MAJEMEN STRATEGIK

STRATEGIC DIRECTION

(GROUP 5)

DISUSUN OLEH:

1. I Made Surya Aditya Wedaswara (18102113)

2. Ni Made Shintya Dewi Savitri (19102010)
3. Pearl Arlene Lie (19102015)
4. I Gusti Made Ngurah Jaya Pakerti (19102019)

Administrasi Perhotelan A / Semester 6

KEMENTERIAN PARIWISATA DAN EKONOMI KREATIF/

BADAN PARIWISATA DAN EKONOMI KREATIF

POLITEKNIK PARIWISATA BALI

2021
1. Introduction (Introduksi)

Arahan strategis ditetapkan dan dikomunikasikan melalui alat-alat seperti visi,

misi, dan nilai-nilai. Tidak ada pedoman yang diterima secara luas yang digunakan manajer
untuk memberikan arahan strategis. Di beberapa perusahaan, hanya sedikit yang ditulis,
seperti kasus Hongkong and Shanghai Hotels Limited, perusahaan induk dari Peninsula
Hotel Group dan pesaing Mandarin Oriental. Berbeda dengan pernyataan rinci tentang nilai
dan misi Mandarin, pesaing mereka menganggap tujuannya sebagai meningkatkan nilai
pemegang saham sambil mempertahankan dan meningkatkan kualitas layanan dan nama
merek Peninsula. Sementara beberapa perusahaan mengadopsi pernyataan formal tentang
visi, misi, dan nilai-nilai, yang lain mungkin mencampur dan mencocokkan label dan
bahkan mengacaukan istilah, menyebut visi sebagai misi dan sebaliknya.

Terlepas dari label dan media komunikasi, perusahaan berkinerja tinggi cenderung
menciptakan identitas organisasi yang dipahami oleh pemangku kepentingan internal dan
eksternal. Di dalam, identitas organisasi yang mapan dapat memberikan panduan kepada
manajer di semua tingkatan saat mereka membuat keputusan strategis. Selain itu,
mengkomunikasikan arahan strategis kepada pemangku kepentingan eksternal dapat
meningkatkan pemahaman mereka tentang motif organisasi, dan juga dapat memfasilitasi
terciptanya hubungan antar organisasi, karena calon mitra memiliki kemampuan yang lebih
besar untuk menilai keberadaan tujuan bersama. Seorang presiden perusahaan menyatakan
bahwa "pernyataan misi perusahaannya telah membantu menciptakan 'sikap bermitra'
daripada hubungan yang bermusuhan" antara perusahaannya dan pelanggannya.

2. Creating a Strategic Direction (Menciptakan Arahan Strategis)

Manajer puncak diberi tanggung jawab untuk memberikan arahan jangka panjang
bagi organisasi mereka, sambil menyeimbangkan kepentingan persaingan dari para
pemangku kepentingan utama. Salah satu pertanyaan paling penting yang dapat diajukan
manajemen adalah "Siapakah kami?” Pemahaman yang jelas tentang bisnis adalah titik
awal dari semua perencanaan dan manajemen strategis.

Ini memberikan kerangka kerja untuk mengevaluasi efek dari perubahan yang
direncanakan dan untuk merencanakan langkah-langkah yang diperlukan untuk
memajukan organisasi. Saat menentukan keadaan bisnis saat ini, pertanyaan “Apa bisnis
kita?” harus dijawab dari tiga perspektif: (1) Siapa yang merasa puas? (2) Apa yang
dimaksud dengan kepuasan?, dan (3) Bagaimana kebutuhan pelanggan dipenuhi?
Pertanyaan pertama mengacu pada pasar yang dilayani organisasi; pertanyaan kedua
berkaitan dengan layanan dan produk khusus yang diberikan kepada pelanggan yang
diidentifikasi dalam pertanyaan; dan pertanyaan ketiga mengacu pada kapabilitas dan
teknologi yang digunakan perusahaan untuk menyediakan layanan yang diidentifikasi
dalam pertanyaan 2. Pendekatan ini, memang berorientasi pada pemasaran. Kekuatan
terbesarnya adalah berfokus pada pelanggan, pemangku kepentingan eksternal yang
penting bagi sebagian besar perusahaan.

Dalam menentukan siapa mereka, manajemen puncak Hotel Indigo menjawab tiga
pertanyaan yang diajukan dalam pengaturan arah sebagai berikut: Siapa yang merasa puas?
Hotel ini untuk konsumen pasar menengah yang berdagang dengan kualitas dan rasa yang
lebih tinggi, tetapi tetap mencari nilai. Apa yang dipuaskan adalah keinginan para
pelancong untuk merasakan kemewahan dan gaya yang terjangkau daripada hotel "beige".
Merek ini diposisikan sebagai "sebuah oasis di mana anda dapat melepaskan diri dari
kesibukan perjalanan dan berpikir lebih jernih, bekerja lebih produktif, istirahat lebih
menyegarkan. Lingkungan yang tidak hanya melindungi Anda, tetapi juga menginspirasi
dan menyegarkan Anda kembali. Pertanyaan terakhir, “Bagaimana kebutuhan pelanggan
dipenuhi?”, terungkap dalam penggunaan model layanan ritel yang memungkinkan
dekorasi hotel terus disegarkan dan fleksibel.

Peter Drucker menyarankan bahwa pengaturan arah tidak hanya menjawab

pertanyaan “Apa bisnis kami?” tetapi juga perlu mengajukan pertanyaan berbasis masa
depan seperti “Akan menjadi apa?” dan ''Seharusnya menjadi apa?'' “Akan menjadi apa?”
Pertanyaan ini mengacu pada arah yang dituju perusahaan saat ini. Dengan kata lain, di
mana bisnis akan berakhir jika terus berjalan seperti sekarang? Pertanyaannya,
“Seharusnya menjadi apa?” memungkinkan adanya modifikasi pada strategi yang ada
untuk menggerakkan perusahaan ke arah yang sesuai. Organisasi yang memahami kedua
pertanyaan tersebut memaksa diri mereka untuk melihat ke depan pada waktunya dan
memikirkan visi untuk masa depan.

Gary Hamel menyarankan bahwa daripada menentukan arah masa depan sebuah
organisasi berdasarkan apa yang dilakukannya, organisasi harus berpikir dalam kaitannya
dengan apa yang diketahuinya dan sumber daya yang dimilikinya. Dengan kata lain,
perusahaan harus menentukan arah masa depan berdasarkan sumber daya dan
kemampuannya. Marriott, misalnya, memiliki 13 merek berbeda di 68 negara, dan terus
menciptakan nilai dengan mengembangkan bisnis yang sudah ada dan memanfaatkan
keterampilan intinya.

Ketika organisasi terlibat dalam bisnis di luar operasi mereka saat ini, mereka
meningkatkan apa yang disebut sebagai ruang lingkup mereka. Dengan kata lain, ruang
lingkup organisasi adalah luasnya aktivitasnya baik di dalam pasar maupun lintas pasar.
Delta Air Lines, seperti banyak maskapai penerbangan lainnya, telah menganut definisi
bisnis yang sempit. Alih-alih bertualang ke daerah baru, Delta mengandalkan akuisisi dan
kegiatan ekspansi untuk meningkatkan cakupan rutenya dan membangun kehadiran
internasional, sehingga memperluas ukuran geografis pasarnya. Namun, jenis pelanggan
yang dilayani, fungsi, layanan, dan teknologi sebagian besar tetap sama. Delta dan banyak
maskapai penerbangan lainnya hampir seluruhnya bergantung pada satu bisnis. Ketika
industri mengalami penurunan dan guncangan, mereka tidak memiliki bisnis lain untuk
mengimbangi kerugian. Ketika tampak seolah-olah banyak maskapai penerbangan AS
akan gulung tikar, pemerintah federal memberikan bailout bernilai miliaran dolar, tetapi
restrukturisasi perusahaan dan perubahan agresif pada struktur tarif tidak dapat mencegah
maskapai tersebut dari kebangkrutan. Setelah upaya pengambilalihan yang gagal oleh US
Airways, Delta muncul dari kebangkrutan dengan CEO baru dan rencana ekspansi. Di sisi
lain, Virgin Atlantic Airways adalah bagian dari grup yang sangat terdiversifikasi.

a. Key Influences on Direction (Pengaruh Utama Terhadap Arah)

Jumlah pengaruh yang dimiliki para pemangku kepentingan sebanding dengan

kekuatan ekonomi, politik, dan formal (hukum atau kontrak) mereka. Lingkungan
yang luas juga berpengaruh. Misalnya, sebuah organisasi biasanya mencoba
membangun sistem nilai yang konsisten dengan apa yang diharapkan masyarakat, atau
setidaknya tampak konsisten. Juga, realitas ekonomi, teknis, dan politik / hukum
mempengaruhi pemilihan wilayah bisnis yang akan bersaing. Lautan dunia adalah
komunitas Royal Caribbean International, dan oleh karena itu perusahaan
berkomitmen untuk menjaganya tetap bersih dan terlindungi.

Arahan strategis, termasuk nilai-nilai perusahaan, membentuk fondasi dimana

rencana tindakan dikembangkan. Seperti yang dikatakan Royal Caribbean,
“Kemanapun kita pergi, apa pun yang kita lakukan, kita selalu membawa nilai-nilai
kita. Kami tahu bahwa penerimaan kami di komunitas yang kami sebut rumah dan
pelabuhan yang kami kunjungi bergantung pada cara kami memenuhi standar
kewarganegaraan perusahaan yang tinggi. Oleh karena itu, Royal Caribbean
berinvestasi dalam organisasi komunitas dan inisiatif untuk meningkatkan kualitas
hidup komunitas di seluruh dunia.” Tindakannya termasuk strategi kompetitif
perusahaan, strategi implementasi, sistem kontrol, dan cara pemangku kepentingan
internal dan eksternal serta hubungan pemangku kepentingan dikelola. Tindakan
organisasi mengarah pada hasil tertentu, seperti keberhasilan atau kegagalan pasar, dan
kinerja keuangan, yang mencakup pertumbuhan penjualan. Selain itu, pemangku
kepentingan akan menanggapi tindakan organisasi dengan berbagai cara.

Umpan balik menjadi bagian dari sejarah organisasi. Sejarah berpotensi dapat
membantu proses perencanaan strategis, karena organisasi dapat belajar dari
keberhasilan dan kegagalan masa lalu. Sayangnya, sejarah juga bisa menjadi
 kelemahan yang menghalangi kemajuan. Keberhasilan masa lalu terkadang
menciptakan kelembaman struktural yang kuat, istilah untuk kekuatan yang bekerja
untuk mempertahankan status quo. Kekuatan ini dapat mencakup sistem, struktur,
proses, budaya, biaya hangus, politik internal, dan penghalang untuk masuk dan
keluar. Apa pun yang mendukung status quo berpotensi menyebabkan kelembaman.
Kelambaman lebih kuat ketika organisasi telah berhasil di masa lalu, karena manajer
percaya bahwa kesuksesan masa lalu akan diterjemahkan ke dalam kesuksesan masa
depan, terlepas dari sinyal peringatan dini yang sebaliknya. Dengan demikian,
kelembaman adalah ancaman potensial lain bagi kelangsungan hidup dan kemakmuran
organisasi.

Kelambaman struktural adalah kekuatan yang bekerja untuk mempertahankan

status quo, dan bisa menjadi ciuman kematian bagi sebuah restoran yang bekerja untuk
menarik desas-desus yang berpindah dari satu restoran ke restoran lain. Sebagian besar
manusia menginginkan sejumlah prediksi dalam pekerjaan mereka. Dengan kata lain,
mereka telah belajar untuk mengatasi lingkungan organisasi mereka - mereka merasa
nyaman. Mereka mungkin juga takut bahwa perubahan akan mengurangi kekuasaan
atau posisi mereka sendiri dalam organisasi atau bahwa mereka tidak lagi dianggap
kompeten. Jika kekuatan yang mendukung kelembaman kuat, dan jika organisasi telah
berhasil di masa lalu, orang akan sangat tahan terhadap perubahan besar dalam misi
atau strategi.

3. Mission Statements (Pernyataan Misi)

a. Pengertian Pernyataan Misi

Pernyataan misi organisasi adalah pernyataan singkat tentang tujuan organisasi

yang membantu menjawab pertanyaan " Apa yang harus kita lakukan di sini? " Ini
membedakan organisasi dari orang lain dengan menyatakan ruang lingkup dasar dan
operasi perusahaan, terutama dengan mendefinisikan pasar, pelanggan, produk, lokasi,
atau fitur strategis. Misalnya, Choice Hotels International mengatakan misinya adalah
untuk memberikan sistem keberhasilan waralaba merek yang kuat, layanan luar biasa,
jangkauan konsumen yang luas, dan ukuran, skala, dan distribusi yang memberikan
tamu, memuaskan tamu, dan mengurangi biaya bagi pemilik hotel. Pelanggan yang
jelas untuk pernyataan misi ini adalah waralaba, dan kebutuhan yang mereka janjikan
untuk dipenuhi adalah merek, layanan, infrastruktur sistem yang besar, dan distribusi
yang baik. Untuk Sunland Park Racetrack and Casino, misinya adalah menjadi
premier, atraksi hiburan total yang diakui di seluruh wilayah untuk layanan pelanggan
yang unggul. Pernyataan misi organisasi adalah pernyataan singkat tentang tujuan
organisasi yang membantu menjawab pertanyaan " Apa yang harus kita lakukan di
sini? " Ini membedakan organisasi dari orang lain dengan menyatakan ruang lingkup
dasar dan operasi perusahaan, terutama dengan mendefinisikan pasar, pelanggan,
produk, lokasi, atau fitur strategis. Misalnya, Choice Hotels International mengatakan
misinya adalah untuk memberikan sistem keberhasilan waralaba merek yang kuat,
layanan luar biasa, jangkauan konsumen yang luas, dan ukuran, skala, dan distribusi
yang memberikan tamu, memuaskan tamu, dan mengurangi biaya bagi pemilik hotel.
Pelanggan yang jelas untuk pernyataan misi ini adalah waralaba, dan kebutuhan yang
mereka janjikan untuk dipenuhi adalah merek, layanan, infrastruktur sistem yang
besar, dan distribusi yang baik. Untuk Sunland Park Racetrack and Casino, misinya
adalah menjadi premier, atraksi hiburan total yang diakui di seluruh wilayah untuk
layanan pelanggan yang unggul.

Pernyataan misi tertulis yang baik dapat menjadi alat yang sangat baik untuk
menyampaikan makna dan maksud suatu organisasi kepada pemangku kepentingan
internal dan eksternalnya. Pernyataan misi juga dapat menjadi cara yang efektif untuk
berkomunikasi dengan pemangku kepentingan penting. Di saat krisis, pernyataan misi
juga berfungsi sebagai panduan untuk tindakan langsung. Tindakan Johnson &
Johnson dan reaksi pesaing. Para pemangku kepentingan dan kekuatan ini di
lingkungan yang luas kemudian menjadi kekuatan yang dianggap sebagai organisasi
menyesuaikan atau memperbesar misinya.

Para praktisi dan akademisi manajemen strategis pada umumnya menganggap

pernyataan yang efektif menunjukkan 9 ciri atau komponen. Komponen dan
 pernyataan yang terkait yang harus dijawab oleh pernyataan misi adalah sebagai
berikut :

1) Pelanggan : Siapa pelanggan perusahaan ?

2) Produk atau Jasa : Apa produk atau jasa utama dari perusahaan ?
3) Pasar : Secara geografis, di mana perusahaan bersaing ?
4) Teknologi : Apakah teknologi yang dipergunakan perusahaan mutakhir ?
5) Perhatian untuk bertahan hidup, bertumbuh, dan mendatangkan laba :
Apakah perusahaan bertekad untuk tumbuh dan mempunyai keuangan yang
mantap ?
6) Falsafah : Apa dasar keyakinan, nilai, inspirasi, dan prioritas etis dari
perusahaan ?
7) Konsep – diri : Apa kompetensi perusahaan yang membedakan atau
keunggulan bersaing yang utama ?
8) Perhatian untuk citra publik : Apakah perusahaan cepat tanggap terhadap
masalah sosial, masyarakat, dan lingkungan ?
9) Perhatian terhadap karyawan : Apakah karyawan merupakan asset bernilai
bagi perusahaan ?

Sebuah organisasi yang gagal mengembangkan pernyataan misi yang lengkap dan
membangkitkan inspirasi, kehilangan peluang untuk mewujudkan diri secara efektif
kepada para stakeholder dan calon stakeholder. Semua organisasi memerlukan
pelanggan, karyawan, dan manajer, serta pada umunya perusahaan membutuhkan
kreditor, pemasok dan distributor. Pernyataan misi bisnis merupakan wahana efektif
untuk berkomunikasi dengan stakeholder internal dan eksternal yang penting. Nilai
mendasar dari pernyataan misi sebagai alat manajemen strategis diperoleh dari
spesifikasinya mengenai tujuan akhir sebagai perusahaan.

b. Karakteristik misi yang baik

Pernyataan misi yang cerah memandu karyawan. Mereka mengetahui tujuan, arah,
dan cara bekerja serta bekerja bersama. Kotler, dalam bukunya, Manajemen Pemasaran,
 menggarisbawahi bahwa pernyataan misi yang baik memiliki karakteristik sebagai
berikut:

 Menentukan ruang lingkup kompetitif utama di mana perusahaan akan bersaing

dan harus unggul

 Fokus pada beberapa tujuan

 Menekankan kebijakan dan nilai-nilai sentral perusahaan

 Ringkas, mudah diingat, dan bermakna

 Mengambil pandangan jangka panjang

c. Tiga pertanyaan sebagai titik awal untuk merumuskan misi

Misi ini membimbing semua orang di perusahaan bagaimana mereka harus

bertindak. Karena itu, melibatkan beberapa tim kunci akan memberikan masukan dan
perspektif yang berharga dalam membangun misi. Juga, keterlibatan seperti itu
menciptakan tidak hanya sinergi tetapi juga rasa memiliki dan tanggung jawab untuk
pencapaian misi.

Dalam merumuskan, tiga pertanyaan berikut ini memberikan titik awal yang baik
untuk merumuskan misi

1) Apa bisnismu? Anda harus menjawab siapa pelanggan Anda, apa kebutuhan
mereka, dan bagaimana Anda akan memenuhi kebutuhan itu.

2) Perusahaan ingin jadi apa? Anda perlu menentukan citra perusahaan di mata para
pemangku kepentingan. Akan lebih baik jika Anda juga menjawab bagaimana
memposisikan perusahaan dalam peta persaingan pasar. Apa perbedaan antara
perusahaan dan penawarannya dari para pesaing? Mengapa pemangku kepentingan
harus menyukai perusahaan?
 3) Bagaimana Anda melakukannya? Akan membantu jika Anda menjawab untuk
menentukan kemampuan dan sumber daya apa yang Anda butuhkan dan harus Anda
bangun.

4. Organizational Vision (Visi Organisasi)

Visi adalah citra masa depan yang ideal dan unik. Ini adalah pernyataan
berwawasan ke depan yang menyampaikan rasa mungkin. Untuk alasan ini, kita sering
melihat visi yang menggunakan istilah " pemimpin "atau" terbaik. " Visi untuk Royal
Caribbean adalah, "Untuk memberdayakan dan memungkinkan karyawan kami untuk
memberikan pengalaman liburan terbaik kepada para tamu kami, sehingga menghasilkan
pengembalian yang unggul kepada para pemangku kepentingan kami dan meningkatkan
kesejahteraan - kesejahteraan komunitas kami. " Sebuah organisasi dengan visi memiliki
rasa yang pasti tentang apa yang diinginkannya di masa depan. Visi Starbucks adalah untuk
" menjadi perusahaan pengembara utama kopi di dunia sambil mempertahankan prinsip-
prinsip tanpa kompromi kita saat kita tumbuh. " CEO dan eksekutif utama lainnya
memiliki tanggung jawab utama untuk menciptakan visi organisasi. Howard Schultz,
visioner di balik Starbucks, jelas mewujudkan peran penting yang dimainkan para
pemimpin dalam membentuk masa depan yang unik untuk bagian kotak perusahaan.
Marriott bisa dibilang memenuhi visi itu. Setelah dinyatakan, visi dapat digunakan
untuk memfokuskan upaya seluruh organisasi. Misalnya, rencana, kebijakan, atau program
yang tidak konsisten dengan visi perusahaan mungkin perlu diubah atau diganti. Visi yang
dipahami dengan baik dapat membantu manajer dan karyawan percaya bahwa tindakan
mereka memiliki makna. Sayangnya, kadang-kadang perusahaan memiliki visi tetapi tidak
menghasilkan hasil positif, karena tidak dipahami dengan baik oleh anggota organisasi.
Manajer yang ingin meningkatkan kemampuan mereka untuk mengomunikasikan visi
harus bertanya, "Bagaimana saya dengan penuh semangat menyampaikan perbedaan
dramatis kami kepada pelanggan kami? " Mereka harus yakin bahwa pembantu rumah
tangga, server, petugas meja, reservasi, dan lainnya membeli ke dalamnya. Sebuah studi
 yang dilakukan menggunakan mahasiswa di Cornell University meminta mereka untuk
menghubungi nomor reservasi gratis dari berbagai jaringan hotel.
Siswa bertanya kepada kontak mereka apakah mereka tahu visi perusahaan. Banyak
dari karyawan ini adalah agen reservasi, titik kontak pertama dengan perusahaan untuk
banyak tamu. Untuk sebagian besar perusahaan, panggilan telepon dilakukan pada
beberapa tanggal dan pada waktu yang bervariasi untuk mendapatkan indikasi yang lebih
baik tentang pengetahuan aktual yang dimiliki oleh beberapa karyawan. Tanpa
mempermalukan satu perusahaan penginapan, kami hanya akan mengatakan bahwa hasil
keseluruhan tidak mengesankan. Dari mereka yang dihubungi, 28 persen tahu visi, 3 persen
mencarinya, 68 persen tidak tahu visi, dan 1 persen memberikan respons kasar.

5. Organizational Values (Nilai Organisasi)

Aspek final tetapi sama pentingnya dari strategic direction adalah pembentukan
nilai-nilai organisasi (organizational values). Nilai memandu keputusan dan perilaku dari
organisasi. Melihat contoh dari Salty's Seafood Grills, yang merupakan sebuah perusahaan
kecil dengan tiga restoran yang dipercayai telah melebihi harapan tamu melalui orang-
orang yang diberdayakan yang dipandu oleh nilai-nilai bersama (shared values). Bagi
perusahaan ini, masukan para tamu mendorong tindakan orang-orang di perusahaan ini.
Melalui values tersebut, dipahami bahwa setiap orang mendengarkan para tamu,
memahami apa yang dibutuhkan para tamu, dan menyampaikan/memberikan yang
melampaui kebutuhan tamu. Selain itu, senior management percaya bahwa rekanan yang
paling dekat dengan para tamu berada di puncak organisasi (top of the organization). Peran
organisasi lainnya adalah membantu mereka yang terdekat dengan para tamu dengan
menyediakan sumber daya (resources) dan menghilangkan rintangan. Inti values dari Salty
adalah keyakinan bahwa apa yang baik untuk para tamu, juga baik untuk perusahaan dan
baik bagi mereka sebagai individu.
 Values statement merupakan hal yang umum di seluruh industri perhotelan. Value
statement dari Starwood Hotels and Resorts Worldwide Inc. Sebagaimana diketahui bahwa
ada beberapa kesamaan antara value statement dari Salty’s Seafood Grills dan Starwood
Hotels and Resort Worlwide Inc., tetapi ada juga perbedaan penting. Perbedaan-perbedaan
ini merupakan cerminan dari budaya dan etika perusahaan.

Manajer tingkat tinggi, terutama CEO, memiliki banyak pengaruh pada values dari
perusahaan. Misalnya, nilai-nilai Restoran Darden diartikulasikan dalam komunikasi
dengan pemegang saham dan stakeholders utama lainnya. Ketika top manager baru
bertanggung jawab, nilai-nilai pribadinya membantu membentuk seluruh perusahaan,
sementara founders dapat berfungsi sebagai panduan. Bill Darden dan Joe Lee, yang
mendirikan perusahaan restoran casual yang besar ini, memberikan uniting value-based
budaya bagi CEO yang mengikuti pembentukan core values asli mereka.

Manajer yang bekerja dengan CEO dengan cepat mengidentifikasi value system
dari CEO tersebut dan mengkomunikasikannya kepada manajer dan karyawan yang
tingkatnya lebih rendah. CEO juga dapat mendiskusikan organizational values dalam
pidato, berita, dan memo. Sejauh CEO mengontrol reward system secara subjektif, manajer
yang membuat keputusan yang konsisten dengan values dari CEO cenderung dihargai,
sehingga memperkuat apa yang diharapkan. Banyak dari orang-orang yang sangat tidak
setuju dengan values yang baru akan secara sukarela meninggalkan perusahaan. Atau, jika
pola perilaku mereka sendiri tidak konsisten dengan aturan baru dari permainan, maka
mereka akan dipaksa keluar drai pekerjaan melalui evaluasi kinerja yang buruk, promosi
yang terlewat, atau kenaikan gaji yang rendah. Dengan demikian, selama periode waktu
tertentu, contoh dan tindakan CEO tercermin dalam sebagian besar keputusan utama yang
dibuat oleh organisasi.

Terlepas dari kekuatan CEO, CEO bukan satu-satunya penentu values dari
organisasi. Values dari sebuah organisasi juga merupakan cerminan dari kelompok sosial
tempat manajer dan karyawan lain ditarik (yang membuat manajemen global semakin
menantang). Orang-orang ini membawa personal value system dengan mereka ketika
mereka dipekerjakan.
 Dalam industri perhotelan, values dari kelompok sosial sering menjadi bagian dari
pengalaman layanan. Resor Polinesia Disney, misalnya, menawarkan seluruh program
pelatihan, “Magic of Polynesia,” yang dirancang untuk memfasilitasi pemahaman dan
komitmen karyawan terhadap visi otentik Polinesia.

Jika perubahan nilai dalam masyarakat tidak secara sukarela dimasukkan ke dalam
perusahaan, maka seorang karyawan atau manajer dapat menjadi whistle blower dalam
upaya untuk memaksa organisasi untuk menghentikan perilaku yang menurut masyarakat
tidak dapat diterima atau untuk memasukkan praktik yang sesuai dengan nilai sosial baru.
Misalnya, tuntutan hukum antidiskriminasi telah mendorong banyak organisasi untuk
mengadopsi kebijakan peluang kerja yang lebih ketat dan bahkan program tindakan
afirmatif. Values dari berbagai kelompok sosial terus berubah. Mempekerjakan imigran
legal atau ilegal di industri restoran adalah contoh lain dari masalah kompleks yang
dipengaruhi oleh perubahan values dari politik dan sosial. Oleh karena itu, manajer
strategis perlu mengikuti perubahan ini untuk berhasil memposisikan perusahaan mereka.

Teori stakeholders selaras erat dengan diskusi nilai-nilai dan tanggung jawab sosial,
karena salah satu prinsip yang mendasari teori adalah bahwa organisasi harus berperilaku
tepat sehubungan dengan berbagai kekhawatiran dan kepentingan stakeholders.
Meningkatnya insiden tuntutan hukum terhadap manajer top dan perusahaan mereka dalam
beberapa tahun terakhir memberikan bukti bahwa banyak organisasi tidak memuaskan
semua harapan stakeholders mereka dengan sangat baik.

a. Social Responsibility (Tanggung Jawab Sosial)

Tertanam dalam konsep values dari organisasi adalah gagasan social

responsibility. Social responsibility berisi empat komponen utama:
1) Economic responsibilities, seperti kewajiban menjadi produktif dan
menguntungkan serta memenuhi kebutuhan konsumen masyarakat.
2) Legal responsibilities, untuk mencapai tujuan ekonomi dalam batas-batas hukum
tertulis.
3) Moral obligations, untuk mematuhi kode, norma, dan nilai-nilai yang tidak tertulis
yang secara implisit berasal dari masyarakat.
4) Discretionary responsibilities, yang sifatnya volitional atau filantropi.

Di industri restoran, berbagai organisasi besar dan kecil bekerja di komunitas

mereka sebagai warga perusahaan yang bertanggung jawab. Contohnya, karya Souza's
Brazilian Restaurant, sebuah restoran kecil di Burlington, Vermont, yang telah
merancang program yang menawarkan naik taksi gratis dan bersubsidi kepada
pelanggan restoran yang terlalu banyak minum. Sementara pemilik restoran percaya
itu adalah “hal yang benar untuk dilakukan,” yang berbicara kepada komponen utama
ketiga dari social responsibility yang tertera sebelumnya, Souza juga percaya bahwa
industri perlu mendukung undang-undang negara yang ada tentang nol toleransi
mengenai gangguan mengemudi.

Danny Murphy, waralaba restoran Tim Horton, restoran Wendy, dan Holiday
Inn percaya bahwa membantu komunitasnya melibatkan jenis bottom line yang
berbeda. “Kami dapat melakukan hal-hal amal, jadi kami melakukannya,” kata
Murphy. “Sesederhana itu.”. Beberapa hal yang dia lakukan untuk komunitasnya di
Kanada termasuk perjalanan ski untuk anak-anak kurang mampu, food drives,
pembersihan jalan raya, dan poster Easter Seals - kampanye anak. Program lainnya
termasuk kampanye sup setiap Februari (untuk Heart & Stroke Foundation) dan
Alzheimer's Day (hasil dari setiap kopi besar yang dijual di lokasi Tim Horton
menguntungkan Alzheimer's Society).
 Green Initiatives
Perusahaan hotel mulai mengakui bahwa pilihan yang mereka buat
mempengaruhi dampak tamu mereka terhadap lingkungan. Tanggung jawab
lingkungan muncul ketika industri perhotelan mengakui dan bertindak
berdasarkan gagasan bahwa ia memiliki tanggung jawab yang jauh lebih besar
terhadap lingkungan dan kepada dunia di sekitarnya daripada individu. Pada
kuartal pertama 2007, lebih dari 70 siaran pers dikirim tentang bagaimana
perusahaan hotel mengerahkan green initiatives. Di seluruh dunia, industri hotel
 telah mempercepat fokusnya pada green intiatives, dengan maksud untuk
mendapatkan keuntungan, orang-orang, dan melestarikan planet ini.
Pentingnya pemeliharaan hotel berkelanjutan tampaknya telah menarik
perhatian semua merek besar, dengan InterContinental Hotel Group, Starwood
Capital Group, Hilton International, dan Fairmont Hotels and Resorts semuanya
membangun inisiatif unik. Starwood telah merancang konsep baru yang disebut
"1" Hotel and Residences, sebagai merek hotel global pertama yang ramah
lingkungan. Konsep ini akan menggabungkan arsitektur dan desain interior
terbaik yang berkelanjutan secara lingkungan dengan layanan sempurna dan
kenyamanan mewah. Merek baru ini akan mematuhi prinsip green construction
and operating dan berkomitmen pada konsumsi sumber daya alam yang sensitif
terhadap lingkungan. Apa yang masih harus ditentukan adalah apakah inisiatif ini
terutama dirancang untuk mendapatkan publisitas positif atau dimotivasi oleh
values. Harve' Houdre, General Manager dari Willard InterContinental, seorang
juara dalam menciptakan strategi pembangunan berkelanjutan yang luas untuk
hotelnya, mencatat, “Industri hotel tidak boleh menggunakan konsep ini sebagai
peluang, tetapi menganggapnya sebagai tanggung jawab.”.

 Profits Versus Responsible Behavior

Bukti penelitian tidak dengan tegas mendukung gagasan bahwa
perusahaan yang peringkatnya tinggi pada tanggung jawab sosial, berdasarkan
empat komponen yang dijelaskan sebelumnya, tentu lebih atau kurang
menguntungkan daripada perusahaan yang peringkatnya rendah. Namun, sebuah
organisasi yang mempertahankan reputasi yang tidak ternoda harus menikmati
peluang yang lebih besar untuk meningkatkan kinerja ekonomi dalam jangka
panjang. Studi tentang hotel di Amerika Serikat telah menemukan bahwa social
responsibilities perusahaan akan mengirim ke bottom line jika dijadikan bagian
dari strategi pemasaran dan komunikasi. Selain itu, perusahaan yang memiliki
peringkat tinggi secara keseluruhan dalam empat bidang yang tercantum dalam
bab ini (salah satunya adalah produktivitas dan profitabilitas) telah mencapai akhir
tersendiri.
 Keyakinan klasik, terutama didorong oleh para ekonom seperti Milton
Friedman, adalah bahwa satu-satunya tujuan yang valid dari sebuah perusahaan
adalah untuk memaksimalkan keuntungan (profits), dalam aturan permainan
(legal restrictions). Dia menyarankan bahwa ketika bisnis terlibat dalam upaya
untuk meningkatkan keuntungan (profits), mereka sering melakukan apa yang
baik untuk masyarakat. Jika bisnis dapat memperoleh niat baik dan dengan
demikian meningkatkan keuntungan (profits), Friedman berpendapat bahwa
melakukan itu adalah untuk kepentingan diri sendiri dalam bisnis.
Whole Foods Market, pengecer makanan alami dan organik terkemuka di
dunia adalah contoh penting dari perusahaan yang berkomitmen untuk pertanian
yang berkelanjutan sambil menghasilkan keuntungan yang sehat bagi investor.
Perusahaan yang menjadi terlalu fokus pada keuntungan (profits)
kemungkinan akan kehilangan dukungan dan kerja sama stakeholders utama,
seperti suppliers, kelompok aktivis, kompetitor, masyarakat, dan pemerintah.
Dalam jangka panjang, strategi semacam ini dapat mengakibatkan masalah seperti
tuntutan hukum, kehilangan niat baik, dan, pada akhirnya, kehilangan keuntungan
(profits). Salah satu pakar etika bisnis berpendapat bahwa :

Ada biaya jangka panjang untuk perilaku tidak etis yang cenderung diabaikan.
Biaya itu untuk kepercayaan orang-orang yang terlibat. Perusahaan saat ini
karena meningkatnya persaingan global dan memajukan kompleksitas teknologi
jauh lebih tergantung daripada sebelumnya atas kepercayaan pekerja, spesialis,
manajer, supplier, distributor, kostumer, kreditur, owners, lembaga lokal,
pemerintah nasional, mitra usaha, dan lembaga internasional. Orang-orang dari
salah satu kelompok tersebut yang merasa bahwa mereka telah salah oleh suap,
muak dengan emisi, atau ditipu oleh produk cenderung, dari waktu ke waktu,
kehilangan kepercayaan pada perusahaan yang bertanggung jawab atas tindakan
tersebut.

Mengenai pengambilan keputusan yang etis, pendekatan banyak organisasi

bisnis tampaknya akan menunggu sampai seseorang mengeluh sebelum tindakan
 diambil. Ini adalah jenis sikap yang dapat mengakibatkan masalah keamanan
makanan dan produk. Sejarah telah mengajarkan kepada kita bahwa banyak
bencana dan krisis yang diinduksi manusia dapat dihindari jika organisasi sensitif
terhadap apa yang dikatakan oleh satu atau beberapa dari stakeholders mereka.
Sustainable Seafood Forum, sebuah organisasi nonpartisan yang menyarankan
para pemilik restoran dan masyarakat tentang pilihan makanan laut yang
berkelanjutan dan terjangkau, adalah salah satu organisasi yang diluncurkan oleh
pemilik restoran dan distributor makanan laut dengan komitmen terhadap
kesehatan dan keamanan pangan.

b. Enterprise Strategy (Strategi Perusahaan)

Salah satu pertanyaan mendasar yang harus ditanyakan organisasi dalam
menentukan tujuannya adalah "Apa yang kita perjuangkan?" Pertanyaan ini adalah
hubungan kritis antara etika dan strategi. Enterprise strategy adalah istilah yang
digunakan untuk menunjukkan bergabungnya pemikiran etis dan strategis tentang
organisasi. Ini adalah alasan terbaik organisasi untuk tindakan yang diperlukan.
Akibatnya, Enterprise strategy hampir selalu berfokus pada melayani kebutuhan
stakeholder tertentu. Misalnya, enterprise strategy dapat berisi pernyataan mengenai
keinginan untuk memaksimalkan stakeholder value, memuaskan kepentingan semua
atau sekumpulan stakeholders lain, atau meningkatkan keharmonisan sosial atau
kebaikan bersama masyarakat. Beberapa organisasi menjadi sangat spesifik tentang
bagaimana mereka akan berurusan dengan kepentingan stakeholder.
Pernyataan misi organisasi yang berisi elemen enterprise strategy lebih
mungkin ditemukan dalam perusahaan berkinerja tinggi daripada di perusahaan
berkinerja rendah. Enterprise strategy adalah perpanjangan alami dari etika organisasi,
yang merupakan perpanjangan dari nilai-nilai manajer utama dalam organisasi. Etika
sebuah perusahaan bukan hanya masalah pernyataan publik. Pengambilan keputusan
yang etis adalah cara berbisnis. Perusahaan yang secara khusus bekerja untuk
membangun etika ke dalam praktik bisnisnya, untuk mengembangkan dan menerapkan
enterprise strategy, akan memiliki kerangka referensi untuk menangani potensi
masalah etika. Untuk alasan ini, tidak mengherankan bahwa studi eksekutif perhotelan
 mengungkapkan bahwa etika dan integritas dianggap sebagai kompetensi yang paling
penting untuk keberhasilan pemimpin masa depan di industri.

c. Ethical Frames of Reference (Kerangka Acuan Etis)

Pola keputusan yang dibuat oleh manajer organisasi menetapkan strategi dan
menciptakan harapan di antara anggota organisasi lain dan pemangku kepentingan
eksternal. Misalnya, sebuah perusahaan yang memiliki spesialisasi dalam layanan
berkualitas tertinggi menciptakan ekspektasi di antara pelanggan bahwa semua layanan
akan berkualitas tinggi. Jika perusahaan memilih untuk mengubah strateginya untuk
menyertakan layanan berkualitas rendah, perusahaan menghadapi risiko bahwa pelanggan
akan menganggap perubahan tersebut sebagai pelanggaran kepercayaan. Demikian pula,
jika perusahaan memiliki hubungan yang mapan dengan pelanggan sebagai satu-satunya
sumber pasokan produk tertentu, maka pelanggan menjadi bergantung pada perusahaan itu.

Jenis keputusan ini membawa dimensi etika, karena bertentangan dengan apa yang
dianggap benar oleh beberapa pemangku kepentingan penting. Sebuah dilema etika ada
ketika nilai-nilai dari berbagai pemangku kepentingan organisasi berada dalam konflik.
Meskipun tidak ada dimensi hukum yang nyata, masalah kepercayaan atau itikad baik
terlihat jelas. Selain keputusan yang melanggar ekspektasi pemangku kepentingan, ada
juga dilema etika yang terkait dengan wilayah abu-abu di sekitar perilaku hukum: definisi
tentang apa yang dipandang masyarakat sebagai benar dan salah.

Nilai-nilai yang dibawa anggota organisasi dalam pekerjaan mereka — nilai-nilai

bersama yang membentuk budaya organisasi — menentukan apakah masalah kepercayaan,
itikad baik, dan kewajiban diangkat ketika keputusan sedang dirundingkan, serta sejauh
mana masalah ini memengaruhi hasil akhir.

Dalam mengambil keputusan yang berkaitan dengan masalah etika, penting untuk memiliki
kerangka acuan. Beberapa dilema etika memiliki jawaban benar-salah yang sederhana.
Sebaliknya, mereka kompleks dan membutuhkan keseimbangan antara kepentingan
ekonomi dan sosial organisasi. Berikut adalah lima model teoritis yang sering
mempengaruhi keputusan organisasi:
a) Teori Ekonomi. Di bawah teori ekonomi, tujuan organisasi bisnis adalah untuk
memaksimalkan keuntungan. Maksimalisasi keuntungan akan menghasilkan
keuntungan terbesar bagi kebanyakan orang. Selain memaksimalkan keuntungan, tidak
ada masalah etika dalam bisnis.
Keterbatasan Teori Ekonomi: Asumsi keuntungan yang didistribusikan secara merata
adalah naif. Tidak semua keputusan bisnis terkait dengan pengambilan laba, dan
beberapa cara untuk meningkatkan laba merugikan masyarakat.
b) Teori Hukum. Hukum adalah cerminan dari apa yang masyarakat anggap benar dan
salah. Kepatuhan terhadap hukum memastikan perilaku etis.
Keterbatasan Teori Hukum: Proses sosial dan politik yang digunakan untuk
merumuskan hukum sangatlah kompleks dan memakan waktu. Karena prosesnya bisa
dimanipulasi, undang-undang mungkin tidak benar-benar mencerminkan kepentingan
masyarakat.
c) Agama. Setiap orang harus bertindak sesuai dengan ajaran agama.
Batasan Agama: Sebagai model pengambilan keputusan bisnis, nilai-nilai agama sulit
diterapkan. Ada banyak keyakinan agama yang berbeda, dan tidak ada konsensus
tentang perilaku yang sejalan dengan keyakinan tersebut.
d) Teori Utilitarian. Teori utilitarian mengatakan untuk fokus pada hasil keputusan.
Setiap orang harus bertindak dengan cara yang menghasilkan keuntungan terbesar bagi
sebagian besar orang. Keterbatasan Teori Utilitarian: Di bawah model ini, tindakan
tidak bermoral yang merugikan masyarakat atau kelompok minoritas dapat dibenarkan
jika tindakan tersebut menguntungkan mayoritas.
e) Teori Universalis. Teori universalis mengatakan untuk fokus pada maksud dari
keputusan tersebut. Setiap orang tunduk pada standar yang sama. Pertimbangan setiap
keputusan di depan layar: Apakah saya bersedia membuat semua orang di dunia ini
membuat keputusan yang sama? Keterbatasan Teori Universalis: Model ini tidak
memberikan absolut. Apa yang diyakini seseorang dapat diterima oleh semua orang di
masyarakat mungkin menyinggung orang lain.

Jelaslah bahwa kelima model tidak memberikan panduan mutlak tentang

bagaimana menangani dilema etika. Sebaliknya, mereka memberikan titik tolak untuk
 mendiskusikan implikasi dari keputusan. Selain itu, konflik terkadang lebih mudah
diselesaikan jika kedua pihak yang berkonflik memahami sudut pandang satu sama lain.
Kesadaran akan kerangka acuan yang berbeda sangat penting terutama untuk perusahaan
perhotelan yang berpartisipasi dalam lingkungan asing. Misalnya, negara-negara Timur
cenderung jauh lebih utilitarian dalam pendekatan mereka terhadap keputusan, sedangkan
negara-negara industri Barat yang lebih besar cenderung memberi bobot yang besar pada
ekonomi. Pengaruh agama kuat di beberapa negara Latin. Ini jelas merupakan generalisasi
berlebihan yang tidak selalu berlaku. benar, tetapi kuncinya bukanlah untuk menunjukkan
dengan tepat perspektif apa yang disukai pembuat keputusan, dan untuk mengetahui bahwa
pihak lain dalam transaksi mungkin tidak berbagi kerangka acuan Anda. Perusahaan sering
kali mendapati diri mereka memiliki hak yang bersaing seperti kebebasan berekspresi
agama dan kebebasan dari pelecehan agama di tempat kerja.

d. Codes of Ethics (Kode Etik)

Banyak organisasi membuat kode etik dalam upaya lebih lanjut untuk
mengkomunikasikan nilai-nilai perusahaan kepada karyawan dan pemangku kepentingan
lainnya. Manfaat lain dari kode etik adalah memungkinkan perusahaan untuk menjelaskan
kepada karyawan perilaku apa yang dianggap tepat. Beberapa kode etik menetapkan
standar perilaku minimum dengan menyatakan bahwa karyawan diharapkan untuk
mematuhi semua hukum. Organisasi lain membuat pernyataan khusus tentang nilai, tugas,
dan kewajiban kepada pelanggan, karyawan, dan masyarakat. Jelas, dalam kasus tersebut,
organisasi mengharapkan anggotanya untuk menjaga standar perilaku etis yang melampaui
standar hukum minimum. Seneca Gaming Corporation, sebuah perusahaan yang
sepenuhnya dimiliki dan disewa secara kesukuan dari Seneca Nation of Indians, memiliki
22 halaman kode etik dan perilaku bisnis.

1) Sistem Etika
Untuk memastikan bahwa karyawan mematuhi kode etik perusahaan, beberapa
perusahaan menetapkan sistem etika, termasuk proses audit untuk memantau kepatuhan.
Karyawan didorong untuk melaporkan pelanggaran kepada supervisor mereka atau pejabat
etika perusahaan yang ditunjuk. Beberapa perusahaan mengizinkan laporan ini menjadi
anonim melalui penggunaan nomor bebas pulsa untuk mengurangi kemungkinan retribusi
terhadap karyawan karena membuat laporan pelanggaran.Menurut Seneca Gaming
Corporation, semua karyawan mereka wajib melaporkan pelanggaran kode mereka atau
hukum dan untuk bekerja sama dalam penyelidikan apa pun atas pelanggaran tersebut.
Meskipun mereka lebih suka karyawan memberikan identitas mereka saat melaporkan
pelanggaran, untuk memungkinkan perusahaan menghubungi mereka untuk informasi
lebih lanjut guna melakukan penyelidikan, mereka mengizinkan pelaporan pelanggaran
tanpa nama. Terkadang sistem formal tidak cukup untuk memastikan perilaku etis. Dalam
sebuah artikel pemenang penghargaan, “Perumpamaan Sadhu,” Bowen McCoy, seorang
bankir investasi dengan Morgan Stanley, membahas apa yang menurutnya merupakan inti,
masalah yang mendasari ketika sebuah organisasi menangani dilema etika dengan buruk.
Dalam pandangannya, orang-orang yang menjadi bagian dari organisasi seringkali tidak
mempersonalisasi masalah etika. Seolah-olah organisasi bertanggung jawab, dan individu
tidak. Bahkan individu yang melihat diri mereka sendiri sebagai orang yang sangat etis
akan cenderung melewati dilema etika tanpa mengakuinya, atau mereka akan melihat
dilema tersebut sebagai akhirnya masalah orang lain. Untuk banyak dilema etika, satu
orang tidak secara fisik mampu memperbaiki masalah sendirian .

Ketika menghadapi krisis besar, seperti menemukan bahwa suatu layanan

berbahaya bagi pelanggan yang membelinya, banyak organisasi tidak tahu apa yang harus
dilakukan. Tidak ada panduan ajaran, tidak ada sistem nilai bersama, untuk menyatukan
perusahaan di balik pemahaman yang jelas tentang perilaku yang benar. Meskipun
beberapa anggota perusahaan mungkin merasa tidak nyaman dengan tindakan yang
diambil oleh perusahaan, perubahan dalam tindakan memerlukan upaya yang terstruktur
dan sistematis oleh seluruh organisasi. Menurut McCoy, “Beberapa organisasi memiliki
sistem nilai yang melampaui nilai-nilai pribadi para manajer. Nilai-nilai seperti itu, yang
melampaui keuntungan, biasanya terungkap ketika organisasi berada di bawah tekanan….
Anggota perlu berbagi gagasan yang telah terbentuk sebelumnya tentang perilaku yang
benar, 'etika bisnis', dan menganggapnya sebagai kekuatan positif, bukan kendala. "
e. Ethics in Global Environments (Etika Dalam Lingkungan Global)

Berurusan dengan etika karyawan, pelanggan, dan pemangku kepentingan lainnya

serta masyarakat tempat mereka berasal adalah tugas yang sulit bahkan dalam organisasi
yang bersaing dalam satu ekonomi domestik. Namun, tingkat kesulitan meningkat untuk
organisasi global, karena sistem nilai sangat berbeda melintasi batas internasional.
Misalnya, survei terhadap 3.783 wanita senior yang menghadiri 561 universitas dan
perguruan tinggi di Tokyo mengungkapkan bahwa mereka tidak hanya mengharapkan
seksisme di tempat kerja, tetapi juga tampaknya tidak mempermasalahkannya. "Lebih dari
91 persen mengatakan mereka tidak keberatan diperlakukan seperti itu. 'kantor bunga.'
Hampir 25 persen menganggap itu sebagai peran wanita. Lebih dari 66 persen mengatakan
bertindak seperti kantor akan membuat suasana lebih menyenangkan. ” Sikap berkenaan
dengan peran perempuan, yang masih dipegang secara luas di Jepang, akan dianggap tidak
dapat diterima di banyak negara lain, termasuk Amerika Serikat.
Saat wanita Jepang modern dan peran mereka dalam masyarakat terus berkembang,
kami melihat lebih banyak wanita pengusaha. Mereka sedang menjajaki jalan baru menuju
pemenuhan ekonomi dan pribadi — seperti Makiko Fujino, yang mencalonkan diri setelah
bertahun-tahun menjadi koki televisi dan memenangkan kursi di Diet (badan legislatif
Jepang), dan Junko Asazuma, yang menjadi snowboarder internasional setelah
menghabiskan tahun sebagai "pekerja bebas," atau pekerja paruh waktu. Namun, menurut
Veronica Chambers, penulis Kickboxing Geisha: Bagaimana Wanita Jepang Modern
Mengubah Bangsa mereka, Wanita Jepang lebih nyaman daripada wanita Amerika dalam
mengambil dari yang lama dan yang baru tanpa merasa buruk tentang keduanya.
Perbedaan nilai mengenai peran wanita di seluruh budaya nasional membantu
menggambarkan jenis masalah yang ada di banyak hubungan internasional. Perusahaan AS
sering mengalami benturan budaya saat berbisnis dengan perusahaan di Cina, Amerika
Latin, Rusia, dan banyak negara lain, dan perusahaan dari negara lain sering kali
mengalami kesulitan memahami nilai-nilai orang Amerika, Eropa, Australia, dan
sebagainya. Masalahnya umum. Kunci untuk mengatasi benturan budaya adalah bekerja
untuk memahami budaya negara tuan rumah dan mengembangkan strategi yang konsisten
dengan budaya tersebut daripada melawannya. Diskusi tentang kerangka acuan etis yang
ditemukan di awal bab ini sangat membantu dalam melakukan hal ini, karena orang-orang
di banyak negara cenderung menyukai satu atau lain kerangka etika.
Meskipun ada perbedaan di antara budaya internasional, terlalu berlebihan untuk
mengatakan bahwa semuanya berbeda. Faktanya, ketika organisasi tumbuh, berkembang,
dan menginternasionalkan, mereka cenderung mengadopsi nilai-nilai yang lebih
bersahabat dengan kelompok konstituen internasional yang lebih luas. Hal ini tentunya
berlaku untuk perusahaan perhotelan. Bab ini akan ditutup dengan pernyataan dari Luiz
Alberto Garcia, ketua dewan direksi Algar SA Empreendimentos e Participacoes,
perusahaan induk besar dan sukses di Brasil dengan investasi di berbagai bisnis, termasuk
hotel dan taman hiburan. Banyak dari elemen nilai, tanggung jawab sosial, dan strategi
perusahaan dimasukkan dalam pesan ketua. Faktanya, itu bisa saja menjadi pernyataan
pembukaan dalam laporan tahunan AS, Eropa, atau perusahaan Asia.
 KESIMPULAN

Manajer strategis dibebankan dengan tanggung jawab untuk memberikan arahan jangka
panjang untuk organisasi mereka, sambil menyeimbangkan kepentingan yang bersaing dari
pemangku kepentingan utama. Arahan strategis harus ditetapkan berdasarkan, sebagian, pada
analisis lingkungan internal dan eksternal dan sejarah keberhasilan atau kegagalan bisnis. Namun,
manajer perlu berhati-hati bahwa kesuksesan masa lalu tidak mengarah pada kegagalan karena
terhadap resistensi terhadap perubahan. Arah yang jelas adalah titik awal dari semua perencanaan
dan manajemen strategis. Ini memberikan kerangka kerja untuk mengevaluasi efek dari perubahan
yang direncanakan dan untuk merencanakan langkah-langkah yang diperlukan untuk memajukan
organisasi. Bisnis didefinisikan dengan jawaban atas tiga pertanyaan: (1) Siapa yang dipuaskan?
(2) Apa yang dipuaskan? dan (3) Bagaimana kebutuhan pelanggan dipuaskan? Sementara
mendefinisikan bisnis sangat membantu dalam mengkomunikasikan kepada pemangku
kepentingan internal dan eksternal apa yang organisasi adalah tentang, arah bisnis tidak boleh
digunakan untuk membatasi di mana perusahaan harus pergi di masa depan. Pertanyaan definisi
bisnis harus dinyatakan tidak hanya sebagai “ Apa bisnis kita? ” tetapi juga sebagai "Apa yang
akan terjadi?” dan ”Harus seperti apa?“. Dalam menjawab pertanyaan-pertanyaan ini, organisasi
harus berpikir dalam hal apa yang diketahui dan aset yang dimilikinya, sumber daya, dan
kemampuan.
Pernyataan visi berfokus pada apa yang diinginkan organisasi di masa depan. Kadang-
kadang istilah misi dan visi membingungkan. Misi adalah apa perusahaan itu, sedangkan visi
adalah pandangan ke depan tentang apa yang dicita-citakan perusahaan. Namun, ketika pernyataan
misi ditulis, mereka sering menyertakan pernyataan visi. Banyak kali, pernyataan misi juga
mencakup pernyataan tentang nilai-nilai organisasi. Aspek terakhir dari arahan strategis yang
dibahas dalam bab ini adalah pembentukan dari nilai-nilai organisasi. Nilai memandu keputusan
dan perilaku organisasi. Nilai membantu menentukan sikap tegas terhadap tanggung jawab sosial
dan perlakuan terhadap berbagai kelompok pemangku kepentingan. Strategi perusahaan
menentukan bagaimana perusahaan akan melayani kebutuhan pemangku kepentingan tertentu.
Berurusan dengan etika karyawan, pelanggan, dan pemangku kepentingan lainnya dan masyarakat
dari mana mereka diambil jauh lebih sulit sebagai organisasi menjadi global.
 DAFTAR LAMPIRAN

Enz, Cathy A. 2009. Hospitality Strategic Management : Concepts and Cases. Hoboken : John
Wiley and Sons.

Yasa, Ni Nyoman Kerti. 2016. Manajemen Strategik : Analisis Lingkungan Untuk Menghasilkan
Alternatif Strategi. Bali : Udayana University Press.