MAKALAH MANAGEMENT GLOBAL

ORGANIZATIONAL ENVIRONMENTS

Disusun Oleh :
202060140 Aliyah Febriana Rifdah
202060325 Tiara Amanda Putri
202060326 Angger Rima Cahyani
Organisasi dan lingkungan
Apa itu organisasi dan mengapa penting untuk memahami proses organisasi? Sederhananya,
organisasi adalah sistem kegiatan yang dikoordinasikan secara sadar dari dua orang atau lebih
yang bertujuan untuk mencapai tujuan bersama. Organisasi makmur atau gagal sejalan
dengan sejauh mana mereka - dan manajer mereka - berhasil mencapai efektivitas dan
efisiensi dalam mengejar tujuan bersama. Organisasi bukan hanya tentang bagaimana
memasukkan orang ke dalam kotak – atau bilik. Sebaliknya, mereka berfungsi sebagai sistem
komando dan kontrol utama untuk memfokuskan sumber daya manusia, keuangan, dan fisik
pada penyelesaian tugas-tugas yang bernilai. Dan organisasi merancang hidup atau mati atas
dasar kemampuan mereka untuk membantumanajer dengan tanggung jawab mereka.
Tetapi organisasi juga jauh lebih banyak. Geert Hofstede berpendapat bahwa “tidak ada
solusi universal untuk masalah organisasi dan manajemen. Organisasi adalah entitas
simbolik; mereka berfungsi sesuai dengan model implisit di benak mereka anggota, dan ini
ditentukan secara budaya.” Organisasi memberi manajer seperangkat aturan, kebijakan,
prosedur, dan norma perilaku untuk memandu tindakan dalam bentuk prosedur operasi
standar dan norma budaya organisasi. Ini dapat dianggap sebagai lingkungan mikro tempat
manajer bekerja dan sangat dipengaruhi oleh budaya dan institusi yang berlaku. Budaya
organisasi dapat mereplikasi atau menolak nilai dan norma budaya nasional, menciptakan
lingkungan mikro di mana norma nasional diperkuat atau tidak diterapkan. Misalnya,
meskipun ketepatan waktu mungkin bukan norma dalam lingkungan budaya tertentu
(misalnya, Yunani), sebuah organisasi di negara tersebut dapat menolak norma budaya ini
dan menegakkan ketepatan waktu dalam aktivitasnya karena alasan yang sangat masuk akal
(misalnya, mempertahankan jadwal penerbangan global pada Udara Olimpiade). Memang,
banyak organisasi global menghadapi tantangan yang ditimbulkan oleh berbagai budaya
nasional dengan menciptakan pedoman perilaku yang jelas di seluruh organisasi
Untuk berhasil dalam salah satu pekerjaan ini, manajer harus memahami sebanyak mungkin
tentang lingkungan organisasi tempat mereka bekerja. Dalam bab ini, kami mengkaji empat
aspek organisasi yang berkaitan dengan kinerja manajerial di lapangan: strategi global,
struktur organisasi, pengambilan keputusan organisasi, dan budaya perusahaan. Sepanjang,
peran pemangku kepentingan, tekanan pasar, dan kendala ekonomi dalam membantu
membentuk lingkungan organisasi akan menjadi jelas (lihat Tampilan 4.1).

Pemangku kepentingan dan strategi global

Logika sederhana – tidak selalu merupakan pedoman yang baik untuk interaksi global –
menunjukkan bahwa pembuatan strategi mengikuti format yang relatif dapat diprediksi,
sering disebut sebagai siklus manajemen strategis. Hubungan yang terlibat dalam siklus ini
telah dilihat sebagian besar dalam hubungan kausal satu arah. Artinya, misi menentukan
strategi, yang pada gilirannya menentukan struktur, yang mengatur praktik manajemen, yang
pada akhirnya menentukan sejauh mana organisasi berhasil mencapai misinya.
Namun, bukti terbaru menunjukkan hubungan yang jauh lebih kompleks dan interaktif.
Secara khusus, sementara misi dan nilai-nilai dapat membantu menentukan strategi dan
tujuan awal organisasi - setidaknya di tahun-tahun awal usaha - desain organisasi dan bahkan
praktik manajemen juga dapat memengaruhi strategi dengan cara yang signifikan, terutama
saat organisasi menjadi matang dan dihadapkan pada hal baru. tantangan dan realitas
ekonomi. Demikian pula, strategi dapat memengaruhi struktur, tetapi demikian pula praktik
manajemen. Akhirnya, hubungan interaktif ini dimainkan dalam lingkungan bisnis yang
multifaset dan interaktif itu sendiri. Ini termasuk faktor eksternal seperti lokasi geografis;
lingkungan budaya tempat organisasi bekerja; konvensi hukum dan kebiasaan setempat;
variasi dalam dukungan politik dan kelembagaan; anugrah faktor suatu negara atau wilayah;
sektor ekonomi tertentu tempat organisasi melakukan bisnis (mis., industri vs. jasa);
investasi, teknologi, dan pasar yang tersedia; dan tantangan lingkungan dan tujuan. Dengan
kata lain, paradigma strategi-struktur-manajemen sederhana ditemukan sangat kurang dalam
kekuatan penjelas karena teori organisasi melintasi batas. Secara khusus, apa yang kurang di
sini adalah pengakuan bahwa kunci keberhasilan organisasi mungkin bukanlah strateginya;
mungkin para pemangku kepentingannya.
Tidak mengherankan, pemangku kepentingan perusahaan (misalnya investor, pelanggan,
karyawan, dll.) dapat memiliki pengaruh besar baik dalam penentuan misi maupun strategi
perusahaan. Berbagai pemangku kepentingan menempatkan tuntutan, harapan, dan batasan
pada aktivitas perusahaan dan, jelas, tuntutan ini seringkali berbeda di berbagai pemangku
kepentingan, beberapa menginginkan pengembalian investasi yang lebih baik dan lainnya
menginginkan organisasi yang lebih bertanggung jawab secara sosial atau lingkungan.
Sebagian besar ahli strategi memahami hal ini. Namun, apa yang gagal dipahami oleh banyak
manajer global adalah bahwa sifat dan kekuatan kelompok pemangku kepentingan dapat
dipengaruhi oleh budaya utama di mana perusahaan melakukan bisnis. Sementara dalam teori
semua pemangku kepentingan diciptakan sama, pada kenyataannya beberapa memiliki
kekuatan yang jauh lebih besar daripada yang lain.
Misalnya, beberapa perusahaan secara rutin menghadapi kelompok pemangku kepentingan di
mana kekuasaan dan pengaruh cukup terpusat. Di Korea, Argentina, Inggris, dan Amerika
Serikat, misalnya, investor, pelanggan, dan pemerintah seringkali memiliki pengaruh yang
cukup besar terhadap misi dan strategi perusahaan, sementara karyawan dan masyarakat luas
tidak. Pada saat yang sama, di Jerman, Jepang, dan Norwegia, terdapat situasi yang berbeda.
Artinya, investor, pelanggan, dan pemerintah masih memiliki pengaruh besar atas misi dan
strategi, tetapi demikian juga karyawan dan masyarakat luas. Selain itu, perusahaan asing
yang berbisnis di Swedia atau Jerman, misalnya, menghadapi kelompok pemangku
kepentingan yang lebih luas atau lebih tersebar ini dan harus mengakomodasi konstituen yang
berbeda ini. Untuk melihat bagaimana pembuatan strategi dilakukan dalam lingkungan yang
dicirikan oleh konstituen dan pemangku kepentingan berbasis luas, perhatikan contoh firma
Mittelstand Jerman. Di sini, investor memang penting, begitu pula karyawan, negara, dan
komunitas lokal.

Organizing for global business

Bagi banyak perusahaan, pilihan desain organisasi yang tepat untuk menjalankan bisnis
global biasanya berkembang dari waktu ke waktu karena perusahaan meningkatkan
keterlibatan dalam aktivitas global. Proses evolusi ini sering dimulai dengan beberapa bentuk
desain organisasi domestik, di mana aktivitas internasional sebagian besar merupakan
pelengkap aktivitas domestik yang lebih sentral, dan berkembang dari waktu ke waktu
menjadi desain organisasi global yang lebih terintegrasi. Rancangan organisasi domestik
paling sering ditemukan ketika sebuah perusahaan nasional awalnya mulai mengekspor
produk yang telah lama dibuatnya untuk pasar dalam negeri.
Ketika sebuah perusahaan memutuskan untuk menjual produknya ke luar negeri, atau ketika
volume penjualannya di luar negeri meningkat, sering kali perusahaan tersebut mendirikan
departemen ekspor. Ketika perusahaan menjadi lebih paham dalam membedakan di antara
pasar global mereka, mereka segera menyadari bahwa keahlian lokal merupakan aset strategis
untuk memenuhi permintaan pelanggan lokal. Dalam kasus seperti itu, perusahaan sering
mendirikan divisi internasional. Sementara departemen ekspor biasanya berlokasi di kantor
pusat perusahaan di negara asal, divisi internasional paling sering berlokasi di luar negeri di
dekat pasar global utama perusahaan.
Ketika aktivitas internasional menjadi aspek yang lebih menonjol dari total bisnis, sebagian
besar perusahaan melakukan reorganisasi untuk memanfaatkan sektor bisnis yang
berkembang ini. Mereka kemudian sering memilih salah satu desain khas organisasi global.
 Produk global
 Desain area global
 Fungsi global
 Pelanggan global
 Matriks global
 Jaringan global berbasis web
Desain organisasi yang tepat harus membantu perusahaan mengintegrasikan empat jenis
informasi strategis untuk memfasilitasi persaingan yang berhasil:
(1) Pengetahuan area, yang melibatkan pemahaman tentang budaya, ekonomi, dan
kondisi sosial area lokal;
(2) Pengetahuan produk, yang melibatkan pemahaman tentang kebutuhan pelanggan
lokal dan kemungkinan pasar untuk produk perusahaan;
(3) Pengetahuan fungsional, yang melibatkan akses lokal terhadap keahlian di berbagai
bidang fungsional bisnis, seperti keuangan, produksi, dll.;
(4) Pengetahuan pelanggan, yang melibatkan pemahaman tentang kebutuhan khusus
setiap pelanggan untuk penjualan dan layanan.
Sebagian besar desain organisasi ini sangat mudah. Namun, ada dua hal yang mungkin
memerlukan penjelasan lebih lanjut: matriks global dan desain jaringan global. Organisasi
matriks global mewakili perpaduan dari dua desain global lainnya yang bekerja bersama-
sama (misalnya, mengintegrasikan desain fungsional global dengan desain produk global).
Jaringan berbasis web juga populer dalam mengoordinasikan upaya beberapa perusahaan
yang mengoordinasikan teknologi dan paten mereka untuk menciptakan produk tunggal
(mis., Produk berteknologi tinggi).

Regional Organizing Model

Manajer dapat belajar banyak tentang strategi dan struktur dengan mempelajari tren lokal
atau regional dalam desain organisasi. Desain ini dapat memberi tahu kita siapa penerima
manfaat utama dari suatu organisasi, siapa yang memegang kekuasaan dan pengaruh, hak dan
hak istimewa karyawan biasa, kewajiban peran manajerial, dan bagaimana keputusan dibuat.
Ini juga dapat membantu manajer yang harus bekerja dengan organisasi yang sangat beragam
dari berbagai negara.
Sementara diskusi negara demi negara berada di luar cakupan buku ini, adalah mungkin
untuk mengidentifikasi empat model yang lebih umum berdasarkan pertanyaan utama tentang
siapa yang memperoleh manfaat terbesar dari operasi organisasi. Kami menyebutnya sebagai
model pengorganisasian regional. Semua organisasi regional memiliki banyak pemangku
kepentingan, dan banyak kelompok besar atau kecil diuntungkan dalam berbagai cara
(misalnya, pengembalian investor, pekerjaan, pengembangan masyarakat lokal).

Investor Model of Organization (e.g. US, UK, Canada)

Pendekatan organisasi dan kontrol ini dapat ditemukan dalam budaya dominan "Anglo",
termasuk Australia, Kanada, Selandia Baru, Inggris Raya, dan Amerika Serikat. Sebagian
besar perusahaan dalam klaster ini menggunakan beberapa jenis struktur investor sebagai
kerangka kerja pengorganisasian utama mereka. Dengan kata lain, para investor biasanya
mengerahkan kekuatan dan pengaruh yang signifikan atas organisasi, manajemen, dan takdir
akhir perusahaan, dan mendapatkan kembali sebagian besar keuntungan atau laba atas
investasi untuk diri mereka sendiri sebagai pemilik. Gambaran umum tentang seperti apa
perusahaan tersebut dalam hal struktur organisasi dasar dan proses manajemennya:

• Berorientasi pada penguasaan. Banyak organisasi investor menekankan pencapaian

dan tanggung jawab individu atau kelompok, kendali atas lingkungan, pendekatan
linear untuk pengambilan keputusan, penghormatan terhadap aturan dan kebijakan dan
rasa ketertiban, dan keyakinan bahwa, setidaknya dalam teori, siapa pun dapat naik ke
tingkat yang lebih tinggi.
 • CEO yang kuat. CEO dan presiden perusahaan sering mendapatkan sebagian besar
penghargaan atas kesuksesan perusahaan dan banyak disalahkan atas kegagalan dan
mendapatkan banyak uang, terlepas dari itu. CEO AS cenderung memiliki kekuatan
yang cukup besar sebagai pembuat keputusan dan pemimpin selama mereka berhasil.
• Manajemen profesional. Menekankan bahwa perusahaan semacam itu sangat
bergantung pada manajer luar, terlatih secara profesional, dan mungkin tidak memihak
(misalnya, bebas dari nepotisme) untuk menjalankan perusahaan mereka.
• Desain organisasi yang cair. Desain organisasi di perusahaan-perusahaan AS
cenderung memiliki banyak aliansi dan mitra. Ketika mereka membutuhkan modal
untuk memperluas bisnis, riset pasar untuk produk baru, atau nasihat hukum yang
mendalam, sebagian besar perusahaan AS biasanya keluar dari perusahaan. Demikian
pula, perusahaan manufaktur dan jasa seringkali bergantung pada pemasok dan
distributor luarenĝ yang hanya memiliki hubungan yang lemah dengan perusahaan.
• Keamanan kerja karyawan rendah. Karyawan di semua tingkatan sering dipandang
sebagai faktor produksi, bukan sebagai anggota organisasi yang berharga. Dari
perspektif akuntansi, mereka dianggap sebagai bagian dari biaya variabel perusahaan,
bukan biaya tetap. Tidak mengherankan, komitmen karyawan terhadap organisasi
semakin berkurang.

Family model of organization (e.g., China)

Karakteristik yang membedakan dari model organisasi keluarga adalah sentralitas
anggota keluarga dalam operasi rutin perusahaan. Seringkali, banyak anggota keluarga
memegang posisi berbeda dalam hierarki perusahaan. Perusahaan seperti itu biasanya
dijalankan oleh kepala keluarga – seringkali, meskipun tidak eksklusif, laki-laki. Selain itu,
anggota keluarga adalah penerima manfaat utama dari operasi dan kesuksesan perusahaan.
Ketika orang Barat mencoba menggambarkan budaya Tiongkok, mereka selalu memulai –
benar atau salah – dengan Konfusianisme. Konfusius mengumumkan kode perilaku etis.
Kode ini diringkas dalam apa yang disebut lima kebajikan utama, yaitu kesalehan berbakti,
kesetiaan mutlak kepada atasan, ketaatan yang ketat terhadap senioritas, kepatuhan kepada
atasan, dan saling percaya antara teman dan kolega.

Lima kebajikan utama ini diperkuat oleh beberapa pola sosial yang menjadi ciri masyarakat
tradisional Tiongkok, serta praktik bisnis.

 Guanxi. Ini mewakili hubungan pribadi yang kuat antara dua orang dengan implikasi
dari pertukaran bantuan yang terus-menerus. Dua orang memiliki guānxi ketika mereka
dapat berasumsi bahwa masing-masing dengan hati-hati berkomitmen satu sama lain
terlepas dari apa yang terjadi. Ikatan ini didasarkan pada pertukaran bantuan (yaitu,
modal sosial), tidak harus persahabatan atau simpati, dan tidak harus melibatkan teman.
  Wajah. Wajah sebagian besar diartikan sebagai martabat, harga diri, dan prestise. Hal
ini didasarkan baik pada penegakan hubungan yang benar antara individu dan pada
perlindungan wajah seseorang. Semua interaksi sosial harus dilakukan dengan cara di
mana tidak ada pihak yang kehilangan muka. Oleh karena itu, jika seseorang tidak
dapat memenuhi komitmen, betapapun kecilnya, dia kehilangan muka. Demikian pula,
seseorang kehilangan muka ketika dia tidak diperlakukan sesuai dengan kedudukan
atau posisinya di masyarakat.
 Peringkat. Prinsip-prinsip Konfusianisme dirancang untuk mengenali hierarki dan
perbedaan antara anggota kelas. Pengamat asing mencatat bahwa beberapa orang bisa
sangat blak-blakan dan tidak sopan ketika berbicara dengan orang asing, namun sangat
ramah dan murah hati ketika berurusan dengan teman atau kenalan.
 Harmoni. Dalam lingkaran kenalan yang luas, ada tanggung jawab yang jelas untuk
menjaga keharmonisan kelompok. Sekali lagi, prinsip ini menekankan keselarasan
antara ketidaksetaraan – yaitu, prinsip ini menghubungkan orang-orang dengan
peringkat yang tidak setara dalam kekuasaan, prestise, atau posisi.

Perusahaan Cina umumnya disebut gong-si (diucapkan “gong-suh”). Meskipun istilah ini
awalnya mengacu pada perusahaan swasta milik keluarga, undang-undang perusahaan China
baru-baru ini sekarang menggunakan istilah ini untuk merujuk pada semua perusahaan,
terlepas dari apakah mereka besar atau kecil, milik keluarga atau milik negara. Untuk
memperjelas perbedaan ini, perusahaan kecil dan menengah yang dikelola keluarga sekarang
sering disebut jia zu gong-si. Secara singkat ciri-cirinya adalah sebagai berikut.

 Struktur datar dan informal. Perusahaan Gong-si memiliki sedikit struktur formal,
sedikit prosedur operasi standar, dan sedikit spesialisasi. Hubungan pribadi cenderung
lebih diutamakan daripada masalah yang didefinisikan secara lebih objektif, seperti
efisiensi organisasi.
 Berbasis hubungan. Keputusan seringkali didasarkan pada intuisi atau hubungan
pertukaran bisnis jangka panjang.
 Manajemen keluarga. Posisi manajemen puncak seringkali diisi oleh anggota
keluarga, terkadang meskipun kompetensi manajerialnya kurang.
 Bisnis sebagai milik pribadi. Pemilik bisnis cenderung menganggap bisnis sebagai
milik pribadi keluarga inti (bukan individu), dan karena itu enggan berbagi
kepemilikan dengan pihak luar atau meminjam dari individu atau organisasi yang
tidak terkait dengan keluarga.
 Pendapatan keluarga. Mengikuti pemikiran Konfusius, keluarga adalah unit
pendapatan dan pengeluaran yang paling mendasar. Setiap anggota kemudian
memiliki hak atas sebagian dari uang ini, sedangkan sisanya menjadi milik keluarga
secara keseluruhan.
Network Model of Organization (e.g., Japan)
Perusahaan Jepang yang besar dan sangat terdiversifikasi mewakili pendekatan unik terhadap
organisasi yang telah melayani anggota dan negara mereka dengan baik selama bertahun-
tahun. Organisasi-organisasi ini disebut sebagai keiretsu. Keiretsu mengacu pada bentuk
organisasi perusahaan Jepang yang unik, yang terdiri dari jaringan perusahaan afiliasi
(kaisha) yang membentuk aliansi yang erat untuk bekerja menuju kesuksesan bersama satu
sama lain. Keiretsu Jepang biasanya terdiri dari sekelompok perusahaan yang saling terkait
yang berkerumun di sekitar satu atau lebih bank, produsen utama, dan perusahaan
perdagangan, diawasi oleh dewan presiden yang terdiri dari presiden perusahaan grup besar.
Ciri-ciri umum keiretsu adalah sebagai berikut:
• Pendanaan internal. Pembiayaan kemungkinan besar berasal dari dalam lembaga
keuangan konglomerat Jepang itu sendiri (misalnya, bank milik perusahaan atau
perusahaan asuransi), sementara riset pemasaran dan bahkan nasihat hukum sering
dilakukan di dalam grup.
• Perusahaan perdagangan. Perusahaan Jepang cenderung memiliki perusahaan
perdagangan yang besar dan sangat kompeten (sogo shosha). Organisasi-organisasi ini
memberi perusahaan anggota akses siap pakai ke pasar global dan jaringan distribusi,
dan memelihara kantor di seluruh dunia untuk terus mencari pasar baru atau yang
diperluas.
• Eksekutif yang lemah. Dibandingkan dengan banyak perusahaan lain di seluruh dunia,
eksekutif memiliki kekuasaan yang lebih kecil, dan pengambilan keputusan
didistribusikan ke seluruh perusahaan.
• Karyawan jangka panjang. Berbeda dengan perusahaan barat, perusahaan Jepang
cenderung memperlakukan karyawan mereka sebagai biaya tetap, bukan biaya variabel,
dan hubungan dengan pemasok cenderung lebih dekat dan lebih stabil dari waktu ke
waktu.
• Serikat perusahaan. Serikat pekerja Jepang, yang disebut serikat perusahaan, cenderung
merupakan serikat perusahaan dan lebih terkait erat dengan kepentingan perusahaan
daripada yang terjadi di Barat.

Mutual benefit model of organization (e.g., Germany, Netherlands,

Scandinavian countries)
Model ini umum di Jerman, Belanda, dan negara-negara Skandinavia dan itu berasal dari
tradisi budaya lama yang ditemukan di wilayah dunia ini. Model ini didasarkan pada asumsi
masyarakat tentang partisipasi kolektif dan kebaikan bersama. Dalam bisnis, orang Jerman
cenderung asertif, tapi tidak agresif. Meskipun perusahaan sering dicirikan oleh
departementalisasi yang ketat, keputusan cenderung dibuat berdasarkan diskusi berbasis luas
dan pembangunan konsensus di antara pemangku kepentingan utama. Negosiasi didasarkan
pada penilaian data dan rencana yang ekstensif, dan, karena Jerman adalah budaya konteks,
komunikasi bersifat eksplisit dan mudah dipahami oleh orang asing.
Model representatif :
• Dewan pengawas dan manajemen. Di bagian paling atas adalah dewan pengawas
(Aufsichtsrat), bertanggung jawab untuk memastikan bahwa tujuan utama perusahaan
terpenuhi dalam jangka panjang. Anggotanya biasanya dipilih selama lima tahun dan
hanya dapat diubah dengan suara 75 persen dari saham voting. Kegiatan dewan
manajemen (Vorstand), yang terdiri dari tim manajemen puncak perusahaan dan
bertanggung jawab atas manajemen strategis dan operasional aktualnya.
• Penentuan bersama dan dewan kerja. Kekuatan yang ditingkatkan yang dimiliki
karyawan di berbagai tingkat organisasi dalam keputusan yang mempengaruhi masa
depan organisasi. Dewan kerja, yang dipilih dari karyawan biasa, diwakili dalam dewan
pengawas perusahaan dan berpartisipasi secara signifikan baik dalam perumusan
strategi maupun praktik manajemen.
• Meister. Dari supervisor lini pertama (biasanya dipegang oleh Meister, atau teknisi
master) ke atas, manajer dihormati karena apa yang mereka ketahui daripada siapa
mereka.
• Teknik. Di balik fasad organisasi perusahaan Jerman adalah gagasan khusus tentang
kompetensi teknis yang biasa disebut sebagai Technik.

Control, participation, and decision-making

Membuat keputusan yang tepat waktu, relevan, dan – semoga – bijaksana tentang masa depan
arah perusahaan jelas merupakan fungsi utama manajemen. Kritis untuk ini proses adalah di
mana, kapan, dan bagaimana informasi diperoleh untuk hasil yang optimal. Model ini
menawarkan skema klasifikasi tiga tingkat berdasarkan jumlah partisipasi karyawan yang ada
umumnya diizinkan oleh manajer dan organisasi, memungkinkan adanya variasi di sekitar
masing-masing.
Centralized decision-making (e.g., USA, UK, Canada)
Jika kita melihat proses pengambilan keputusan yang khas di banyak negara yang disebut
"Anglo" negara (mis., Australia, Kanada, Selandia Baru, Inggris Raya, Amerika Serikat),
kami sering menemukan proses yang memusatkan kekuasaan tepat di tangan manajer lini. Di
sini, identifikasi masalah awal sebagian besar bersifat manajerial atau pengawasan tanggung
jawab; pendapat pekerja seringkali diabaikan atau tidak ditawarkan sejak awal. Setelah
masalah atau masalah telah diidentifikasi, itu adalah tanggung jawab manajemen untuk
menganalisis dan menyelesaikannya, seringkali dengan bantuan manajer senior atau spesialis
dari luar.
 Terpusat (partisipasi rendah), Manajer puncak mungkin atau mungkin tidak mencari
keterlibatan karyawan dan kemudian membuat keputusan sebagian besar secara
sepihak (misalnya, AS, Inggris, Cina, Meksiko)
 Konsultatif (partisipasi moderat), Manajer puncak secara aktif mencari keterlibatan
dan masukan karyawan, mendiskusikan masalah dengan orang lain, dan kemudian
membuat keputusan (mis., Jepang)
  Kolaboratif (partisipasi tinggi), Manajer puncak bekerja sama dengan karyawan di
semua tingkatan untuk mencari konsensus tentang keputusan, jika memungkinkan
(misalnya, Jerman, Belanda, Skandinavia)
Consultative decision-making (e.g., Japan)
Perusahaan Jepang mendukung konsep pemecahan masalah atas dasar konsensus naik turun
hierarki. Sistem yang digunakan untuk melakukannya biasanya disebut ringi-seido. Ketika
masalah atau peluang tertentu diidentifikasi, sekelompok pekerja atau supervisor akan
mendiskusikan berbagai parameter masalah dan mencoba mengidentifikasi solusi yang
mungkin. Kadang-kadang, ahli teknis akan didatangkan untuk membantu. Jika hasil
awalnya positif, karyawan akan mendekati supervisor mereka untuk mendapatkan lebih
banyak saran dan dukungan. Seluruh proses ini umumnya disebut di Jepang sebagai
nemawashi. Kata nemawashi berasal dari deskripsi proses penyiapan akar pohon untuk
ditanam. “Konsepnya di sini adalah, jika akarnya adalah lingkungan Organisasi dipersiapkan
dengan baik, pohon itu akan bertahan dan berkembang”. Demikian pula, jika sebuah proposal
disiapkan dengan benar, proposal itu juga harus bertahan dan berkembang.
Collaborative decision-making (e.g., Germany, Netherlands,
Scandinavian countries)
Pengambilan keputusan kolaboratif dapat menjadi sangat kompleks, karena pengetahuan dan
kekuatan berbagai pemangku kepentingan. Dalam proses ini, masalah paling sering
diidentifikasi baik oleh supervisor atau pekerja melalui kombinasi pengalaman kerja dan
proses pengendalian produksi yang canggih. Karyawan tingkat bawah di bagian atau
departemen mulai bekerja dengan supervisor untuk membantu mengidentifikasi penyebab
masalah, serta solusi yang mungkin. Selanjutnya, kepala departemen, kepala bagian, dan
supervisor bertemu untuk membahas dan mengembangkan proposal untuk memperbaiki
situasi.

Corporate culture
Budaya perusahaan mencerminkan norma, nilai, dan perilaku yang disetujui (dan dilarang)
dari perusahaan, divisi, atau departemen tertentu dalam organisasi. Ini mewakili realitas
organisasi yang dirasakan karena mereka mempengaruhi individu dan kelompok karyawan.
Budaya perusahaan dapat mereplikasi atau menolak nilai dan norma budaya nasional,
menciptakan lingkungan mikro di mana norma nasional diperkuat atau tidak diterapkan.
Misalnya, meskipun suatu negara mungkin menganut orientasi waktu polikronik, sebuah
organisasi di negara itu mungkin menolak norma budaya ini dan menerapkan ketepatan
waktu dalam kegiatannya.