BAB I

PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG

Organisasi merupakan suatu sistem terdiri dari komponen-komponen yang saling berkaitan
atau saling tergantung satu sama lain dalam proses kerjasama untuk mencapai tujuan tertentu.
Sub-subsistem yang saling tergantung itu adalah tujuan dan nilai-nilai teknikal, manajerial,
psikososial, dan subsistem struktur. Dalam proses interaksi antara suatu subsistem dengan
subsistem lainnya tidak ada jaminan akan selalu terjadi kesesuaian atau kecocokan antara
individu pelaksananya. Setiap saat ketegangan dapat saja muncul, baik antar individu maupun
antar kelompok dalam organisasi. Banyak faktor yang melatar-belakangi munculnya
ketidakcocokan atau ketegangan, antara lain sifat-sifat pribadi yang berbeda, perbedaan
kepentingan, komunikasi yang buruk, perbedaan nilai, dan sebagainya. Perbedaan-perbedaan
inilah yang akhirnya membawa organisasi ke dalam suasana konflik. Agar organisasi dapat
tampil efektif, maka individu dan kelompok yang saling tergantung itu harus menciptakan
hubungan kerja yang saling mendukung satu sama lain, menuju pencapaian tujuan organisasi.
Pengorganisasian merupakan fungsi kedua dalam Manajemen dan pengorganisasian
didefinisikan sebagai proses kegiatan penyusunan struktur organisasi sesuai dengan tujuan-
tujuan, sumber-sumber, dan lingkungannya. Dengan demikian hasil pengorganisasian adalah
struktur organisasi.Pengorganisasian (Organizing) adalah suatu langkah untuk menetapkan,
menggolongkan dan mengatur berbagai macam kegiatan yang di pandang. Seperti bentuk
fisik yang tepat bagi suatu ruangan kerja administrasi, ruangan laboratorium, serta penetapan
tugas dan wewenang seseorang pendelegasian wewenang dan seterusnya dalam rangka untuk
mencapai tujuan.
Organisasi yang mampu bertahan dan berumur panjang bukanlah yang terkuat melainkan
yang paling adaptif, yaitu yang selalu menyesuaikan diri terhadap berbagai perubahan.
Adaptif adalah fokus dalam menjadikan proses bisnis lebihflexible dan capable, sehingga
organisasi dapat melakukan perubahan yang cepat. Tingkat adaptabilitas menurut Dr.Denison
juga disebut sebagai salah satu syarat kultur yang membuat sebuah organisasi mampu
berubah dan bersaing sekaligus memenangkan persaingan tersebut. adaptif merupakan
penyesuaian secara rational akan perubahan yang menyesuaikan pada kemampuan diri sendiri
sesuai dengan potensi yang dimiliki.Keunggulan bersaing dibangun melalui berbagai macam
faktor keterhubungan, mulai sejak keberadaan sumber daya manusia, teknologi, produk,
sistem kerja bahkan hingga layout kerja pun dapat menjadi pembeda keunggulan.Teliti

1
keunggulan perusahaan Anda, bahkan dari aspek yang sangat mendasar seperti budaya kerja.
Secara Prinsip, tidak ada rumusan baku dalam menjawab shortcut kesuksesan.Karena sukses
di dunia Industri merupakan akumulasi rangkaian pengalaman yang kontinu, oleh sebab itu
sikap responsif dan adaptif pun dapat menjadi sebuah keunggulan.

Perubahan organisasi terjadi karena adanya perubahan-perubahan dalam berbagai

variable eksternal seperti system politik, ekonomi, teknologi, pasar, dan nilai-nilai. Kenaikan
biaya dan kelangkaan berbagai SDA, keamanan karyawan dan peraturan-peraturan anti
polusi, boikot pelanggan adalah beberapa contoh factor-faktor lingkungan yang merubah
kehidupan orang baik sebagai karyawan maupun langgganan dalam tahun-tahun terakhir.
Berbagai kekuatan eksternal dari kemajuan teknologi sampai kegiatan-kegiatan persaingan
dan perubahan pola kehidupan, dapat menekan organisasi untuk mengubah tujuan, struktur
dan metode operasinya. Dalam pengorganisasian ada pula mengenai keragaman, keragaman
adalah suatu  kondisi dalam masyarakat dimana terdapat perbedaaan2 dalam berbagai bidang
terutamasuku bangsa, ras, agama, ideologi, budaya (masyarakat yang majemuk). keragaman
dalam masyarakat adalah sebuah keadaaan yang emnunjukkan perbedaan yang cukup banyak
macam atau jenisnya dalam masyarakat. Keragaman berasal dari kata ragam . berdasarkan
KBBI ragam berarti :1. sikap, tingkah laku, cara 2. macam, jenis 3. musik, lagu, langgam 4.
warna, corak 5. laras (tata bahasa) .

Ada tiga macam istilah yang digunakan untk menggambarkan masyarakat yang majemuk
yang terdiri dari ras, agama, bahasa dan budaya yang berbeda yaitu masyarakat pural,
masyaraakat heterogen, dan masyarakat multikultural. pluralitas : mengandaikan adanya hal-
hal yang lebih dari satu (many) .heterogen : menunjukan bahwa keberadaan yang lebih dari
satu itu berbeda-beda, bermacam-macam dan bahkan tidak dapat disamakan. Multikultural :n
inti dari multikulturalisme adalah kesediaan menerima kelompok lain secara sama sebagai
kesatuan tanpa memperdulikan perbedaan budaya ,etnik, gender, bahasa maupun agama.
multikulturalisme memberikan penegasan bahwa dengan segala perbedaannya itu mereka
adalah sama di ruang publik, menekankan pengakuan dan penghargaan pada perbedaan.

Keragaman disini memiliki makna sebagai suatu kondisi dalam masyarakat dimana
terdapat perbedaan-perbedaan dalam berbagai bidang, terutama suku bangsa dan ras, agama
dan keyakinan, ideology, adat kesopanan, serta situasi ekonomi. Sedangkan kesederajatan
memiliki makna sebagai suatu kondisi dimana dalam perbedaan dan keragaman yang ada
manusia tetap memiliki satu kedudukan yang sama dan satu tingkatan hierarki.
Di Indonesia unsur keragamannya dapat dilihat dalam suku bangsa dan ras, agama dan
keyakinan, ideologi dan politik, tata karma, kesenjangan ekonomi, dan kesenjangan sosial.
Semua unsur tersebut merupakan hal yang harus dipelajari agar keragaman hal tersebut tidak
membawa dampak yang buruk bagi kehidupan bermasyarakat di Indonesia.

2
 Agama sendiri adalah satu hal yang tidak dapat dipisahkan dari kehidupan
bermasyarakat. Dalam praktiknya fungsi agama dalam masyarakat adalah sebagai sesuatu
yang edukatif yaitu agama secara yuridis berfungsi menyuruh dan melarang. Agama juga
berfungsi sebagai penyelamat, perdamaian, sosial kontrol, pemupuk rasa solidaritas,
transformatif (membawa perubahan), kretif, dan agama berfungsi sublimatif (perubahan ke
tingkat yang lebih baik).
Dampak buruk dari tidak adanya sikap terbuka, logis, dan dewasa atas keragaman masyarakat
tersebut antara lain adalah disharmonisasi (tidak adanya penyesuaian atas keragaman antara
manusia dengan lingkungannya), perilaku diskriminatif terhadap kelompok masyarakat
tertentu, eksklusivisme/rasialis (menganggap derajat kelompoknya lebih tinggi dari kelompok
lain).
Untuk menghindari dampak buruk di atas, ada beberapa hal yang dapat dilakukan yaitu
dengan meningkatkan semangat religius, semangat nasionalisme, semangat pluralism,
semangat humanism, dialog antar- umat beragama, dan membangun suatu pola komunikasi
untuk interaksi maupun konfigurasi hubungan antar agama, media massa, dan harmonisasi
dunia.

3
B. RUMUSAN MASALAH
1. Bagaimana Merancang Organisasi Yang Adaptif?
2. Bagaimana Mengelolah Perubahan Dan Inovasi?
3. Bagaimana Mengelola Sumber Daya Manusia?
4. Bagaimana Mengelola Keragaman ?

C. TUJUAN MAKALAH
1. Dapat Mengetahui Cara Merancang Organisasi yang Adaptif
2. Dapat Mengetahui Cara Mengelolah Perubahan Dan Inovasi
3. Dapat Mengelola Sumber Daya manusia
4. Dapat Mengelola Keragaman

4
 BAB II

PEMBAHASAN

MERANCANG ORGANISASI YANG ADAPTIF

Pekerjaan seorang manajer dipengaruhi oleh bagaimana perusahaan diatur. Manajer

baru biasanya lebih nyaman dan lebih efektif bekerja dalam sistem organisasi yang
kompatibel dengan keyakinan kepemimpinan mereka. Namun semua organisasi bergulat
dengan pertanyaan tentang desain struktural, dan reorganisasi sering diperlukan untuk
mencerminkan strategi baru, perubahan kondisi pasar, atau teknologi inovatif. Manajer yang
baik memahami dan belajar untuk bekerja dalam berbagai konfigurasi konfigurasi struktural

Dalam beberapa tahun terakhir, banyak perusahaan yang telah mengubah-ubah

pengelompokan departemen, rantai komando, dan mekanisme koordinasi horizontal untuk
mencapai tujuan strategis baru. Manajer di Nissan menciptakan tim lintas fungsional untuk
meningkatkan kolaborasi horizontal.  Microsoft direorganisasi menjadi tiga divisi yang
masing-masing fokus pada bisnis utama meningkatkan fleksibilitas dalam mengembangkan
dan memberikan produk baru. Di antara rencana CEO Robert Nardelli berjuang untuk pabrik
mobil Chrysler kembali ke jalur adalah reorganisasi besar yang mencakup outsourcing
beberapa operasi ke negara-negara berkembang.  Masing-masing organisasi ini menggunakan
konsep dasar pengorganisasian

Pengorganisasian adalah penyebaran sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan

strategis. Pengerahan sumber daya adalah tercermin dalam pembagian kerja organisasi
menjadi spesifik departemen dan pekerjaan, garis wewenang formal, dan mekanisme untuk
berkoordinasi organisasi yang beragam tugas.

MENGATUR STRUKTUR VERTIKAL

Proses pengorganisasian mengarah pada penciptaan organisasi struktur, yang defines

bagaimana tugasnya dibagi dan sumber daya dikerahkan. Organisasi struktur adalah defined
sebagai: (1) set tugas formal yang diberikan kepada individu dan departemen; (2) pelaporan
resmi hubungan, termasuk garis wewenang, tanggung jawab keputusan, jumlah tingkat
hierarkis, dan rentang kendali manajer; dan (3) desain sistem untuk memastikan koordinasi
efektif para karyawan lintas departemen. Memastikan koordinasi lintas departemen sama
pentingnya dengan mendefinisikan departemen untuk memulai. Tanpa koordinasi yang
efektif sistem, tidak ada struktur yang lengkap

Rangkaian tugas formal dan hubungan pelaporan formal menyediakan kerangka kerja
untuk kontrol vertikal organisasi. Karakteristik struktur vertikal digambarkan dalam bagan
organisasi, yang merupakan representasi visual dari suatu organisasi
struktur.

5
 Bagan organisasi sampel untuk pabrik pembotolan air diilustrasikan dalam Tampilan
9.1. Pabrik ini memiliki empat departemen utama — akuntansi, sumber daya manusia,
produksi, dan pemasaran. Bagan organisasi menggambarkan rantai komando, menunjukkan
tugas departemen dan bagaimana mereka cocok bersama, dan memberikan perintah dan
logika untuk organisasi. Setiap karyawan memiliki tugas yang ditunjuk, garis wewenang, dan
keputusan tanggung jawab. Bagian berikut membahas beberapa fitur penting dari struktur
vertikal secara lebih rinci

Spesialisasi Pekerjaan

Organisasi melakukan berbagai tugas. Prinsip mendasar adalah bahwa pekerjaan dapat
dilakukan dengan lebih efisien jika karyawan diizinkan untuk mengambil spesialisasi.
Spesialisasi kerja, kadang-kadang disebut pembagian kerja, adalah tingkat di mana tugas-
tugas organisasi dibagi menjadi pekerjaan yang terpisah. Spesialisasi kerja dalam Exhibit 9.1
adalah

9.1 Struktur Organisasi untuk Instalasi Pembotolan Air

Diilustrasikan dengan pemisahan tugas produksi ke dalam pembotolan, kontrol

kualitas, dan pemeliharaan. Karyawan dalam setiap departemen hanya melakukan tugas yang
relevan dengan fungsi khusus mereka. Ketika spesialisasi pekerjaan sangat luas, karyawan
mengkhususkan diri dalam satu tugas. Pekerjaan cenderung kecil, tetapi mereka dapat bekerja

6
secara efisien . spesialisasi kerja adalah mudah terlihat pada jalur perakitan mobil di mana
setiap karyawan melakukan tugas yang sama berulang kali. Itu tidak akan efisien untuk
dimiliki satu karyawan membangun keseluruhan mobil, atau bahkan melakukan sejumlah
besar pekerjaan yang tidak terkait.

Terlepas dari keunggulan nyata dari spesialisasi, banyak organisasi bergerak

menjauh dari prinsip ini. Dengan terlalu banyak spesialisasi, karyawan terisolasi dan hanya
melakukan pekerjaan yang membosankan. Selain itu, terlalu banyak spesialisasi yang
diciptakan
pemisahan dan menghalangi koordinasi yang penting bagi organisasi untuk menjadi efektif.
Banyak perusahaan yang menerapkan tim dan mekanisme lain yang meningkatkan koordinasi
dan memberikan tantangan yang lebih besar bagi karyawan.

Rantai komando

Rantai komando adalah garis wewenang yang tidak terputus yang menghubungkan
semua orang dalam suatu organisasi dan menunjukkan siapa yang melapor kepada siapa. Ini
terkait dengan dua yang mendasarinya prinsip. Kesatuan komando berarti bahwa setiap
karyawan hanya bertanggung jawab satu supervisor. Prinsip skalar mengacu pada garis
wewenang yang jelas di dalam organisasi yang mencakup semua karyawan. Otoritas dan
tanggung jawab untuk berbeda tugas harus berbeda. Semua orang dalam organisasi harus
tahu kepada siapa mereka melaporkan serta tingkat manajemen berturut-turut sampai ke
puncak. Dalam Pameran 9.1, panitera gaji melaporkan kepada akuntan kepala, yang pada
gilirannya melapor ke wakil presiden, yang pada gilirannya melapor kepada presiden
perusahaan.

Otoritas, Tanggung Jawab, dan Delegasi Rantai komando mengilustrasikan struktur

otoritas organisasi. Otoritas adalah hak formal dan sahdari seorang manajer untuk membuat
keputusan, mengeluarkan perintah, dan mengalokasikan sumber daya untuk mencapai hasil
yang diinginkan secara organisasi. Otoritas dibedakan oleh tiga karakteristik:

1. Otoritas dipegang dalam posisi organisasi, bukan orang. Manajer punya

otoritas karena posisi yang mereka pegang, dan orang lain di posisi yang sama
akan memiliki otoritas yang sama.
2. Otoritas diterima oleh bawahan. Meskipun otoritas mengalir dari atas ke bawah
melalui hierarki organisasi, bawahan mematuhi karena mereka percaya bahwa manajer
memiliki hak yang sah untuk mengeluarkan pesanan. Teori penerimaan otoritas berpendapat
bahwa seorang manajer memiliki otoritas hanya jika bawahan memilih untuk menerima
perintahnya. Jika bawahan menolak untuk mematuhi karena pesanan berada di luar zona
penerimaan mereka, otoritas pengelola menghilang.

3. Otoritas mengalir ke bawah hierarki vertikal. Posisi di bagian atas hierarki

dipegang dengan otoritas yang lebih formal daripada posisi di bagian bawah.

Rentang Manajemen

7
 Rentang manajemen adalah jumlah karyawan yang melaporkan kepada supervisor.
Kadang-kadang disebut rentang kendali, karakteristik struktur ini menentukan seberapa dekat
seorang supervisor dapat memantau bawahan. Pandangan tradisional organisasi desain
merekomendasikan rentang manajemen sekitar tujuh bawahan per manajer. Namun, banyak
organisasi lean saat ini memiliki rentang manajemen setinggi 30, 40, dan bahkan lebih tinggi.
Misalnya, di pabrik perakitan mesin tim berbasis Konsolidasi Diesel, rentang manajemen
adalah 100. Umumnya, ketika supervisor harus terlibat erat dengan bawahan, rentangnya
harus kecil, dan ketika supervisor membutuhkan sedikit keterlibatan dengan bawahan, itu
bisa besar.

Rentang rata-rata kontrol yang digunakan dalam organisasi menentukan apakah

strukturnya tinggi atau datar. Struktur yang tinggi memiliki rentang keseluruhan yang sempit
dan tingkat hierarki yang lebih tinggi. Struktur datar memiliki rentang yang lebar, tersebar
secara horizontal, dan memiliki tingkat hierarki yang lebih sedikit.

Memiliki terlalu banyak tingkat hierarkis dan rentang kendali yang sempit adalah hal
yang biasa masalah struktural untuk organisasi. Hasilnya bisa berupa keputusan rutin dibuat
terlalu tinggi di organisasi, yang menarik eksekutif tingkat lebih tinggi dari isu strategis
jangka panjang yang penting, dan membatasi kreativitas dan inovasi dari manajer tingkat
bawah dalam memecahkan masalah. Tren dalam beberapa tahun terakhir memiliki rentang
kendali yang lebih luas sebagai cara untuk memfasilitasi delegasi. Bagan 9.2
mengilustrasikan bagaimana sebuah perusahaan logam internasional direorganisasi.
Kumpulan manajer multilevel yang ditunjukkan pada panel a diganti dengan sepuluh manajer
operasi dan sembilan staf spesialis yang melapor langsung kepada CEO, seperti yang
ditunjukkan pada panel b. CEO menyambut ini rentang yang luas dari 19 bawahan
manajemen karena itu sesuai dengan gayanya, manajemen timnya adalah kualitas terbaik dan
membutuhkan sedikit pengawasan, dan mereka semua berada dilantai gedung kantor yang
sama.

Tampilan 9.2 Reorganisasi untuk Meningkatkan Rentang Manajemen untuk

Presiden Perusahaan Logam Internasional

Sentralisasi dan Desentralisasi

8
 Sentralisasi dan desentralisasi berkaitan dengan tingkat hierarkis di mana keputusan
dibuat untuk. Sentralisasi berarti bahwa otoritas keputusan terletak di dekat bagian atas
organisasi. Dengan desentralisasi, otoritas keputusan didorong ke bawah untuk
menurunkantingkat organisasi. Organisasi mungkin harus bereksperimen untuk menemukan
tingkat hierarkis yang tepat untuk membuat keputusan. Sebagai contoh, sebagian besar sistem
sekolah sangat terpusat. Namun, sebuah studi oleh William Ouchi menemukan bahwa tiga
sistem sekolah perkotaan besar yang bergeser ke struktur terdesentralisasi memberikan kepala
sekolah dan guru lebih banyak kontrol atas kepegawaian, penjadwalan, dan metode
pengajaran dan bahan yang dilakukan lebih baik dan lebih efisien daripada sistem terpusat
dengan ukuran yang sama.

Di Amerika Serikat dan Kanada, tren selama 30 tahun terakhir telah menuju
desentralisasi organisasi yang lebih besar. Desentralisasi dipercaya dapat meringankan beban
para manajer puncak, memanfaatkan keterampilan dan kemampuan karyawan yang lebih
besar, memastikan bahwa keputusan dibuat dekat dengan tindakan oleh orang-orang yang
terinformasi dengan baik, dan mengizinkan lebih banyak respon cepat terhadap perubahan
eksternal. Namun, kecenderungan ini tidak berarti bahwa setiap organisasi harus
mendesentralisasikan semua keputusan. Manajer harus mendiagnosis situasi organisasi dan
memilih tingkat pengambilan keputusan yang paling sesuai dengan kebutuhan organisasi.
Faktor-faktor yang biasanya mempengaruhi sentralisasi versus desentralisasi adalah sebagai
berikut:

1. Perubahan yang lebih besar dan ketidakpastian di lingkungan biasanya terkait

dengandesentralisasi. Contoh bagus tentang bagaimana desentralisasi dapat
membantu mengatasiperubahan cepat dan ketidakpastian terjadi setelah Badai
Katrina. Pembangkit listrik Mississippi, dipulihkan hanya dalam waktu 12 hari
sebagian besar berkat pengelolaan yang terdesentralisasi sistem yang
memberdayakan orang-orang di gardu listrik untuk membuat cepatkeputusan di
tempat.
2. Jumlah sentralisasi atau desentralisasi harus sesuai dengan strategi
perusahaan.Eksekutif puncak di New York City Transit mendesentralisasikan
sistem kereta bawah tanahuntuk membiarkan manajer jalur kereta bawah tanah
membuat hampir setiap keputusan tentang apa yang terjadi di rel, di kereta api,
dan di stasiun. Desentralisasi strategi menanggapi lebih cepat dan lebih langsung
ke keluhan pelangganatau masalah lainnya. Sebelumnya, permintaan untuk
memperbaiki kebocoran menyebabkan kondisi licindi stasiun bisa merana
bertahun-tahun karena sistem terpusat melambat pengambilan keputusan untuk
merangkak.Mengambil pendekatan yang berlawanan, Procter &
Gamblemeresentralisasi beberapa operasinya untuk mengambil pendekatan dan
leverage yang lebih terfokus kemampuan perusahaan raksasa itu unit bisnis
3. Pada saat krisis atau risiko kegagalan perusahaan, otoritas dapat dipusatkan di
teratas. Ketika Honda tidak bisa mendapatkan kesepakatan di antara divisi tentang
model mobil baru,Presiden Nobuhiko Kawamoto membuat keputusan sendiri

DEPARTMENTALISASI

9
 Karakteristik mendasar lainnya dari struktur organisasi adalah departementalisasi, yang
merupakan dasar untuk mengelompokkan posisi ke dalam departemen dan departemen ke
dalam organisasi total. Manajer membuat pilihan tentang bagaimana menggunakan rantai
komando untuk mengelompokkan orang bersama-sama untuk melakukan pekerjaan mereka.
Lima pendekatan untuk desain struktural mencerminkan penggunaan yang berbeda dari rantai
komando di departemen, seperti yang diilustrasikan dalam Exhibit 9.3. Yang fungsional,
divisi, dan matriks adalah pendekatan tradisional itubergantung pada rantai komando untuk
mendefinisikan pengelompokan departemen dan melaporkan hubungan sepanjang hierarki.
Dua pendekatan inovatif adalah penggunaan tim dan jaringan virtual, yang telah muncul
untuk memenuhi perubahan kebutuhan organisasi dalam lingkungan global yang bergejolak.

Pendekatan Fungsional Vertikal

Apa itu Struktur Fungsional adalah pengelompokan posisi ke dalam departemen
berdasarkan pada keterampilan, keahlian, aktivitas kerja, dan penggunaan sumber daya yang
serupa. Struktur fungsional dapat dianggap sebagai departemenisasi oleh sumber daya
organisasi, karena setiap jenis aktivitas fungsional — akuntansi, sumber daya manusia,
teknik, dan manufaktur — mewakili sumber daya khusus untuk melakukan tugas organisasi.
Orang, fasilitas, dan sumber daya lain yang mewakili fungsi umum dikelompokkan ke dalam
satu departemen. Salah satu contohnya adalah Blue Bell Creameries, yang bergantung pada
keahlian mendalam di berbagai departemen fungsionalnya untuk menghasilkan es krim
berkualitas tinggi untuk pasar regional yang terbatas. Kontrol kualitas departemen, misalnya,
menguji semua bahan yang masuk dan memastikan bahwa hanya yang terbaik masuk ke
dalam es krim Blue Bell. Pemeriksa kualitas juga menguji produk yang keluar dan, karena
pengalaman bertahun-tahun mereka, dapat mendeteksi penyimpangan sedikit pun dari
kualitas yang diharapkan. Blue Bell juga memiliki departemen fungsional seperti penjualan,
produksi, pemeliharaan, distribusi, penelitian dan pengembangan, dan keuangan.
Cara Kerjanya Lihat kembali ke Tampilan 9.1 contoh fungsional struktur. Departemen-
departemen utama di bawah presiden adalah pengelompokan keahlian dan sumber daya yang
sama, seperti akuntansi, sumber daya manusia, produksi, dan pemasaran. Masing-masing
departemen fungsional peduli dengan organisasi secara keseluruhan. Departemen pemasaran
bertanggung jawab untuk semua penjualan dan pemasaran, misalnya, dan departemen
akuntansi menangani masalah keuangan untuk seluruh perusahaan.
Struktur fungsionalnya adalah desain vertikal yang kuat. Informasi mengalir ke atas dan
ke bawah hierarki vertikal, dan rantai komando menyatu di bagian atas organisasi. Dalam
struktur fungsional, orang dalam sebuah departemen berkomunikasi terutama dengan orang
lain dalam hal yang sama departemen untuk mengkoordinasikan pekerjaan dan
menyelesaikan tugas atau menerapkan keputusan yang diturunkan hierarki. Manajer dan
karyawan kompatibel karena pelatihan dan keahlian serupa. Biasanya, aturan dan prosedur
mengatur tugas dan tanggung jawab setiap karyawan, dan karyawan pada tingkat hierarkis
yang lebih rendah menerima hak dari mereka yang lebih tinggi dalam hierarki untuk
membuat keputusan dan mengeluarkan pesanan.

Pendekatan Divisional

10
 Apakah berbeda dengan pendekatan fungsional, di mana orang dikelompokkan
berdasarkan keterampilan dan sumber daya umum, struktur divisi terjadi ketika departemen
dikelompokkan bersama berdasarkan organisasi yang sama keluaran. Struktur divisi kadang-
kadang disebut struktur produk, program struktur, atau struktur unit mandiri. Masing-masing
istilah ini pada dasarnya berarti sama: Departemen yang beragam disatukan untuk
menghasilkan satu keluaran organisasi, apakah itu produk, program, atau layanan untuk satu
pelanggan.
Sebagian besar perusahaan besar memiliki divisi terpisah yang berkinerja berbeda
tugas, menggunakan teknologi yang berbeda, atau melayani pelanggan yang berbeda. Ketika
organisasi besar menghasilkan produk untuk pasar yang berbeda, struktur divisi bekerja
karena setiap divisi adalah bisnis otonom. Misalnya, United Technologies Corporation
(UTC), yang merupakan salah satu dari 50 perusahaan industri terbesar di AS, memiliki
banyak divisi, termasuk Carrier (AC dan pemanas), Otis (lift dan eskalator), Pratt & Whitney
(mesin pesawat), dan Sikorsky (helikopter).
Cara Kerja Struktur fungsional dan divisi diilustrasikan pada tampilan 9.4. Dalam
struktur divisi, divisi dibuat sebagai unit mandiri dengan terpisah departemen fungsional
untuk masing-masing divisi. Misalnya, dalam Exhibit 9.4, masing-masing fungsional sumber
daya departemen diperlukan untuk menghasilkan produk yang ditugaskan untuk setiap divisi.
Sedangkan dalam struktur fungsional, semua insinyur R & D dikelompokkan bersama dan
bekerja pada semua produk, dalam struktur divisi, departemen R & D terpisah dibuat dalam
setiap divisi. Setiap departemen lebih kecil dan berfokus pada satu lini produk atau segmen
pelanggan. Departemen diduplikasi di seluruh lini produk.
Perbedaan utama antara struktur divisi dan fungsional adalah bahwa rantai komando
dari setiap fungsi menyatu lebih rendah dalam hirarki. Dalam struktur divisi, perbedaan
pendapat di antara penelitian dan pengembangan, pemasaran, manufaktur, dan keuangan akan
diselesaikan pada tingkat divisi daripada oleh presiden. Dengan demikian, struktur divisi
desentralisasi. Pengambilan keputusan ditekan setidaknya satu tingkat dalam hirarki,
membebaskan presiden dan manajer top lainnya untuk perencanaan strategis.

Tampilan 9.4 Struktur Fungsional Versus Divisional

11
 Pendekatan Matriks

Apa itu Pendekatan matriks menggabungkan aspek-aspek baik fungsional maupun

divisional
struktur secara bersamaan di bagian yang sama dari organisasi. Struktur matriks berkembang
sebagai cara untuk meningkatkan koordinasi horizontal dan berbagi informasi.Salah satu fitur
unik dari matriks adalah bahwa ia memiliki garis wewenang ganda. Di Bagan 9.6, hierarki
fungsional otoritas berjalan secara vertikal, dan divisi hierarki otoritas berjalan secara
horizontal. Struktur vertikal menyediakan tradisional kontrol dalam departemen fungsional,
dan struktur horizontal menyediakan koordinasi antar departemen. Oleh karena itu, struktur
matriks mendukung rantai komando formal untuk hubungan fungsional (vertikal) dan divisi
(horizontal). Sebagai akibat dari struktur ganda ini, beberapa karyawan benar-benar
melaporkan kepada dua pengawas secara bersamaan.

Tampilan 9.6 Struktur Ganda Otoritas dalam Organisasi Matriks

Cara Kerjanya Garis wewenang ganda membuat matriks itu unik. Untuk melihat
caranya matriks bekerja, pertimbangkan struktur matriks global yang diilustrasikan pada
Tampilan 9.7. Itu dua garis wewenang adalah geografis dan produk. Bos geografis di Jerman
koordinat semua anak perusahaan di Jerman, dan koordinat produk plastik bos pembuatan
dan penjualan produk plastik di seluruh dunia. Manajer lokal perusahaan anak perusahaan di
Jerman akan melapor ke dua atasan, kedua negara bos dan bos produk. Struktur otoritas
ganda melanggar konsep kesatuan-perintah yang dijelaskan sebelumnya dalam bab ini tetapi
diperlukan untuk memberikan penekanan yang sama pada garis wewenang fungsional dan
divisi. Garis wewenang ganda dapat membingungkan, tetapi setelah manajer belajar
menggunakan struktur ini, matriks menyediakan
koordinasi yang sangat baik secara bersamaan untuk setiap wilayah geografis dan setiap lini
produk.
TAMPILAN 9.7 Struktur Matriks Global

12
 Keberhasilan struktur matriks tergantung pada kemampuan orang-orang dalam kunci
peran matriks. Karyawan dua bos, mereka yang melapor ke dua pengawas secara bersamaan,
harus menyelesaikan tuntutan yang bertentangan dari bos matriks. Mereka harus bekerja
dengan manajer senior untuk mencapai keputusan bersama. Mereka membutuhkan
keterampilan hubungan manusia yang sangat baik untuk menghadapi manajer dan
menyelesaikan konflik. Bos matriks adalah bos produk atau fungsional, yang bertanggung
jawab untuk satu sisi matriks. Pemimpin teratas bertanggung jawab untuk seluruh matriks.
Pemimpin puncak mengawasi baik rantai produk maupun rantai komando fungsional.
Tanggung jawabnya adalah menjaga keseimbangan kekuatan antara kedua sisi matriks. Jika
perselisihan muncul di antara mereka, masalah akan ditendang ke atas ke pimpinan puncak.

Pendekatan Tim

Apa yang Mungkin merupakan tren yang paling luas dalam departemenalisasi dalam
beberapa tahun terakhir adalah implementasi konsep tim. Rantai komando vertikal adalah alat
kontrol yang kuat, tetapi meloloskan semua keputusan ke atas hierarki memakan waktu
terlalu lama dan menjaga tanggung jawab di bagian atas. Pendekatan tim memberi manajer
cara untuk mendelegasikan otoritas, mendorong tanggung jawab ke tingkat yang lebih
rendah, dan menjadi lebih fleksibel dan responsif dalam lingkungan global yang kompetitif.
Cara Kerjanya Salah satu pendekatan untuk menggunakan tim dalam organisasi adalah
melalui tim lintas fungsional, yang terdiri dari karyawan dari berbagai departemen fungsional
yang bertanggung jawab untuk bertemu sebagai tim dan menyelesaikan masalah bersama.
Anggota tim biasanya masih melapor ke departemen fungsional mereka, tetapi mereka juga
melaporkan ke tim, satu anggota di antaranya mungkin pemimpin. Tim lintas fungsional
digunakan untuk menyediakan diperlukan koordinasi horizontal untuk melengkapi divisi atau
fungsional yang ada struktur. Seringnya penggunaan tim lintas fungsi adalah untuk proyek
perubahan, seperti inovasi produk atau layanan baru. Pendekatan kedua adalah menggunakan
tim permanen, kelompok karyawan yang diatur dengan cara yang mirip dengan departemen
formal. Setiap tim berkumpul bersama karyawan dari semua bidang fungsional yang berfokus
pada tugas atau proyek tertentu, seperti pasokan suku cadang dan logistik untuk pabrik mobil.
Penekanannya adalah pada komunikasi horizontal dan pembagian informasi karena
perwakilan dari semua fungsi mengoordinasikan pekerjaan dan keterampilan mereka untuk
menyelesaikan tugas organisasi tertentu. Otoritas didorong ke tingkat yang lebih rendah, dan

13
karyawan garis depan sering diberi kebebasan untuk membuat keputusan dan mengambil
tindakan sendiri. Anggota tim dapat berbagi atau memutar kepemimpinan tim. Dengan
struktur berbasis tim, seluruh organisasi terdiri dari tim horizontal yang mengoordinasikan
pekerjaan mereka dan bekerja langsung dengan pelanggan untuk mencapai tujuan organisasi.
Di SEI, sebuah perusahaan jasa investasi, semua pekerjaan didistribusikan di antara 140 atau
lebih tim. Beberapa permanen, seperti yang melayani pelanggan utama atau fokus pada pasar
tertentu, tetapi banyak yang dirancang untuk bekerja pada proyek atau masalah jangka
pendek. Sebagian besar meja pada roda, dan tautan komputer yang disebut piton jatuh dari
langit-langit di lingkungan kantor terbuka SEI. Ketika orang-orang mengubah tugas, mereka
mencabut piton mereka dan pindah ke lokasi baru untuk mengerjakan proyek berikutnya.

Pendekatan Jaringan Virtual

Apa itu Pendekatan terbaru untuk departemenisasi memperluas gagasan koordinasi
horizontal dan kolaborasi di luar batas organisasi. Dalam berbagai industri, terintegrasi secara
vertikal, organisasi hierarkis memberi cara untuk kelompok perusahaan yang saling
berhubungan longgar dengan batas permeabel. Outsourcing, yang berarti pertanian kegiatan
tertentu, seperti manufaktur atau pemrosesan kredit, telah menjadi tren yang signifikan.
Selain itu, kemitraan, aliansi, dan bentuk-bentuk kolaboratif kompleks lainnya sekarang
menjadi pendekatan utama untuk dicapai tujuan strategis. Di industri musik, firms seperti
Vivendi Universal dan Sony memiliki membentuk jaringan aliansi dengan penyedia layanan
Internet, pengecer digital, William Wang, pendiri Vizio, Inc., memproduksi televisi plasma
dengan harga bersaing menggunakan
pendekatan jaringan virtual. Wang menekan biaya dengan menjalankan lean operasi,
outsourcing manufaktur, penelitian dan pengembangan, dan dukungan teknis. Televisi plasma
Vizio dihargai sekitar 50 persen lebih rendah dari kebanyakan merek. “Saya tidak akan
pernah membayangkan empat atau lima tahun yang lalu bahwa Sony akan melihat kami
sebagai pesaing, ”kata Wang. © AP IMAGES perusahaan perangkat lunak, dan perusahaan
lain untuk membawa musik untuk pelanggan dengan cara baru. Beberapa organisasi
mengambil ini pendekatan jaringan yang ekstrem untuk menciptakan inovasi struktur. Virtual
jaringan berarti struktur bahwa perusahaan subkontrak sebagian besar fungsi utamanya untuk
memisahkan perusahaan dan mengoordinasikan kegiatan mereka dari organisasi markas
kecil.

Keuntungan dan Kerugian dari Setiap Struktur

Masing-masing pendekatan untuk departemenisasi-fungsional, divisi, matriks,tim, dan
jaringan — memiliki kekuatan dan kelemahan. Keuntungan dan kerugian utama masing-
masing tercantum dalam Tampilan 9.9.
Pendekatan Fungsional Pengelompokan karyawan dengan tugas umum
memungkinkan ekonomi skala dan penggunaan sumber daya yang efisien. Misalnya, di
American Airlines, semua informasi teknologi (IT) orang bekerja di departemen yang sama
dan besar. Mereka memiliki keahlian dan keterampilan untuk menangani hampir semua
masalah TI untuk organisasi. Besar, secara fungsional departemen berbasis meningkatkan
pengembangan keterampilan mendalam karena orang bekerja pada berbagai masalah terkait
dan terkait dengan ahli lain dalam mereka departemen sendiri. Karena rantai komando

14
menyatu di bagian atas, fungsional struktur juga menyediakan cara untuk memusatkan
pengambilan keputusan dan menyediakan informasi yang seragam arah dari manajer puncak.
Kelemahan utama mencerminkan hambatan yang ada lintas departemen. Karena orang
dipisahkan menjadi departemen yang berbeda, komunikasi dan koordinasi antar fungsi
seringkali buruk, menyebabkan respons yang lambat terhadap perubahan lingkungan. Inovasi
dan perubahan membutuhkan keterlibatan beberapa departemen. Masalah lainnya adalah
keputusan yang melibatkan lebih dari satu departemen dapat menumpuk di bagian atas
organisasi dan ditunda.
Pendekatan Divisional Dengan membagi karyawan dan sumber daya di sepanjang
garis divisi, organisasi akan fleksibel dan responsif terhadap perubahan karena setiap unit
kecil dan disetel ke lingkungannya. Dengan memiliki karyawan yang mengerjakan satu lini
produk, kepedulian terhadap kebutuhan pelanggan sangat tinggi. Koordinasi lintas
departemen fungsional lebih baik karena karyawan dikelompokkan bersama dalam satu
lokasi dan berkomitmenke satu lini produk. Koordinasi yang bagus ada dalam perpecahan;
namun, koordinasi lintas divisi seringkali miskin. Masalah terjadi di Hewlett-Packard,
misalnya, ketika divisi otonom berjalan berlawanan arah. Perangkat lunak yang diproduksi
dalam satu divisi tidak sesuai dengan perangkat keras yang diproduksi di bagian lain. Dengan
demikian, struktur divisi diselaraskan untuk membangun koordinasi antar divisi yang
memadai. Lain kerugian utama adalah duplikasi sumber daya dan biaya tinggi untuk
menjalankan divisi terpisah. Alih-alih satu departemen penelitian di mana semua penelitian
orang menggunakan fasilitas tunggal, masing-masing divisi mungkin memiliki fasilitas
penelitian sendiri. Organisasi kehilangan efisiensi dan skala ekonomi. Selain itu, ukuran kecil
departemen dalam setiap divisi dapat mengakibatkan kurangnya spesialisasi teknis, keahlian,
dan pelatihan.
Pendekatan Matriks Struktur matriks kontroversial karena rantai ganda komando.
Namun, matriks bisa sangat efektif dalam kompleks, cepat perubahan lingkungan di mana
organisasi harus fleksibel dan mudah beradaptasi.  Konflik dan pertemuan yang sering
dihasilkan oleh matriks memungkinkan hal baru masalah yang akan diangkat dan
diselesaikan. Struktur matriks membuat penggunaan manusia yang efisien sumber daya
karena spesialis dapat ditransfer dari satu divisi ke divisi lain. Itu Masalah utamanya adalah
kebingungan dan frustrasi yang disebabkan oleh rantai komando ganda. Struktur matriks dan
karyawan dua bos mengalami kesulitan dengan hubungan pelaporan ganda. Struktur matriks
juga dapat menimbulkan konflik yang tinggi karena lubang divisi terhadap tujuan fungsional
dalam struktur domestik, atau lini produk versus tujuan negara dalam struktur global.
Persaingan antara dua sisi matriks bisa menjadi sangat sulit bagi karyawan dua bos untuk
dikelola. Masalah ini mengarah pada kerugian ketiga: waktu yang hilang untuk rapat dan
diskusi yang ditujukan untuk menyelesaikan konflik ini. Seringkali struktur matriks
menyebabkan lebih banyak diskusi daripada tindakan karena tujuan dan sudut pandang yang
berbeda sedang dibahas. Manajer bisa menghabiskan banyak uang kesepakatan waktu
koordinasi pertemuan dan tugas, yang membutuhkan waktu kegiatan kerja inti.
Pendekatan Tim Konsep tim memecah hambatan lintas departemen dan
meningkatkan koordinasi dan kerja sama. Anggota tim tahu masalah satu sama lain dan
berkompromi daripada mengejar tujuan mereka sendiri. Konsep tim juga memungkinkan
organisasi untuk lebih cepat beradaptasi dengan permintaan pelanggan dan perubahan

15
lingkungan dan mempercepat pengambilan keputusan karena keputusan tidak perlu sampai ke
puncak hirarki untuk disetujui. Keuntungan besar lainnya adalah dorongan moral. Karyawan
biasanya antusias tentang keterlibatan mereka dalam proyek-proyek yang lebih besar
daripada tugas-tugas departemen yang sempit. Di perusahaan video game Ubisoft, misalnya,
setiap studio diatur sehingga tim karyawan dan manajer bekerja bersama untuk
mengembangkan game baru. Karyawan tidak menghasilkan banyak uang, tetapi mereka
termotivasi oleh kebebasan yang mereka miliki untuk mengajukan ide-ide baru dan
menerapkannya.
Namun pendekatan tim memiliki kerugian juga. Karyawan mungkin antusias tentang
partisipasi tim, tetapi mereka juga dapat mengalami konflik dan kesetiaan ganda. Sebuah Tim
lintas fungsi dapat membuat tuntutan kerja yang berbeda pada anggota daripada mereka
manajer departemen, dan anggota yang berpartisipasi dalam lebih dari satu tim harus
selesaikan konflik ini. Sejumlah besar waktu dikhususkan untuk pertemuan, sehingga
meningkatkan waktu koordinasi. Kecuali organisasi benar-benar membutuhkan tim untuk
mengoordinasikan proyek-proyek yang kompleks dan beradaptasi dengan lingkungan, ia akan
kehilangan produksi efisiensi dengan mereka. Akhirnya, pendekatan tim dapat menyebabkan
desentralisasi terlalu banyak. Manajer departemen senior yang secara tradisional membuat
keputusan mungkin merasa ditinggalkan ketika sebuah tim bergerak maju dengan sendirinya.
Tim anggota sering tidak melihat gambaran besar perusahaan dan dapat membuat keputusan
yang baik untuk kelompok mereka tetapi buruk bagi organisasi secara keseluruhan.

Pendekatan Jaringan Virtual Keuntungan terbesar pendekatan jaringan virtual adalah

fleksibilitas dan daya saing dalam skala global. Fleksibilitas ekstrim dari pendekatan jaringan
diilustrasikan oleh "perang melawan terorisme" saat ini. Sebagian besar ahli setuju bahwa
alasan utama pemberontakan sangat sulit untuk dijawab adalah bahwa ini adalah koleksi
kelompok-kelompok yang terlalu jauh yang memiliki misi khusus tetapi bebas bertindak
sendiri. "Serang setiap bagian dari itu, dan sisanya melakukan sebagian besar tidak
tersentuh," tulis seorang wartawan setelah berbicara dengan pejabat AS dan Irak. "Ini tidak
dapat dipenggal, karena pemberontakan, untuk sebagian besar, tidak memiliki kepala." Satu
tanggapan dari Amerika Serikat dan sekutu -sekutunya adalah mengatur jaringan menjadi
cepat mengubah arah, memasukkan orang-orang baru tempatkan sesuai kebutuhan, dan
tanggapi situasi dan tantangan yang muncul.
Demikian pula, organisasi bisnis saat ini dapat memanfaatkan jaringan fleksibel
pendekatan yang memungkinkan mereka mengalihkan sumber daya dan merespons dengan
cepat. Organisasi jaringan dapat memanfaatkan sumber daya dan keahlian di seluruh dunia
untuk mencapai kualitas dan harga terbaik dan dapat menjual produk dan layanannya di
seluruh dunia. Fleksibilitas berasal dari kemampuan untuk menyewa layanan apa pun yang
diperlukan, dan untuk mengubah beberapa bulan kemudian tanpa kendala dari memiliki
pabrik, peralatan, dan fasilitas. Organisasi dapat terus mendefinisikan kembali sendiri agar
sesuai dengan produk baru dan peluang pasar. Struktur ini mungkin yang paling ramping dari
semua bentuk organisasi karena sedikit pengawasan diperlukan. Tim besar spesialis dan
administrator staf tidak diperlukan. Organisasi jaringan mungkin hanya memiliki dua atau
tiga tingkat hierarki, dibandingkan dengan sepuluh atau lebih dalam organisasi tradisional.

16
 Salah satu kelemahan utama adalah kurangnya kontrol langsung. Manajer tidak punya
semua operasi di bawah satu atap dan harus bergantung pada kontrak, koordinasi, negosiasi,
dan hubungan elektronik untuk menyatukan sesuatu. Setiap mitra dalam jaringan selalu
bertindak demi kepentingannya sendiri. Batasan yang lemah dan ambigu menciptakan
ketidakpastian yang lebih tinggi dan tuntutan yang lebih besar pada manajer untuk
menentukan tujuan bersama, mengkoordinasikan kegiatan, mengelola hubungan, dan
membuat orang tetap fokus dan termotivasi. Akhirnya, dalam jenis organisasi ini, kesetiaan
karyawan dapat melemah. Karyawan mungkin merasa mereka dapat digantikan oleh layanan
kontrak. Budaya perusahaan yang kohesif kurang cenderung berkembang, dan turnover
cenderung lebih tinggi karena komitmen emosionalantara organisasi dan karyawan lemah.

ORGANISASI UNTUK KOORDINASI HORISONTAL

Salah satu alasan meningkatnya penggunaan tim dan jaringan adalah banyaknya
perusahaan mengakui batas-batas struktur organisasi vertikal tradisional dalam pemindahan
yang cepat lingkungan Hidup. Secara umum, kecenderungannya adalah untuk mendobrak
hambatan antar departemen, dan banyak perusahaan bergerak ke arah struktur horizontal
berdasarkan pada proses kerja daripada fungsi departemen. Namun, apa pun jenisnya
struktur, setiap organisasi membutuhkan mekanisme untuk integrasi horizontal dan
koordinasi. Struktur organisasi tidak lengkap tanpa mendesain horizontal maupun dimensi
vertikal dari struktur.

Perlunya Koordinasi
Ketika organisasi tumbuh dan berevolusi, dua hal terjadi. Pertama, posisi dan
departemen baru ditambahkan untuk menangani faktor-faktor di lingkungan eksternal atau
dengan kebutuhan strategis baru. Misalnya, dalam beberapa tahun terakhir, sebagian besar
perguruan tinggi dan universitas membentuk departemen hukum internal untuk mengatasi
peningkatan peraturan pemerintah dan ancaman tuntutan hukum yang lebih besar dalam
masyarakat saat ini. Padahal sekolah kecil pernah mengandalkan firma hukum di luar,
penasihat hukum sekarang dianggap penting untuk operasi sehari-hari sebuah perguruan
tinggi atau universitas. Banyak organisasi menetapkan departemen teknologi informasi untuk
mengelola proliferasi sistem informasi baru. Ketika perusahaan menambah posisi dan
departemen untuk memenuhi kebutuhan yang berubah, mereka tumbuh lebih kompleks,
dengan ratusan posisi dan departemen melakukan kegiatan yang sangat beragam.
Kedua, para manajer senior harus mencari cara untuk mengikat semua departemen ini
bersama-sama. Rantai komando resmi dan pengawasan yang diberikannya efektif, tetapi
memang demikian tidak cukup. Organisasi membutuhkan sistem untuk memproses informasi
dan memungkinkan komunikasi di antara orang-orang di berbagai departemen dan pada
tingkat yang berbeda. Koordinasi mengacu pada kualitas kolaborasi antar departemen. Tanpa
koordinasi, tangan kiri perusahaan tidak akan bertindak bersama dengan tangan kanan,
menyebabkan masalah dan konflik. Koordinasi diperlukan terlepas dari apakah organisasi
memiliki struktur fungsional, divisi, atau tim. Karyawan mengidentifikasikan diri dengan
departemen atau tim langsung mereka, memperhatikan minatnya, dan mereka mungkin tidak
ingin berkompromi dengan unit lain demi kebaikan organisasi secara keseluruhan.

17
 Satuan Tugas, Tim, dan Manajemen Proyek
Satuan tugas adalah tim atau komite sementara yang dirancang untuk memecahkan
masalah jangka pendek yang melibatkan beberapa departemen Anggota gugus tugas
mewakili departemen mereka dan berbagi informasi yang memungkinkan koordinasi.
Misalnya, Korporasi Nasional Shawmut menciptakan satuan tugas dalam sumber daya
manusia untuk mengkonsolidasikan semuanya layanan pekerjaan menjadi satu area tunggal.
Satuan tugas melihat bank-bank pekerjaan, rujukan program, prosedur kerja, dan sistem
pelacakan pelamar; menemukan cara untuk melakukan fungsi-fungsi ini untuk semua divisi
Shawmut dalam satu sumber daya manusia departemen; dan kemudian dibubarkan. Di Selain
menciptakan gugus tugas, perusahaan juga membentuk tim lintas fungsi, seperti yang
dijelaskan sebelumnya. Sebuah tim lintas fungsional lebih lanjut koordinasi horizontal karena
peserta dari beberapa departemen bertemu secara teratur untuk memecahkan masalah yang
sedang berlangsung kepentingan bersama. Tim ini mirip kesatuan tugas, kecuali bahwa ia
bekerja dengan masalah yang berkelanjutan daripada sementara dan mungkin ada selama
beberapa tahun. Anggota tim berpikir dalam hal bekerja bersama untuk kebaikan keseluruhan
daripada hanya untuk departemen mereka sendiri. Perusahaan juga menggunakan manajer
proyek untuk meningkatkan koordinasi antar departemen fungsional. Seorang manajer proyek
adalah orang yang bertanggung jawab untuk mengkoordinasikan kegiatan beberapa
departemen untuk penyelesaian suatu proyek tertentu. Proyek manajer sangat penting hari ini
karena banyak organisasi terus-menerus menciptakan kembali diri mereka sendiri,
menciptakan struktur yang fleksibel, dan mengerjakan proyek dengan berbagai macam orang
dan organisasi yang selalu berubah. Manajer proyek mungkin bekerja pada beberapa proyek
yang berbeda pada satu waktu dan mungkin harus keluar masuk proyek baru pada saat itu
juga.
Ciri khas dari posisi manajer proyek adalah bahwa orang tersebutbukan anggota dari
salah satu departemen yang dikoordinasikan. Manajer proyekberada di luar departemen dan
memiliki tanggung jawab untuk berkoordinasibeberapa departemen untuk mencapai hasil
proyek yang diinginkan. General Mills, Procter& Gamble, dan General Foods semua
menggunakan manajer produk untuk mengoordinasikan produk merekagaris. Seorang
manajer ditugaskan untuk setiap baris, seperti Cheerios, Bisquick, danHamburger Helper.
Manajer produk menetapkan sasaran anggaran, target pemasaran, danstrategi dan
mendapatkan kerjasama dari periklanan, produksi, dan tenaga penjualan yang diperlukan
untuk menerapkan strategi produk.
Di beberapa organisasi, manajer proyek dimasukkan dalam bagan organisasi, sebagai
diilustrasikan dalam Exhibit 9.11. Manajer proyek tertarik ke salah satu sisi bagan untuk
menunjukkan otoritas atas proyek tetapi tidak atas orang yang ditugaskan untuk itu. Garis
putus-putus ke manajer proyek menunjukkan tanggung jawab untuk koordinasi dan
komunikasi dengan anggota tim yang ditugaskan, tetapi manajer departemen
mempertahankan otoritas lini atas karyawan fungsional. Manajer proyek mungkin juga
memiliki judul seperti manajer produk, integrator, manajer program, atau pemilik proses.
Manajer proyek membutuhkan keterampilan orang yang sangat baik. Mereka menggunakan
keahlian dan persuasi untuk mencapai koordinasi di antara berbagai departemen, dan
pekerjaan mereka melibatkan menyatukan orang, mendengarkan, membangun kepercayaan,
menghadapi masalah, dan menyelesaikan konflik dan perselisihan demi kepentingan terbaik

18
proyek dan organisasi. Banyak organisasi bergerak ke pendekatan horizontal yang lebih kuat
seperti penggunaan tim permanen, manajer proyek, atau pemilik proses setelah melalui
prosedur redesign yang disebut reengineering.

Tampilan9.11 Contoh Hubungan Manajer Proyek ke Departemen Lain

Reengineering

Reengineering, kadang-kadang disebut rekayasa ulang proses bisnis, adalah radikal

desain ulang proses bisnis untuk mencapai perbaikan dramatis dalam biaya, kualitas, layanan,
dan kecepatan. Karena fokus reengineering adalah pada proses daripada fungsi, rekayasa
ulang umumnya mengarah pada pergeseran dari struktur vertikal yang kuat ke salah satu
menekankan koordinasi horizontal yang lebih kuat dan fleksibilitas yang lebih besar dalam
menanggapi perubahan lingkungan.

Reengineering mengubah cara berpikir para manajer tentang bagaimana pekerjaan

dilakukan di dalam merekaorganisasi. Daripada berfokus pada pekerjaan sempit yang
terstruktur menjadi berbeda, fungsionaldepartemen, mereka menekankan proses inti yang
memotong secara horizontal di seluruh perusahaan dan melibatkan tim karyawan yang
bekerja untuk memberikan nilai langsung kepada pelanggan. Proses adalah kelompok yang
terorganisir dari tugas dan kegiatan terkait yang bekerja bersama untuk mengubah input
menjadi output dan menciptakan nilai. Contoh umum dari proses termasuk pengembangan
produk baru, pemenuhan pesanan, dan layanan pelanggan.

Reengineering sering melibatkan pergeseran ke struktur tim berbasis

horizontal,seperti yang dijelaskan sebelumnya dalam bab ini. Semua orang yang bekerja pada
suatu proses tertentumemiliki akses mudah satu sama lain sehingga mereka dapat dengan
mudah berkomunikasi dan mengoordinasikan upaya mereka, berbagi pengetahuan, dan
memberikan nilai kepada pelanggan. Pertimbangkan bagaimana reengineering di Alcoa
Michigan Casting Center mengarah pada pembentukan tim manufaktur yang menjadi unit
organisasi dasar.

19
 STRUKTUR MENGIKUTI STRATEGI

Berikut hirarki vertikal terus berkembang karena sering memberikan manfaat yang
penting untuk organisasi, Namun, di lingkungan saat ini, organisasi dengan desain horizontal
yang lebih kuat biasanya berkinerja lebih baik. Bagaimana manajer tahu apakah harus
mendesain struktur yang menekankan hierarki formal, vertikal atau yang menekankan
komunikasi dan kolaborasi horizontal? Jawabannya ada di organisasi tujuan strategis.
Struktur yang tepat dirancang untuk menyempurnakan strategi organisasi. SEBUAH Studi
terbaru menunjukkan bahwa kinerja bisnis sangat dipengaruhi oleh bagaimana struktur
perusahaan selaras dengan maksud strategisnya, jadi para manajer berusaha keras memilih
strategi dan struktur yang kongruen.

MENGELOLA PERUBAHAN DAN INOVASI

Setelah mempelajari bab ini, Anda harus dapat:

1. karakteristik dasar pengorganisasian, termasuk konsep-konsep seperti spesialisasi
pekerjaan, rantai komando, rentang manajemen, dan sentralisasi versus desentralisasi.
2. Jelaskan pendekatan fungsional dan divisi terhadap struktur.
3. Jelaskan pendekatan matriks untuk struktur dan aplikasinya untuk organisasi domestik
dan internasional.
4. Jelaskan tim kontemporer dan struktur jaringan virtual dan mengapa mereka diadopsi
oleh organisasi.
5. Jelaskan mengapa organisasi memerlukan koordinasi lintas departemen dan tingkat
hierarki, dan jelaskan mekanisme untuk mencapai koordinasi.
6. Identifikasi bagaimana struktur dapat digunakan untuk mencapai tujuan strategis
organisasi.

APA KAH KAMU INOVATIF

Perhatikan kembali isu-isu terbaru tentang majalah bisnis apa pun dan Anda akan
melihatnya: Daftar "Wired 40" majalah Wired dari perusahaan paling inovatif. Perusahaan
Cepat“Perusahaan-Perusahaan Paling Inovatif 50 Terbaik di Dunia.” Minggu Ini "Dua Puluh
Lima Perusahaan Paling Inovatif di Dunia." Semua orang berbicara tentang inovasi dan
memuji kebaikan perusahaan yang melakukannya dengan benar. Inovasi berada di bagian
atas daftar prioritas semua orang hari ini, tetapi mengelola inovasi dan perubahan selalu
menjadi kemampuan manajemen yang penting. Jika organisasi tidak berhasil berubah dan
berinovasi, mereka mati. Pertimbangkan bahwa hanya 71 perusahaan di majalah Fortune
yang pertama pertama dari 500 terbesar di Amerika perusahaan, yang dikompilasi pada tahun
1955, selamat setengah abad berikutnya.

Setiap organisasi terkadang menghadapi kebutuhan untuk berubah dengan cepat dan
dramatis untuk menghadapi lingkungan yang berubah. Sebagai contoh, Nokia masih

20
merupakan pembuat handset ponsel terbesar di dunia, tetapi kehilangan posisi terdepan di
Amerika Serikat karena gagal mencocokkan produk populer seperti Motorola Razr dan Apple
iPhone. Mengendalikan Samsung Electronics menjadi merek yang terkait dengan tiruan
berkualitas rendah yang murah sampaimanajer menerapkan proses baru yang mengubah
perusahaan menjadi saranginovasi. "Kami tidak bisa hidup tanpa perubahan," kata Wakil
Ketua dan CEO Samsung Jong-Yong Yun. Perlombaan untuk bertahan hidup di dunia ini
bukanlah yang terkuat, tetapi untuk yang paling adaptif. "

Dalam bab ini, kita melihat bagaimana organisasi dapat dirancang untuk
menanggapi lingkungan melalui perubahan internal dan pengembangan. Pertama kita melihat
dua aspek kunci perubahan dalam organisasi: memperkenalkan produk dan teknologi baru,
dan mengubah orang dan budaya. Kemudian kami memeriksa bagaimana manajer
menerapkan perubahan, termasuk mengatasi resistensi.

INOVASI DAN PERUBAHAN TEMPAT KERJA

Di dunia yang kacau balau saat ini, mengelola perubahan dan inovasi menjadi pusat
perhatian tahap. Beberapa pengamat tren bisnis menunjukkan bahwa ekonomi pengetahuan
dari akhir 1900-an dan awal 2000-an dengan cepat ditransformasikan ke dalam ekonomi
kreativitas. Sebagai lebih banyak pekerjaan pengetahuan tingkat tinggi dialihdayakan ke
negara yang kurang berkembang, perusahaan di Amerika Serikat, Eropa,dan Jepang
berkembang ke tingkat berikutnya — menghasilkan ekonomis nilai dari kreativitas, imajinasi,
dan inovasi.

Terkadang, perubahan dan inovasi didorong oleh kekuatan di luar organisasi,seperti

ketika pengecer yang kuatseperti Wal-Martmenuntut pemotongan harga tahunan atauketika
pemasok utama keluar dari bisnis. Banyak perusahaan AS harus merevisiadministratif
Prosedur untuk mematuhi ketentuan dari perusahaan Sarbanes-Oxley
pemerintahanpembaruanhukum.Di Cina, organisasi merasakan tekanan
daripemerintahuntukmeningkatupah untuk membantu pekerja mengatasi kenaikan biaya
makanan.  Kekuatan luar inimemaksa manajer untuk mencari efisiensi yang lebih besar
dalam operasi dan perubahan lainnyapertahankan tabel profi organisasi mereka. Di lain
waktu, manajer dalam perusahaan menginginkan untuk memulai perubahan besar, seperti
membentuk tim partisipasi karyawan, memperkenalkan produk baru,atau melembagakan
sistem pelatihan baru, tetapi mereka tidak tahu caranya membuat perubahan berhasil.
Organisasi harus merangkul banyak jenis perubahan. Bisnisharus berkembang lebih baik
produksi teknologi, buatproduk barudan layanan yang diinginkan di pasar, terapkan sistem
administrasi baru, dan meningkatkanketerampilan karyawan.

Perusahaan yang sukses saat ini terus berinovasi. Misalnya, Johnson &Johnson
Pharmaceuticals menggunakan perangkat lunak biosimulasi dari Entelos yang
mengumpulkan semua informasi yang diketahui tentang penyakit seperti diabetes atau asma
dan menjalankan virtual yang luas tes obat barukandidat. Dengan obat baru kegagalan tingkat
50 persen bahkan pada itutahap terakhir uji klinis, prosesnya membantu para ilmuwan
menghemat waktu dan biaya awal menguji dan memfokuskan upaya mereka pada yang
paling menjanjikan prospek. Telepon perusahaan adalah berinvestasi dalam teknologi untuk
mendorong lebih dalam ke televisi dan broadband

pasar broadband. Mobil sedang menyempurnakan sistem tenaga sel bahan

bakaryang bisa membuat mesin pembakaran internal saat ini sudah usang seperti lokomotif
uap. Perusahaan komputer sedang mengembangkan komputer yang cukup cerdas untuk

21
mengatur sendiri, menyeimbangkan beban kerja yang besar, dan tahu bagaimana
mengantisipasi dan menyelesaikan masalah sebelum terjadi. Organisasi yang berhasil
berubah adalah baik meja profi dan dikagumi. Perusahaan inovatif seperti Target dan Procter
& Gamble telah melihat pertumbuhan margin laba rata-rata 3,4 persen tahun sejak 1995,
dibandingkan hanya 0,4 persen untuk median di antara perusahaan Global & Poor's Global
1200.

Perubahan organisasi didefinisikan sebagai adopsi ide atau perilaku baru oleh
organisasi. Banyak organisasi berjuang dengan berhasil berubah. Dalam beberapa kasus,
karyawan tidak memiliki keinginan atau motivasi untuk memunculkan ide-ide baru, atau ide
mereka tidak pernah didengar oleh manajer yang dapat mempraktikkannya. Dalam kasus lain,
manajer belajar tentang ide-ide bagus tetapi kesulitan mendapatkan kerja sama dari karyawan
untuk implementasi. Perubahan yang sukses mengharuskan organisasi mampumenciptakan
dan menerapkan ide, yang berarti organisasi harus belajar menjadi ambidextrous

Pendekatan ambidextrous berarti menggabungkan struktur dan proses yang sesuai untuk
impuls kreatif dan untuk implementasi sistematis inovasi. Misalnya, struktur lepas yang
longgar dan lebih besar dan lebih besarkebebasan karyawan sangat bagus untuk penciptaan
dan inisiasi ide; Namun, kondisi yang sama ini sering membuatnya sulit menerapkan
perubahan karena karyawan kurang cenderung mematuhi. Atau, seperti yang dikatakan
seorang sarjana, perusahaan-perusahaan "yang cukup sehat untuk mempertimbangkan inovasi
adalah juga cukup kuat untuk menolak perubahan. "Dengan pendekatan ambidextrous,
manajer mendorong fleksibilitas dan kebebasan untuk berinovasi dan mengusulkan ide-ide
baru dengan departemen kreatif, tim usaha, dan mekanisme lain yang akan kita diskusikan
dalam bab ini, tetapi mereka menggunakan pendekatan yang lebih kaku, terpusat, dan
terstandar untuk menerapkan inovasi. Di bagian berikut, kami membahas perubahan
teknologi dan produk, yang biasanya bergantung pada ide-ide baru yang meluap dari tingkat
bawah organisasi.

MENGUBAH HAL-HAL: PRODUK BARU DAN TEKNOLOGI

Memperkenalkan produk dan teknologi baru adalah area vital untuk inovasi.
Perubahan produk adalah perubahan output produk atau layanan organisasi. Inovasi produk
dan layanan adalah cara utama di mana organisasi beradaptasi dengan perubahan di pasar,
teknologi, dan persaingan. Contoh produk baru termasuk iPhone 3G Apple, kantong sampah
Smart Force Flex, dan BMW Hidrogen bertenaga hidrogen 7. Pengenalan e-fi le, yang
memungkinkan pengisian pajak secara online, oleh Internal Revenue Service AS (IRS)
adalah contoh inovasi layanan baru. Perubahan produk terkait dengan perubahan dalam
teknologi organisasi. Perubahan teknologi adalah perubahan dalam proses produksi
organisasi — bagaimana organisasi melakukan tugasnya. Perubahan teknologi dirancang
untuk membuat produksi suatu produk atau layanan lebih efisien. Penerapan mesin sortir
surat otomatis oleh Layanan Pos AS adalah salah satu contoh dari perubahan teknologi.

Tiga strategi inovasi penting untuk mengubah produk dan teknologi diilustrasikan
pada Tampilan 10.1. Strategi pertama, eksplorasi, melibatkan perancangan organisasi untuk
mendorong kreativitas dan inisiasi ide-ide baru. Strategi kerjasama mengacu pada penciptaan
kondisi dan sistem untuk memfasilitasi koordinasi internal dan eksternal dan berbagi
pengetahuan. Akhirnya, kewirausahaan berarti bahwa para manajer menempatkan proses dan
struktur untuk memastikan bahwa ide-ide baru dibawa ke depan untuk penerimaan dan
implementasi.

22
Eksplorasi
Eksplorasi adalah tahap di mana ide-ide untuk produk dan teknologi baru lahir.
Manajer mendesain organisasi untuk eksplorasi dengan menetapkan kondisi yang mendorong
kreativitas dan memungkinkan ide-ide baru muncul. Kreativitas, yang mengacu pada generasi
ide-ide baru yang mungkin memenuhi kebutuhan yang dirasakan atau menanggapi peluang
untuk organisasi, adalah fi esensial langkah pertama dalam inovasi. orang mencatat

Exhibit 10.1 : Tiga Inovatif Strategi untuk Produk Baru dan Teknologi

Eksplorasi Kerja sama Kewisaswataan

• Koordinasi horizontal • Champion ide
• Kreativitas   mekanisme • Tim usaha baru
• Eksperimen • Pelanggan, mitra • Skunk work
• Inkubator ide • Inovasi terbuka • Dana ventura
baru

untuk kreativitas mereka termasuk Edwin Land,yang menemukan kamera Polaroid,

dan insinyur Swiss George de Mestral, yang menciptakan Velcrosetelah memperhatikan kait
kecil diGerinda yang tersangkut di kaus kaki wolnya. Iniorang melihat unik dan
kreatifpeluang dalam situasi yang akrab. Teknologi Universitas StanfordProgram Ventures
baru-baru ini disponsorisebuah kontes menantang oranguntuk datang dengan menggunakan
kreatif untuk benda-benda sehari-hari, seperti karetband. Ignacio Donoso Olive, seorang
mahasiswa ilmu komputer di Ekuador,pita yang terhubung untuk membentuk hem elastis di
sekitar kanopi meshyang digantung di atas tempat tidur di malam hariuntuk memerangi
malaria. Band elastis membantu mencegah kanopi, biasanya diselipkan di bawah kasur,
terlepas dari tergelincir dan memberikan pintu masuk mematikan ke nyamuk.

Karakteristik orang-orang yang sangat kreatif diilustrasikan di kolom sebelah kiri

Exhibit 10.2. Orang kreatif sering dikenal karena orisinalitas, keterbukaan pikiran, rasa ingin
tahu, pendekatan terfokus untuk pemecahan masalah, ketekunan, santai dan sikap main-main,
dan penerimaan terhadap ide-ide baru.17 Kreativitas juga dapat dirancang menjadi organisasi
Perusahaan atau departemen dalam perusahaan dapat diatur untuk menjadi kreatif dan
memulai ide untuk perubahan. Sebagian besar perusahaan menginginkan karyawan yang
lebih kreatif dan sering berusaha untuk mempekerjakan individu yang kreatif. Namun,
individu hanya bagian dari cerita, dan masing-masing dari kita memiliki potensi untuk
kreativitas. Manajer bertanggung jawabuntuk menciptakan lingkungan kerja yang
memungkinkan kreativitas berkembang.

Exhibit (pameran) 10.2 : Karakteristik Orang Kreatif dan Organisasi

23
Individu Kreatif Organisasi atau Departemen Kreatif

1. Konsekuensi konseptual 1. Saluran komunikasi terbuka Kontak dengan

Keterbukaan pikiran sumber luar Wilayah
tumpang tindih; penyerbukan lintas ide lintas
disiplin
Sistem saran, brainstorming, diskusi bebas

2. Keaslian 2. Menugaskan non-spesialis untuk masalah

Eksentrisitas diizinkan
Mempekerjakan di luar zona nyaman Anda

3. Kurang otoritas 3. Desentralisasi, posisi yang secara longgar

Kemerdekaan Kepercayaan didefinisikan, kontrol longgar Penerimaan
diri kesalahan; menghargai pengambilan risiko
Orang-orang didorong untuk menantang bos
mereka

4. Main-main 4. Kebebasan memilih dan mengejar masalah

Eksplorasi yang tidak Bukan sebuah kapal yang ketat, budaya yang
disiplin menyenangkan, melakukan hal yang tidak
Keingintahuan praktis
Kebebasan untuk mendiskusikan ide;
cakrawala waktu yang lama

5. Kegigihan 5. Sumber daya dialokasikan untuk personil dan

Komitmen proyek kreatif
Pendekatan terfokus tanpa hasil langsung
Sistem hadiah mendorong inovasiMutlak
tanggung jawab periferal

Karakteristik organisasi kreatif sesuai dengan individu, sebagaimana diilustrasikan

pada kolom sebelah kanan Exhibit 10.2. Organisasi kreatif sangat terstruktur. Orang
menemukan diri mereka sendiri dalam situasi ambiguitas, penugasannya tidak jelas, wilayah
tumpang tindih, tugas yang longgar didefinisikan, dan banyak pekerjaan dilakukan melalui
tim. Manajer di perusahaan kreatif merangkul risiko dan eksperimen. Mereka melibatkan
karyawan dalam berbagai macam proyek, sehingga orang tidak terjebak dalam ritme
pekerjaan rutin, dan mereka mengusir rasa takut membuat kesalahan yang dapat menghambat
pemikiran kreatif. Organisasi kreatif memiliki budaya bermain, kebebasan, tantangan, dan
partisipasi akar rumput yang abadi. Untuk menjaga kreativitas tetap hidup di Google, para
manajer membiarkan orang menghabiskan 20 persen waktu mereka untuk mengerjakan
proyek apa pun yang mereka pilih. Orang yang melakukan wawancara untuk suatu pekerjaan
di perusahaan sering ditanya, "Jika Anda dapat mengubah dunia menggunakan sumber daya
Google, apa yang akan Anda bangun?" Para manajer Google menanamkan rasa ketakutuan
kreatif, yang merupakan bagian dari alasan Google muncul di atas banyak daftar perusahaan

24
paling inovatif. Exhibit 10.3 menunjukkan sepuluh perusahaan inovatif teratas dari satu daftar
terbaru.

Cara lain yang populer untuk mendorong ide-ide baru dalam organisasi adalah
inkubator ide. Inkubator ide menyediakan pelabuhan yang aman di mana ide-ide dari
karyawan di seluruh perusahaan dapat dikembangkan tanpa campur tangan dari birokrasi atau
politik perusahaan. Yahoo memulai inkubator di luar kantor untuk mempercepat
pengembangan ide dan menjadi lebih kompetitif dengan Google. Dijuluki "Brickhouse" dan
terletak di bagian pinggul San Francisco, inkubator ide mendapatkan sekitar 200 ide yang
dikirim setiap bulan dan panel memilah 5 sampai 10. "Tujuannya adalah untuk mengambil
ide, mengembangkannya, dan memastikan itu dilihat oleh manajemen senior dengan cepat,
”kata Salim Ismail, kepala Brickhouse.

Exhibit 10.3: Perusahaan Paling Inovatif di Dunia

Pangkat Perusahaan Markas besar di: Paling dikenal karen:
1 Apple Amerika Srikat Produk Baru
2 Google Amerika Srikat Pengalaman
Pelanggan
3 Toyota Motor Co Jepan Proses Kerja

4 General Electric Amerika Srikat Proses Kerja

5 Microsoft Amerika Srikat Produk Baru

6 Tata Group India Produk Baru
7 Nintendo Jepang Produk Baru
8 Procter & Gamble Amerika Srikat Proses Kerja

9 Sony Jepang Produk Baru

10 Nokia Filandia Produk Baru

Kerja sama
Aspek penting lainnya dari inovasi adalah menyediakan mekanisme untuk
koordinasi internal dan eksternal. Gagasan untuk inovasi produk dan teknologi biasanya
berasal dari tingkat yang lebih rendah dari organisasi dan perlu mengalir secara horizontal di
seluruh departmen. Selain itu, orang dan organisasi di luar perusahaan dapat menjadi sumber
gagasan inovatif yang kaya. Kurangnya inovasi secara luas diakui sebagai salah satu masalah
terbesar yang dihadapi bisnis saat ini. Pertimbangkan bahwa 72 persen eksekutif puncak yang
disurvei oleh BusinessWeek dan Boston Consulting Group melaporkan bahwa inovasi adalah
prioritas utama, namun hampir separuh mengatakan bahwa mereka tidak puas dengan hasil
mereka di bidang itu. Dengan demikian, banyak perusahaan yang mengalami transformasi
dalam cara mereka menemukan dan menggunakan ide-ide baru, dengan fokus pada
peningkatan koordinasi internal dan eksternal.

Koordinasi Internal Inovasi yang sukses membutuhkan keahlian dari beberapa

departemen secara bersamaan, dan kegagalan inovasi sering kali merupakan hasil dari
kerjasama yang gagal. Pertimbangkan mitra di perusahaan akuntansi besar yang memimpin
tim beranggotakan 50 ahli untuk mengembangkan layanan baru. Setelah satu tahun usaha,

25
mereka menghasilkan beberapa ide, dan yang mereka hasilkan tidak berhasil. Apa yang
salah? Pemimpin telah membagi tim menjadi tiga kelompok terpisah, sehingga para peneliti
akan muncul dengan ide, kemudian menyerahkannya kepada spesialis teknis, yang pada
gilirannya menyerahkannya kepada pemasar. Karena kelompok bekerja secara terpisah,
banyak waktu dan energi dihabiskan untuk ide-ide yang tidak memenuhi kriteria pakar teknis
atau yang diketahui oleh para pemasar tidak akan berfungsi secara komersial.
Perusahaan yang berhasil berinovasi biasanya memiliki karakteristik sebagai
berikut:
1. Orang dalam pemasaran memiliki pemahaman yang baik tentang kebutuhan pelanggan.
2. Spesialis teknis menyadari perkembangan teknologi baru-baru ini dan memanfaatkan
teknologi baru secara efektif.
3. Anggota dari departemen kunci - penelitian, manufaktur, pemasaran - bekerja sama dalam
pengembangan produk atau layanan baru.

Exhibit 10.4 : Model Koordinasi untuk Inovasi

Teknologi Mekanisme
Baru inovasi

Organisasi
Departemen
Manufaktur

Departemen Departemen

Penelitian Pemasaran

Hubungan Horozontal
Mitra Pelanggan,
Kebutuhan
inovasi

orang menginformasikan pemasaran perkembangan teknis baru untuk mengetahui

apakah mereka akan berguna bagi pelanggan. Orang pemasaran menyampaikan keluhan
pelanggan kepada riset untuk digunakan dalam desain produk baru dan untuk membuat
orang-orang mengembangkan ide-ide baru untuk meningkatkan kecepatan dan kualitas
produksi. Manufaktur memberi tahu departemen lain apakah ide produk dapat diproduksi
dalam batas biaya.

Model hubungan horizontal semakin penting dalam lingkungan bisnis tekanan

tinggi saat ini yang memerlukan produk dan layanan yang berkembang dan komersialisasi

26
secara cepat. Kerja tim seperti ini mirip dengan pertandingan rugby dimana para pemain
berlari bersama, mengoper bola ke depan dan belakang saat mereka bergerak ke bawah.
Kecepatan muncul sebagai senjata strategis penting di pasar global untuk berbagai industri.
Beberapa perusahaan menggunakan tim siklus cepat untuk memberikan produk dan layanan
lebih cepat daripada pesaing, memberi mereka keuntungan strategis yang signifikan. Tim
siklus-cepat adalah tim multifungsi, dan kadang-kadang multinasional, yang bekerja di bawah
garis waktu yang ketat dan dilengkapi dengan tingkat sumber daya dan pemberdayaan yang
tinggi untuk menyelesaikan proyek pengembangan produk yang dipercepat.

External Coordination Exhibit 10.4 juga mengilustrasikan bahwa organisasi melihat

di luar batas mereka untuk menemukan dan mengembangkan ide-ide baru. Insinyur dan
peneliti tetap sadar akan perkembangan teknologi baru. Tenaga pemasaran memperhatikan
perubahan kondisi pasar dan kebutuhan pelanggan. Beberapa organisasi membangun
kemitraan strategis formal seperti aliansi dan usaha bersama untuk meningkatkan
keberhasilan inovasi.

Perusahaan yang paling sukses saat ini adalah pelanggan, mitra strategis, pemasok,
dan pihak luar lainnya langsung dalam proses pengembangan produk dan layanan. Salah satu
tren terpanas adalah inovasi terbuka. Di masa lalu, sebagian besar bisnis menghasilkan ide
mereka sendiri di rumah dan kemudian dikembangkan, diproduksi, dipasarkan, dan
didistribusikan, pendekatan inovasi tertutup. Namun, hari ini, perusahaan berorientasi ke
depan mencoba metode yang berbeda. Inovasi terbuka berarti memperluas pencarian dan
komersialisasi ide-ide baru di luar batas organisasi dan bahkan melampaui batas-batas
industri. Dalam survei yang dilakukan oleh majalah IBM dan Majalah Industri Week, 40
persen responden mengidentifikasi berkolaborasi dengan pelanggan dan pemasok sebagai
yang paling signifikan berdampak pada pengembangan produk dari waktu ke pasar. Procter
& Gamble, yang belum lama ini merupakan perusahaan produk konsumen yang kolot, telah
menjadi salah satu inovator terpanas di negara ini dan model peran untuk proses inovasi
terbuka.

Kewiraswastaan
Aspek ketiga dari inovasi produk dan teknologi adalah menciptakan mekanisme
untuk memastikan ide-ide baru dibawa ke depan, diterima, dan diimplementasikan. Manajer
dapat secara langsung mempengaruhi apakah kewirausahaan berkembang dalam organisasi
dengan mengekspresikan dukungan kegiatan kewirausahaan, memberikan karyawan tingkat
otonomi, dan pembelajaran yang bermanfaat dan pengambilan risiko. Satu hal penting adalah
membina juara ide. Definisi formal seorang juara ide adalah orang yang melihat perlunya dan
memenangkan perubahan yang produktif dalam organisasi.

Ingat: Perubahan tidak terjadi dengan sendirinya. Energi dan upaya pribadi diperlukan
untuk berhasil mempromosikan ide baru. Ketika Texas Instruments mempelajari 50
perkenalan produk barunya, sebuah fakta mengejutkan muncul: Tanpa kecuali, setiap produk
baru yang gagal tidak memiliki juara yang bersemangat. Sebaliknya, sebagian besar produk
baru yang berhasil punya juara. Manajer segera membuat keputusan: Tidak ada produk baru
yang akan disetujui kecuali ada yang memperjuangkannya. Penelitian menegaskan bahwa
ide-ide baru yang sukses umumnya adalah mereka yang didukung oleh seseorang yang
percaya pada ide dengan sepenuh hati dan bertekad untuk meyakinkan orang lain tentang
nilainya.

27
 Terkadang ide baru ditolak oleh manajemen, tetapi para juara sangat berkomitmen
terhadap produk atau ide baru meskipun ada penolakan dari orang lain. Misalnya, Robert
Vincentdipecat dua kali oleh dua manajer divisi yang berbeda di perusahaan semikonduktor.
Kedua kali, dia meyakinkan presiden dan ketua dewan untuk mengembalikan dia untuk terus
mengerjakan idenya untuk sensor airbag yang mengukur percepatan dan perlambatan. Dia
tidak dapat memperoleh persetujuan untuk pendanaan penelitian, sehingga Vincent
mendorong untuk menyelesaikan proyek lain dalam separuh waktu dan menggunakan
tabungan untuk mendukung pengembangan produk baru.

Memenangkan ide berhasil membutuhkan peran dalam organisasi, seperti yang

diilustrasikan dalam Tampilan 10.5. Kadang-kadang satu orang dapat memainkan dua atau
lebih dari peran ini, tetapi inovasi yang sukses di sebagian besar perusahaan melibatkan
interaksi orang yang berbeda, masing-masing mengadopsi satu peran. Penemu muncul
dengan ide baru dan memahami nilai teknisnya tetapi tidak memiliki kemampuan maupun
minat untuk mempromosikannya untuk diterima di dalam organisasi. Juara percaya pada ide,
menghadapi realitas organisasi dari biaya dan manfaat, dan memperoleh dukungan politik
dan keuangan yang diperlukan untuk mewujudkannya. Sponsor adalah manajer tingkat tinggi
yang menyetujui ide tersebut, melindungi ide, dan menghilangkan hambatan organisasi utama
untuk diterima. Kritik mengimbangi semangat juara dengan menantang konsep dan
memberikan tes realitas terhadap kriteria berhidung keras. Kritikus mencegah orang dalam
peran lain dari mengadopsi ide yang buruk.

Cara lain untuk memfasilitasi kewirausahaan adalah melalui tim usaha baru. Sebuah
tim newventure adalah unit yang terpisah dari anggota organisasi yang bertanggung
jawabuntuk mengembangkan dan memulai inovasi besar. Kapan saja BMW Group mulai
mengembangkan mobil baru, anggota tim proyek — mulai dari teknik, desain, produksi,
pemasaran, pembelian, dan keuangan — dipindahkan ke Pusat Penelitian dan Inovasi
terpisah, di mana mereka bekerja secara kolaboratif untuk mempercepat produk baru ke
pasar. Tim usaha baru memberi kebebasan untuk kreativitas anggota karena fasilitas dan
lokasi terpisah mereka melepaskan orang dari pembatasan yang diberlakukan oleh aturan dan
prosedur organisasi. Tim-tim ini biasanya kecil, terstruktur, dan fleksibel, mencerminkan
karakteristik organisasi kreatif yang digambarkan dalam Exhibit 10.2.

Satu variasi dari tim usaha baru disebut skunk work. Skunk work adalah kelompok
kecil, informal, sangat otonom, dan sering rahasia yang berfokus pada ide-ide terobosan
untuk bisnis. Skunkwork asli, yang masih ada, dibuat oleh Lockheed Martin lebih dari 50
tahun yang lalu. Inti dari skunk work adalah bahwa orang-orang yang sangat berbakat
diberikan waktu dan kebebasan untuk membiarkan kreativitas berkuasa. Printer laser
diciptakan oleh seorang peneliti Xerox yang dipindahkan ke sebuah skunk work, Xerox Palo
Alto Research Center (PARC), setelah ide-idenya tentang penggunaan laser yang kaku di
dalam perusahaan karena "terlalu tidak praktis dan mahal." Perusahaan seperti Cargill dan
IBM meluncurkan bisnis yang sepenuhnya baru dengan menggunakan kelompok
kewirausahaan yang mirip dengan skunk work. Ide bagus yang tidak dimiliki bisnis yang ada
akan ditransfer untuk pengembangan ke organisasi formal yang terpisah, yang disebut
Penemu Juara Sponsor Pengkritik
EXHIBIT 10.5 : Empat Peran pada
percaya Dalam Perubahan Organisasi
ide
mengembangkan manajer tingkat memberikan tes
dan memahami memvisualisasikan
tinggi yang realitas mencari
manfaat menghadapi
aspek teknis dari organisasi menghilangkan kekurangan
ide tidak tahu realita biaya, manfaat hambatan mendefinisikan
untuk memperoleh organisasi kriteria berhidung
memenangkan dukungan keuangan menyetujui dan keras bahwa
28 ide
dukungan untuk dan politik mengatasi melindungi ide harus lulus
ide atau membuat hambatan
dalam organisasi
bisnis itu
Akselerator Bisnis Baru di Cargill dan program Peluang Bisnis Emerging di IBM. Satu
gagasan dari program EBO IBM, sebuah bisnis media digital untuk membantu mengelola
video, audio, dan gambar diam, tumbuh menjadi bisnis senilai $ 1,7 miliar hanya dalam tiga
tahun.

Gagasan terkait adalah dana ventura baru, yang menyediakan sumber daya dari
mana individu dan kelompok dapat menarik untuk mengembangkan ide-ide baru, produk,
atau bisnis. Di 3M, para ilmuwan dapat mengajukan permohonan untuk Genesis Grants untuk
bekerja pada ide proyek yang inovatif. Penghargaan 3M dari 12 hingga 20 dari hibah ini
setiap tahun, mulai dari $ 50.000 hingga $ 100.000 masing-masing, bagi para peneliti untuk
mempekerjakan staf tambahan, memperoleh peralatan, atau apa pun yang diperlukan untuk
mengembangkan ide baru. Dengan program-program ini, dukungan dan bantuan dari manajer
senior seringkali sama pentingnya dengan pendanaan.

MENGUBAH ORANG DAN BUDAYA

Semua perubahan yang sukses melibatkan perubahan orang dan budaya juga.
Perubahan pada orang dan budaya berkaitan dengan bagaimana karyawan berpikir —
perubahan dalam pola pikir. Orang-orang mengubah kekhawatiran hanya beberapa karyawan,
seperti mengirim beberapa manajer menengah ke kursus pelatihan untuk meningkatkan
keterampilan kepemimpinan mereka. Perubahan budaya berkaitan dengan organisasi secara
keseluruhan, seperti ketika IRS mengubah pola pikir dasarnya dari organisasi yang berfokus
pada pengumpulan dan kepatuhan terhadap satu yang didedikasikan untuk
menginformasikan, mendidik, dan melayani pelanggan (pembayar pajak). Perubahan budaya
berskala besar tidak mudah. Memang, para manajer secara rutin melaporkan bahwa
mengubah orang dan budaya adalah pekerjaan mereka yang paling sulit. Dua alat khusus
yang dapat memuluskan proses adalah pelatihan dan program pengembangan dan
pengembangan organisasi (OD).

Pelatihan dan pengembangan

Pelatihan adalah salah satu pendekatan yang paling sering digunakan untuk mengubah pola
pikir orang. Sebuah perusahaan mungkin menawarkan program pelatihan kepada sejumlah
besar karyawan pada subjek seperti kerja tim, keragaman, kecerdasan emosi, lingkaran
kualitas, keterampilan komunikasi, atau manajemen partisipatif.Perusahaan yang berhasil
ingin memberikan pelatihan dan peluang pengembangan untuk semua orang, tetapi mereka
mungkin secara khusus menekankan pelatihan dan pengembangan untuk manajer, dengan

29
gagasan bahwa perilaku dan sikap manajer akan memengaruhi orang di seluruh organisasi
dan mengarah pada perubahan budaya. Sejumlah perusahaan Silicon Valley, termasuk Intel,
Advanced Micro Devices (AMD), dan Sun Microsystems, secara teratur mengirim manajer
ke Growth and Leadership Center (GLC), di manamereka belajar menggunakan kecerdasan
emosional untuk membangun hubungan yang lebih baik. Nick Kepler, direktur
pengembangan teknologi di AMD, terkejut ketika mengetahui bagaimana pendekatan tanpa
emosi untuk bekerja mengintimidasi orang dan menghancurkan hubungan yang dibutuhkan
untuk beralih ke budaya berdasarkan kerja sama tim kolaboratif.

Pengembangan Organisasi
Pengembangan organisasi (OD) adalah proses perubahan sistematis dan terencana yang
menggunakan pengetahuan dan teknik ilmu perilaku untuk meningkatkan kesehatan dan
efektivitas organisasi melalui kemampuannya untuk beradaptasi dengan lingkungan,
meningkatkan hubungan internal, dan meningkatkan kemampuan belajar dan memecahkan
masalah. OD berfokus pada aspek manusia dan sosial organisasi dan bekerja untuk mengubah
sikap dan hubungan di antara karyawan, membantu memperkuat kapasitas organisasi untuk
adaptasi dan pembaruan.
OD dapat membantu manajer mengatasi setidaknya tiga jenis masalah saat ini
1. Merger / akuisisi. Hasil keuangan yang mengecewakan dari banyak merger dan
akuisisi disebabkan oleh kegagalan eksekutif untuk menentukan apakah gaya
administrasi dan budaya perusahaan dari kedua perusahaan itu cocok. Eksekutif dapat
berkonsentrasi pada potensi sinergi dalam teknologi, produk, pemasaran, dan sistem
kontrol tetapi gagal untuk mengenali bahwa dua perusahaan mungkin memiliki
banyak berbedaNilai, keyakinan, dan praktik. Perbedaan-perbedaan ini menciptakan
stres dan kecemasan bagi karyawan, dan emosi negatif ini mempengaruhi kinerja
masa depan. Perbedaan budaya harus dievaluasi selama proses akuisisi, dan para ahli
PO dapat digunakan untuk memuluskan integrasi dua perusahaan

2. . Penurunan organisasi / revitalisasi. Organisasi yang mengalami periode penurunan

dan revitalisasi mengalami berbagai masalah, termasuk tingkat kepercayaan yang
rendah, kurangnya inovasi, perputaran yang tinggi, dan tingkat konflik dan stres yang
tinggi. Periode transisi membutuhkan perilaku yang berbeda, termasuk menghadapi
stres, menciptakan komunikasi terbuka, dan mendorong inovasi kreatif untuk muncul
dengan tingkat produktivitas yang tinggi. Teknik OD dapat berkontribusi besar
terhadap revitalisasi budaya dengan mengelola konflik, membina komitmen, dan
memfasilitasi komunikasi.

3. Manajemen konflik. Konflik dapat terjadi kapan saja dan di tempat dalam organisasi
yang sehat. Misalnya, tim produk untuk pengenalan paket perangkat lunak baru
dibentuk di perusahaan komputer. Terdiri dari individu berkemauan keras, tim
membuat sedikit kemajuan karena anggota tidak dapat menyetujui tujuan proyek. Di
sebuah perusahaan manufaktur, tenaga penjual menjanjikan tanggal pengiriman
kepada pelanggan yang bertentangan dengan prioritas pengawas toko untuk merakit
pesanan pelanggan. Di sebuah perusahaan penerbitan, dua manajer tidak menyukai
satu sama lain secara intens. Mereka berdebat pada pertemuan, melobi secara politis
terhadap satu sama lain, dan menyakiti pencapaian kedua departemen. Upaya
pengembangan organisasi dapat bantuan untuk menyelesaikan konflik semacam ini,
serta konflik yang terkait dengan pertumbuhan keragaman dan sifat global organisasi

30
 saat ini.
Pengembangan organisasi dapat digunakan untuk memecahkan jenis masalah yang baru saja
dijelaskan dan banyak lainnya. Namun, untuk benar-benar berharga bagi perusahaan dan
karyawan, praktisi pengembangan organisasi tidak hanya mencari cara untuk menyelesaikan
masalah tertentu. Sebaliknya, mereka menjadi terlibat dalam isu-isu yang lebih luas yang
berkontribusi untuk meningkatkan kehidupan organisasi, seperti mendorong rasa komunitas,
mendorong iklim keterbukaan dan kepercayaan organisasi, dan memastikan perusahaan
menyediakan karyawan dengan peluang untuk pertumbuhan dan pengembangan pribadi. "

OD Kegiatan konsultan OD menggunakan berbagai teknik khusus untuk membantu

memenuhi tujuan OD Tiga yang paling populer dan efektif adalah sebagai berikut:
1. Kegiatan membangun tim. Membangun tim
meningkatkan kekompakan dan keberhasilan kelompok organisasi dan tim. Misalnya,
serangkaian latihan OD dapat digunakan dengan anggota tim lintas departemen untuk
membantu mereka belajar bertindak dan berfungsi sebagai sebuah tim, seorang ahli OD dapat
bekerja dengan anggota tim untuk meningkatkan keterampilan komunikasi mereka,
memfasilitasi kemampuan mereka untuk saling berhadapan satu sama lain, dan membantu
mereka menerima tujuan bersama
2. Kegiatan pengumpulan dana: Umpan balik survei dimulai dengan kuesioner yang
dibagikan kepada karyawan tentang nilai, iklim, partisipasi, kepemimpinan, dan kohesi
kelompok dalam organisasi mereka. Setelah survei selesai, konsultan OD bertemu dengan
kelompok karyawan untuk memberikan umpan balik tentang tanggapan mereka dan masalah
yang diidentifikasi. Karyawan terlibat dalam pemecahan masalah berdasarkan data.
3. Intervensi kelompok besar. Dalam beberapa tahun terakhir, kebutuhan untuk membawa
perubahan organisasi yang mendasar di dunia yang kompleks dan cepat berubah saat ini
mendorong minat yang semakin besar dalam aplikasi teknik OD ke pengaturan kelompok
besar. Pendekatan intervensi kelompok besar menyatukan peserta dari semua bagian
organisasi - sering kali termasuk pemangku kepentingan utama dari luar organisasi - untuk
mendiskusikan masalah atau peluang dan merencanakan perubahan. Intervensi kelompok
besar mungkin melibatkan 50 hingga 500 orang dan beberapa hari terakhir. Idenya adalah
untuk memasukkan semua orang yang memiliki saham dalam perubahan, mengumpulkan
perspektif dari semua bagian sistem, dan memungkinkan orang untuk menciptakan masa
depan kolektif melalui dialog yang berkesinambungan dan dipandu.

Intervensi kelompok besar mencerminkan perubahan signifikan dalam pendekatan untuk

perubahan organisasi dari konsep dan pendekatan OD sebelumnya. Exhibit 10.6 mendaftar
perbedaan utama antara model OD tradisional dan model intervensi skala besar dari
perubahan organisasi. Dalam pendekatan yang lebih baru, fokusnya adalah pada keseluruhan
sistem, yang memperhitungkan interaksi organisasi dengan lingkungannya. sumber informasi
untuk diskusi diperluas untuk mencakup pelanggan, pemasok, anggota komunitas, bahkan
pesaing, dan informasi ini dibagikan secara luas sehingga setiap orang memiliki gambaran

31
yang sama tentang organisasi dan lingkungannya. Percepatan perubahan ketika seluruh
sistem terlibat dapat menjadi luar biasa.Selain itu, dari pada dalam individu, kelompok kecil,
atau unit bisnis. Hasilnya adalah kelompok besar menawarkan kemungkinan yang lebih
besar untuk transformasi radikal dan fundamental dari seluruh budaya, sedangkan
pendekatan tradisional menciptakan perubahan bertahap dalam beberapa individu atau
kelompok kecil pada suatu waktu. Program Work-Out General Electric memberikan contoh
yang sangat baik dari pendekatan intervensi kelompok besar.

Work-Out GE dimulai dalam pertemuan di luar lokasi skala besar yang difasilitasi oleh
gabungan para pemimpin puncak, konsultan luar, dan spesialis sumber daya manusia. Di
setiap unit bisnis, pola dasarnya sama. Setiap jam dan pekerja yang digaji berkumpul dari
berbagai bagian organisasi yang berbeda dalam pertemuan tiga hari yang tidak resmi untuk
membahas dan memecahkan masalah. Secara bertahap, acara Work-Out mulai memasukkan
pemangku kepentingan eksternal seperti pemasok dan pelanggan serta karyawan. Hari ini,
Work-Out bukanlah sebuah acara, tetapi sebuah proses tentang bagaimana pekerjaan
dilakukan dan masalah diselesaikan di GE.
Format untuk Work-Out mencakup tujuh langkah:
1. Pilih proses kerja atau masalah untuk diskusi.
2. Pilih tim lintas fungsional yang tepat, untuk menyertakan pemangku kepentingan eksternal.
3. Tetapkan "champion" untuk menindaklanjuti rekomendasi.
4. Temui selama beberapa hari dan dapatkan rekomendasi untuk memperbaiki proses atau
memecahkan masalah.
5. Bertemu dengan para pemimpin, yang diminta untuk menanggapi rekomendasi di tempat.
6. Adakan pertemuan tambahan seperlunya untuk mengimplementasikan rekomendasi.
7. Mulai proses dari awal lagi dengan proses atau masalah baru.

Exhibit 10.6 : Perkembangan Organisasi Mendekati Perubahan Budaya

Model Pengenmbangan Model Intervensi Kelompok
Organisasi Tradisional Besar
Fokus Untuk Bertindak: Masalah Atau Kelompok Tertentu Seluruh Sistem
Informasi
Sumber: Organisasi Lingkungan Hidup
Distribusi: Terbatas Dibagi secara Luas
Jangka Waktu: Bertahap Cepat
Belajar: Individu, Kelompok Kecil Seluruh Organisasi

32
 Proses Perubahan : Perubahan Tambahan Transformasi Cepat

Langkah-langkah OD: Para ahli pengembangan organisasi mengakui bahwa perubahan dalam
budaya perusahaan dan perilaku manusia sulit untuk dicapai dan membutuhkan usaha besar.
Teori yang mendasari OD mengusulkan tiga tahap yang berbeda untuk mencapai perubahan
perilaku dan sikap: (1) unfreezing, (2) perubahan, dan (3) refreezing.

Tahap pertama, unfreezing, berarti bahwa orang-orang di seluruh organisasi mempersenjatai

kesadaran akan masalah dan kebutuhan akan perubahan. Tahap ini menciptakan motivasi
bagi orang untuk mengubah sikap dan perilaku mereka. Tanpa pembekuandapat dimulai
ketika manajer menyajikan informasi yang menunjukkan ketidaksesuaian antara perilaku atau
kinerja yang diinginkan dan keadaan saat ini. Selain itu, manajer perlu membangun rasa
urgensi untuk mencairkan orang dan menciptakan keterbukaan dan kemauan untuk berubah.
Tahap unfreezing sering dikaitkan dengan diagnosis, yang menggunakan ahli luar yang
disebut agen perubahan. Agen perubahan adalah spesialis OD yang melakukan diagnosis
sistematis organisasi dan mengidentifikasi masalah yang terkait dengan pekerjaan. Ia
mengumpulkan dan menganalisis data melalui wawancara pribadi, kuesioner, dan observasi
pertemuan. Diagnosis membantu menentukan sejauh mana masalah organisasi dan membantu
mencairkan manajer dengan membuat mereka sadar akan masalah dalam perilaku mereka.

Tahap kedua, berubah, terjadi ketika individu bereksperimen dengan perilaku baru dan
mempelajari keterampilan baru untuk digunakan di tempat kerja. Proses ini kadang-kadang
dikenal sebagai intervensi, di mana agen perubahan mengimplementasikan rencana spesifik
untuk melatih manajer dan karyawan. Tahap perubahan mungkin melibatkan sejumlah
langkah spesifik. Sebagai contoh, para manajer mengumpulkan koalisi orang-orang dengan
kehendak dan kekuatan untuk memandu perubahan, menciptakan visi untuk perubahan yang
dapat dipercaya semua orang, dan secara luas mengkomunikasikan visi dan rencana untuk
perubahan di seluruh perusahaan. Selain itu, perubahan yang sukses melibatkan penggunaan
emosi serta logika untuk membujuk orang dan memberdayakan karyawan untuk bertindak
sesuai rencana dan mencapai perubahan yang diinginkan.

Tahap ketiga, refreezing, terjadi ketika individu memperoleh sikap atau nilai baru dan
dihargai untuk mereka oleh organisasi. Dampak dari perilaku baru dievaluasi dan diperkuat.
Agen perubahan menyediakan data baru yang menunjukkan perubahan positif dalam kinerja.
Manajer dapat memberikan data terbaru kepada karyawan yang menunjukkan perubahan
positif dalam kinerja individu dan organisasi. Eksekutif puncak merayakan keberhasilan dan
memberi penghargaan perubahan perilaku positif. Pada tahap ini, perubahan dilembagakan
dalam budaya organisasi, sehingga karyawan mulai melihat perubahan sebagai normal,
bagian integral dari bagaimana organisasi beroperasi. Karyawan juga dapat berpartisipasi
dalam kursus penyegaran untuk mempertahankan dan memperkuat perilaku baru.

PERUBAHAN IMPLEMENTASI
Langkah akhir yang harus dikelola dalam proses perubahan adalah implementasi. Ide yang
kreatif dan baru tidak akan memberi manfaat bagi organisasi sampai tempatnya dan
digunakan sepenuhnya. Para eksekutif di perusahaan-perusahaan di seluruh dunia melakukan
investasi besar-besaran dalam proyek perubahan dan inovasi, tetapi banyak dari mereka
33
mengatakan mereka tidak terlalu senang dengan hasil mereka. Satu kekecewaan bagi para
manajer adalah bahwa karyawan sering tampak menolak perubahan tanpa alasan yang jelas.
Untuk secara efektif mengelola proses implementasi, manajer harus menyadari alasan orang
menolak perubahan dan menggunakan teknik untuk meminta kerja sama karyawan.
Perubahan-perubahan besar, yang terjadi di seluruh perusahaan bisa sangat menantang,
seperti yang dibahas dalamkotak Shoptalk Manajer.

Kebutuhan untuk Perubahan

Banyak orang tidak mau berubah kecuali mereka melihat masalah atau krisis. Namun, banyak
masalah yang halus, sehingga manajer harus mengenali dan kemudian membuat orang lain
sadar akan perlunya perubahan.

Salah satu cara manajer merasakan kebutuhan akan perubahan adalah melalui munculnya
kesenjangan kinerja — perbedaan antara tingkat kinerja yang ada dan yang diinginkan.
Mereka kemudian mencoba untuk menciptakan rasa urgensi sehingga orang lain dalam
organisasi akan mengenali dan memahami kebutuhan untuk perubahan (mirip dengan konsep
OD unfreezing). Ingat kembali dari Bab 7 pembahasan analisis SWOT. Manajer bertanggung
jawab untuk memantau ancaman dan peluang di lingkungan eksternal serta kekuatan dan
kelemahan di dalam organisasi untuk menentukan apakah suatu kebutuhan untuk perubahan
ada. Masalah besar mudah ditemukan, tetapi sistem pemantauan yang sensitif diperlukan
untuk mendeteksi perubahan bertahap yang dapat mengelabui para manajer agar berpikir
bahwa perusahaan mereka baik-baik saja. Suatu organisasi mungkin berada dalam bahaya
yang lebih besar ketika lingkungan berubah perlahan-lahan, karena manajer mungkin gagal
untuk memicu respons organisasi.

Bertahan untuk tidak berubah

Membuat orang lain memahami perlunya perubahan adalah langkah pertama dalam
implementasi. Namun sebagian besar perubahan akan menghadapi beberapa tingkat
resistensi. Pemenang ide sering menemukan bahwa karyawan lain tidak antusias dengan ide-
ide baru mereka. Anggota kelompok baru semoga terkejut ketika manajer di Organisasi
reguler tidak mendukung atau menyetujui inovasi mereka. Manajer dan karyawan yang tidak
terlibat dalam Inovasi sering kali lebih menyukai status quo. Orang menolak perubahan
karena beberapa alasan, dan memahami mereka dapat membantu manajer menerapkan
perubahan secara lebih efektif.

Kepentingan Diri sendiri Orang-orang biasanya menolak perubahan yang mereka yakini
bertentangan dengan kepentingan pribadi mereka. Sebuah usulan
perubahan dalam desain pekerjaan, struktur, atau teknologi dapat menyebabkan peningkatan
beban kerja karyawan, misalnya, atau kehilangan kekuasaan, gengsi, gaji, atau tunjangan
yang nyata atau dirasakan. Ketakutan akan kehilangan pribadi barangkali merupakan
hambatan terbesar bagi perubahan organisasi. Di Fabcon, yang membuat panel dinding beton
pracetak besar untuk komersial
bangunan, karyawan menolak proses otomatisasi eksperimental baru karena itu menambah
beban kerja mereka dan mengurangi produktivitas mereka. “Mereka sudah bekerja hari yang
panjang; mereka ingin pulang ke rumah, dan mereka tidak ingin menghabiskan waktu untuk
melakukan R & D, ”kata CEO Fabcon, Michael Le Jeune. Para manajer mulai bekerja dengan
mandor untuk menunjukkan kepada mereka bagaimana proses akhirnya dapat menghemat
waktu dan upaya, dan perubahan itu akhirnya sukses.

34
Kurangnya Pemahaman dan Kepercayaan Karyawan sering tidak mempercayai niat di balik
perubahan atau tidak memahami tujuan perubahan yang dimaksudkan. Jika hubungan kerja
sebelumnya dengan juara ide telah negatif, resistensi dapat terjadi. Seorang manajer memiliki
kebiasaan memulai perubahan dalam sistem pelaporan keuangan setiap 12 bulan dan
kemudian kehilangan minat dan tidak menindaklanjuti. Setelah ketiga kalinya, karyawan
tidak lagi mengikuti perubahan karena mereka tidak percaya niat manajer untuk
menindaklanjuti manfaat mereka.

MENGELOLA SUMBER DAYA MANUSIA

MENDAPATKAN ORANG YANG TEPAT PADA BUS

Mempekerjakan dan mempertahankan karyawan berkualitas adalah salah satu masalah

yang paling mendesak untuk organisasi saat ini.2 Karyawan memberi perusahaan sumber
utama keunggulan kompetitif, sehingga manajemen bakat adalah prioritas utama bagi
manajer cerdas. Istilah manajemen sumber daya manusia (HRM) mengacu pada desain dan
penerapan sistem formal dalam suatu organisasi untuk memastikan penggunaan yang efektif
dan efisien dari bakat manusia untuk mencapai tujuan organisasi. "Sistem ini mencakup
kegiatan-kegiatan yang dilakukan untuk menarik, dan mengembangkan, dan
mempertahankan tenaga kerja yang efektif. Manajer harus menemukan orang yang tepat,
menempatkan mereka di posisi di mana mereka dapat menjadi paling efektif, dan
mengembangkan mereka sehingga mereka berkontribusi terhadap kesuksesan perusahaan.

SKOR DAN INTERPRETASI: Kebanyakan manajer baru terkejut dengan banyaknya

waktu, usaha, keterampilan yang diperlukan untuk merekrut, menempatkan, dan
mempertahankan orang yang tepat. Dalam beberapa tahun terakhir, pentingnya mendapatkan
orang yang tepat di bus "telah dijelaskan dalam buku-buku bisnis populer seperti Good to
Great dan Execution. Orang yang tepat dapat membuat sebuah organisasi menjadi hebat,
orang yang salah bisa menjadi bencana besar. Beri diri Anda satu poin untuk setiap item yang
Anda tandai sebagai Mostly True. Jika Anda mendapat nilai empat atau kurang Anda
mungkin akan terkejut karena sebagai manajer baru. Masalah orang akan menghabiskan
sebagian besar waktu Anda, dan jika Anda tidak menangani orang dengan benar, Anda
keefektifan akan menderita. Anda harus belajar bagaimana mendapatkan orang yang tepat di
bus, dan bagaimana membuat orang yang salah turun dari bus. Semakin cepat Anda
mempelajari pelajaran ini, semakin baik manajer baru Anda. Skor lima atau lebih
menunjukkan Anda memiliki pemahaman dan harapan yang tepat untuk menjadi seorang
manajer dan berurusan dengan orang-orang di dalam bus.

Selama dekade terakhir, manajemen sumber daya manusia telah menghilangkan "citra
personel" yang lama dan memperoleh pengakuan sebagai pemain vital dalam strategi
perusahaan. Semakin banyak perusahaan besar melakukan outsourcing kegiatan administrasi

35
SDM secara rutin, membebaskan staf HRM dari dokumen yang memakan waktu dan
memungkinkan mereka untuk mengambil alih tanggung jawab yang lebih strategis Sumber
daya manusia menduduki peringkat teratas dari daftar bisnis yang paling sering keluar dari
sumber Gartner Inc. untuk menjadi terampil di Semua manajer harus terampil dalam dasar-
dasar manajemen sumber daya manusia Organisasi penyewa sering mengharuskan manajer di
seluruh organisasi memainkan peran aktif dalam merekrut dan memilih karyawan yang tepat,
mengembangkan profesional pelatihan yang efektif bertindak untuk membimbing dan
membantu manajer lini dalam mengelola sumber daya manusia untuk mencapai tujuan
strategis organisasi, atau menciptakan sistem penilaian kinerja yang tepat. Para profesional
HRM bertindak untuk membimbing dan membantu manajer lini dalam mengelola sumber
daya manusia. untuk mencapai tujuan strategis organisasi.

THE STRATEGIC ROLE HRM ADALAH UNTUK MENDORONG PERFORMA

ORGANISASI

Bagaimana sebuah perusahaan mengelola bakat bisa menjadi satu-satunya faktor yang
paling penting dalam keberhasilan kompetitif yang berkelanjutan. Departemen sumber daya
manusia terbaik saat ini tidak hanya mendukung tujuan strategis tetapi juga secara aktif
mengejar rencana terintegrasi yang berkelanjutan untuk kinerja organisasi. Penelitian telah
menemukan bahwa manajemen sumber daya manusia yang efektif memiliki kinerja strategis
impacDon, termasuk produktivitas karyawan yang lebih tinggi dan hasil keuangan yang lebih
kuat. Pendekatan Strategis Pendekatan strategis untuk manajemen sumber daya manusia
mengakui tiga elemen kunci. Pertama, semua manajer terlibat dalam manajemen sumber daya
manusia. Kedua, karyawan dipandang sebagai aset. Karyawan, bukan bangunan dan mesin,
memberi perusahaan keunggulan kompetitifnya. Ketiga, manajemen sumber daya manusia
adalah proses yang cocok, mengintegrasikan strategi dan tujuan organisasi dengan
pendekatan yang benar untuk mengelola sumber daya manusia. Di perusahaan yang
mengambil pendekatan strategis, manajer SDM adalah pemain kunci di tim eksekutif dan
memainkan peran penting dalam mendorong kinerja. Di Target pengecer, misalnya, misi
formal departemen sumber daya manusia adalah untuk "mendorong kinerja perusahaan
dengan membangun tim yang cepat, menyenangkan, dan ramah yang berkomitmen pada
keunggulan." Untuk memenuhi misi tersebut, manajer SDM terlibat langsung dalam
membangun budaya yang membedakan Target dari pengecer lain, menemukan orang yang
tepat untuk menyesuaikan budaya, kemudian membuat program pelatihan, kompensasi, dan
mekanisme lain untuk mengembangkan dan mempertahankan karyawan yang berkualitas.
Beberapa isu strategis saat ini yang menjadi perhatian khusus manajer mencakup hal-hal
sebagai berikit:

- Orang yang tepat untuk menjadi lebih kompetitif dalam basis global

- Orang yang tepat untuk meningkatkan kualitas, inovasi, dan layanan pelanggan

- Orang yang tepat untuk mempertahankan selama merger dan akuisisi Orang yang tepat
untuk menerapkan informasi baru teknologi untuk bisnis Semua keputusan strategis ini
menentukan kebutuhan perusahaan akan keterampilan dan karyawan.

36
 Membangun Modal Manusia untuk Mendorong Kinerja Saat ini, lebih dari
sebelumnya, keputusan strategis terkait dengan pertimbangan sumber daya manusia. Di
banyak perusahaan, terutama mereka yang lebih mengandalkan informasi karyawan,
kreativitas, pengetahuan, dan layanan daripada pada keberhasilan mesin produksi tergantung
pada kemampuan untuk mengelola modal manusia. Modal manusia mengacu pada nilai
ekonomi dari gabungan pengetahuan, pengalaman, keterampilan, dan kemampuan karyawan.
Untuk membangun sumber daya manusia, HRM mengembangkan strategi untuk mencari
bakat terbaik, meningkatkan keterampilan dan pengetahuan mereka dengan program
pelatihan dan peluang untuk pengembangan pribadi dan profesional, dan memberikan
kompensasi dan manfaat yang mendukung berbagi pengetahuan dan memberikan
penghargaan kepada orang-orang atas kontrbusi mereka terhadap organisasi

Pentingnya modal manusia untuk hasil busioss diilustrasikan dalam Exhibit 11.2.
Kerangka ini dikembangkan oleh Accenture dan digunakan oleh perusahaan perangkat lunak
dan layanan SAP. SAP membutuhkan suatu cara untuk mengevaluasi dan merevisi proses
sumber daya manusianya untuk mengalihkan t akuntabilitas karyawan. Idenya adalah untuk
menunjukkan bagaimana investasi dalam modal manusia berkontribusi pada kinerja
organisasi yang lebih kuat dan hasil keuangan yang lebih baik. Kerangka kerja dimulai di
bagian bawah (level 4) dengan menilai proses internal seperti perencanaan tenaga kerja,
pengembangan karir, manajemen pembelajaran, dan sebagainya. Manajer menggunakan
kegiatan ini untuk meningkatkan kemampuan sumber daya manusia (level 3) sebagai
keterlibatan karyawan atau kemampuan beradaptasi tenaga kerja Peningkatan kemampuan,
pada gilirannya, mendorong kinerja yang lebih tinggi di bidang utama seperti inovasi atau
kepuasan pelanggan (level 2). Akhirnya, perbaikan di bidang kinerja utama mengarah pada
peningkatan hasil bisnis

Globalisasi

Masalah yang sangat memprihatinkan bagi organisasi saat ini adalah bersaing dalam
basis global, dan keberhasilan strategi bisnis global perusahaan terkait erat dengan efektivitas
strategi SDM global organisasi. 4 Subjudul yang dikenal sebagai manajemen sumber daya
manusia internasional (IHRM) secara khusus membahas kerumitan tambahan yang hilang
dari koordinasi dan pengelolaan beragam orang dalam skala global.15 Penelitian di IHRM
telah mengungkapkan bahwa, ketika dunia menjadi semakin saling terhubung, beberapa
Praktik dan tren SDM saling bertemu. Namun, manajer IHRM memerlukan tingkat kepekaan
budaya yang tinggi dan kemampuan untuk menyesuaikan dan mengkomunikasikan kebijakan
dan praktik untuk budaya yang berbeda.16 Apa yang berhasil di satu negara mungkin tidak
diterjemahkan dengan baik ke yang lain. Exhibit 11.3 daftar beberapa tren menarik terkait
dengan seleksi, kompensasi, penilaian kinerja, dan pelatihan di berbagai negara DAMPAK
LAMPIRAN FEDERAL DI HRM Sejumlah undang-undang federal telah disahkan untuk
memastikan kesempatan kerja yang setara (EEO). Beberapa undang-undang dan perintah
eksekutif yang paling penting dirangkum dalam Exhibit 11.4. Inti dari undang-undang adalah
untuk menghentikan praktik diskriminatif yang tidak adil bagi kelompok-kelompok tertentu
dan menentukan lembaga penegak hukum untuk undang-undang ini. Perundang-undangan
EEO mencoba mengasuh bayaran yang diberikan kepada pria dan wanita; memberikan

37
peluang tanpa memperhatikan ras, agama, asal kebangsaan, dan jenis kelamin; memastikan
perlakuan yang adil bagi karyawan dari segala usia; dan menghindari diskriminasi terhadap
orang-orang penyandang cacat yang bekerja.

Komisi Peluang Kerja Sama (EEOC) yang diciptakan oleh Undang-Undang Hak Sipil
tahun 1964 memulai penyelidikan sebagai tanggapan atas keluhan terkait dengan kejahatan
kriminal. EEOC adalah lembaga utama yang terlibat dengan diskriminasi pekerjaan.
Diskriminasi terjadi ketika beberapa pelamar dipekerjakan atau dipromosikan berdasarkan
kriteria yang tidak relevan dengan pekerjaan; misalnya, menolak untuk menyewa pelamar
hitam untuk pekerjaan yang memenuhi syarat untuk mengisi atau membayar seorang wanita
dengan upah yang lebih rendah daripada laki-laki untuk pekerjaan yang sama adalah tindakan
diskriminatif. Ketika diskriminasi ditemukan, solusi termasuk yang relevan. memberikan
pembayaran kembali dan mengambil tindakan afirmatif. Tindakan afirmatif mengharuskan
majikan mengambil langkah positif untuk menjamin peluang kerja yang setara bagi orang-
orang dalam kelompok yang dilindungi. Rencana tindakan afirmatif adalah dokumen formal
yang dapat ditinjau oleh karyawan dan lembaga penegak hukum. Tujuan dari tindakan
afirmatif organisasi adalah untuk mengurangi atau menghilangkan ketidakadilan internal di
antara kelompok karyawan yang terkena dampak.

Kegagalan untuk mematuhi undang-undang kesempatan kerja yang setara dapat

mengakibatkan denda dan hukuman yang besar bagi pengusaha. Su dapat mencakup berbagai
macam keluhan karyawan. Salah satu masalah yang semakin mengkhawatirkan adalah
pelecehan seksual, yang juga merupakan pelanggaran terhadap Judul VII dari Undang-
undang Hak Sipil. Tunjangan seksual EEOC, dan perilaku verbal dan fisik lainnya yang
bersifat seksual menjadi pelecehan seksual saat tunduk pada perilaku terkait dengan
pekerjaan atau kemajuan yang berkelanjutan atau ketika perilaku tersebut menciptakan
lingkungan kerja yang mengintimidasi, bermusuhan, atau ofensif. Pelecehan seksual akan
didiskusikan secara lebih rinci di Bab 12.

pedomannya untuk praktik diskriminasi menjelaskan bahwa perilaku seperti kemajuan yang
tidak diinginkan, permintaan untuk Exhibit 11.4 juga mencantumkan undang-undang federal
utama yang terkait dengan kompensasi dan manfaat serta masalah kesehatan dan
keselamatan. Ruang lingkup undang-undang sumber daya manusia meningkat di tingkat
federal, negara bagian, dan kota. Hak-hak dan kondisi kerja perempuan, minoritas, karyawan
yang lebih tua, dan penyandang cacat kemungkinan akan menerima perhatian legislatif yang
semakin meningkat di masa depan.

PERUBAHAN SIFAT KARIR

Isu lain saat ini adalah perubahan sifat karir dan pergeseran dalam hubungan antara majikan
dan karyawan.

Perubahan Kontrak Sosial

dalam kontrak sosial lama antara organisasi dan karyawan, karyawan dapat menyumbangkan
kemampuan, pendidikan, kesetiaan, dan komitmen. dan mengharapkan imbalan bahwa

38
perusahaan akan menyediakan upah dan tunjangan, pekerjaan, kemajuan, dan pelatihan
sepanjang kehidupan kerja karyawan. Tetapi perubahan volatil di lingkungan telah
mengganggu kontrak ini. Pertimbangkan daftar berikut yang ditemukan di papan buletin di
perusahaan yang sedang menjalani restrukturisasi besar

- Kami tidak dapat menjanjikan berapa lama lagi kami akan berbisnis.

-Kami tidak bisa menjanjikan Anda bahwa kami tidak akan diakuisisi

–Kami tidak bisa menjanjikan bahwa akan ada ruang untuk promosi

-Kami tidak dapat menjanjikan bahwa pekerjaan Anda akan ada ketika Anda mencapai usia
pensiun --Kami tidak bisa menjanjikan itu uang akan tersedia untuk pensiun Anda.

-Kami tidak bisa mengharapkan kesetiaan abadi Anda, dan kami bahkan tidak yakin kami
menginginkannya.

Perampingan, outsourcing, pembenahan, dan restrukturisasi telah menyebabkan

penghapusan banyak posisi dalam organisasi. Karyawan yang tersisa mungkin merasa sedikit
stabil. Daftar di atas mencerminkan pandangan negatif utama dari hubungan majikan-
karyawan baru, tetapi ada aspek positif juga. Banyak orang, terutama karyawan yang lebih
muda, seperti harapan tanggung jawab dan mobilitas yang tertanam dalam kontrak sosial
baru. Setiap orang diharapkan menjadi pekerja yang memiliki motivasi diri yang terus-
menerus memperoleh keterampilan baru dan menunjukkan nilai kepada organisasi. Bagan
11.5 mencantumkan beberapa elemen dari kontrak sosial yang baru. Kontrak baru didasarkan
pada konsep kelayakan kerja daripada pekerjaan seumur hidup. Individu bertanggung jawab
untuk mengembangkan keterampilan dan kemampuan mereka sendiri, memahami kebutuhan
bisnis majikan mereka, dan menunjukkan nilai mereka kepada organisasi. Majikan, pada
gilirannya, berinvestasi dalam pelatihan kreatif dan peluang pengembangan sehingga orang
akan lebih bisa dipekerjakan ketika perusahaan tidak lagi membutuhkan layanan mereka. Ini
berarti menawarkan penugasan kerja yang menantang, peluang untuk berpartisipasi dalam
pengambilan keputusan, dan akses ke informasi dan sumber daya. Selain itu, tantangan
penting bagi HRM adalah merevisi evaluasi kinerja, kompensasi, dan praktik penghargaan
agar kompatibel dengan kontrak sosial baru. Organisasi yang cerdas berkontribusi terhadap
kesuksesan jangka panjang karyawan dengan menawarkan pelatihan dan peluang
pengembangan profesional yang luas, informasi karier dan penilaian, dan pembinaan karier.

Kontrak sosial baru dapat menguntungkan baik karyawan maupun organisasi. Namun,
beberapa perusahaan mengambil pendekatan baru sebagai alasan untuk memperlakukan
orang sebagai faktor ekonomiuntuk digunakan saat dibutuhkan dan kemudian dilepaskan.
Sikap ini melukai semangat, komitmen karyawan,dan organisasikinerja. Studi di Amerika
Serikat dan Cina, untukcontoh,telah menemukan karyawan yang lebih rendah dan firmkinerja
dan menurunkomitmendiperusahaan di manainteraksi antara majikan dan karyawan
diperlakukansebagai kontrakpertukaran ekonomi daripada hubungan manusia dan sosial yang
sejati.

39
Inovasi dalam HRM
Perubahan dan ketidakpastian yang cepat dalam lingkungan bisnis saat ini membawa
signifikan tantangan baru untuk manajemen sumber daya manusia. Beberapa masalah penting
menjadi seorang majikan pilihan, berbicara kebutuhan karyawan sementara dan paruh waktu
pekerja, mengakui tumbuh tuntutan karyawan untuk keseimbangan kerja / hidup, dan secara
manusia mengelola perampingan.

Menjadi Majikan Pilihan Kontrak sosial lama mungkin rusak bagus, tetapi perusahaan
terbaik saat ini mengakui pentingnya memperlakukan orang dengan benar dan berpikir untuk
jangka panjang daripada mencari pameran cepat berdasarkan ekonomi hubungan pertukaran
dengan karyawan. Sebuah majikan pilihan adalah perusahaan itu aku s sangat menarik bagi
karyawan potensial karena sumber daya manusia mempraktikkan itu fokus tidak hanya pada
manfaat nyata ts seperti gaji dan profi t berbagi, tetapi juga pada intangible (seperti
keseimbangan kerja / hidup, berbasis kepercayaan iklim kerja, dan perusahaan yang sehat
budaya), dan itu mencakup pandangan jangka panjang untuk memecahkan masalah segera.
21  Untuk melibatkan orang dan memacu komitmen dan kinerja tinggi, perusahaan pilihan
memilih serangkaian strategi, kebijakan, dan praktik SDM yang cermat yang disesuaikan ke
organisasi memiliki tujuan dan kebutuhan unik
Menggunakan Karyawan Sementara dan Paruh Waktu Pekerja kontingen menjadi
bagian yang lebih besar dari angkatan kerja di Amerika Serikat dan Eropa.
Pekerja kontingen adalah orang yang bekerja untuk organisasi,
tetapi tidak secara permanen atau penuh waktu. Ini termasuk penempatan sementara,
profesional kontrak,
karyawan yang disewa, atau pekerja paruh waktu. Industri kepegawaian sementara meningkat
dua kali lipat antara 2002 dan 2007 dan diproyeksikan akan tumbuh menjadi industri senilai $
200 miliar pada tahun 2010.
Orang-orang dalam pekerjaan sementara melakukan segalanya dari entri data,untuk
manajemen proyek, untuk menjadi CEO sementara.Meskipun di masa lalu, sebagian besar
pekerja sementara berada dalam posisi klerikal dan manufaktur, dalam beberapa tahun
terakhir permintaan telah berkembang untuk profesional, seperti akuntan dan analis
keuangan, manajer interim, spesialis teknologi informasi, manajer produk, dan bahkan
pengacara dan pekerja kesehatan. Tren terkait adalah penggunaan tim virtual. Sebagian terdiri
dari orang-orang yang dipekerjakan pada proyek demi proyekdasar. Banyak
perusahaantergantung pada paruh waktu atau karyawan sementara untuk
mempertahankannyafleksibilitas.

Mempromosikan Work / Life Balance Initiatives yang memungkinkan karyawan untuk

menjalani kehidupan yang seimbang adalah bagian penting dari banyak strategi retensi
organisasi. Salah satu pendekatan adalah membiarkan orang bekerja sebagian waktu dari
rumah atau lokasi terpencil lainnya. Telecommuting berarti menggunakan komputer dan
peralatan telekomunikasi untuk bekerja tanpa pergi ke kantor. Laporan terbaru dari Biro
Statistik Tenaga Kerja menunjukkan bahwa 30,7 juta orang di Amerika Serikat bekerja dari
rumah setidaknya satu hari dalam seminggu pada tahun 2004. Ini termasuk lebih dari 100.000
pegawai federal pemerintah, menurut ke Kantor Manajemen Personalia. Bentuk penjadwalan
fleksibel lainnya juga penting di tempat kerja saat ini, dan 55 persen profesional HRM yang
disurvei mengatakan mereka bersedia menegosiasikan pengaturan kerja yang fleksibel
dengan orang yang diwawancara dan karyawan baru.
Selain itu, banyak perusahaan telah menerapkan inisiatif keseimbangan kerja / hidup yang
luas, sebagian sebagai tanggapan terhadap pergeseran ekspektasi di antara karyawan muda.

40
Generasi pekerja Y adalah segmen tenaga kerja yang tumbuh cepat. Biasanya, karyawan Gen
Y bekerja dengan cerdas dan bekerja keras dalam pekerjaan, tetapi mereka menolak untuk
membiarkan pekerjaan menjadi seluruh hidup mereka. Tidak seperti orang tua mereka, yang
menempatkan prioritas tinggi pada karir, pekerja Gen Y mengharapkan pekerjaan untuk
mengakomodasi kehidupan pribadi mereka.

Mempersiapkan Organisasi
Dalam beberapa kasus, organisasi memiliki lebih banyak orang daripada yang mereka
butuhkan dan harus membiarkan beberapa karyawan pergi.Pembenahan mengacu pada
pengurangan tenaga kerja perusahaan secara sengaja ke titik di mana jumlah karyawan
dianggap tepat untuk situasi perusahaan saat ini.Juga disebut perampingan, pengurangan yang
direncanakan dalam ukuran tenaga kerja adalah kenyataan bagi banyak perusahaan saat
ini.Seperti yang diisyaratkan oleh istilah perizinan, tujuannya adalah untuk membuat
perusahaan lebih kuat dan lebih kompetitif dengan menyelaraskan ukuran tenaga kerja
dengan kebutuhan perusahaan saat ini.Namun, beberapa peneliti telah menemukan bahwa
pemotongan besar sering gagal untuk mencapai manfaat yang diinginkan dan dalam beberapa
kasus secara signifikan merugikan organisasi. Kecuali departemen HRM secara efektif dan
secara manusiawi mengelola proses pencatatan, pemutusan hubungan kerja dapat
menyebabkan penurunan moral dan kinerja. Manajer dapat memuluskan proses dengan
secara teratur berkomunikasi dengan karyawan dan memberi mereka informasi sebanyak
mungkin, memberikan bantuan kepada pekerja yang akan kehilangan pekerjaan mereka, dan
menggunakan pelatihan dan pengembangan untuk membantu mengatasi kebutuhan emosional
karyawan yang tersisa dan memungkinkan mereka untuk mengatasi tanggung jawab baru
atau tambahan.

MENCARI ORANG YANG TEPAT

Sekarang mari kita beralih ke tiga tujuan luas HRM: menemukan, mengembangkan, dan
mempertahankan tenaga kerja yang efektif. Langkah pertama dalam menemukan orang yang
tepat adalah perencanaan sumber daya manusia, di mana manajer atau profesional HRM
memprediksi kebutuhan akan karyawan baru berdasarkan jenis lowongan yang ada, seperti
yang diilustrasikan dalam Exhibit 11.6.Langkah kedua adalah menggunakan prosedur
perekrutan untuk berkomunikasi dengan pelamar potensial. ItuLangkah ketiga adalah
memilih daripara pelamar orang-orang yang diyakini sebagai potensi terbaikkontributor
untuk organisasi.Akhirnya, karyawan baru disambut ke dalam organisasi. Mendasari upaya
organisasi untuk menarik karyawan adalah model yang cocok. Dengan model yang cocok,
organisasi dan usaha individu untuk dicocokkan. kebutuhan, minat, dan nilai-nilai yang
mereka tawarkan satu sama lain   Sebagai contoh, pengembang perangkat lunak kecil
mungkin membutuhkan waktu berjam-jam dari kreatif, terampil secara teknis para karyawan.
Sebagai imbalannya, ia dapat menawarkan kebebasan dari birokrasi, toleransi terhadap
keanehan, dan bayaran yang tinggi. Pabrikan besar dapat menawarkan keamanan dan
stabilitas pekerjaan, tetapi mungkin memiliki lebih banyak aturan dan peraturan dan
membutuhkan keterampilan yang lebih besar untuk “mendapatkan persetujuan dari atasan.”
Individu yang akan berkembang bekerja untuk pengembang perangkat lunak mungkin merasa
terhambat dan tidak senang bekerja untuk pabrikan besar. Baik perusahaan maupun karyawan
tertarik untuk menemukan pasangan yang baik. Perencanaan Sumber Daya Manusia
Perencanaan sumber daya manusia adalah peramalan kebutuhan sumber daya manusia dan
diproyeksikan sesuai individu dengan lowongan yang diharapkan. Sumber daya manusia
perencanaan dimulai dengan beberapa pertanyaan: ▪ Apa teknologi baru yang muncul, dan

41
bagaimana ini akan memengaruhi sistem kerja? ▪ Berapa volume bisnis yang kemungkinan
akan terjadi dalam lima hingga sepuluh tahun ke depan? ▪ Berapa tingkat perputaran, dan
berapa banyak, jika ada, yang dapat dihindari? Tanggapan untuk pertanyaan-pertanyaan ini
digunakan untuk merumuskan pertanyaan spesifik yang berkaitan dengan kegiatan SDM,
seperti berikut: ▪ Tipe insinyur apa yang akan kita butuhkan, dan berapa banyak? ▪ Berapa
banyak personil administrasi yang akan kita perlukan untuk mendukung tambahan tersebut
insinyur? ▪ Bisakah kita menggunakan pekerja sementara, paruh waktu, atau virtual untuk
menangani beberapa tugas? Dengan mengantisipasi kebutuhan sumber daya manusia di masa
depan, organisasi dapat mempersiapkan diri untuk menghadapi tantangan kompetitif secara
lebih efektif daripada organisasi yang bereaksi terhadap masalah hanya ketika mereka
muncul. Salah satu aplikasi perencanaan sumber daya manusia yang paling sukses terjadi di
Tennessee Valley Authority.

Merekrut

Rekrutmen didefinisikan sebagai "kegiatan atau praktik yang menentukan karakteristik

pelamar kepada siapa prosedur seleksi akhirnya diterapkan. "  Hari ini, merekrut kadang-
kadang disebut sebagai akuisisi bakat untuk mencerminkan pentingnya faktor manusia dalam
keberhasilan organisasi.  Bahkan ketika tingkat pengangguran tinggi, perusahaan sering
mengalami masalah menemukan orang dengan keterampilan yang dibutuhkan organisasi.
Sebuah survei oleh Tenaga Kerja Inc dari 33.000 pengusaha di 23 negara menemukan bahwa
40 persen dilaporkan mengalami kesulitan menemukan dan mempekerjakan bakat yang
diinginkan. Meskipun kita sering berpikir merekrut kampus sebagai kegiatan perekrutan yang
khas, banyak organisasi menggunakan perekrutan internal, atau mempromosikan-dari-dalam
kebijakan, untuk mengisi posisi tingkat tinggi mereka.  Perekrutan internal memiliki dua
keuntungan utama: lebih murah daripada pencarian eksternal, dan menghasilkan komitmen
karyawan, pengembangan, dan kepuasan yang lebih tinggi karena menawarkan peluang untuk
kemajuan karir ke karyawan daripada orang luar. Akan tetapi, sering, merekrut eksternal —
merekrut pendatang baru dari luar organisasi — adalah menguntungkan. Pelamar disediakan
oleh berbagai sumber luar termasuk iklan, layanan ketenagakerjaan negara, layanan
perekrutan online, agen tenaga kerja swasta (headhunter), job fair, referral karyawan.

Menilai Kebutuhan Dasar Organisasi

Fondasi dasa dari manajemen sumber daya manusia termasuk analisis pekerjaan,
deskripsi pekerjaan, dan spesifikasi pekerjaan. Analisis pekerjaan adalah proses sistematis
mengumpulkan dan menafsirkan informasi tentang tugas-tugas pokok, tugas, dan tanggung
jawab pekerjaan, serta tentang konteks di mana pekerjaan dilakukan. Untuk melakukan
analisis pekerjaan, manajer atau spesialis bertanya tentang kegiatan kerja dan alur kerja,
tingkat pengawasan yang diberikan dan diterima dalam pekerjaan, pengetahuan dan
keterampilan yang dibutuhkan, stanards kinerja, kondisi kerja, dan sebagainya. Manajer
kemudian menyiapkan deskripsi pekerjaan tertulis, yang merupakan ringkasan yang jelas dan
ringkas tentang tugas, tugas, dan tanggung jawab spesifik, dan spesifikasi pekerjaan, yang
menguraikan pengetahuan, keterampilan, pendidikan, kemampuan fisik, dan karakteristik lain
yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan. Analisis pekerjaan membantu organisasi

42
merekrut orang yang tepat dan mencocokkannya dengan pekerjaan yang sesuai. Misalnya,
untuk meningkatkan perekrutan internal, Sara Lee Corporation mengidentifikasi enam bidang
fungsional dan 24 keterampilan signifikan yang diinginkan para eksekutif keuangannya untuk
dikembangkan, seperti yang diilustrasikan dalam Exhibit 11.7. Manajer dilacak pada
perkembangan mereka dan pindah ke posisi lain untuk membantu mereka memperoleh
keterampilan yang dibutuhkan.

Realistic Job Previews

Job analysis juga meningkatkan efektivitas perekrutan dengan memungkinkan penciptaan
preview pekerjaan realistis. Pratinjau pekerjaan yang realistis (RJP) memberikan semua
informasi yang relevan dan realistis kepada pelamar — positif dan negatif — tentang
pekerjaan dan organisasi. RJP berkontribusi terhadap kepuasan karyawan yang lebih besar
dan turnover yang lebih rendah karena mereka memfasilitasi individu, pekerjaan, dan
organisasi yang cocok. Individu memiliki dasar yang lebih baik untuk menentukan
kesesuaiannya dengan organisasi dan "memilih sendiri" ke dalam atau keluar dari posisi
berdasarkan informasi lengkap. Pertimbangan Hukum Organisasi harus memastikan bahwa
praktik perekrutan mereka sesuai dengan hukum. Sebagaimana dibahas sebelumnya dalam
bab ini, hukum kesempatan kerja setara (EEO) menetapkan bahwa merekrut dan mengambil
keputusan tidak dapat mendiskriminasi berdasarkan ras, asal kebangsaan, agama, atau jenis
kelamin. Amerika dengan Disabilities Act menggarisbawahi perlunya deskripsi pekerjaan
yang ditulis dengan baik dan spesifikasi yang secara akurat mencerminkan dimensi mental
dan fisik pekerjaan, sehingga orang-orang dengan disabilitas tidak akan didiskriminasi.
Tindakan afirmatif mengacu pada penggunaan tujuan, jadwal, atau metode lain dalam
merekrut untuk mempromosikan perekrutan, pengembangan, dan retensi kelompok yang
dilindungi. Kebanyakan perusahaan besar mencoba mematuhi tindakan afirmatif dan panduan
EEO.

E-cruiting
Saat ini, banyak perekrutan dilakukan melalui Internet.E-cruiting, atau merekrut pelamar
pekerjaan secara online, secara dramatis memperluas jangkauan perekrutan organisasi,
menawarkan akses ke kumpulan pelamar yang lebih luas dan menghemat waktu dan uang.
Selain memposting lowongan pekerjaan di situs Web perusahaan, banyak organisasi
menggunakan situs rekrutmen komersial di mana pencari kerja dapat memposting resume dan
perusahaan dapat mencari pelamar yang memenuhi syarat. Selain itu, dalam industri di mana
persaingan untuk karyawan yang sangat terampil kaku, layanan daring baru muncul untuk
membantu pengelola mencari "calon pasif", orang-orang yang tidak mencari pekerjaan, tetapi
mungkin yang paling cocok untuk pembukaan perusahaan. Red 5 Studios Inc. mengambil
pendekatan yang sangat kreatif untuk merekrut kandidat pasif di pasar panas untuk produsen
videogame.
Beberapa anggota tim di belakang game online populer "World of Warcraft" memutuskan
untuk memulai perusahaan mereka sendiri, dan Red 5 Studios lahir. Tetapi start-up dengan
cepat mengalami masalah — bagaimana menarik karyawan yang baik dalam suatu industri di
mana persaingan untuk bakat menjadi kaku.
Tim memutuskan untuk membuat daftar "karyawan impian" mereka dan kemudian mulai
merekrut mereka. Mereka mempelajari semua yang mereka bisa tentang setiap pengembang
impian untuk mempersonalisasi pitch — mencari di Google, memainkan game pengembang,
melacak blog dan posting prospek di forum industri, dan seterusnya. Ketika penelitian
selesai, Red 5 mengirim setiap paket kotak, bersarang seperti boneka Rusia. Di kotak terakhir
ada iPod Shufleque yang diukir dengan nama prospek dan berisi pesan perekrutan yang

43
direkam dari CEO Mark Kern. Strategi perekrutan berhasil. Empat bulan kemudian, tiga
kandidat pasif telah bergabung dengan Red 5 Studios, dengan yang lain mempertimbangkan
untuk pindah.

inovasi dalam Perekrutan

Seperti contoh sebelumnya, manajer terkadang harus menemukan pendekatan inovatif
untuk merekrut orang yang tepat. Organisasi mencari cara untuk meningkatkan keberhasilan
perekrutan mereka. Salah satu metode yang sangat efektif adalah mendapatkan referensi dari
karyawan saat ini. Banyak organisasi menawarkan hadiah uang tunai kepada karyawan yang
mengajukan nama orang-orang yang kemudian menerima pekerjaan karena rujukan oleh
karyawan saat ini adalah salah satu metode yang termurah dan paling dapat diandalkan untuk
merekrut eksternal. Perusahaan juga semakin mencari di antara anggota kelompok dagang
yang relevan, seperti di pameran dagang, rapat, dan di situs web asosiasi.“Semua kandidat
yang baik tampaknya berasal dari asosiasi tertentu dan orang-orang yang tidak terampil
biasanya tidak,” jelas seorang perekrut.Beberapa organisasi juga beralih ke sumber non-
tradisional untuk mencari karyawan yang berdedikasi, khususnya di pasar tenaga kerja yang
ketat.Misalnya, ketika Walker Harris tidak dapat menemukan pekerja untuk perusahaan esnya
di sisi barat Chicago, Harris Ice, dia mulai mempekerjakan mantan narapidana, banyak dari
mereka yang ternyata adalah karyawan yang andal dan setia. Di Louisville, Kentucky, di
mana tenaga kerja tradisional menyusut, perusahaan seperti UPS, Allied Van Lines, dan
General Electric menemukan sumber pekerja keras di antara imigran Asia, Afrika, dan Eropa
Timur yang melarikan diri dari penganiayaan. Sejak 1998, Bank of America telah
mempekerjakan dan melatih lebih dari 3.000 mantan penerima kesejahteraan dalam posisi
yang menawarkan potensi untuk promosi dan karir jangka panjang. Banyak perusahaan
merekrut pekerja yang lebih tua, yang biasanya memiliki tingkat perputaran yang lebih
rendah, terutama untuk pekerjaan paruh waktu. The Home Depot menawarkan "spesial
snowbird" —winter bekerja di Florida dan musim panas di Maine. Toko Buku Perbatasan
memikat para pensiunan guru dengan diskon buku dan kelompok membaca dan diskusi.
Rekrutmen secara global juga meningkat. Sekolah umum merekrut guru dari luar negeri.
Perusahaan-perusahaan berteknologi tinggi mencari pekerja yang berkualitas di luar negeri
karena mereka tidak dapat menemukan orang dengan keterampilan yang tepat di Amerika
Serikat.

Memilih
Langkah berikutnya untuk manajer adalah memilih karyawan yang diinginkan dari
kumpulan calon yang direkrut. Dalam proses seleksi, pengusaha menilai karakteristik
pelamar dalam upaya untuk menentukan "kesesuaian" antara pekerjaan dan karakteristik
pemohon. Beberapa perangkat pilihan digunakan untuk menilai kualifikasi pemohon. Yang
paling sering digunakan adalah formulir aplikasi, wawancara, tes kerja, dan pusat penilaian.
Studi menunjukkan bahwa semakin besar persyaratan keterampilan dan tuntutan pekerjaan
dari posisi terbuka, semakin besar jumlah dan variasi alat seleksi yang akan digunakan
organisasi. Profesional sumber daya manusia dapat menggunakan kombinasi perangkat untuk
mendapatkan ide tentang kinerja potensial kandidat.

Formulir Aplikasi
Formulir aplikasi digunakan untuk mengumpulkan informasi tentangpendidikan
pendaftar, pengalaman kerja sebelumnya, dan karakteristik latar belakang lainnya. Penelitian

44
dalam industri asuransi jiwa menunjukkan bahwa persediaan informasi biografi dapat secara
sah memprediksi keberhasilan pekerjaan di masa depan. Salah satu kesulitan yang harus
dihindari adalah memasukkan pertanyaan yang tidak relevan dengan kesuksesan pekerjaan.
Sejalan dengan tindakan afirmatif, formulir aplikasi tidak boleh mengajukan pertanyaan yang
akan menciptakan dampak negatif pada kelompok yang dilindungi kecuali jika pertanyaannya
jelas terkait dengan pekerjaan. Pengorganisasian Misalnya, pengusaha tidak boleh
menanyakan apakah pelamar menyewa atau memiliki rumahnya sendiri karena (1) tanggapan
pelamar dapat berdampak negatif terhadap peluangnya di tempat kerja, (2) minoritas dan
perempuan mungkin lebih kecil kemungkinannya untuk memiliki rumah, dan (3) kepemilikan
rumah mungkin tidak terkait dengan kinerja pekerjaan. Sebaliknya, ujian CPA relevan
dengan kinerja pekerjaan di perusahaan CPA; dengan demikian, adalah tepat untuk
menanyakan apakah seorang pelamar kerja telah lulus ujian CPA, meskipun hanya separuh
dari semua pelamar perempuan atau minoritas yang melakukannya terhadap sembilan
sepersepuluh pelamar laki-laki.

Wawancara
Wawancara berfungsi sebagai saluran komunikasi dua arah yang memungkinkan baik
organisasi dan pemohon untuk mengumpulkan informasi yang mungkin sulit diperoleh.
Teknik seleksi ini digunakan di hampir setiap kategori pekerjaan di hampir setiap organisasi.
Ini adalah area lain di mana organisasi dapat mengalami masalah hukum jika pewawancara
mengajukan pertanyaan yang melanggar pedoman EEO. Exhibit 11.9 mencantumkan
beberapa contoh pertanyaan wawancara yang sesuai dan tidak pantas. Namun, wawancara
umumnya bukan merupakan peramal kinerja pekerjaan yang baik. Salah satu perkiraan
adalah bahwa wawancara konvensional memiliki korelasi 0,2 dengan memprediksi karyawan
yang berhasil. Orang-orang dapat meningkatkan peluang mereka untuk memiliki wawancara
yang sukses dengan memahami beberapa gertakan hewan peliharaan umum yang memicu
tanggapan negatif dari pewawancara,sebagaimana diuraikan dalam ManajerShoptalk di
halaman 323. Para manajer hari ini mencoba berbagai pendekatan untuk mengatasi
keterbatasan wawancara. Beberapa menempatkan kandidat melalui serangkaian wawancara,
masing-masing dilakukan oleh orang yang berbeda dan masing-masing menyelidiki aspek
yang berbeda dari kandidat. Lainnya menggunakan wawancara panel, di mana kandidat
bertemu dengan beberapa pewawancara yang bergiliran mengajukan pertanyaan. Beberapa
organisasi juga melengkapi informasi wawancara tradisional dengan wawancara berbasis
komputer. Jenis wawancara ini biasanya membutuhkan kandidat untuk menjawab
serangkaian pertanyaan pilihan ganda yang disesuaikan dengan pekerjaan spesifik

Jawabannya dibandingkan dengan profil yang ideal atau profil yang dikembangkan atas dasar
kandidat lain. Perusahaan seperti Pinkerton Security, Coopers & Lybrand, dan Picn 'Pay Shoe
Stores telah menemukan wawancara berbasis komputer bermanfaat untuk mencari tahu
informasi mengenai kejujuran, sikap kerja, sejarah obat, keterbukaan, ketergantungan, dan
motivasi diri pemohon.

Tes Ketenagakerjaan
Tes ketenagakerjaan mungkin termasuk tes kecerdasan, tes kemampuan dan kemampuan,
dan inventaris kepribadian. Banyak perusahaan saat ini sangat tertarik pada inventaris
kepribadian yang mengukur karakteristik seperti keterbukaan terhadap pembelajaran,
inisiatif, tanggung jawab, kreativitas, dan stabilitas emosi. Perusahaan yang mengutamakan
inovasi dan penyelesaian masalah juga menantang pelamar dengan permainan asah otak,
meminta mereka merenungkan pertanyaan seperti berapa banyak bola golf yang akan masuk
ke dalam bus sekolah. Jawabannya tidak sepenting cara pelamar menyelesaikan masalah.

45
 Pusat Penilaian
Pertama kali dikembangkan oleh psikolog di AT & T, pusat penilaian digunakan untuk
memilih individu dengan potensi tinggi untuk karir manajerial oleh organisasi seperti IBM,
General Electric, dan JCPenney. menyajikan serangkaian situasi manajerial untuk kelompok
pelamar selama periode dua atau tiga hari, misalnya. Salah satu tekniknya adalah simulasi
dalam keranjang, yang mengharuskan pelamar memainkan peran sebagai manajer yang harus
memutuskan bagaimana menanggapi sepuluh memo dalam keranjangnya dalam jangka waktu
dua jam. Panel dari dua atau tiga hakim yang terlatih mengamati keputusan pemohon dan
menilai sejauh mana mereka mencerminkan keterampilan interpersonal, komunikasi, dan
pemecahan masalah. Di pabrik suku cadang mobil Michigan yang membuat mesin joint-
venture dari Daimler-Chrysler, Mitsubishi, dan Hyundai, para pelamar untuk manajer pabrik
menjalani simulasi “hari-dalam-hidup” empat jam di mana mereka harus menyulap memo,
panggilan telepon , dan masalah karyawan atau pekerjaan. Beberapa organisasi sekarang
menggunakan teknik ini untuk mempekerjakan pekerja garis depan juga. Mercury
Communications di Inggris menggunakan pusat penilaian untuk memilih asisten pelanggan.
Pelamar berpartisipasi dalam latihan simulasi dengan pelanggan dan dalam berbagai latihan
lain yang dirancang untuk menilai kemampuan mendengarkan mereka, kepekaan pelanggan,
dan kemampuan untuk mengatasi tekanan.

Cek Online
Salah satu cara terbaru untuk mengukur apakah seorang kandidat tepat untuk perusahaan
adalah dengan melihat apa yang orang katakan tentang dirinya di situs jejaring sosial seperti
Facebook dan MySpace. Lulusan perguruan tinggi yang baru-baru ini mencari pekerjaan
telah menemukan pintu tertutup bagi mereka karena risqué atau menggoda foto atau
komentar yang jelas tentang minum, obat-obatan
menggunakan, atau eksploitasi seksual. Para perekrut dari lebih dari dua lusin perusahaan
mengatakan kepada konselor karier di New York University, misalnya, bahwa jika presentasi
online pemohon menimbulkan bendera merah, orang tersebut bahkan tidak akan
mendapatkan wawancara. Perusahaan saat ini tidak hanya tertarik pada kualifikasi pendidikan
dan kualifikasi kerja, tetapi juga dalam karakteristik dan nilai pribadi yang sesuai dengan
budaya organisasi. Seorang perekrut mengatakan penerimaan terbuka dari minum berlebihan
dan sebagainya membuat para manajer mempertanyakan kematangan dan penilaian pemohon.

MENGELOLA BAKAT
Setelah pemilihan, tujuan selanjutnya dari HRM adalah untuk mengembangkan
karyawan menjadi tenaga kerja yang efektif. Kegiatan pengembangan utama termasuk
pelatihan dan penilaian kinerja.

Pelatihan dan Pengembangan

Pelatihan dan pengembangan merupakan upaya terencana oleh organisasi untuk
memfasilitasi pembelajaran karyawan terkait keterampilan dan perilaku kerja. Organisasi
menghabiskan sekitar $ 58,5 miliar untuk pelatihan di tahun 2007, dengan lebih dari $ 16
miliar yang dihabiskan untuk produk dan layanan pembelajaran luar. . Exhibit 11.11
menunjukkan beberapa jenis dan metode pelatihan yang sering digunakan dalam organisasi
saat ini. Salah satu metode yang paling cepat berkembang adalah penggunaan podcasting,
yang melonjak dari 5 persen pada 2006 menjadi 15 persen pada 2007.

46
 Pelatihan di Tempat Kerja
Metode pelatihan yang paling umum adalah pelatihan di tempat kerja. Dalam
pelatihan di tempat kerja (OJT), seorang karyawan yang berpengalaman diminta untuk
mengambil karyawan baru “di bawah sayapnya” dan menunjukkan kepada pendatang baru
bagaimana melakukan tugas pekerjaan. OJT memiliki banyak keuntungan, seperti sedikit
biaya di luar kantong untuk fasilitas pelatihan, materi, atau biaya instruktur dan kemudahan
pemindahan pembelajaran kembali ke pekerjaan. Ketika diterapkan dengan baik, OJT
dianggap sebagai cara tercepat dan paling efektif untuk memfasilitasi pembelajaran di tempat
kerja Salah satu jenis pelatihan di tempat kerja melibatkan memindahkan orang ke berbagai
jenis pekerjaan dalam organisasi, di mana mereka bekerja dengan karyawan yang
berpengalaman untuk mempelajari berbagai tugas . Pelatihan silang ini dapat menempatkan
karyawan di posisi baru untuk waktu sesingkat beberapa jam atau selama satu tahun,
memungkinkan karyawan untuk mengembangkan keterampilan baru dan memberikan
fleksibilitas yang lebih besar kepada organisasi.

Universitas Korporasi
Pendekatan populer lainnya untuk pelatihan dan pengembangan adalah universitas
korporat. Sebuah universitas korporat adalah fasilitas pelatihan dan pendidikan in-house yang
menawarkan kesempatan belajar yang luas bagi karyawan — dan sering untuk pelanggan,
pemasok, dan mitra strategis juga — sepanjang karier mereka. Salah satu universitas korporat
terkenal adalah Hamburger University, pusat pelatihan seluruh dunia di McDonald, yang
telah ada untuk lebih banyak lagidari 40 tahun. Banyak perusahaan lain, termasuk IBM,
FedEx, General Electric, Intel, Harley-Davidson, dan Capital One, memompa jutaan dolar ke
universitas perusahaan untuk terus membangun sumber daya manusia. Karyawan di
Caterpillar menghadiri kursus di CaterpillarUniversitas, yang menggabungkan e-pelatihan,
sesi kelas, dan kegiatan pelatihan langsung. Departemen Pertahanan AS menjalankan
Defensive Acquisition University untuk memberikan pelatihan berkelanjutan kepada 129.000
pekerja militer dan sipil dalam bidang akuisisi, teknologi, dan logistik.

Promosi dari Dalam

Cara lain untukpengembangan karyawan lebih lanjut adalah melalui promosi dari
dalam, yang membantu perusahaan mempertahankan dan mengembangkan orang-orang yang
berharga. Promosi memberikan tugas yang lebih menantang, menetapkan tanggung jawab
baru, dan membantu karyawan tumbuh dengan memperluas dan mengembangkan
kemampuan mereka. The Peebles Hydro Hotel di Skotlandia sangat tertarik untuk
mempromosikan dari dalam sebagai cara untuk mempertahankan orang-orang baik dan
memberi mereka peluang untuk pertumbuhan. Seorang pembantu telah dipromosikan menjadi
kepala rumah tangga, pelayan anggur untuk kepala restoran, dan seorang pekerja siswa untuk
wakil manajer. Hotel ini juga menyediakan pelatihan konstan di semua bidang. Teknik-teknik
ini, dikombinasikan dengan komitmen untuk fleksibilitas kerja, telah membantu hotel
mempertahankan pekerja berkualitas tinggi pada saat yang lain di industri pariwisata dan
perhotelan menderita kekurangan tenaga kerja terampil. Anggota staf dengan 10, 15, atau
bahkan 20 tahun layanan tidak jarang di Hydro.

Mentoring dan Coaching

Untuk banyak pekerjaan manajemen dan profesional, pelatihan di tempat kerja
tradisional dilengkapi atau diganti dengan mentoring dan pembinaan. Dengan mentoring,
panduan karyawan yang berpengalaman dan mendukung pendatang baru atau karyawan yang
kurang berpengalaman. Mentor biasanya menawarkan nasihat mengenai bagaimana

47
membangun dan memajukan perusahaan selain membimbing karyawan dalam
mengembangkan keterampilan dan kemampuannya. Pelatihan adalah metode mengarahkan,
memberi petunjuk, dan melatih seseorang dengan tujuan untuk mengembangkan
keterampilan manajemen khusus. Coaching biasanya berlaku untuk manajer tingkat yang
lebih tinggi yang ingin mengembangkan kompetensi pribadi mereka. Misalnya, seorang
pelatih mungkin mengamati seorang eksekutif senior dalam tindakan dan memberikan umpan
balik tentang bagaimana eksekutif dapat meningkatkan keterampilan interaksinya. Manajer
juga dapat mendiskusikan situasi sulit ketika mereka muncul, dengan pelatih membantu
mereka bekerja melalui berbagai skenario alternatif untuk menghadapi situasi.

Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja terdiri dari langkah-langkah mengamati dan menilai kinerja
karyawan, mencatat penilaian, dan memberikan umpan balik kepada karyawan. Selama
penilaian kinerja, manajer yang terampil memberikan umpan balik dan pujian mengenai
elemen yang dapat diterima dari kinerja karyawan. Mereka juga menjelaskan bidang kinerja
yang perlu ditingkatkan. Karyawan dapat menggunakan informasi ini untuk mengubah
kinerja pekerjaan mereka. Sayangnya, hanya tiga dari sepuluh karyawan dalam survei terbaru
yang percaya bahwa sistem peninjauan kinerja perusahaan mereka benar-benar membantu
meningkatkan kinerja, menunjukkan kebutuhan untuk metode penilaian dan umpan balik
yang lebih baik. Umumnya, para profesional HRM berkonsentrasi pada dua hal untuk
membuat penilaian kinerja kekuatan positif dalam organisasi mereka: (1) penilaian kinerja
yang akurat melalui pengembangan dan penerapan sistem penilaian seperti skala penilaian,
dan (2) manajer pelatihan untuk secara efektif menggunakan wawancara penilaian kinerja,
sehingga manajer dapat memberikan umpan balik yang akan memperkuat kinerja yang baik
dan memotivasi
pengembangan karyawan. Pemikiran saat ini adalah bahwa penilaian kinerja harus
berkelanjutan, bukan sesuatu yang dilakukan setahun sekali sebagai bagian dari pertimbangan
kenaikan gaji.

Menilai Kinerja Secara Akurat

Untuk mendapatkan peringkat kinerja yang akurat, manajer mengakui bahwa
pekerjaan bersifat multidimensi dan kinerja sehingga dapat multidimensional juga. Misalnya,
penyiar olahraga dapat bekerja dengan baik di dimensi pengetahuan pekerjaan; yaitu, dia
mungkin bisa melaporkan fakta dan angka tentang pemain dan menjelaskan aturan mana
yang berlaku ketika ada permainan yang dipertanyakan di lapangan. Tetapi penyiar yang
sama mungkin tidak berkinerja baik pada dimensi lain, seperti komunikasi. Orang itu
mungkin tidak dapat mengungkapkan informasi dengan cara penuh warna yang menarik
perhatian audiens atau mungkin mengganggu penyiar lain. Agar kinerja dapat dinilai secara
akurat, sistem penilaian harus meminta penilai untuk menilai setiap dimensi kinerja yang
relevan. Bentuk multidimensi meningkatkan kegunaan dari penilaian kinerja dan
memfasilitasi pertumbuhan dan pengembangan karyawan.
Tren terbaru dalam penilaian kinerja disebut umpan balik 360 derajat, sebuah proses
yang menggunakan banyak penilai, termasuk penilaian diri, sebagai cara untuk meningkatkan
kesadaran akan kekuatan dan kelemahan serta memandu pengembangan karyawan. Anggota
kelompok penilaian dapat mencakup pengawas, rekan kerja, dan pelanggan, serta individu,
sehingga memberikan penilaian karyawan dari berbagai perspektif. Satu studi menemukan
bahwa 26 persen perusahaan menggunakan beberapa jenis penilaian kinerja multirater.
Metode evaluasi kinerja alternatif lain adalah sistem peringkat penilaian kinerja.
Metode ini semakin di bawah hukum karena pada dasarnyamengevaluasi karyawan dengan

48
mengadu domba mereka satu sama lain. Seperti yang paling umum digunakan, seorang
manajer mengevaluasi laporan langsungnya relatif terhadap satu sama lain dan
mengkategorikan masing-masing pada skala, seperti A = kinerja luar biasa (20 persen), B =
kinerja tinggi-menengah (70 persen), atau C = dalam kebutuhan perbaikan (10 persen).
Beberapa perusahaan secara rutin memecat para manajer yang jatuh ke dalam 10 persen
peringkat paling bawah. Para pendukung mengatakan teknik ini memberikan cara yang
efektif untuk menilai kinerja dan menawarkan panduan untuk pengembangan karyawan.
Tetapi kritik dari sistem ini, kadang-kadang disebut pangkat dan yank, berpendapat bahwa
mereka didasarkan pada penilaian subyektif, menghasilkan hasil yang miring, dan
mendiskriminasi karyawan yang "berbeda" dari mainstream. Satu studi menemukan bahwa
peringkat paksa yang mencakup cincin 5 atau 10 persen dapat menyebabkan peningkatan
dramatis dalam kinerja organisasi dalam jangka pendek, tetapi manfaat menghilang selama
beberapa tahun karena orang-orang menjadi fokus untuk bersaing satu sama lain daripada
meningkatkan bisnis Banyak perusahaan membangun lebih banyak fleksibilitas ke dalam
sistem peringkat peninjauan kinerja, dan sebagian lagi meninggalkannya sama sekali.
Terlepas dari kekhawatiran ini, penggunaan peringkat kinerja yang tepat telah
bermanfaat bagi banyak perusahaan, terutama sebagai cara jangka pendek untuk
meningkatkan kinerja. Pertimbangkan bagaimana variasi sistem membantu jaringan restoran
AS. Applebee mempertahankan pekerja berkualitas dalam bisnis restoran omset tinggi.

Sebagian besar orang yang bekerja di restoran makan cepat saji dan santai tidak bertahan
lama. Perputaran karyawan per jam adalah masalah abadi, rata-rata lebih dari 200 persen per
tahun di sektor makan santai selama 30 tahun terakhir. Manajer Applebee ingin mengurangi
tingkat turnover mereka, tetapi mereka juga ingin memfokuskan upaya retensi mereka pada
orang-orang terbaik. Aspek kunci dari strategi retensi baru adalah sistem Manajemen Kinerja
Applebee. Dua kali setahun, setiap karyawan per jam dinilai berdasarkan karakteristik seperti
keandalan, layanan tamu, sikap, dan kerja tim. Para manajer kemudian melihat bagaimana
masing-masing karyawan memberi peringkat terhadap semua orang lain di restoran,
memisahkan karyawan ke dalam 20 persen teratas, menengah 60 persen, dan 20 persen
terbawah. Manajer toko dihargai karena mempertahankan kinerja top dan menengah.
Sistem ini bukan dasar bagi karyawan berlevel rendah, tetapi mereka biasanya
segera pergi. Nilainya terletak pada membantu manajer memfokuskan retensi merekaupaya
pada karyawan yang lebih berharga. Itu membuahkan hasil. Tingkat turnover telah turun 50
persen sejak Applebee mulai menggunakan sistem peringkat.

Kesalahan Evaluasi Kinerja

Meskipun kami ingin mempercayai itusetiap manajer menilai kinerja karyawan dengan cara
yang hati-hati dan bebas bias, para peneliti telah mengidentifikasi beberapa masalah
penilaian. Salah satu yang paling berbahaya adalah stereotyping, yang terjadi ketika penilai
menempatkan karyawan ke dalam kelas atau kategori berdasarkan satu atau beberapa ciri atau
karakteristik — misalnya, stereotip pekerja yang lebih tua sebagai lebih lambat dan lebih sulit
untuk dilatih. Kesalahan peringkat lainnya adalah efek halo, di mana seorang manajer
memberi karyawan peringkat yang sama pada semua dimensi bahkan jika kinerjanya baik
pada beberapa dimensi dan buruk pada orang lain.
Salah satu pendekatan untuk mengatasi kesalahan evaluasi kinerja adalah dengan
menggunakan teknik penilaian berbasis perilaku, seperti skala penilaian yang bersifat tingkah
laku. Skala pemeringkatan yang berorientasi perilaku (BARS) dikembangkan dari insiden-
insiden kritis yang berkaitan dengan kinerja pekerjaan. Setiap skala kinerja pekerjaan
berlabuh dengan spesifik pernyataan perilaku itu menggambarkan berbagai tingkat kinerja.

49
Dengan mengaitkan kinerja karyawan dengan insiden tertentu, penilai dapat lebih akurat
mengevaluasi kinerja karyawan.

MEMPERTAHANKAN PEKERJAAN YANG EFEKTIF

Sekarang kita beralih ke topik tentang bagaimana manajer dan profesional HRM
mempertahankan tenaga kerja yang telah direkrut dan dikembangkan. Pemeliharaan tenaga
kerja saat ini melibatkan kompensasi, upah dan sistem gaji, tunjangan, dan pemutusan
sesekali.

Kompensasi
Istilah kompensasi mengacu pada: (1) semua pembayaran moneter dan (2) semua barang atau
komoditas yang digunakan sebagai pengganti uang untuk memberi imbalan kepada
karyawan. Struktur kompensasi organisasi mencakup upah dan / atau gaji dan tunjangan
seperti asuransi kesehatan, liburan berbayar, atau pusat kebugaran karyawan.
Mengembangkan sistem kompensasi yang efektif adalah bagian penting dari manajemen
sumber daya manusia karena membantu menarik dan mempertahankan pekerja yang
berbakat. Selain itu, sistem kompensasi perusahaan berdampak pada kinerja strategis.
Manajer sumber daya manusia merancang sistem pembayaran dan manfaat untuk strategi
perusahaan dan untuk memberikan kompensasi ekuitas.

Sistem Upah dan Gaji

Idealnya, strategi manajemen untuk organisasi harus menjadi penentu penting fitur dan
operasi sistem pembayaran. Sebagai contoh, manajer mungkin memiliki tujuan
mempertahankan atau meningkatkan profitabilitas atau pangsa pasar dengan merangsang
kinerja karyawan. Dengan demikian, mereka harus merancang dan menggunakan sistem
pembayaran merit daripada sistem berdasarkan kriteria lain seperti senioritas.
Pendekatan paling umum untuk kompensasi karyawan adalah upah berbasis
pekerjaan, yang berarti menghubungkan kompensasi dengan tugas-tugas spesifik yang
dilakukan karyawan. Namun, sistem ini menghadirkan beberapa masalah. Untuk satu hal, gaji
berbasis pekerjaan mungkin gagal untuk menghargai jenis perilaku pembelajaran yang
diperlukan agar organisasi dapat beradaptasi dan bertahan di lingkungan saat ini. Selain itu,
sistem ini memperkuat penekanan pada hirarki organisasi dan pengambilan keputusan dan
kontrol terpusat, yang tidak konsisten dengan penekanan yang semakin besar pada partisipasi
karyawan dan peningkatan tanggung jawab.
Sistem pembayaran berbasis skill menjadi semakin populer di perusahaan besar dan
kecil, termasuk Sherwin-Williams, Au Bon Pain, dan Quaker Oats. Karyawan dengan tingkat
keterampilan yang lebih tinggi menerima bayaran yang lebih tinggi daripada mereka dengan
tingkat keterampilan yang lebih rendah. Di pabrik makanan hewan Quaker Oats di Topeka,
Kansas, misalnya, karyawan mungkin mulai dengan harga sekitar $ 8,75 per jam, tetapi
mencapai tarif per jam tertinggi $ 14,50 saat mereka menguasai serangkaian keterampilan.
Juga disebut upah berbasis kompetensi, sistem pembayaran berbasis keterampilan mendorong
karyawan untuk mengembangkan keterampilan dan kompetensi mereka, sehingga membuat
mereka lebih berharga bagi organisasi serta lebih dapat dipekerjakan jika mereka
meninggalkan pekerjaan mereka saat ini.

Kompensasi Ekuitas
Apakah organisasi menggunakan gaji berbasis pekerjaan atau pembayaran berbasis
keterampilan, manajer yang baik berusaha untuk mempertahankan rasa keadilan dan
kesetaraan dalam struktur pembayaran dan dengan demikian membentengi semangat kerja
karyawan. Evaluasi pekerjaan mengacu pada proses penentuan nilai atau nilai pekerjaan

50
dalam suatu organisasi melalui pemeriksaan konten pekerjaan. Teknik evaluasi pekerjaan
memungkinkan manajer untuk membandingkan pekerjaan yang serupa dan berbeda dan
untuk menentukan tingkat upah yang adil secara internal — yaitu, tingkat upah yang diyakini
karyawan adalah adil dibandingkan dengan pekerjaan lain dalam organisasi.
Organisasi juga ingin memastikan tingkat pembayaran mereka adil dibandingkan
dengan perusahaan lain. Manajer HRM dapat memperoleh survei upah dan gaji yang
menunjukkan apa yang dibayar oleh organisasi lain dalam pekerjaan yang cocok dengan
contoh pekerjaan “kunci” yang dipilih oleh organisasi. Survei ini tersedia dari sejumlah
sumber, termasuk Survei Kompensasi Nasional Badan Statistik Tenaga Kerja AS.

Bayar-untuk-Kinerja
Banyak organisasi saat ini mengembangkan rencana kompensasi berdasarkan standar upah-
untuk-kinerja untuk meningkatkan produktivitas dan memangkas biaya tenaga kerja dalam
lingkungan global yang kompetitif. Bayar-untuk-kinerja, juga disebut insentif bayaran, berarti
mengikat setidaknya bagian dari kompensasi untuk usaha dan kinerja karyawan, apakah itu
melalui gaji berdasarkan prestasi, bonus, insentif tim, atau berbagai pembagian keuntungan
atau rencana pembagian laba. Data menunjukkan bahwa, sementara pertumbuhan dalam upah
dasar melambat di banyak industri, penggunaan pay-for performance terus meningkat sejak
awal 1990-an, dengan sekitar 70 persen perusahaan sekarang menawarkan beberapa bentuk
pembayaran insentif. Dengan pay-for-performance, insentif selaras dengan perilaku yang
diperlukan untuk membantu organisasi mencapai tujuan strategisnya. Karyawan memiliki
insentif untuk membuat perusahaan lebih efisien dan menguntungkan karena jika tujuan tidak
dipenuhi, tidak ada bonus yang dibayarkan.

MANFAAT
Para manajer sumber daya manusia terbaik tahu bahwa paket kompensasi membutuhkan
lebih dari sekadar uang. Meskipun upah / gaji merupakan komponen penting, itu hanyalah
sebagian. Sama pentingnya adalah manfaat yang ditawarkan oleh organisasi. Manfaat
membuat
lebih dari 40 persen dari biaya tenaga kerja di Amerika Serikat.
Beberapa manfaat diwajibkan oleh hukum, seperti Jaminan Sosial, kompensasi
pengangguran, dan kompensasi pekerja. Jenis manfaat lain, seperti asuransi kesehatan,
liburan, dan hal-hal seperti pusat penitipan anak atau pusat kebugaran di tempat tidak
diwajibkan oleh undang-undang tetapi disediakan oleh organisasi untuk mempertahankan
tenaga kerja yang efektif.
Salah satu alasan manfaat membuat porsi besar dari paket kompensasi adalah bahwa
biaya perawatan kesehatan terus meningkat. Banyak organisasi yang mengharuskan
karyawan menyerap bagian yang lebih besar dari biaya manfaat medis, seperti melalui
pembayaran bersama dan deductible yang lebih tinggi.
Komputerisasi memotong waktu dan biaya untuk mengelola program-program
manfaat secara luar biasa. Di banyak perusahaan, karyawan mengakses paket manfaat mereka
melalui intranet, menciptakan administrasi manfaat "swalayan". Akses ini juga
memungkinkan karyawan untuk mengubah pilihan manfaat mereka dengan mudah.
Organisasi saat ini menyadari bahwa paket manfaat "satu ukuran untuk semua" tidak lagi
sesuai, sehingga mereka sering menawarkan paket manfaat paket kafetaria yang
memungkinkan karyawan untuk memilih manfaat dari nilai terbesar bagi mereka. Perusahaan
lain menggunakan survei untuk menentukan kombinasi manfaat tetap yang paling diinginkan.
Paket-paket manfaat yang disediakan oleh perusahaan-perusahaan besar berusaha untuk
memenuhi kebutuhan semua karyawan.

51
 Penghentian
Meskipun ada upaya terbaik dari manajer lini dan profesional HRM, organisasi
akan kehilangan karyawan. Beberapa akan pensiun, yang lain akan pergi secara sukarela
untuk pekerjaan lain, dan yang lain akan dipaksa keluar melalui merger dan pengurangan atau
untuk kinerja yang buruk.
Nilai penghentian untuk mempertahankan tenaga kerja yang efektif ada dua.
Pertama, karyawan yang berkinerja buruk dapat diberhentikan. Produktifkaryawan sering
membenci karyawan yang mengganggu, berkinerja rendah yang diizinkan untuk tinggal
bersama perusahaan dan menerima gaji dan tunjangan yang sebanding dengan mereka.
Kedua, para majikan dapat menggunakan wawancara keluar sebagai alat SDM yang
berharga, terlepas dari apakah karyawan keluar dari perusahaan secara sukarela atau dipaksa
keluar. Wawancara exit adalah wawancara yang dilakukan dengan karyawan yang berangkat
untuk menentukan mengapa mereka melakukan pening. Enam puluh delapan persen
perusahaan yang disurvei oleh Society for Human Resource Management mengatakan
mereka secara rutin atau kadang-kadang melakukan formal wawancara keluar. Nilai dari
wawancara keluar adalah untuk menyediakan cara yang murah untuk belajar tentang kantong
ketidakpuasan dalam organisasi dan menemukan cara untuk mengurangi turnover masa
depan. Perusahaan jasa minyak Schlumberger memasukkan wawancara keluar sebagai bagian
dari investigasi skala penuh setiap keberangkatan, dengan hasil diposting online sehingga
para manajer di seluruh perusahaan dapat menyelesaikan masalah. Namun, dalam banyak
kasus, karyawan yang keluar secara sukarela enggan mengutarakan keluhan yang tidak
nyaman atau mendiskusikan alasan sebenarnya mereka untuk pergi. Perusahaan seperti T-
Mobile, Campbell Soup, dan Conair menemukan bahwa orang-orang yang menyelesaikan
kuis keluar online menghasilkan informasi yang lebih terbuka dan jujur. Ketika orang-orang
memiliki hal-hal negatif untuk dikatakan tentang manajer atau perusahaan, format online
adalah kesempatan untuk berbicara pikiran mereka tanpa harus melakukannya dalam
pertemuan tatap muka.
Bagi perusahaan yang mengalami perampingan melalui merger atau karena
persaingan global atau ekonomi yang berubah, seringkali sejumlah besar manajer dan pekerja
dihentikan pada saat yang bersamaan. Dalam kasus ini, perusahaan yang tercerahkan
mencoba menemukan transisi yang mulus untuk karyawan yang berangkat. Dengan
menunjukkan kepedulian yang tulus dalam membantu karyawan yang diberhentikan,
perusahaan mengkomunikasikan nilai sumber daya manusia dan membantu menjaga budaya
perusahaan yang positif.

MENGELOLA KEANEKARAGAMAN

TEMPAT KERJA YANG BERUBAH

Keberagaman di amerika serikatmanajer-manajer di Amerika Serikat belajar bahwa

keberagaman yang terdapat dalam suatu organisasi memungkinkan organisasi tersebut dapat
bersaing di tingkat global dan untuk membuka jalan pada sumber – sumber yang kaya akan
talenta baru.Berikut ini menggambarkan beberapa perubahan yang mengubah bentuk tempat
kerja :- tenaga kerja yang sudah berumur- pertumbuhsn pekerja latin dan asia- daya beli kaum
minoritas- pertumbuhan populasi orang asing

52
Keanekaragaman dalam Skala Global

Implikasi dari tenaga kerja yang semakin beragam tidak terbatas pada UnitedSerikat.
Misalnya, penuaan penduduk merupakan fenomena global. Sebagai tambahan,untuk
organisasiberoperasi secara global, perbedaan sosial dan
budayamungkinmembuatlebihdiffikultusdan conflictdari sumber lain.Misalnya, A.S. manajer
mencoba mengalihkan kebijakan dan praktik keragaman mereka ke Eropadivisibelum
dipertimbangkan sistem budaya yang kompleks dan sosial di Eropa.Bahkanituarti
keberagamanmasalah. Di banyak Eropabahasa,paling dekat kata mengimplikasikan
pemisahan daripada inklusi yang dicari oleh keragaman A.S.

SEBUAH PANDUAN BAGI MANAJER EKSPATRIAT DI AMERIKA

Meskipun setiap orang berbeda, individu darinegara tertentu biasanya berbagi nilai
tertentu dansikap. Manajer berencana pindah ke luar negerinegara dapat belajar tentang pola
nilai luas inimembantu mereka menyesuaikan diri dengan bekerja dan tinggal di luar negeri.
Itukarakteristik berikut sering digunakan untuk membantu asingmanajer mengerti apa yang
orang Amerikaadalahseperti.

 1. Orang Amerika tidak resmi. Mereka cenderung untuk mengobatisemua orang sama,
bahkan ketika individu berbeda signify cantlydalam usia atau status sosial.

 2. Amerika bersifat langsung dan menentukan. Untuk beberapa orang asing,perilaku ini
mungkin tampak tiba-tibaatau bahkankasar.Khas,Orang Amerikajangan “berdebar-debar

semak-semak, "yang berarti mereka tidak berbicarahal-hal tetapi langsung ke intinya. Mereka
dengan cepatDefinisikan masalah dan putuskan sajatindakan yang mereka yakini
kemungkinan besar akan mendapatkanhasil yang diinginkan.

 3. Orang Amerika mencintai fakta. Mereka menghargai statistik, data,dan informasi dalam
bentuk apa pun.

 4. Orang Amerika kompetitif. Mereka suka menyimpannyaskor, baik di tempat kerja atau
bermain. Orang Amerika sukauntuk menang, dan mereka tidak mentoleransi kegagalan
dengan baik. Beberapa

orang asing mungkin berpikir orang Amerika agresif atausombong. Misalnya, orang Amerika
tidak sama sekalimalu menjual diri. Bahkan, itu diharapkan.

 5. Orang Amerika percaya pada pekerjaan. Bagi banyak orang, komitmenuntuk bekerja dan
berkarierdatang fipertamaSecara umum,Orang Amerikajarangberistirahat,bahkan jika sebuah
keluargaanggotasakit. Mereka tidak percaya pada liburan panjang — bahkanpresiden
perusahaan sering mengambilhanyadua minggu, jika itu.

53
 6. Orang Amerika bersifat mandiri dan individualistis.Mereka menempatkan nilai tinggi
pada kebebasan dan percayabahwa orang dapat mengendalikan nasib mereka sendiri.

 7. Orang Amerika adalah penanya. Mereka banyak bertanyapertanyaan, bahkan dari
seseorang yang baru saja mereka temui.Beberapa pertanyaan ini mungkin tampak tidak
berarti (Bagaimana ya 'lakukan'?) Atau pribadi (Apa jenisnyapekerjaan yang Anda lakukan?).

 8. Orang Amerika tidak suka diam. Mereka lebih sukaberbicara tentang cuaca daripada
berdiam diri sebuah percakapan.

 9. Orang Amerika menghargai ketepatan waktu. Mereka teruskalender janji temu dan hidup
menurut Jadwal dan jam.

10. Orang Amerika sangat memperhatikan penampilan.Mereka memperhatikan pakaian

perancang dan bagusdandan. Mereka mungkin tampak terobsesimandi, menghilangkan bau
badan, dan memakai pakaian bersih.

Berapa banyak dari pernyataan ini yang Anda setujui?

Membahasmereka dengan teman dan teman sekelas Anda, termasukorang-orangdariberbeda

negara dan anggota yang berbedakelompok subkulturdariAmerika Serikat.

MENGELOLA KEANEKARAGAMAN

Apakah beroperasi pada skala nasional atau global, organisasi mengakui bahwa merekabasis
konsumen berubah, dan mereka tidak bisa makmur dan berhasil tanpa beragamtenaga kerja.
Mari pertama-tama mengeksplorasi definisi keanekaragaman yang semakin meluas dan
pertimbangkandividen dari budidaya tenaga kerja yang beragam.

Keragaman didefinisikan sebagai semua cara di mana orang berbeda.Keragaman tidak

selalu demikian didefinisikan secara luas ini. Puluhan tahun yang lalu, banyak perusahaan
mendefinisikan keragaman dalam halras, jenis kelamin, usia, gaya hidup, dan kecacatan.
Fokus itu membantu menciptakan kesadaran, berubahpola pikir, dan menciptakan peluang
baruuntuk banyak. Hari ini, perusahaan merangkuldefinisi keberagaman yang lebih
inklusifmengakui spektrum perbedaan itu memengaruhi bagaimana pendekatan karyawan
bekerja,berinteraksi satu sama lain, mendapatkan kepuasan dari pekerjaan mereka, dan
mendefinisikan siapa merekaorang-orang di tempat kerja. antara model tradisional danmodel
keberagaman inklusif. Dimensikeanekaragaman yang ditunjukkan dalam
tradisionalmodeltermasuk perbedaan bawaanitusegeradapat diobservasi dan termasuk
ras,jenis kelamin,usia, dan kemampuan fisik. Namun itutermasuk model keberagaman
termasuksemuatentang cara karyawan berbeda,termasuk aspek keberagaman yang
bisamenjadidiperoleh atau diubah seluruhnyaseseorangseumur hidup.Dimensi ini mungkin
kurangdampakdaripada yang termasuk hanya ditradisionalmodel tetapi tetap
mempengaruhiSebuahorang itudefinisi diri sendirinition dan pandangan dunia dan cara orang
dilihat oleh orang lain.Sebagai contoh, model keragaman yang inklusif mengakuiorang

54
dengan berbedarohanikeyakinan. Sebagaibagian dari program keberagamannya,Target
Alamatmasalah kepercayaan-nyaToko Minneapolis.Kasir Muslim yang keberatan untuk
menelepon produk daging babijatuh tempountukkeagamaankeyakinan adalahdiizinkan
memakai sarung tangan, bergeser ke posisi lain, atau transfer kelaintoko. Dengan 35 persen
tenaga kerja domestiknyaterdiri dari orang Afrika-Amerika, Hispanik,Orang Amerika Asia,
dan minoritas lainnya, UPSsecara luas diakui untuk komitmennyakeragaman. Selama tujuh
berturut-turuttahun, sebuah Fortunesurvei majalahperingkat UPS sebagai salah satu dari "50
Perusahaan Terbaikuntuk Minoritas. "Selain itu, minoritasmemegang85 posisi manajemen
senior, denganAfrikaOrang Amerika filling 52 dari pos-pos itu,dandewan
perusahaandireksiadalahAmerika Afrika.Statistik positifseperti ini membantu UPS menarik
dan mempertahankanSebuahtenaga kerja beragam.UPS percaya
bahwaperbedaanreflecteddalam tenaga kerjanyaadalah Kunciuntuk efektivitasnya.

Namun, beragam tenaga kerja memiliki keunikan tersendiritantangan bagi para manajer di
UPS dan di tempat lain.Pegawai dengan berbedalatar belakangmembawa berbedapendapat
dan gagasan.

Conflik,kegelisahan,dan kesalahpahamanmungkinmeningkat.Merengkuh perbedaan inidan

menggunakan mereka untuk meningkatkankinerja perusahaanbisa menantang. Mengelola
perbedaan,Sebuahketerampilan manajemen kunci di hari iniglobalekonomi,berarti
menciptakansebuah iklim diyangkeuntungan potensial dari keragamanuntukorganisasiatau
grup kinerja adalah dimaksimalkan sementara potensi kerugian adalahdiminimalkan.

Dividen Keragaman Tempat Kerja

Korporasi yang membangun organisasi yang kuat dan beragam menuai banyak
devidendijelaskan di bawah dan ditunjukkan pada Tampilan 12.5

. Dividen keanekaragaman termasuk berikut:

▪ Penggunaan bakat karyawan yang lebih baik. Perusahaan dengan talenta terbaik adalah
orang-orang dengankeunggulan kompetitif terbaik. Tetapi menarik tenaga kerja yang
beragam tidak cukup;

perusahaan juga harus menyediakan peluang karier dan kemajuan bagi minoritasnyadan
karyawan perempuan untuk dipertahankanmereka.

▪ Meningkatkan pemahaman tentang pasar. Pasar konsumen menjadisemakin beragam.

Tenaga kerja yang beragam lebih mampu mengantisipasi dan meresponsuntuk mengubah
kebutuhan konsumen. Ford Motor Company menyadari itu bisa mencapai nyatujuan bisnis
hanya jika menciptakan tenaga kerja yang mencerminkan multicultural menghadapi negara.
Jadi itu mengumpulkan tenaga kerja yang terdiri dari 25 persen minoritas

(18,4 persen adalah Afrika Amerika) kemenumbuhkan budaya inklusi, memenangkannya

aspot di “40 Perusahaan Terbaik” Black Enterpriseuntuk Keanekaragaman. "

55
▪ Peningkatan pemahaman dalam bidangposisi kepemimpinan. Atas homogeny tim
manajemen cenderung rabun jauhdalam perspektif mereka. Menurut NiallFitzGerald dari
Unilever, “Ini penting

untuk setiap bisnis yang beroperasi di semakinkompleks dan cepat berubahlingkungan

Hidupuntuk menyebar luasjarakdaribakat. Itu menyediakanlebarnyadaripengertiandunia dan
lingkungan

dan perpaduan yang terbaiknilai-nilaidan berbedaperspektif yangmembuatsampai dunia itu. "

▪ Meningkatnya kualitas masalah timpemecahan. Tim dengan latar belakang

beragammembawa berbedaperspektifuntukdiskusi yang menghasilkanlebih banyak
lagikreatifide dan solusi. Meskipun

85 persen dari senior Ernst & Youngkepemimpinan masih laki-laki, perusahaan

mengambil langkah untuk membuat tim kepemimpinan yang lebih beragam karena itu lebih
baik

bisnis. “Kami tahu Anda mendapatkan solusi yang lebih baik ketika Anda menempatkan tim
yang beragam dimeja. Orang-orang berasal dari latar belakang yang berbeda dan mereka
memiliki kerangka yang berbedareferensi. Ketika Anda mengumpulkan orang-orang ini,
Anda mendapatkan solusi terbaik untuk kamiklien, ”kata Billie Williamson, direktur
fleksibilitas dan strategi kesetaraan genderdi Ernst & Young.

▪ Mengurangi biaya yang terkait dengan perputaran tinggi, ketidakhadiran, dan tuntutan
hukum. Perusahaanyang menumbuhkan beragam tenaga
kerjamengurangipergantian,ketidakhadiran, dan risiko tuntutan hukum.Karena tanggung
jawab keluargaberkontribusi pada turnover dan absensi, banyakperusahaan sekarang
menawarkanperawatan anakdan penatuabenefits,

pengaturan kerja yang fleksibel,telecommuting, dan pekerjaan paruh waktu untuk

mengakomodasi kemungkinan pekerjaandi rumah. Tuntutan diskriminasi adalahjuga efek
samping yang mahalbersifat diskriminatiflingkungan kerja.SEBUAHgugatan pelecehan rasial
terhadap Lockheed MartinPerusahaan biaya perusahaan $ 2,5 juta, yang terbesardiskriminasi
rasial individupembayaran yang diperoleh oleh Komisi Kesempatan Kerja Sama.Manfaat
keanekaragaman ini penting bagi semua organisasi, tetapi mereka sangat pentinguntuk
lembaga seperti Biro Investigasi Federal yang berusaha menjaga komunitasaman di dunia
multibudaya yang kompleks saat ini. Belum lama ini, jika AndaSebuah

wanitaatau anggota kelompok minoritas,Anda tidak memiliki peluang untuk menjadi

FBIagen.Hari ini,

namun,tujuan biro iklan adalah untuk mencerminkankeragaman masyarakat AS.

di Ernst & Young.

56
▪ Mengurangi biaya yang terkait dengan perputaran tinggi, ketidakhadiran, dan tuntutan
hukum. Perusahaanyang menumbuhkan beragam tenaga
kerjamengurangipergantian,ketidakhadiran, dan risiko tuntutan hukum.Karena tanggung
jawab keluargaberkontribusi pada turnover dan absensi, banyakperusahaan sekarang
menawarkanperawatan anak dan orang tua

pengaturan kerja yang fleksibel,telecommuting, dan pekerjaan paruh waktu untuk

mengakomodasi kemungkinan pekerjaandi rumah. Tuntutan diskriminasi adalahjuga efek
samping yang mahal

bersifat diskriminatiflingkungan kerja.SEBUAHgugatan pelecehan rasial terhadap Lockheed

Martin Perusahaan biaya perusahaan $ 2,5 juta, yang terbesardiskriminasi rasial
individupembayaran yang diperoleh oleh Komisi Kesempatan Kerja Sama.Manfaat
keanekaragaman ini penting bagi semua organisasi, tetapi mereka sangat pentinguntuk
lembaga seperti Biro Investigasi Federal yang berusaha menjaga komunitasaman di dunia
multibudaya yang kompleks saat ini. Belum lama ini, jika AndaSebuahwanitaatau anggota
kelompok minoritas,Anda tidak memiliki peluang untuk menjadi FBIagen.

Hari ini,namun,tujuan biro iklan adalah untuk mencerminkan

▪ Mengurangi biaya yang terkait dengan perputaran tinggi, ketidakhadiran, dan tuntutan
hukum. Perusahaanyang menumbuhkan beragam tenaga
kerjamengurangipergantian,ketidakhadiran, dan risiko tuntutan hukum.Karena tanggung
jawab keluargaberkontribusi pada turnover dan absensi, banyakperusahaan sekarang
menawarkanperawatan anak

FAKTOR-FAKTOR YANG MENGEMBANGKAN BIAS PRIBADI

Untuk memperoleh manfaat keanekaragaman yang dijelaskan di atas, organisasi

mencari manajeryang akan berfungsi sebagai katalis di tempat kerja untuk mengurangi
hambatan dan menghilangkan hambatanuntuk orang yang kurang beruntung.
Mengelolaperbedaan,karena itu,telah menjadi dicarisetelahketerampilan manajemen.
Untukberhasil mengelola workgroup yang beragamdan
buatSebuahpositif,produktiflingkungan Hidupuntuk semua karyawan, manajer harus memulai
denganPengertiandari sikap, pendapat, dan masalah yang rumit yang sudah adaada ditempat
kerjaatau yang dibawa karyawan ke tempat kerja. Ini termasuk beberapa factor bahwa
membentuk prasangka pribadi: prasangka,diskriminasi, stereotip,dan etnosentrisme.
Prasangka, Diskriminasi, dan Stereotip

Prasangka adalah kecenderungan untuk melihat orang-orang yang berbeda sebagai

seorang yang defisien. Jika seseorangbertindak keluar prasangka merekasikap terhadaporang-
orang yangtargetnyaprasangka mereka,diskriminasitelah terjadi. Membayar seorang wanita
kurang dari seorang pria untuk hal yang samapekerjaan adalah diskriminasi jender.
Memperlakukan orang karena mereka memiliki etnis yang berbedaadalah diskriminasi etnis.
Meskipundiskriminasi terang-terangan tidak meluassebagaidi masa lalu, bias di tempat kerja
sering muncul dengan cara halus: kurangnya pilihantugas,pengabaianoleh bawahandari

57
seorang manajer minoritasarah,atauitumengabaikan komentar yang dibuat oleh perempuan
dan minoritas di pertemuan. SEBUAHdisurvei olehKornFerry International menemukan
bahwa 59 persenmanajer minoritas yang disurvei memilikidiamatistandar ganda yang
bermotif rasialdalam delegasi penugasan.

Sejumlah undang-undang federal dan negara bagian melarang berbagai jenis

diskriminasi, sepertidibahas dalam Bab 11. Ini termasuk yang berikut:

▪ Judul VII dari Undang-Undang Hak Sipil tahun 1964, yang melarang diskriminasi pada

dasar ras, warna kulit, agama, asal kebangsaan, dan jenis kelamin.

▪ The Equal Pay Act of 1963, yang melarang pengusaha membayar berbedaupah untuk pria
dan wanita yang melakukan pekerjaan yang sama pada dasarnya samakondisi kerja.

▪ Amerika dengan Disabilities Act, yang melarang diskriminasi terhadap per-anak laki-laki
penyandang cacat.

▪ Diskriminasi Usia dalam UU Ketenagakerjaan, yang melarang diskriminasiterhadap

individu yang berusia 40 tahun ke atas. Komponen utama dari prasangka adalah stereotip,
kaku, berlebihan, irasionalkeyakinan yang terkait dengan kelompok tertentuorang. Agar
berhasil mengelolaKeanekaragaman, manajer perlu menghilangkan stereotip berbahaya dari
pemikiran mereka, penumpahansetiap bias yang berdampak negative tempat kerja. Manajer
dapat belajar menghargaiperbedaan,yangberarti mereka mengenaliperbedaan budayadan lihat
perbedaannyadengansebuahmenghargaisikap. Untukmemfasilitasi sikap ini, manajer dapat
belajar tentang budayapoladan keyakinan khas kelompokuntuk membantu memahami
mengapa orang bertindak seperti itumerekamelakukan. Ini membantu untuk memahami
perbedaannyaantara dua cara berpikir ini,palingterutama stereotip ituadalah penghalang bagi
keberagaman tetapi menghargai perbedaan budayamemfasilitasi keragaman.

Keduanya berbedacara berpikirnyadijelaskan di bawah inidandiilustrasikan dalam Tampilan

12.6.

▪ Stereotip sering didasarkan pada cerita rakyat, penggambaran media, dan lainnya tidak
dapat diandalkansumber informasi. Sebaliknya, perbedaan budaya yang sah didukungoleh
penelitian sistematis tentang perbedaan nyata.

▪ Stereotip mengandung konotasi negatif. Di sisi lain, para manajer yangperbedaan tampilan
nilai keragaman sebagai berpotensi positif atau netral. Misalnya,pengamatan bahwa laki-laki
Asia biasanya kurang agresif tidak berarti merekalebih rendah atau lebih tinggi dari pria kulit
putih — itu hanya berarti ada perbedaan.

▪ Stereotip menganggap bahwa semua anggota kelompok memiliki karakteristik yang sama.
Manajer yang menghargai keanekaragaman mengakui bahwa individu dalam sekelompok
orang mungkin atau tidak berbagikarakteristik yang sama dari grup.

Tidak hanya manajer yang harus menyingkirkan pemikiran stereotip, mereka juga
harus juga mengenali ancaman stereotip yang dapat membahayakan kinerja berisiko para

58
karyawan. Ancaman stereotip menggambarkan pengalaman psikologis seseorang yang,
biasanya terlibat dalam tugas, sadar akan stereotip tentang identitasnya kelompok yang
menyatakan bahwa dia tidak akan bekerja dengan baik dalam tugas itu. Misalkan Anda
adalah anggota kelompok minoritas yang menyajikan hasil riset pasar yang rumittim
manajemen Anda dan ingin mendapatkan kesan yang baik. Menganggapbahwa beberapa
anggota audiens Anda memiliki stereotip negatif tentang identitas Anda

kelompok. Saat Anda merenungkan hal ini, kecemasan Anda meroket dan keyakinan Anda
terguncang.Maklum, presentasi Anda menderita karena Anda terganggu oleh kekhawatiran
dankeraguan diri saat Anda menginvestasikan energi dalam mengatasi stereotip. Perasaan
kamumengalami disebut ancaman stereotip.Orang yang paling terpengaruh oleh ancaman
stereotip adalah mereka yang kita anggap kurang beruntungdi tempat kerja karena stereotip
negatif — minoritas ras dan etnis, anggotakelas sosial ekonomi bawah, wanita, orang tua,
pria gay dan biseksual, danorang cacat. Meskipun kecemasan tentang melakukan tugas
mungkin normal, orang dengan ancaman stereotip merasakan pengawasan ekstra dan
khawatir bahwa kegagalan mereka akan terjadimencerminkan tidak hanya pada diri mereka
sendiri sebagai individu tetapi juga pada kelompok yang lebih besar di mana
merekatermasuk. Seperti Beyoncé Knowles berkata, “Ini seperti Anda memiliki sesuatu
untuk dibuktikan, dan Anda tidak ingin mengacaukannya dan menjadi refleksi negatif pada
wanita kulit hitam. ”

Sukuisme

Menilai keragaman dengan mengakui, menyambut, dan menumbuhkan perbedaan di antara

orang-orang sehingga mereka dapat mengembangkan bakat unik mereka dan menjadi anggota
organisasi yang efektif adalah diffikultus untuk mencapai. Etnosentrisme bisa menjadi
penghalang jalanuntuk tipe pemikiran seperti ini.Sukuismeaku skeyakinan bahwa
kelompoknya sendiridan subkulturadalahsecara inherenunggulke grup laindan budaya.

Etnosentrisme membuatnya berbedakultusuntuk menghargai keberagaman.

Melihatbudaya sendirisebagai budaya terbaikadalah kecenderungan alami di antara sebagian

besarorang-orang.Bahkan,dunia bisnis masih cenderung berubahnilai, perilaku, danasumsi

berdasarkan pengalaman yang agak homogen, berkulit putih, kelas menengah,pria tenaga
kerja.Memang, sebagian besar teori manajemen mengandaikanyang dibagikan oleh para
pekerjaserupanilai, keyakinan, motivasi, dan sikap tentang pekerjaan dan kehidupan secara
umum. Ini teori menganggap satu set perilaku terbaik membantu suatu organisasimenjadi
produktif dan efektifdan oleh karena ituharus diadopsi oleh semua karyawan.

Sudut pandang etnosentris dan seperangkat praktik budaya standar menghasilkan

amonokultur, budaya yang hanya menerima satu cara untuk melakukan sesuatu dan satu set
nilaidan keyakinan, yang dapat menyebabkan masalahuntuk karyawan minoritas. Orang kulit
berwarna,

59
 Tujuan organisasi yang mencari keragaman budaya adalah pluralisme daripada
amonokultur dan etnorelativisme daripada etnosentrisme. Ethnorelativism adalahkeyakinan
bahwa kelompok dan subkultur pada dasarnya sama. Pluralisme berarti bahwa
suatuorganisasi mengakomodasi beberapa subkultur. Gerakan menuju pluralisme
mencariuntuk sepenuhnya berintegrasi ke dalam organisasi karyawan yang jika tidak akan
merasa terisolasidan diabaikan.

Untuk memajukan pluralisme di Mountain View-nyakantor pusat perusahaan,koki di

kafetaria perusahaan Google memastikanbahwa menunya mengakomodasiberbedaselera
tenaga kerja yang beragam secara etnis.

FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI PEREMPUAN PERAWAT WANITA

Meskipun bertahun-tahun kemajuan oleh perempuan di dunia kerja, banyak yang

menemukan tujuan karir merekamasih sulit dicapai atau sulit dicapai. Selain itu, pria sebagai
kelompok masih memilikimanfaat upah yang lebih tinggi dan promosi lebih cepat. Di
Amerika Serikat pada tahun 2005, misalnya,perempuan yang bekerja penuh waktu
memperoleh 81 sen untuk setiap dolar yang diperoleh pria.Baik langit-langit kaca dan
keputusan untuk "memilih keluar" dari karir bertekanan tinggi memilikiberdampak pada
peluang dan bayaran kemajuan wanita. Namun wanita terkadangdisukai dalam peran
kepemimpinan untuk menunjukkan perilaku dan sikap yang membantu merekaberhasil di
tempat kerja, faktor yang disebut "keuntungan wanita."

Langit-langit kaca

Langit-langit kaca adalah penghalang tak terlihat yang memisahkan wanita dari
manajemen puncakposisi. Mereka dapat melihat melalui langit-langit dan melihat manajemen
puncak, tetapi berlakusikap dan stereotipadalahhambatan tak terlihat untuk kemajuan mereka
sendiri. Inipembatasjuga menghambat karirkemajuandari minoritas.

Selain itu, perempuan dan minoritas sering dikecualikan dari manajer informaljaringan dan
seringkali tidak mendapatkan akses ke jenis manajemen umum dan garispengalaman yang
diperlukan untuk berpindah ke atas. Penelitian menunjukkan adanyadinding kaca yang
berfungsi sebagai hambatan tak terlihat untuk gerakan lateral yang penting dalamorganisasi.
Dinding kaca, seperti pengecualian dari jaringan pengelola, pengalaman bar dibidang-bidang
seperti pengawasan jalur yang akan memungkinkan perempuan dan minoritas untuk
majusecara vertikal.

Bukti bahwa langit-langit kaca tetap ada adalah distribusi wanita dan minoritas,yang
terkelompok di tingkat bawah hierarki perusahaan. Di antara minoritaskelompok, wanita
telah membuat langkah terbesar dalam beberapa tahun terakhir, tetapi mereka masih
mewakili hanya 15,7 persen dari pejabat perusahaan di 500 perusahaan terbesar di Amerika,
naik dari 12,5 persen pada tahun 2000 dan 8,7 persen pada tahun 1995.Pada 2007, hanya
tujuh perusahaan, atau 1persen, di antara perusahaan Fortune 500 memiliki CEO perempuan. 

60
Dan keduanya laki-laki danperempuan Afrika Amerika dan Hispanik terus memegang hanya
sebagian kecil darisemua posisi manajemen di Amerika Serikat.

Perempuan dan minoritas juga menghasilkan lebih sedikit uang. Seperti ditunjukkan
dalam Exhibit 12.7, AfricanAmericanpria menghasilkan sekitar 22 persenkurang, wanita kulit
putih 24 persenkurang, dan Hispanik laki-laki37 persenkurang dari laki-laki putih. Suku
perempuan minoritaslebih buruk lagi, dengan orang Afrika-Amerikawanita berpenghasilan
35 persenkurang dan wanita Hispanik 46 persenkurangdarilaki-laki putih. Isu sensitif lain
yang berkaitan dengan langit-langit kaca adalah homoseksual di tempat kerja. Banyak pria
gay dan lesbian percaya bahwa mereka tidak akan diterima sebagaimana adanya.

Dan risiko kehilangan pekerjaan atau peluang mereka untuk maju. Karyawan gay
berwarna Terutama ragu-ragu untuk mengungkapkan orientasi seksual mereka di tempat
kerja karena dengan melakukannyamerekarisiko dosis ganda diskriminasi.Meskipun beberapa
contoh gay secara terbukapemimpin perusahaan dapat ditemukan, seperti David Geffen, co-
founder DreamWorksSKG, dan Wakil Ketua Ford Allan D. Gilmour, sebagian besar manajer
masih percaya tinggaldi lemari adalah satu-satunya cara mereka dapat berhasil di tempat
kerja. Dengan demikian, kaum gay dan lesbian sering membuat identitas heteroseksual untuk
mempertahankan pekerjaan mereka atau menghindari berlari ke langit-langit kacamereka
melihat karyawan lain bertemu.

Tren Penyisihan

Banyak wanita tidak pernah memukul langit-langit kaca karena mereka memilih
untuk keluar dari puasalacak jauh sebelum muncul. Dalam beberapa tahun terakhir, masalah
diskusi yang sedang berlangsungsesuatu yang disebut sebagai tren opt-out. Dalam survei
terbaru terhadap hampir 2.500 wanitadan 653 laki-laki, 37 persen perempuan berkualifikasi
tinggi melaporkan bahwa mereka secara sukarela pergitenaga kerja di beberapa titik dalam
karir mereka, dibandingkan dengan hanya 24 persen yang samalaki-laki yang berkualitas.

Perdebatan cukup mengamuk atas alasan-alasan bagi sejumlah besar perempuan yang
drop keluar dari karir mainstream. Para pendukung tidak setuju mengatakan bahwa para
wanita memutuskan perusahaan itukesuksesan tidak sebanding dengan harga dalam hal
berkurang keluarga dan waktu pribadi,lebih besarmenekankan,dan efek kesehatan negatif.
Misalnya, Marge Magner meninggalkan pekerjaannyasebagai CEO Grup Konsumen
Citigroup setelah mengalami kematian ibunyadan kecelakaan pribadi yang mengubah hidup
di tahun yang sama. Dalam mengevaluasi alasannya,Magner mengatakan dia menyadari
bahwa "hidup adalah tentang segalanya, bukan hanya pekerjaan."

Satu aliran pemikiran mengatakan bahwa wanita tidak menginginkan kekuasaan dan
status perusahaancara yang sama yang dilakukan pria, dan mencakar cara seseorang menaiki
tangga perusahaanmenjadi kurang menarik. Namun para kritikus berpendapat bahwa
pandangan ini hanyalah cara lain untuk disalahkanperempuan sendiri karena kelangkaan
manajer perempuan di tingkat yang lebih tinggi.

The Female Advantage

61
 Beberapa orang berpikir bahwa wanita mungkin sebenarnya adalah manajer yang
lebih baik, sebagian karenalebih kolaboratif, kurang hierarkis, pendekatan berorientasi
hubungan yang selarasdengan lingkungan global dan multikultural saat ini.Ketika sikap dan
nilai berubah dengan perubahan generasi, kualitas-kualitas yang tampaknya dimiliki
perempuan secara alami dapat menyebabkanuntuk pembalikan peran secara bertahap dalam
organisasi. Misalnya, pembalikan jenis kelamin yang menakjubkansedang berlangsung di
pendidikan AS, dengan gadis-gadis mengambil alih hampir setiap peran kepemimpinandari
TK sampai sekolah pascasarjana. Selain itu, wanita dari semua ras dan etniskelompok
melebihi laki-laki dalam mendapatkan gelar sarjana dan master. Paling tinggilembaga
pendidikan, wanita membentuk 58 persen siswa yang terdaftar.

Pada tahun 2010,

Departemen Pendidikan mengharapkan rasio gadis-anak menjadi 60 hingga 40. Di antara 25

hingga29 tahun, 32 persen wanita memiliki gelar sarjana, dibandingkan dengan 27 persen
dari laki-laki. Wanita dengan cepat menutup M.D. dan Ph.D. kesenjangan, dan mereka
berbaikan setengah dari semua mahasiswa hukum AS, setengah dari semua jurusan bisnis
sarjana, dan sekitar30 persen kandidat MBA. Secara keseluruhan, partisipasi wanita di kedua
angkatan kerja dan urusan sipil terus meningkat sejak pertengahan 1950-an, sementara
partisipasi pria perlahan tapi terus menurun.

Menurut James Gabarino, seorang penulis dan profesor pengembangan manusiadi

Cornell University, wanita "lebih mampu memberikan apa yang modernmasyarakat
membutuhkan orang-orang - memperhatikan, mematuhi peraturan, secara lisan kompeten,dan
berurusan dengan hubungan interpersonaldi offices. "

Pengamatannya didukungoleh fakta bahwa manajer wanitabiasanya dinilai lebih

tinggi oleh bawahandiketerampilan interpersonal serta faktor-faktor seperti perilaku
tugas,komunikasi,kemampuanuntuk memotivasi orang lain, dan pencapaian tujuan.

Penelitian terbaru menemukan korelasi antara komposisi gender seimbang dalam

perusahaan (yaitu, kira-kirasamapriadan representasi perempuan)dan organisasi yang lebih
tinggikinerja. Bahkan,Sebuahbelajar oleh Catalyst menunjukkan bahwa organisasidengan
persentase tertinggiperempuan di manajemen puncaksecara financial mengungguli, sekitar 35
persen,mereka dengan yang terendahpersentaseperempuan di tingkat yang lebih
tinggipekerjaan.

KOMPETENSI BUDAYA

Budaya perusahaan, sebagaimana dibahas dalam Bab 3, didefinisikan oleh nilai-nilai,

keyakinan, pemahaman, dan norma yang dibagikan oleh anggota organisasi. Meskipun
beberapa budaya perusahaan memupuk keberagaman, banyak manajer berjuang untuk
menciptakan budaya itunilai-nilai dan memelihara karyawannya yang beragam. Manajer yang
telah membuat keputusan strategisuntuk mendorong keragaman membutuhkan rencana yang
menggerakkan budaya perusahaanterhadapsatu itumengurangi hambatan bagi karyawan yang

62
kurang beruntung. Sebuah keberhasilan rencana keragaman mengarah ketenaga kerja yang
menunjukkan budayakompetensidalam jangka panjang.Kulturalkompetensiaku s kemampuan
untuk berinteraksi secara efektifdengan orang-orang yang berbedabudaya.

INISIATIF DAN PROGRAM INVERSITY

Para manajer hari ini memilih dari berbagai solusi yang menciptakan kompetensi
budaya. Sebagaimana dijelaskan dalam Langkah 3 dari Exhibit 12.8, organisasi dapat
mengembangkan inisiatif dan programalamat itu masalah keragaman unik mereka.Inisiatif ini
mungkin termasuk:

1. mengubah strukturdan kebijakan,

2. berfokus pada perekrutan keragaman,
3. membangunhubungan mentor,
4. mengakomodasi kebutuhan khusus; dan
5. menawarkanlatihandanpendidikan.

Mengubah Struktur dan KebijakanBanyak kebijakan dalam organisasi awalnya dirancang

untuk tetap stereotipkaryawan laki-laki. Sekarang perusahaan terkemuka mengubah struktur
dan kebijakan untuk memfasilitasidan mendukung keberagaman.

SEBUAHsurvei tentang Fortune1.000perusahaan yang dilakukan olehPusatuntuk Kreatif

Kepemimpinan menemukan bahwa 85 persen

perusahaan yang disurvei memilikiresmikebijakan melawan rasisme dan diskriminasi gender,

dan 76 persentelah terstrukturprosedur pengaduandan tinjauan keluhanproses.

Perusahaan jugamengembangkan kebijakan untuk mendukung perekrutan dan kemajuan karir

yang beragampara karyawan. Setidaknya setengah dari 1.000 perusahaan Fortune memiliki
staf yang didedikasikan khususuntuk mendorong keberagaman. Semakin, organisasi seperti
Procter & Gamble, Ernst& Young, dan Asuransi Allstate mengikat bonus dan promosi
manajer

seberapa baik mereka melakukan diversifikasi tenaga kerja. Gambar 12.9 mengilustrasikan
beberapa yang paling umuminisiatif keragaman.

Memperluas Upaya RekrutmenBagi banyak organisasi, pendekatan baru untuk rekrutmen

berarti memanfaatkan strategi perekrutan formal dengan lebih baik,menawarkan program

magang untuk memberi kesempatan kepada orang-orang,dan mengembangkan kreatif

cara menggambar dari sebelumnyatidak terpakaipasar tenaga kerja. Program Scholars

Nasionalmembawadi Hispanik dan Afrika-Amerikamahasiswauntuktiga tahunprogramitu
termasuk magang musim panasdanpendampingan selama setahun.Marathon Ashland
Petroleummenciptakan strategi merekrut enam titik untuk meningkatkan keragaman,

63
termasuk:

(1) merekrut perusahaan secara luas dan lintas fungsional,

(2) membangun hubungandengan fipertama dan keduasekolah untuk merekrutsiswa

minoritas,

(3) menawarkanmaganguntuk minoritas rasial dan etnis,

(4) menawarkanminoritasbeasiswa,

(5) membentuk pendampingan informalprogram,dan

(6) pembentukan afiliasidengan minoritasorganisasi.

Membangun Hubungan MentorKeberhasilan kemajuan anggota kelompok yang

beragamberarti bahwa organisasi harus menemukan cara untuk menghilangkannya langit-
langit kaca. Salah satu struktur yang paling suksesuntuk mencapai tujuan ini adalah hubungan
mentoring. SEBUAHmentor adalah anggota organisasi tingkat tinggi yangberkomitmen
untuk menyediakan mobilitas dan dukungan ke atasuntuk karir profesional seorang protégé.

Mentoring menyediakanminoritas dan wanita dengan pelatihan langsung dan di dalam

informasi tentang norma dan harapan organisasi.SEBUAHmentor juga bertindak sebagai

teman atau konselor, memungkinkan karyawan merasa lebih percaya diridan mampu. Joseph
Cleveland punyaterbuattitik membantu anak muda AfrikaOrang Amerikamenavigasi labirin
perusahaandi karirnyadi General Electric dan LockheedMartin. Untuk Pamela Blow-Mitchell,

Cleveland pendampingan mengubah jalanny darikarirnyadan memungkinkan dia untuk

menangkapnyapeluangdia mungkin sebaliknyatidak terjawab.

"Dia agak tenggelam dalam-dalamituOrganisasi untuk memulai percakapan

Denganseseorang yang dia lihat berpotensi masuk, ”

kata

Mitchell. “Pada saat itu, saya tidak bisa melihatituberbagai peluang, tapi saya percaya-nya

nasihat." Seorang peneliti yang mempelajari karirkemajuan minoritas berpotensi tinggi

ditemukan bahwa mereka yang maju paling jauhberbagi satu karakteristik — seorang mentor
yang kuat atau jaringan mentor yang dibinamereka professional
pengembangan.Namun,penelitian juga menunjukkan bahwa minoritas, sepertiserta wanita,
jauh lebih kecil kemungkinannya laki-laki untuk mengembangkan hubungan mentoring.

Perempuan dan minoritas mungkin tidak mencari mentorKarena mereka merasakan

kompetensi kerjaharuscukup untuk berhasil, atau mereka mungkin merasa tidak nyaman
mencari seorang mentor ketika sebagian besar eksekutif senior adalah pria kulit putih. Wanita
mungkin takut memulai suatuhubungan mentoring bisa disalahpahami sebagai pelengkap
romantis, sedangkan laki-lakipara mentor mungkin menganggap wanita sebagai ibu, istri,

64
atau saudara perempuan daripada sebagai eksekutifbahan. Hubungan mentoring lintas ras
terkadang membuat kedua pihak tidak nyaman,tetapi mentoring karyawan minoritas harus
sering dilewatibalapan karenaiturendahnya jumlah minoritas di tingkat atasposisi. Beberapa
minoritas dan wanitasiapasudah mencapaijajaran atas seringkewalahan dengan permintaan
mentoringdariorang-orang seperti mereka, dan mereka mungkin merasa tidak nyaman di
minoritas minoritas yang sangat terlihatatau hubungan mentoring wanita-wanita, yang
mengisolasi mereka dari itu putih status quo laki-laki.

Mengakomodasi Kebutuhan Khusus

Banyak orang memiliki kebutuhan khusus yang mungkin tidak diperhatikan oleh manajer
puncak. Sebagai contoh,jika jumlahnya banyakorang yang memasuki organisasidi tingkat
yang lebih rendahorang tua tunggal,perusahaan dapat mengkaji ulangpenjadwalan pekerjaan
dan peluang untuk perawatan anak.Jika sebuahbesarkolam tenaga kerja adalah materi
pelatihan, dan informasi yang tidak berbahasa Inggrispaket-paketdapat disediakandalam
bahasa lain, atau organisasidapat menyediakanInggriskelas bahasa.

Di banyak keluarga hari ini, kedua orang tua bekerja, yang berarti perusahaan
bisamenyediakan struktur untuk menangani perawatan anak, cuti melahirkan atau paternitas,
fleksibeljadwal kerja, telecommuting atau pekerjaan berbasis rumahan, dan mungkin paruh
waktupekerjaan atau jam musiman yang mencerminkan tahun sekolah. Kunci untuk menarik
danmenjaga pekerja lanjut usia atau penyandang cacat dapat mencakup asuransi perawatan
jangka panjang dan khususmanfaat kesehatan atau asuransi jiwa

Penjadwalan pekerjaan alternatif juga mungkin pentinguntuk kelompok-kelompok

inipekerja. Organisasiberjuangdengan keragaman generasi harus cara-cara untuk memenuhi
kebutuhan pekerja di berbagaiusia dan tempat dalam kehidupan siklus.Pitney Bowes
menciptakan program Sumber Daya Seumur Hidup untuk membantu
karyawanberbedagenerasi mengatasi masalah siklus hidup, seperti membantu Generasi
Ypekerjadan apartemen atau mobil pertama mereka, membantu karyawan Generasi X di
lokasi perawatan anakatau mendapatkan pinjaman rumah, membantu baby boomer berencana
untuk pensiun,dan membantu pekerja yang lebih tua dalam menelitiasuransi dan perawatan
jangka panjang pilihan. Masalah lain untuk perusahaan AS adalah bahwa ras / etnis minoritas
dan imigran sering memiliki kesempatan pendidikan yang lebih sedikit daripada kelompok
lain. Beberapa perusahaan bekerja dengansekolah menengah untuk menyediakan
keterampilan dasar dalam literasi dan matematika, atau mereka menyediakan iniprogram
dalam perusahaan untuk meningkatkan karyawan ke tingkat pendidikan yang sesuai. Gerakan
menuju penyediaan layanan pendidikan bagi karyawan dapat diharapkanmeningkat untuk
imigran dan secara ekonomi dirugikan di tahun-tahun mendatang. Menyediakan Pelatihan
Keterampilan KeragamanSebagian besar organisasi saat ini memberikan pelatihan khusus,
yang disebut pelatihan keragaman, kepadamembantu orang mengidentifikasi batas budaya
mereka sendiri, prasangka, dan stereotip danmengembangkan keterampilan untuk mengelola
dan bekerja di tempat kerja yang beragam. Dengan beberapa perkiraan,sekitar $ 80 miliar
telah diinvestasikan dalam program keragaman korporatdi ataslalusepuluh tahun, sebagian
besar dihabiskan untuk pelatihan.Bekerja atau hidup dalam multicultural konteks

65
membutuhkan seseorang untuk menggunakan keterampilan interaksi yang melampaui
keterampilan biasanyaefektif saat berurusan dengan orang lain dari grup dalam sendiri.

Langkah pertama adalah pelatihan kesadaran keragaman untuk membuat karyawan sadar

asumsi yang mereka buat dan untuk meningkatkan kepekaan dan keterbukaan orang terhadap
merekayang berbeda dari mereka. Tujuan dasar dari pelatihan kesadaran adalah untuk
membantu orangmengenali bahwa bias tersembunyi dan terang-terangan mengarahkan
pemikiran mereka tentang individu-individu tertentudan kelompok.Jika orang bisa datang
jauhsesi pelatihan yang mengakuibahwamerekaberprasangkaorang dan bahwa kecenderungan
ini perlu secara sadar ditanganidikomunikasi dengan dan perawatan orang lain, tujuan penting
dari kesadaran keragamanpelatihan telah tercapai.Langkah selanjutnya adalah pelatihan
keterampilan keragaman untukmembantu orang belajar berkomunikasi dan bekerja secara
efektif dalam lingkungan yang beragam.Daripada hanya berusaha meningkat pemahaman dan
kepekaan karyawan pelatihan ini memberi orang keterampilan konkrit mereka dapat
digunakan dalam situasi sehari-hari, seperti itubagaimana cara menangani konflik secara
konstruktifcara atau cara memodifikasi komunikasi nonverbal seperti bahasa tubuh
danfacialekspresi.Verizon Communications menggunakan alat pelatihan online
whermanagersdapat memanfaatkan berbagai skenario diversitasyang mungkin terjadi di
tempat kerjadan lihat bagaimana mereka bisa mengaturnya yang sesuaicara. Selain pelatihan
online, perusahaan juga dapat menggunakan sesi ruang kelas, latihan eksperiensial,videotape
atau DVD, dan outsideconsultingyang membantu organisasi dengan

masalah manajemen keragaman.

Meningkatkan Kesadaran Pelecehan Seksual

Pelecehan seksual menciptakan lingkungan kerja yang tidak sehat dan tidak produktif. Untuk
menghilangkannya, perusahaan dapat menawarkan program kesadaran pelecehan seksual
yang diciptakankesadaran tentang apa yang mendefinisikan pelecehan seksual dan ramuan
hukum pelanggaran.Meskipun psikologis kedekatan antara pria dan wanita di tempat kerja
mungkin menjadi pengalaman positif, pelecehan seksual tidak. Pelecehan seksual adalah
ilegal. Sebagaibentuk diskriminasi seksual, pelecehan seksual di tempat kerja adalah
pelanggaran

DariJudulVII dari Undang-Undang Hak Sipil tahun 1964.Pelecehan seksual di kelas adalah
pelanggaranJudulVIII Amandemen Pendidikan1972. Daftar berikut mengkategorikan
berbagai bentuk pelecehan seksual sebagai definedoleh satu universitas:

▪ Umum. Formulir ini melibatkan pernyataan dan tindakan seksual yang tidak
dimaksudkanuntuk mengarah ke aktivitas seksual tetapi diarahkan hanya kepada rekan
kerjagender dan refleksikan pada seluruh kelompok.

▪ Tidak pantas / ofensif. Meskipun tidak mengancam secara seksual, itu menyebabkan
ketidaknyamananseorang rekan kerja, yang reaksi dalam menghindari pelecehan dapat
membatasi kebebasannyadan kemampuan untuk berfungsi di tempat kerja.

66
▪ Permohonan dengan janji hadiah. Tindakan ini menapaki garis halus sebagai upaya untuk

"Beli" seks, dengan potensi penuntutan pidana.

▪ Paksaan dengan ancaman hukuman. Peleceh itu memaksa rekan kerja menjadi seksual
aktivitas dengan menggunakan ancaman kekuasaan (melalui rekomendasi, nilai, promosi, dan
seterusnya) untuk membahayakankarir korban.

▪ Kejahatan seksual dan kejahatan ringan. Tingkat pelecehan seksual tertinggi,tindakan ini
akan, jika dilaporkan ke polisi, dianggap kejahatan kejahatan danpelanggaran ringan. Statistik
di Kanada menunjukkan bahwa antara 40 dan 70 persen wanita dan sekitar5 persen pria telah
dilecehkan secara seksual di tempat kerja.

Situasi di United Negara sama mengerikannya. Selama periode sepuluh tahun, Komisi
Kesempatan Kerja Sama menunjukkan 150 persenmeningkatdalam jumlah kasus pelecehan
seksual.LEDsetiap tahun. Sekitar 10 persen dari mereka dipimpin oleh laki-laki. Mahkamah
Agung menyatakan hal itu

INISIATIF DIVERSITY BARU

Sembilan puluh satu persen perusahaan menanggapi survei oleh Society for Human
Manajemen Sumber Daya percaya bahwa inisiatif keragaman membantu mempertahankan
persaingankeuntungan. Beberapa manfaat khusus yang mereka sebutkan termasuk
meningkatkan semangat kerja karyawan,mengurangi konflik antarpribadi, memfasilitasi
kemajuan di pasar baru, dan meningkatorganisasi itukreativitas.Selain ide-ide yang sudah
dibahas, duapendekatan baru untuk manajemen keragaman — tim multibudaya dan karyawan
jaringan-jaringan - telah muncul sebagai tanggapan terhadap perubahan cepat dan
kompleksitas dari dua puluh fiorganisasi abad pertama.

Tim Multikultural

Perusahaan telah lama mengetahui bahwa menyusun tim yang terdiri dari anggotaarea
fungsional yang berbeda menghasilkan pemecahan masalah dan pengambilan keputusan yang
lebih baik.Sekarang, mereka mengakui bahwa tim multikultural — tim yang terdiri dari
anggota dari beragam latar belakang nasional, rasial, etnis, dan budaya - bahkan memberikan
yang lebih besarpotensi untuk meningkatkan kreativitas, inovasi, dan nilai di pasar global saat
ini. Penelitian menunjukkan bahwa tim yang beragam menghasilkan alternatif yang lebih
banyak dan lebih baikuntuk masalah dan menghasilkan solusi yang lebih kreatif dari tim yang
homogen. Sebuah timterdiri dari orang-orang dengan perspektif, latar belakang, dan nilai-
nilai budaya yang berbedamenciptakan perpaduan ide yang sehat dan mengarah ke kreativitas
yang lebih besar dan keputusan yang lebih baik.Beberapa organisasi, seperti RhonePoulenc
Rorer (RPR), yang berbasis di Collegeville,

Pennsylvania, berkomitmen untuk mencampurkan orang dari berbagai negara dan budaya,

67
dari atas ke bawah organisasi. Lima belas kebangsaan terwakili dalamTim manajemen
puncak RPR, termasuk CEO Prancis, kepala operasi Austria,orang Amerikapenasihat umum,
kepala sumber daya manusia Mesir,dan sebuahItaliaDirekturkomunikasi perusahaan.

Meskipun banyak keuntungan mereka,tim multikultural lebih sulit untuk dikelolakarena

peningkatanpotensi miskomunikasi dan kesalahpahaman.Tim multikultural biasanya
memiliki lebih banyakdiffikultusbelajar berkomunikasi dankerjabersama dengan lancar,tetapi
dengan efektiflintas budayapelatihan dan manajemen yang baik,tim dapat belajar untuk
bekerja sama dengan baik.Satu tim manajemen merekam videonyapertemuan sehingga
anggota bisa melihat bagaimana bahasa tubuh mereka mencerminkan perbedaan budaya.

Kelompok Jaringan Karyawan

Kelompok jaringan karyawan didasarkan pada identitas sosial, seperti jenis kelamin atau ras,
dan diatur oleh karyawan untuk fokus pada kekhawatiran karyawan dari grup itu.
100Kelompok jaringan mengejar berbagai kegiatan, seperti rapat untuk mendidik para
manajer puncak,program mentoring,acara networking, sesi pelatihan dan seminar
keterampilan,minoritasprogram magang,dan kegiatan sukarela masyarakat. Kegiatan-kegiatan
ini member orang-orang kesempatan untuk bertemu, berinteraksi dengan, dan
mengembangkan sosial dan professional hubungan yang lain sepanjang organisasi, yang
mungkin termasuk pengambil keputusan utama. Jaringan kelompok adalah cara ampuh untuk
mengurangi isolasi sosial bagi perempuan dan minoritas, membantu karyawan ini menjadi
lebih baik efektif, dan memungkinkan anggota mencapai yang kemajuan karir lebih besar .

68