi baru di masa depan yang harus mereka isi, dan
karyawan saat ini dapat dipromosikan ke posisi itu. 4) mengembangkan rencana strategis
tenaga kerja; di sini mereka memprioritaskan kesenjangan tenaga kerja utama (seperti, posisi
apa yang harus diisi, dan siapa yang kita miliki yang dapat mengisinya?) dan mengidentifikasi
rencana khusus (pelatihan dan lainnya) untuk mengisi kekosongan apa pun. 5) menerapkan
perubahan (misalnya, program perekrutan dan pelatihan baru), dan menggunakan berbagai
metrik untuk memantau prosesnya.

Peramalan Kebutuhan Tenaga Kerja (Permintaan Tenaga Kerja)

Kebutuhan staf masa depan perusahaan mencerminkan permintaan untuk produk atau
layanannya, yang disesuaikan untuk perubahan yang direncanakan oleh perusahaan dalam
sasaran strategisnya dan untuk perubahan dalam tingkat perputaran dan produktivitasnya. Oleh
karena itu, perkiraan permintaan tenaga kerja dimulai dengan memperkirakan apa permintaan
untuk produk atau layanan Anda. Jangka pendek, manajemen harus peduli dengan ramalan
harian, mingguan, dan musiman. Jangka panjang, para manajer akan mengikuti publikasi
industri dan ramalan ekonomi secara dekat, untuk mencoba memahami permintaan di masa

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

 mendatang. Prediksi masa depan seperti itu tidak akan tepat, tetapi seharusnya membantu Anda
mengatasi potensi perubahan permintaan. Proses dasar untuk meramalkan kebutuhan personil
adalah memperkirakan pendapatan terlebih dahulu. Kemudian perkirakan besarnya jumlah staf
yang diperlukan untuk mendukung volume penjualan ini. Namun, manajer juga harus
mempertimbangkan faktor-faktor lain. Ini termasuk proyeksi perputaran, keputusan untuk
meningkatkan (atau menurunkan) produk atau layanan, perubahan produktivitas, sumber daya
keuangan, dan keputusan untuk memasuki atau meninggalkan bisnis. Alat-alat dasar untuk
memproyeksikan kebutuhan personil termasuk analisis tren, analisis rasio, dan scatterplot.

B. WHY EFFECTIVE RECRUITING IS IMPORTANT

Perekrutan karyawan berarti mencari dan / atau menarik pelamar untuk posisi terbuka
perusahaan. Bahkan "merek" atau reputasi pemberi kerja akan memengaruhi keberhasilan
merekrut. Bagaimana pemberi kerja ingin orang lain melihat tempat bekerjanya? Pencitraan
merek sering berfokus pada seperti apa rasanya bekerja di perusahaan, termasuk nilai-nilai
perusahaan dan lingkungan kerja.
Oleh karena itu, para manajer menggunakan staffing or recruiting yield pyramid, untuk
mengukur masalah kepegawaian yang perlu ditangani. Dari pengalaman, perusahaan juga
mengetahui hal-hal berikut:
• Rasio penawaran yang dibuat untuk karyawan baru sebenarnya adalah 2 banding 1.
• Rasio kandidat yang diwawancarai dengan tawaran yang dibuat adalah 3 hingga 2.
• Rasio kandidat yang diundang untuk wawancara untuk kandidat yang diwawancarai adalah
sekitar 4 hingga 3.
• Akhirnya, perusahaan mengetahui bahwa dari enam prospek yang datang dari semua
sumber perekrutannya, biasanya hanya mengundang satu pelamar untuk wawancara —
rasio 6 banding 1.

C. INTERNAL SOURCES OF CANDIDATES

Mengisi posisi terbuka dengan kandidat dari dalam perusahaan memiliki kelebihan. Pertama,
benar-benar tidak ada pengganti untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan kandidat, seperti

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

 yang Anda harus lakukan setelah bekerja dengannya selama beberapa waktu. Karyawan saat
ini mungkin juga lebih berkomitmen terhadap perusahaan. Semangat dan keterlibatan dapat
meningkat jika karyawan melihat promosi sebagai penghargaan atas kesetiaan dan kompetensi.
Kandidat dari dalam perusahaan memerlukan orientasi dan (mungkin) pelatihan yang lebih
rendah daripada orang luar. Karyawan eksternal cenderung datang dengan gaji yang lebih
tinggi daripada yang dipromosikan secara internal, dan beberapa "bintang" yang disewa dari
luar mungkin ternyata lebih unggul karena perusahaan tempat mereka berasal daripada dari
keterampilan mereka sendiri.
Posting pekerjaan berarti mempublikasikan pekerjaan terbuka kepada karyawan (biasanya
dengan mempostingnya secara harfiah di intranet perusahaan atau papan buletin). Posting
pekerjaan ini mencantumkan atribut pekerjaan, seperti kualifikasi, pengawas, jadwal kerja, dan
tingkat pembayaran. Inventarisasi keterampilan kualifikasi juga penting.

D. WHY EMPLOYEE SELECTION IS IMPORTANT

Setelah meninjau resume pelamar, manajer beralih ke memilih kandidat terbaik untuk
pekerjaan itu. Ini biasanya berarti mengurangi jumlah pelamar dengan menggunakan alat
skrining berikut: tes, pusat penilaian, wawancara, dan latar belakang dan pemeriksaan
referensi. Tujuan seleksi karyawan adalah untuk mencapai kecocokan orang-pekerjaan. Ini
berarti mencocokkan pengetahuan, keterampilan, kemampuan, dan kompetensi lain
(knowledge, skills, abilities, and other competencies - KSACs) yang diperlukan untuk
melakukan pekerjaan (berdasarkan analisis pekerjaan) dengan KSAC pemohon.
Mmilih karyawan yang tepat adalah penting untuk tiga alasan utama. Pertama, karyawan
dengan keterampilan yang tepat akan bekerja lebih baik untuk Anda dan perusahaan.
Karyawan tanpa keahlian ini atau yang kasar atau tidak jujur tidak akan berfungsi dengan
efektif, dan kinerja Anda sendiri serta perusahaan akan menurun. Kedua, pemilihan yang
efektif itu penting karena mahal untuk merekrut dan mempekerjakan karyawan. Satu survei
menemukan bahwa biaya rata-rata untuk mempekerjakan seorang karyawan yang tidak
berhasil adalah sekitar $ 50.000. Ketiga, perekrutan yang tidak kompeten memiliki
konsekuensi hukum.

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

E. THE BASIC OF TESTING AND SELECTING EMPLOYEES
Setiap alat tes atau penyaringan memiliki dua karakteristik, keandalan, dan validitas yang
penting.
Keandalan
Keandalan adalah persyaratan pertama alat pemilihan dan mengacu pada konsistensinya: “Tes
yang dapat diandalkan adalah tes yang menghasilkan skor yang konsisten ketika seseorang
mengambil dua bentuk tes alternatif atau ketika dia mengambil tes yang sama pada dua atau
lebih kesempatan yang berbeda.
Validitas
Validitas memberi tahu Anda apakah tes mengukur apa yang menurut Anda seharusnya diukur.
Validitas uji menjawab pertanyaan "Apakah tes ini mengukur apa yang seharusnya diukur?"
Dengan kata lain, ini merujuk pada kebenaran kesimpulan yang kita dapat buat berdasarkan
tes. Validitas kriteria menunjukkan hubungan secara statistik antara skor pada prosedur seleksi
dan kinerja pekerjaan dari sampel pekerja.
Validitas konten adalah demonstrasi bahwa konten prosedur pemilihan merupakan perwakilan
dari aspek-aspek penting dari kinerja di tempat kerja. Konstruk validitas berarti menunjukkan
bahwa (1) prosedur seleksi mengukur konstruk (ide abstrak seperti moral atau kejujuran) dan
(2) bahwa konstruk itu penting untuk kinerja pekerjaan yang sukses.
C. ORIENTING AND ONBOARDING NEW EMPLOYEES
Tujuan Orientasi / Onboarding Karyawan
Orientasi karyawan (atau onboarding) memberikan karyawan baru dengan informasi dasar
latar belakang (seperti kata sandi komputer dan peraturan perusahaan) yang mereka perlukan
untuk melakukan pekerjaan mereka; idealnya, hal itu juga harus membantu mereka mulai
terikat secara emosional dan terlibat dalam perusahaan. Manajer ingin mencapai empat hal
ketika mengorientasikan karyawan baru:
1. Buat karyawan baru merasa diterima dan sebagai bagian dari tim.
2. Pastikan karyawan baru memiliki informasi dasar untuk berfungsi secara efektif, seperti
akses e-mail, kebijakan dan manfaat personel, dan harapan dalam hal perilaku kerja.

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

3. Bantu karyawan baru memahami organisasi dalam arti luas (masa lalu, masa kini, budaya,
serta strategi dan visi masa depannya).
4. Mulai sosialisasikan orang tersebut ke dalam budaya perusahaan dan cara melakukan
sesuatu. Sebagai contoh, program onboarding "warisan dan budaya" Mayo Clinic
menekankan nilai inti Mayo Clinic seperti kerja tim, tanggung jawab pribadi, integritas,
layanan pelanggan, dan saling menghormati.
Proses Orientasi
Minimal, orientasi harus memberikan informasi tentang hal-hal seperti tunjangan karyawan,
kebijakan personel, tindakan dan peraturan keamanan, dan tur fasilitas; karyawan baru harus
menerima (dan menandatangani) buku pedoman karyawan cetak atau berbasis Internet yang
mencakup hal-hal tersebut.
D. OVERVIEW OF THE TRAINING PROCESS
Setelah melakukan orientasi, maka perlu diadakan pelatihan. Pelatihan berarti memberikan
ketrampilan yang baru yang dibutuhkan untuk melakukan pekejaan mereka, seperti
memberikan pelatihan bagaimana menjual produk kepada para wiraniaga. Pelatihan
merupakan hal yang penting. Meskipun seorang pekerja dengan potensial yang tinggi yang
pada mulanya tidak memiliki pengetahuan dan bagimana melakukan pekerjaan mereka,
dengan adanya pelatihan maka akan bisa melakukan pekerjaannya dengan baik.
Perusahaan juga akan memperoleh fakta bahwa pelatihan akan meningkatkan keterlibatan
karyawan. Sebagai contoh perusahaan Coca Cola UK menggunakan rencana
pengembangan, pelatihan, dan kepemimpinan karyawan untuk menarik dan
mempertahankan karyawan terbaik dan menginspirasi keterlibatan mereka.

E. THE ADDIE FIVE-STEP TRAINING PROCESS

Perusahaan harus menggunakan proses pelatihan yang rasional. Standar di sini adalah
masih proses pelatihan dasar analysis-design-develop-implemet-evaluate (ADDIE) model
yang digunakan para ahli pelatihan selama bertahun-tahun. Sebagai contoh, satu vendor
pelatihan menjelaskan proses pelatihannya sebagai berikut:
● Analisis kebutuhan pelatihan.

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

 ● Desain program pelatihan secara keseluruhan.
● Pengembangan kursus (sebenarnya menyusun / membuat materi pelatihan).
● Melaksanakan pelatihan, dengan benar-benar melatih kelompok karyawan yang
ditargetkan menggunakan metode seperti pelatihan di tempat kerja atau online.
● Evaluasi keefektifan kursus.

F. CONDUCTING THE TRAINING NEEDS ANALYSIS

Analisis kebutuhan pelatihan dapat membahas kebutuhan pelatihan strategis / jangka

panjang perusahaan dan / atau kebutuhan pelatihannya saat ini.

Analisis Kebutuhan Pelatihan Strategis - Melibatkan tujuan strategis (mungkin untuk

memasuki lini bisnis baru atau untuk memperluas ke luar negeri) yang sering berarti
perusahaan harus mengisi pekerjaan baru. Analisis kebutuhan pelatihan strategis
mengidentifikasi pelatihan yang dibutuhkan karyawan untuk mengisi pekerjaan di masa
depan.

Analisis Kebutuhan Pelatihan Saat Ini - Sebagian besar upaya pelatihan bertujuan untuk
meningkatkan kinerja saat ini — khususnya melatih karyawan baru, dan mereka yang
kinerjanya kurang. Cara menganalisis kebutuhan pelatihan saat ini bergantung pada apakah
melatih karyawan baru atau yang sekarang. Tugas utama bagi karyawan baru adalah
menentukan apa yang diperlukan oleh pekerjaan dan memecahnya menjadi subtugas, yang
masing-masing Anda ajarkan kepada karyawan baru.

Menganalisis kebutuhan pelatihan karyawan saat ini lebih rumit, karena manajer juga harus
memastikan apakah pelatihan adalah solusinya. Manajer menggunakan analisis tugas
untuk mengidentifikasi kebutuhan pelatihan karyawan baru, dan analisis kinerja untuk
mengidentifikasi kebutuhan pelatihan karyawan saat ini.

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

 Analisis tugas - Merupakan studi mendetail tentang pekerjaan untuk menentukan
keterampilan khusus apa (seperti membaca spreadsheet untuk pegawai) yang dituntut
pekerjaan. Untuk analisis tugas, deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan sangat
penting.

Analisis Kinerja - Untuk karyawan yang berkinerja buruk, Anda tidak dapat menganggap
bahwa pelatihan adalah solusinya. Dengan kata lain, apakah kurangnya pelatihan, atau hal
lain? Analisis kinerja adalah proses verifikasi bahwa ada kekurangan kinerja dan
menentukan apakah pemberi kerja harus memperbaiki kekurangan tersebut melalui
pelatihan atau beberapa cara lain (seperti mentransfer karyawan).

G. DESIGNING THE TRAINING PROGRAM

Pelatihan, pengembangan, pembelajaran, atau (lebih umum) tujuan instruksional harus
menentukan secara terukur apa yang harus dapat dilakukan oleh peserta pelatihan setelah
berhasil menyelesaikan program pelatihan.
Dalam menciptakan lingkungan belajar yang memotivasi, manajer harus mengatasi
beberapa masalah:
Belajar membutuhkan kemampuan dan motivasi, dan desain program pelatihan harus
mengakomodasi keduanya.
Dalam hal kemampuan, peserta-peserta pelatihan membutuhkan (antara lain)
keterampilan membaca, menulis, dan matematika yang diperlukan. Trainee jarang
homogen, misalnya, dalam hal kapasitas intelektual. Dalam menetapkan lingkungan
belajar, manajer karenanya harus mengatasi beberapa masalah kemampuan peserta
pelatihan. Misalnya, bagaimana program mengakomodasi perbedaan dalam kemampuan
peserta pelatihan? Apakah perlu memberikan pelatihan remedial?
Kedua, pembelajar juga harus termotivasi. Tidak ada manajer yang harus menyia-nyiakan
waktunya menunjukkan pada karyawan yang tidak tertarik bagaimana melakukan sesuatu
(meskipun dia memiliki kemampuan yang diperlukan).

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

 Dalam merancang program pelatihan, pastikan perusahaan membuat pembelajaran itu
bermakna. Peserta didik lebih termotivasi untuk mempelajari sesuatu yang bermakna bagi
mereka. Karena itu:
1. Pada awal pelatihan, berikan pandangan luas tentang materi yang akan Anda sajikan.
Misalnya, tunjukkan mengapa itu penting, dan berikan ikhtisar.
2. Gunakan contoh yang sudah dikenal.
3. Atur informasi sehingga Anda dapat menyajikannya secara logis, dalam unit yang
berarti.
4. Gunakan istilah dan konsep yang sudah akrab bagi peserta pelatihan.
5. Gunakan alat bantu visual.
6. Ciptakan kebutuhan pelatihan yang dirasakan dalam pikiran peserta pelatihan. Sebagai
contoh, dalam satu penelitian, pilot yang mengalami pra-pelatihan peristiwa terkait
kecelakaan kemudian belajar lebih banyak dari program pelatihan pengurangan kecelakaan
daripada yang mengalami lebih sedikit peristiwa semacam itu. Demikian pula, "sebelum
pelatihan, manajer perlu duduk dan berbicara dengan peserta pelatihan tentang mengapa
mereka terdaftar di kelas, apa yang diharapkan untuk mereka pelajari, dan bagaimana
mereka dapat menggunakannya di tempat kerja."

H. IMPLEMENTING THE TRAINING PROGRAM

1. Pelatihan di Tempat Kerja
Pelatihan di tempat kerja (OJT) berarti meminta seseorang untuk mempelajari suatu
pekerjaan dengan benar-benar melakukannya. Setiap karyawan, dari petugas ruang surat
hingga CEO, harus mendapatkan pelatihan di tempat kerja ketika dia bergabung dengan
perusahaan.
2. Pelatihan magang
Pelatihan magang adalah proses di mana orang menjadi pekerja terampil, biasanya melalui
kombinasi pembelajaran formal dan pelatihan kerja di tempat kerja, seringkali di bawah
pengawasan seorang ahli kerajinan.

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

3. Pembelajaran Informal
Pengusaha dapat memfasilitasi pembelajaran informal. Bahkan memasang papan tulis
dengan spidol dapat memfasilitasi pembelajaran informal.
4. Pelatihan Instruksi Pekerjaan
Banyak pekerjaan (atau bagian dari pekerjaan) terdiri dari urutan langkah-langkah terbaik
yang dipelajari selangkah demi selangkah. Pelatihan selangkah demi selangkah disebut
pelatihan instruksi kerja (job instruction training - JIT). Pertama, buat daftar langkah-
langkah yang diperlukan pekerjaan masing-masing dalam urutan yang tepat. Kemudian
buat daftar "titik kunci" yang sesuai (jika ada) di samping setiap langkah. Langkah-langkah
dalam lembar pelatihan instruksi kerja seperti ini menunjukkan kepada para peserta apa
yang harus dilakukan, dan poin-poin penting menunjukkan bagaimana hal itu harus
dilakukan — dan mengapa.
5. Ceramah
Ceramah adalah cara cepat dan sederhana untuk menyajikan pengetahuan kepada
kelompok besar peserta pelatihan, seperti ketika tenaga penjualan perlu mempelajari fitur
produk baru.
6. Pembelajaran yang Diprogram
Baik menggunakan media buku teks, iPad, atau Internet, pembelajaran terprogram adalah
langkah demi langkah, metode belajar mandiri yang terdiri dari tiga bagian: 1. Menyajikan
pertanyaan, fakta, atau masalah kepada pembelajar 2. Membiarkan orang yang merespons
3. Memberikan umpan balik tentang keakuratan jawaban, dengan instruksi tentang apa
yang harus dilakukan selanjutnya
7. Pemodelan Perilaku
Pemodelan perilaku melibatkan (1) menunjukkan kepada peserta pelatihan cara yang benar
(atau "model") dalam melakukan sesuatu, (2) membiarkan trainee berlatih seperti itu, dan
kemudian (3) memberikan umpan balik tentang kinerja peserta. Pemodelan perilaku adalah
salah satu intervensi pelatihan berbasis psikologis yang paling banyak digunakan, diteliti
dengan baik, dan sangat dihargai. Prosedur dasar adalah sebagai berikut:

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

 a. Pemodelan. Pertama, peserta pelatihan menyaksikan contoh langsung atau video yang
menunjukkan model berperilaku efektif dalam situasi masalah.
b. Role-playing. Selanjutnya, para peserta mendapat peran untuk dimainkan dalam situasi
simulasi; di sini mereka mempraktekkan perilaku efektif yang ditunjukkan oleh model.
c. Penguatan sosial. Pelatih memberikan penguatan dalam bentuk pujian dan umpan balik
yang konstruktif.
d. Transfer pelatihan. Akhirnya, peserta pelatihan didorong untuk menerapkan
keterampilan baru mereka ketika mereka kembali ke pekerjaan mereka.
8. Pelatihan Berbasis Audiovisual
Meskipun semakin digantikan oleh metode berbasis Web, teknik pelatihan berbasis
audiovisual seperti DVD, film, PowerPoint, dan kaset audio masih digunakan.
9. Pelatihan Vestibule
Dengan pelatihan vestibule, peserta belajar pada peralatan aktual atau simulasi tetapi
dilatih dari pekerjaan (mungkin di ruang terpisah atau ruang depan). Pelatihan vestibule
diperlukan ketika terlalu mahal atau berbahaya untuk melatih karyawan di tempat kerja.
10. Sistem Pendukung Kinerja Elektronik (Electronic performance support systems - EPSS)
Kumpulan alat dan tampilan terkomputerisasi yang mengotomatisasi pelatihan,
dokumentasi, dan dukungan telepon; mengintegrasikan otomatisasi ini ke dalam aplikasi;
dan memberikan dukungan yang lebih cepat, lebih murah, dan lebih efektif daripada
metode tradisional.
11. Konferensi video
Videoconference melibatkan pengiriman program melalui jalur broadband, Internet, atau
satelit.
12. Pelatihan Berbasis Komputer (CBT)
Pelatihan berbasis komputer mengacu pada metode pelatihan yang menggunakan sistem
berbasis komputer interaktif untuk meningkatkan pengetahuan atau keterampilan.
13. Simulasi Pembelajaran dan Game

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

 "Simulasi belajar" berarti hal-hal yang berbeda untuk orang yang berbeda. Sebuah survei
meminta para profesional pelatihan pengalaman apa yang memenuhi syarat sebagai
pengalaman belajar simulasi.
14. Teknik Pelatihan Seumur Hidup dan Literasi
Pembelajaran seumur hidup berarti memberikan karyawan pengalaman belajar yang
berkelanjutan selama masa jabatan mereka dengan perusahaan, dengan tujuan memastikan
mereka memiliki kesempatan untuk mempelajari keterampilan yang mereka butuhkan
untuk melakukan pekerjaan mereka dan untuk memperluas wawasan mereka.
15. Pelatihan tim
Pelatihan tim berfokus pada masalah manajemen teknis, interpersonal, dan tim. Dalam hal
pelatihan teknis, misalnya, manajemen mendorong karyawan tim untuk mempelajari
pekerjaan masing-masing, untuk mendorong tugas tim yang fleksibel. Pelatihan silang
berarti melatih karyawan untuk melakukan tugas atau pekerjaan yang berbeda dari tugas
mereka sendiri; melakukan hal itu memfasilitasi fleksibilitas dan rotasi pekerjaan, seperti
ketika Anda mengharapkan anggota tim untuk sesekali berbagi pekerjaan. Masalah
interpersonal sering merusak kerja sama tim. Pelatihan tim di sini karena itu termasuk
pelatihan keterampilan interpersonal seperti mendengarkan, menangani konflik, dan
bernegosiasi.
16. Pelatihan Berbasis Internet
Pengusaha menggunakan pembelajaran berbasis Internet untuk menyampaikan hampir
semua jenis pelatihan yang telah kita diskusikan sampai saat ini.
17. Ruang Kelas Virtual
Ruang kelas virtual menggunakan perangkat lunak kolaborasi untuk memungkinkan
beberapa pembelajar jarak jauh, menggunakan PC, tablet, atau laptop mereka, untuk
berpartisipasi dalam diskusi audio dan visual langsung, berkomunikasi melalui teks
tertulis, dan belajar melalui konten seperti slide PowerPoint.

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

I. IMPLEMENTING MANAGEMENT DEVELOPMENT PROGRAMS
Pengembangan manajemen adalah setiap upaya untuk meningkatkan kinerja manajerial
dengan menanamkan pengetahuan, mengubah sikap, atau meningkatkan keterampilan. Dengan
demikian termasuk program in-house seperti kursus, pembinaan, dan rotasi kerja; program
profesional seperti yang diberikan oleh SHRM; program online dari berbagai sumber; dan
program universitas seperti eksekutif MBA. Pengembangan manajemen penting karena
beberapa alasan, promosi dari dalam adalah sumber utama bakat manajemen, dan hampir
semua manajer yang dipromosikan memerlukan beberapa pengembangan untuk
mempersiapkan mereka untuk pekerjaan baru mereka. Selain itu, pengembangan manajemen
memfasilitasi keberlanjutan organisasi, dengan mempersiapkan karyawan dan manajer saat ini
untuk posisi tingkat yang lebih tinggi.
Peran Strategi dalam Pengembangan Manajemen
Program pengembangan manajemen harus mencerminkan rencana strategis perusahaan.
Beberapa program pengembangan manajemen adalah seluruh perusahaan dan melibatkan
semua atau sebagian besar manajer baru (atau potensial).
Perencanaan Suksesi
Pengembangan manajemen sering menjadi bagian dari proses perencanaan suksesi perusahaan.
Perencanaan suksesi melibatkan pengembangan rencana tenaga kerja untuk posisi teratas
perusahaan; yang merupakan proses yang berkelanjutan untuk mengidentifikasi, menilai, dan
mengembangkan kepemimpinan organisasi secara sistematis untuk meningkatkan kinerja.
Penilaian Kandidat dan Grid 9-Kotak
Lalu bagaimana cara pemberi kerja memilih siapa yang akan dikirim melalui program
pengembangan yang mahal? Grid 9-Kotak adalah satu alat yang menunjukkan Potensi dari
rendah ke menengah ke tinggi pada sumbu vertikal, dan Kinerja dari rendah ke menengah ke
atas di bagian bawah — total sembilan kotak yang mungkin. Grid dapat menyederhanakan
tugas memilih kandidat pengembangan.
Pelatihan Manajerial di Tempat Kerja dan Rotasi
Metode pelatihan manajerial di tempat kerja termasuk rotasi pekerjaan, pendekatan pelatihan
/ pembelajaran, dan pembelajaran tindakan. Rotasi pekerjaan berarti memindahkan manajer

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

dari departemen ke departemen untuk memperluas pemahaman mereka tentang bisnis dan
untuk menguji kemampuan mereka. Peserta pelatihan mungkin lulusan perguruan tinggi baru-
baru ini, atau manajer senior yang dipersiapkan untuk promosi lebih lanjut.
Teknik Pelatihan dan Pengembangan Manajemen Off-the-Job
Ada juga banyak teknik off-the-job untuk melatih dan mengembangkan manajer. Seperti
kebanyakan orang tahu, metode studi kasus memiliki trainee memecahkan masalah realistis
setelah mempelajari deskripsi kasus tertulis atau video. Orang tersebut kemudian menganalisa
kasus, mendiagnosis masalah, dan menyajikan temuan dan solusinya dalam diskusi dengan
peserta lain.

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

 SIMPULAN

Mendapatkan karyawan baru Anda dan naik ke kecepatan dimulai dengan mengorientasikan dan
melatihnya. Orientasi karyawan berarti memberikan karyawan baru dengan informasi yang mereka
butuhkan untuk berfungsi, dan membantu mereka mulai secara emosional melekat pada
perusahaan. Proses pelatihan empat langkah meliputi analisis kebutuhan, desain instruksional,
implementasi, dan evaluasi. Peserta pelatihan perlu termotivasi untuk belajar. Memastikan bahwa
mereka termotivasi melibatkan membuat pembelajaran bermakna, membuat transfer keterampilan
menjadi mudah, dan memperkuat pembelajaran.

Dengan ini di tempat, Anda dapat beralih ke menerapkan program pelatihan. Metode pelatihan
khusus termasuk pelatihan di tempat kerja, pelatihan pemagangan, pembelajaran informal,
pelatihan instruksi kerja, kuliah, pembelajaran terprogram, pelatihan berbasis audiovisual,
pelatihan vestibulum, konferensi video, sistem pendukung kinerja elektronik, dan pelatihan
berbasis komputer.

Sebagian besar metode pelatihan berguna untuk semua karyawan, tetapi beberapa sangat tepat
untuk program pengembangan manajemen. Seperti semua karyawan, manajer baru sering
mendapatkan pelatihan di tempat kerja, misalnya, melalui rotasi pekerjaan dan pelatihan. Selain
itu, biasanya menyediakan berbagai kesempatan pelatihan dan pengembangan off-the job —
misalnya, menggunakan metode studi kasus, permainan manajemen, seminar luar, program yang
berhubungan dengan universitas, universitas perusahaan, pelatih eksekutif, dan (untuk manajer
sumber daya manusia) Sistem pembelajaran SHRM.

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1

 DAFTAR PUSTAKA

1. Dessler, Gary. (2017). Human Resource Management. Fifteenth Edition. Global Edition.
Pearson Education Limited 2017. ISBN 10: 1-292-15210-9; ISBN 13: 978-1-292-15210-
3.
2. Browaeys, Marie-Joelle. (2015). Understanding Cross-Cultural Management. Third
Edition. Pearson Education Limited 2015. ISBN: 978-1-292-01589-7 (print); 978-1-292-
01633-7 (PDF); 978-1-292-01632-0 (eText).

MGMT6255-Global Human Resource Management-R1