MAKALAH

PERENCANAAN STRATEGIK RUMAH SAKIT DENGAN PENDEKATAN

BSC PELAKSANAAN SERTA EVALUASINYA

Untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Manajemen Strategik dan Pemasaran RS

Dosen Pengampu: Dr. dr. Sutopo Patriajati, MM., M. Kes

Disusun oleh:
Silvia Dewi - 25000122410016
Hafida Zahara Ainun - 25000122410017
Inneke Elysia Lavender - 25000122410018

MAGISTER ILMU KESEHATAN

MASYARAKAT FAKULTAS KESEHATAN
MASYARAKAT UNIVERSITAS DIPONEGORO
2023
1. PERUMUSAN VISI, MISI, TUJUAN RUMAH SAKIT
Perencanaan strategi adalah sarana manajemen untuk melihat masa
depan, melihat kesempatan dan tantangan di depan untuk dapat
mengembangkan perusahaan. Rencana stratejik juga mempengaruhi sumber
daya dan aktifitas-aktifitas yang ada. Langkah awal dalam perencanaan strategik
dimulai dengan menetapkan visi, misi, dan tujuan. Setiap organisasi memiliki
tujuan dan alasan unik dalam keberadaannya. Keunikan ini harus tercermin
dalam pernyataan visi dan misi. Visi dan misi bisnis dapat merepresentasikan
keunggulan kompetitif bagi perusahaan. Sebuah perusahaan dapat mencapai
tujuan yang tinggi ketika ahli strategi, manajer, dan karyawan mengembangkan
dan mengkomunikasikan visi dan misi bisnis yang jelas(1,2)
Visi adalah yang terutama dan diciptakan pertama kali. Pernyataan visi
harus dapat menjawab pertanyaan “Kita ingin menjadi apa?”. Visi sebaiknya
singkat dan dituangkan dalam satu kalimat. Visi yang jelas menjadi dasar untuk
mengembangkan suatu misi yang komprehensif. Visi yang baik memiliki 3 aspek
penting: (1) mengandung tujuan umum dan kejelasan arah tujuan yang ingin
dicapai, (2) sebagai alat untuk memotivasi anggota organisasi melakukan apa
yang benar, (3) membantu menyatukan anggota organisasi
Sedangkan misi merupakan jawaban dari pertanyaan “Siapa kita?”.
Pemikiran mengenai pernyataan misi saat ini sebagian besar didasarkan pada
pedoman yang ditetapkan oleh Peter Drucker pada pertengahan 1970-an.
Menurut Drucker, pernyataan misi merupakan pernyataan mengapa perusahaan
tersebut ada, organisasi ingin menjadi seperti apa, dan siapa target pasar yang
ingin dilayani. Pernyataan misi yang jelas sangat penting untuk menetapkan
tujuan dan merumuskan strategi secara efektif. Misi merupakan dasar untuk
menentukan prioritas, strategi, rencana, dan penugasan kerja. Ini adalah titik awal
untuk merancang pekerjaan manajerial dan struktur manajerial. (1)
Komponen esensial dari pernyataan misi:
1. Pelanggan → Siapa pelanggan perusahaan?
2. Produk/ layanan → apa produk atau layanan utama yang ditawarkan
perusahaan?
 3. Pasar → di mana perusahaan bersaing?
4. Teknologi → Apakah perusahaan mengikuti teknologi terkini
5. Kepedulian pada kelangsungan hidup/ pertumbuhan/ keuntungan →
Apakah perusahaan berkomitmen untuk terus bertumbuh dan solid
dalam finansial?
6. Filosofi → Apa kepercayaan dasar, nilai, aspirasi, dan prioritas dalam
perusahaan?
7. Self-concept →Apa kompetensi khas atau keunggulan utama
perusahaan?
8. Kepedulian terhadap image publik → Apakah perusahaan responsif
terhadap masalah sosial, komunitas, dan lingkungan?
9. Kepedulian terhadap karyawan → Apakah karyawan merupakan aset
berharga bagi perusahaan?

Karakteristik dari pernyataan misi :

• Cakupannya luas; tidak mencantumkan jumlah uang, angka,
persentase, rasio, atau tujuan
• Kurang dari 250 kata
• Menginspirasi
• Mengidentifikasi kegunaan produk perusahaan
• Mengungkapkan bahwa perusahaan bertanggung jawab secara sosial
• Mengungkapkan bahwa perusahaan bertanggung jawab terhadap
lingkungan
• Mengandung sembilan komponen esensial : pelanggan, produk atau
jasa, pasar, teknologi, kepedulian terhadap kelangsungan
hidup/pertumbuhan/ keuntungan, filosofi, konsep diri, kepedulian
terhadap citra publik, kepedulian terhadap karyawan
• Rekonsiliasi

Tingkat keterlibatan manajer dan karyawan dalam mengembangkan

pernyataan visi dan misi dapat membuat perbedaan dalam kesuksesan bisnis.
Menurut Peter Senge, salah satu pilar penting dalam perkembangan organisasi
adalah shared vision, oleh karena itu, visi dan misi perlu didokumentasikan dan
dipahami oleh seluruh anggota organisasi, sehingga seluruh anggota organisasi
dapat memiliki ikatan emosional dan komitmen yang sama untuk organisasi.
Menurut Rarick dan Vitton, perusahaan yang mendokumentasikan
pernyataan visi dan misi secara formal memiliki pengembalian rata-rata dua kali
lipat atas ekuitas pemegang saham daripada perusahaan tanpa pernyataan misi
formal. Penelitian Bart dan Baetz menemukan hubungan positif antara
pernyataan misi dan kinerja organisasi. BusinessWeek melaporkan bahwa
perusahaan yang menggunakan pernyataan misi mendapat pengembalian 30
persen lebih tinggi pada ukuran keuangan tertentu daripada perusahaan yang
tidak menggunakan pernyataan tersebut. Namun, ada pula beberapa penelitian
yang menemukan bahwa memiliki pernyataan misi tidak secara langsung
memberikan kontribusi positif terhadap kinerja keuangan.(1)
King dan Cleland merekomendasikan agar organisasi dengan hati-hati
mengembangkan pernyataan misi tertulis untuk mendapatkan manfaat berikut:
1. Untuk memastikan kebulatan tujuan dalam organisasi
2. Untuk memberikan dasar, atau standar, untuk mengalokasikan sumber daya
organisasi
3. Untuk menetapkan iklim organisasi
4. Untuk informasi bagi individu agar dapat mengidentifikasi tujuan dan arah
organisasi, dan untuk mencegah bagi individu yang tidak sesuai agar tidak
dapat berpartisipasi lebih lanjut dalam kegiatan organisasi
5. Untuk memfasilitasi penjabaran tujuan ke dalam struktur kerja yang
melibatkan penugasan kepada anggota yang bertanggung jawab dalam
organisasi
6. Untuk menentukan tujuan organisasi dan kemudian menerjemahkan tujuan ini
menjadi tujuan sedemikian rupa sehingga parameter biaya, waktu, dan kinerja
dapat dinilai dan dikendalikan.
Manfaat memiliki visi dan misi yang jelas
1. Mencapai kejelasan tujuan di antara semua manajer dan karyawan.
 2. Memberikan dasar untuk semua kegiatan perencanaan strategis lainnya,
termasuk penilaian internal dan eksternal, menetapkan tujuan,
mengembangkan strategi, memilih di antara strategi alternatif, menyusun
kebijakan, menetapkan struktur organisasi, mengalokasikan sumber daya, dan
mengevaluasi kinerja.
3. Memberikan arahan.
4. Menyediakan focal point untuk semua pemangku kepentingan perusahaan.
5. Menyelesaikan pandangan yang berbeda di antara para manajer.
6. Mempromosikan harapan bersama di antara semua manajer dan karyawan.
7. Memproyeksikan rasa berharga dan niat untuk semua pemangku
kepentingan.
8. Menampilkan organisasi yang terorganisir dan termotivasi yang layak
mendapat dukungan.
9. Mencapai kinerja organisasi yang lebih tinggi.
10. Mencapai sinergi di antara seluruh manajer dan karyawan.

2. PERUMUSAN TUJUAN DAN STRATEGI (DIDASARKAN PADA HASIL

SWOT ATAU BSC) RS
Perubahan zaman dan regulasi yang sedemikian rupa membuat RS harus
beradaptasi untuk dapat bertahan di era VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity,
Ambiguity). RS dituntut untuk selalu berkembang, berkompetisi memberikan layanan
yang terbaik. Pada akhirnya, pemikiran strategis diarahkan untuk memposisikan
organisasi menjadi efektif dalam lingkungan eksternal yang berubah. Peter Drucker
menulis, “Tugas terpenting pemimpin organisasi adalah mengantisipasi krisis.
Mungkin bukan untuk menghindarinya, tapi untuk mengantisipasinya. Menunggu
sampai krisis melanda sudah merupakan kegagalan. Seseorang harus membuat
organisasi mampu mengantisipasi badai, melewatinya, dan bahkan berada di
depannya.” Oleh karena itu, agar berhasil, pemimpin organisasi layanan kesehatan
harus memiliki pemahaman tentang lingkungan eksternal tempat mereka
beroperasi; mereka harus mengantisipasi dan menanggapi perubahan signifikan
yang terjadi dalam lingkungan tersebut. Seorang futuris, Joel Barker telah
menyatakan bahwa “pada saat turbulensi, kemampuan untuk mengantisipasi
meningkatkan peluang Anda untuk sukses. Antisipasi yang baik adalah hasil dari
eksplorasi strategis yang baik.” Organisasi yang gagal mengantisipasi perubahan,
mengabaikan kekuatan eksternal, atau menolak perubahan akan ketinggalan
zaman. Institusi yang mengantisipasi dan mengenali kekuatan eksternal yang
signifikan dan memodifikasi strategi dan operasinya akan berhasil. Oleh karena itu
dalam merumuskan tujuan dan strategi RS diperlukan analisa SWOT atau BSC
untuk dapat menilai kekuatan, kelemahan, ancaman, dan kesempatan dari kondisi di
luar. (3)
Perubahan- perubahan eksternal yang harus menjadi perhatian layanan
kesehatan:
a. Perubahan politik: perubahan regulasi sangat berpengaruh bagi RS, hal
tersebut dapat menjadi ancaman tetapi juga merupakan suatu kesempatan
bagi RS untuk berkembang.
b. Perubahan ekonomi: pembiayaan yang saat ini bergeser dari sistem fee for
services menjadi Case Based Groups menuntut RS untuk beradaptasi,
bergerak semakin efektif dan efisien tanpa mengesampingkan patient safety.
Belum lagi adanya inflasi yang menyebabkan kenaikan harga barang dan
kebutuhan, menjadi tantangan bagi RS untuk berkembang tetapi juga tetap
menyejahterakan karyawan di dalamnya.
c. Perubahan sosial dan demografi: tuntutan pelanggan yang berubah, dan
adanya perubahan demografi menjadi tantangan tersendiri bagi RS untuk
dapat memenuhi ekspektasi pelanggan.
d. Perubahan teknologi: menuju era digital 4.0 RS dituntut untuk ikut
mengembangkan teknologi di dalamnya, salah satunya adalah pergeseran
paper based rekam medis menjadi elektronik rekam medis, peningkatan
kemudahan akses layanan melalui aplikasi RS, telemedicine, dll. Teknologi
dalam layanan juga menjadi tantangan bagi RS, seperti robotic surgery,
penggunaan AI, dan lain sebagainya.
e. Perubahan kompetitif: dalam transformasi layanan kesehatan, salah satunya
adalah transformasi layanan rujukan, di mana RS baru akan bermunculan
 dan menjadi saingan bagi RS yang lebih berumur. Kemudahan akses dan
keterbukaan informasi membuat pelanggan semakin terbuka dan memiliki
banyak pilihan. Tantangan bagi RS adalah bagaimana tetap menjadi pilihan
dan dapat bertahan dalam era kompetitif saat ini.

A. SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat)

1. Pengertian Analisis SWOT
Analisis SWOT adalah sebuah metode perencanaan strategis yang
digunakan untuk mengevaluasi kekuatan (Strength), kelemahan
(Weakness), peluang (Opportunity) dan ancaman (Threat) yang terjadi
dalam proyek atau di sebuah usaha bisnis, atau mengevaluasi lini-lini
produk sendiri maupun pesaing. Untuk melakukan analisis, ditentukan
tujuan usaha atau mengidentifikasi objek yang akan dianalisis. Kekuatan
dan kelemahan dikelompokkan ke dalam faktor internal, sedangkan
peluang dan ancaman diidentifikasi sebagai faktor eksternal.
Menurut Pearce dan Robinson SWOT adalah singkatan dari kekuatan
(Strength) dan kelemahan (weakness) intern perusahaan serta peluang
(opportunities) dan ancaman (threat) dalam lingkungan yang dihadapi
perusahaan. Analisis SWOT merupakan cara sistematik untuk
mengidentifikasi faktor- faktor dan strategi yang menggambarkan
kecocokan paling baik diantara mereka. Analisis ini didasarkan pada
asumsi bahwa suatu strategi yang efektif akan memaksimalkan kekuatan
dan peluang meminimalkan kelemahan dan ancaman. Bila diterapkan
secara akurat, asumsi sederhana ini mempunyai dampak yang sangat
besar atas rancangan suatu strategi yang berhasil.
Analisa ini secara logis dapat membantu dalam proses pengambilan
keputusan. Proses pengambilan keputusan berkaitan dengan visi dan misi
perusahaan serta tujuan perusahaan. Sehingga analisis SWOT dapat
digunakan sebagai alat efektif untuk menganalisis faktor- faktor yang
mempengaruhi perusahaan, sebagai proses pengambilan keputusan untuk
menentukan strategi. (4)
2. Faktor- Faktor dalam Analisis SWOT
a. Kekuatan (Strenghts)
Kekuatan merupakan sumber daya/ kapabilitas yang dikendalikan oleh
perusahaan atau tersedia bagi suatu perusahaan yang membuat
perusahaan relatif lebih unggul dibanding dengan pesaingnya dalam
memenuhi kebutuhan pelanggan yang dilayaninya. Kekuatan muncul
dari sumber daya dan kompetensi yang tersedia bagi perusahaan.
b. Kelemahan (Weakness)
Kelemahan merupakan keterbatasan/ kekurangan dalam satu atau lebih
sumber daya/ kapabilitas suatu perusahaan relatif terhadap pesaingnya,
yang menjadi hambatan dalam memenuhi kebutuhan pelanggan secara
efektif. Dalam praktek keterbatasan dan kelemahan -kelemahan
tersebut bisa terlihat pada sarana dan prasarana yang dimiliki atau tidak
dimiliki, kemampuan manajerial yang rendah, keterampilan pemasaran
yang tidak sesuai dengan tuntutan pasar, produk yang tidak atau kurang
diminati oleh konsumen atau calon pengguna dan tingkat perolehan
keuntungan yang kurang memadai.

c. Peluang (Opportunities)

Peluang merupakan situasi utama yang menguntungkan dalam

lingkungan suatu perusahaan. Kecenderungan utama merupakan salah
satu sumber peluang. Identifikasi atas segmen pasar yang sebelumnya
terlewatkan, perubahan dalam kondisi persaingan/ regulasi, perubahan
teknologi, dan membaiknya hubungan dengan pembeli/ pemasok dapat
menjadi peluang bagi perusahaan.

d. Ancaman (Threats)

Ancaman merupakan situasi utama yang tidak menguntungkan dalam

lingkungan suatu perusahaan. Ancaman merupakan penghalang utama
bagi perusahaan dalam mencapai posisi saat ini atau yang diinginkan.
Masuknya pesaing baru, pertumbuhan pasar yang lamban, meningkatnya
 kekuatan tawar- menawar dari pembeli/ pemasok utama, perubahan
teknologi, dan direvisinya atau pembaharuan peraturan, dapat menjadi
penghalang bagi keberhasilan perusahaan.

3. Analisis Matriks SWOT

Untuk menganalisis secara lebih dalam tentang SWOT, maka perlu

dilihat faktor eksternal dan internal sebagai bagian penting dalam analisis
SWOT, yaitu: (5)
a. Faktor eksternal ini mempengaruhi opportunities and threats (O dan T).
Dimana faktor ini menyangkut dengan kondisi- kondisi yang terjadi di
luar perusahaan yang mempengaruhi dalam pembuatan keputusan
perusahaan. Faktor ini mencangkup lingkungan industry (industry
environment) dan lingkungan bisnis makro (macro environment),
ekonomi, politik, hukum, teknologi, kependudukan, dan sosial budaya.
b. Faktor internal ini mempengaruhi terbentuknya strengths and
weaknesses (S dan W). Dimana faktor ini menyangkut dengan kondisi
yang terjadi dalam perusahaan, yang mana ini turut mempengaruhi
terbentuknya pembuatan keputusan (decision making) perusahaan.
 Faktor internal ini meliputi semua macam manajemen fungsional:
pemasaran, keuangan, operasi, sumberdaya manusia, penelitian dan
pengembangan, sistem informasi manajemen, dan budaya perusahaan
(corporate culture).

Matriks SWOT dapat menggambarkan bagaimana peluang dan

ancaman dari lingkungan eksternal perusahaan diantisipasi dengan
kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks SWOT akan
mempermudah merumuskan berbagai strategi. Pada dasarnya alternatif
strategi yang diambil harus diarahkan pada usaha- usaha untuk
menggunakan kekuatan dan memperbaiki kelemahan, memanfaatkan
peluang- peluang bisnis serta mengatasi ancaman. Sehingga dari matriks
SWOT tersebut akan memperoleh empat kelompok alternatif strategi yang
disebut strategi SO, strategi ST, strategi WO, dan strategi WT.

Masing- masing alternatif strategi tersebut adalah:

a. Strategi SO (Strength- Opportunity)

Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan
memanfaatkan seluruh kekuatan yang dimiliki untuk merebut dan
memanfaatkan peluang sebesar- besarnya.
b. Strategi ST (Strenght- Threath)
Strategi ini dibuat berdasarkan kekuatan- kekuatan yang dimiliki
perusahaan untuk mengantisipasi ancaman- ancaman yang ada.
c. Strategi WO (Weakness- Opportunity)
Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada
dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.
d. Strategi WT (Weakness- Threath)
Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif, berusaha
meminimalkan kelemahan- kelemahan perusahaan serta sekaligus
menghindari ancaman- ancaman.
B. BSC (Balanced Score Card)
BSC dikembangkan oleh profesor Harvard Business School, Robert Kaplan
dan David Norton, pada tahun 1993, dan terus disempurnakan hingga saat ini.
Balanced Scorecard adalah evaluasi strategi dan teknik pengendalian. (1)
Kaplan dan Norton mengamati bahwa pandangan tradisional mengenai
performa sebuah perusahaan di era industrial sudah tidak lagi sesuai dengan era
saat ini, di mana perusahaan tidak lagi menciptakan nilai perusahaan dari hanya
dari aset yang riil tetapi dengan produk yang tidak berwujud, seperti hubungan
dengan pelanggan, pelayanan yang inovatif, berkualitas, responsif, teknologi
informasi, dan kompetensi karyawan.
Awalnya BSC ini adalah tentang pengukuran dan kontrol, tetapi saat ini BSC
dikembangkan menjadi suatu alat untuk mengimplementasikan strategi.
Pendekatan BSC menghubungkan strategi organisasi menjadi kegiatan jangka
pendek. Dalam perkembangannya ditemukan 4 proses yang mengubah BSC
menjadi sebuah sistem pengimplementasian strategi manajemen: perspektif
finansial/ keuangan, Perspektif pelanggan, perspektif internal, dan perspektif
pembelajaran dan perkembangan.
Scorecard ini diberi nama sesuai dari kebutuhan yang dirasakan perusahaan
untuk "menyeimbangkan" ukuran keuangan yang seringkali digunakan secara
eksklusif dalam evaluasi dan pengendalian strategi dengan ukuran non finansial
seperti kualitas produk dan layanan pelanggan. Balanced Scorecard yang efektif
berisi kombinasi tujuan strategis dan keuangan yang dipilih dengan cermat dan
disesuaikan dengan bisnis perusahaan. Balanced Scorecard saat ini telah
digunakan di berbagai perusahaan besar seperti Sears, United Parcel Service,
3M Corporation, Heinz, dan ratusan perusahaan lainnya sebagai alat untuk
mengelola dan mengevaluasi strategi. Tujuan keseluruhan dari Balanced
Scorecard adalah untuk “menyeimbangkan” tujuan pemegang saham/ pemilik
dengan tujuan pelanggan dan operasional. Jelas, rangkaian tujuan ini saling
berhubungan dan bahkan banyak konflik. Seperti contoh, pelanggan
menginginkan harga rendah dan layanan tinggi, yang mungkin bertentangan
dengan keinginan pemegang saham untuk mendapat profit yang tinggi. Konsep
Balanced Scorecard ini konsisten dengan Continuous Improvement in
Management (CIM) dan Total Quality Management (TQM).

BSC adalah alat bantu untuk mengevaluasi strategi perusahaan, dilihat dari
empat perspektif: kinerja keuangan, pengetahuan pelanggan, proses bisnis
internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Dengan Analisis Balanced
Scorecard, perusahaan harus mencari jawaban atas pertanyaan-pertanyaan
berikut dan memanfaatkan informasi tersebut, bersama dengan ukuran
keuangan, untuk mengevaluasi strategi yang sudah diterapkan dengan lebih
efektif. (6)
1. Bagaimana perusahaan meningkatkan dan menciptakan nilai seperti
inovasi, kepemimpinan teknologi, kualitas produk, efisiensi pada proses
operasional, dan sebagainya?
2. Bagaimana perusahaan mempertahankan dan bahkan meningkatkan
kompetensi inti dan keunggulan kompetitifnya?
3. Bagaimana kepuasan pelanggan terhadap perusahaan?
Berdasarkan BSC, selain nilai finansial, faktor penting lainnya adalah
layanan pelanggan, moral pegawai, kualitas produk, etika bisnis, pengendalian
limbah, tanggung jawab sosial, peran serta komunitas.
 Dalam Balanced Scorecard, perusahaan mengkaji enam masalah utama
dalam mengevaluasi strateginya: (1) Pelanggan, (2) Manajer/Karyawan, (3)
Operasi/Proses, (4) Tanggung Jawab Masyarakat/Sosial, (5) Etika
Bisnis/Lingkungan Alam, dan (6) Keuangan. Bentuk dasar Balanced Scorecard
antar organisasi dapat berbeda dan disesuaikan dengan kondisi perusahaan
masing-masin. Pendekatan Balanced Scorecard untuk evaluasi strategi
bertujuan untuk menyeimbangkan kepentingan jangka panjang dengan jangka
pendek, menyeimbangkan keuangan dengan kepentingan non keuangan, dan
menyeimbangkan kepentingan internal dengan eksternal.

3. PENYUSUNAN RENCANA OPERASIONAL RS DAN PENYEDIAAN

RESOURCESNYA
A. Langkah-Langkah Penyusunan Rencana Strategis

Langkah-langkah penyusunan rencana strategis dapat digambarkan pada

gambar di atas relevan untuk diperhatikan pada rumah sakit yang mempunyai
unit-unit pelayanan dalam jumlah banyak. Pada akhir proses perencanan ini
terdapat hasil berupa rencana strategis untuk rumah sakit secara keseluruhan
dan rencana rencana usaha untuk tiap-tiap unit pelayanan, serta rencana unit-
unit fungsional.(7)
Langkah tersebut di atas dapat dilakukan secara bertahap pada sebuah
rumah sakit. Secara garis besar, proses manajemen strategis akan dimulai dari
analisis mengenai kecenderungan-kecenderungan di luar lingkungan rumah
sakit. Analisis ini dilakukan berdasarkan kesadaran dan komitmen seluruh
kelompok di rumah sakit untuk melakukan perubahan.
Dari langkah awal ini secara bolak-balik akan bergerak ke perencanaan
tingkat instalasi, misal di IGD, laboratorium, rawat inap, dan lain-lain. Dalam
langkah ke dua ini, perlu ditekankan bahwa staf medik fungsional sebaiknya
perlu terlibat dalam perencanaan secara aktif. Dalam hal ini diperlukan proses
perencanaan pada staf medik fungsional, misalnya perencanaan mengenai
tindakan bedah apa yang akan dilakukan rumah sakit pada masa mendatang.
Perencanaan staf medik fungsional harus dilakukan secara integratif dengan
perencanaan berbagai instalasi. Hal ini perlu dilakukan karena anggota-anggota
staf medik fungsional bedah bekerja di berbagai instalasi misalnya, bedah
sentral, IGD, instalasi rawat inap, dan sebagainya. Langkah ketiga berupa
konsolidasi rencana-rencana pada tingkat rumah sakit yang merupakan kegiatan
prioritas (langkah 4). Saat ini sering terjadi proses yang bolak-balik antara tingkat
rumah sakit dengan instalasi.
Langkah berikutnya, menyusun perencanaan program dan anggaran untuk
tahun mendatang berdasarkan rencana strategis yang dirumuskan bersama.
Penentuan besarnya anggaran berdasarkan kegiatan pada instalasi dan unit-unit
lain sehingga menghasilkan dokumen anggaran yang berbasis pada dokumen
rencana strategis. Proses perencanaan dengan model ini cukup rumit sehingga
muncul kemungkinan terjadi penyusunan rencana strategis yang tidak
bersambung dengan proses penetapan anggaran. Hal ini terjadi karena
penyusunan rencana strategis dilakukan untuk keperluan sesaat, misalnya untuk
memenuhi tugas pelatihan, untuk akreditasi maupun untuk menunjukkan kepada
suprasistem bahwa rumah sakit mempunyai dokumen rencana strategis. Untuk
keperluan sesaat, rumah sakit memang dapat melakukan penyusunan rencana
strategis oleh tim pada tingkat rumah sakit tanpa berhubungan dengan seluruh
instalasi ataupun staf medik fungsional. Dokumen rencana strategis rumah sakit
ditulis tanpa hubungan dengan proses penganggaran pada tiap instalasi.
Sebagai gambaran, sebuah rumah sakit pemerintah memiliki dua macam
perencanaan yaitu (1) perencanaan strategis yang dilakukan oleh direksi untuk
masa antara dua hingga lima tahun kedepan; dan (2) perencanaan kegiatan dan
anggaran tahunan yang dilakukan tiap instalasi. Dua macam perencanaan ini
tidak memiliki keterkaitan. Perencanaan kegiatan dan anggaran tahunan ini
bersifat top down. Artinya, bagian anggaran menggunakan metode incremental.
Metode ini bertumpu pada pencapaian tahun lalu kemudian bagian anggaran
melakukan penambahan atau pengurangan sekitar 10%. Akibatnya, timbul
kesenjangan antara dokumen rencana strategis dengan perencanaan anggaran
tahunan. Apakah rumah sakit-rumah sakit dapat melakukan proses ini? Sampai
sekarang belum dilakukan penelitian ke seluruh rumah sakit mengenai proses
perencanaan ini. Akan tetapi, sebagai gambaran pada sebuah rumah sakit
pendidikan pemerintah, tidak semua instalasi mempunyai rencana strategis.
Jikapun memiliki, ternyata rencana strategis yang disusun pada umumnya tidak
lengkap. Dari 27 instalasi pada rumah sakit tersebut, hanya tiga instalasi yang
melakukan penyusunan anggaran secara lengkap. Penyusunan tersebut meliputi
anggaran pendapatan, anggaran biaya, dan anggaran investasi. Beberapa
instalasi yang dianggap lengkap, ketika ditelusuri lebih lanjut ternyata kesulitan
dalam melibatkan SMF saat menyusun rencana strategis mereka. Padahal
secara teoritis instalasi-instalasi harus melakukan perencanaan dengan berbagai
SMF dan berbagai instalasi lainnya. Dalam hal ini timbul kesulitan yang harus
dipahami. Sebuah Instalasi, misalnya Instalasi Rawat Inap harus berhubungan
dengan lebih dari dua puluh instalasi lain dan SMF untuk melakukan
perencanaan. Praktis hal ini sulit dilakukan. Patut dicatat bahwa SMF tidak
mempunyai perencanaan klinik karena memang terlihat tidak membutuhkan.
Dengan demikian, dapat dipahami bahwa bagian penyusunan anggaran
 menjumpai kesulitan untuk melakukan perencanaan berbasis pada perencanaan
instalasi. Akibatnya dapat timbul apatisme dalam perencanaan. Proses
penyusunan rencana strategis ini memang rumit. Oleh karena itu, Horak
memberikan suatu prasyarat adanya kepemimpinan dan komitmen kuat untuk
melakukan proses ini. Tanpa adanya kepemimpinan dan komitmen, proses
perencanaan tidak akan berjalan. Disamping kepemimpinan Direktur, fungsi
governing board (Dewan Penyantun) dalam proses penyusunan rencana
strategis harus tercakup di dalamnya. Salah satu fungsi dewan tersebut adalah
mengesahkan dokumen rencana strategis yang dihasilkan. Tabel 2.4.
menunjukkan proses penyusunan rencana strategis.

B. Proses Perencanaan Strategis

Dalam proses perencanaan yang rumit dan merupakan hal baru bagi
rumah sakit, diperlukan kebutuhan akan peran konsultan. Manfaat konsultan
perencana pada dasarnya berfungsi sebagai fasilitator dan pengatur proses
perencanaan agar dapat diselesaikan. Isi yang disusun dalam proses
perencanaan strategis merupakan tanggung jawab direksi dan staf rumah sakit.
Dari tabel di bawah tampak bahwa fungsi konsultan cukup penting yaitu sejak
awal sampai dengan akhir proses penyusunan rencana strategis. Salah satu
tugas penting konsultan dalam proses ini adalah membantu mengolah data
untuk analisis lingkungan luar dan dalam. Kehadiran konsultan akan membantu
rumah sakit menganalisis strategi secara lebih objektif dan komprehensif.
4. MONITORING & EVALUASI KEGIATAN
Secara umum, mengelola rencana kegiatan meliputi menyetujui tujuan kegiatan,
mengukur kinerja, mengevaluasi kinerja terhadap tujuan, dan mengambil tindakan
korektif apabila diperlukan. Semua unit bertindak bersama untuk memastikan bahwa
tingkat kinerja sedekat mungkin dengan spesifikasi kinerja yang diinginkan. Manajer
harus menilai apakah kinerja organisasi tersebut baik atau tidak, dan harus
mengambil keputusan apakah strategi yang ada perlu disempurnakan atau diubah
total. Oleh karena itu, manajer harus memonitor, mengevaluasi, dan menyesuaikan
rencana tindakan. Dalam berpikir strategis, perencanaan dan perencanaan ulang
merupakan bagian yang tidak dapat dipisahkan.
Beberapa pertanyaan yang dapat digunakan untuk mengevaluasi suatu rencana
kegiatan:
1. Apakah rencana stratejik RS secara keseluruhan telah dikomunikasikan
dengan baik kepada semua anggota unit organisasi?
2. Apakah unit-unit organisasi memiliki sumber daya yang diperlukan untuk
keberhasilan implementasi rencana stratejik?
2) Apakah di dalam unit organisasi terdapat tingkat komitmen yang tinggi
terhadap rencana stratejik?
3) Apakah unit organisasi telah mengembangkan rencana kegiatan, termasuk
tujuan, jadwal, tanggung jawab, dan anggaran yang realistis?
4) Apakah tujuan unit organisasi konsisten dan sesuai dengan rencana
stratejik?
5) Apakah unit organisasi memiliki kemampuan manajerial dan karyawan yang
diperlukan untuk berhasil menerapkan rencana stratejik RS?
6) Apakah semua rencana kegiatan dapat mencapai keseluruhan rencana
stratejik RS?
Metode lain yang dapat digunakan dalam monitoring dan evaluasi kegiatan
adalah dengan pendekatan Balanced Scorecard. Salah satu penggunaan BSC
adalah dalam penilaian Key Performance Indicator (8)(9)
5. PERMASALAHAN YANG SERING MUNCUL & ANTISIPASINYA
Meskipun banyak sumber daya organisasi yang dikhususkan untuk perumusan
strategi, penelitian menunjukkan bahwa seringkali strategi itu tidak dapat diterapkan.
Dari penelitian Rousseau, ditemukan bahwa lebih dari 40 persen eksekutif senior
dan 90 persen karyawan tidak memiliki pemahaman yang jelas tentang strategi
organisasi mereka. Sembilan puluh persen dari orang-orang percaya bahwa
pemahaman strategi yang lebih baik akan meningkatkan kemungkinan keberhasilan
dalam implementasi strategi tersebut.
Dalam keadaan lingkungan yang kacau dan sulit diprediksi, semakin dibutuhkan
perencanaan strategis. Lingkungan yang tenang tidak membutuhkan banyak
perencanaan. Namun, di mana ada banyak perubahan, sikap proaktif yang
antisipatif, mengenali sinyal-sinyal perubahan, dan reposisi organisasi menjadi
penting.
Paradoks dalam Manajemen Strategis (10)
 Manajemen strategis adalah proses dari atas ke bawah dan dari bawah ke
atas (top-bottom, bottom-top). Top manajemen memulai menginisiasi dan
mendukung manajemen strategis tetapi organisasi organisasi harus belajar
dengan melakukan (learning by doing). Perencanaan strategis umumnya
kurang efektif karena tidak melibatkan lower manager yang harus
mengimplementasikan strategi.
 Dalam manajemen strategis, meskipun anggota organisasi menawarkan
sesuatu, dan harus dilibatkan dalam prosesnya, tanggung jawab dalam
mengelola kehidupan organisasi berada dalam kendali atasan (CEO/
pemilik).
 Manajemen strategis adalah proses yang terorganisir tetapi juga berantakan.
Ada langkah-langkah yang jelas dalam proses manajemen strategis, tetapi
setiap langkah menimbulkan banyak pertanyaan, kontroversi, dan
ketidaksepakatan sehingga sering kali, dalam proses pengambilan keputusan
menjadi tidak efisien.
 Manajemen strategis adalah tentang mendefinisikan "gambaran besar" dan
menekankan pada detailnya. Dalam proses manajemen strategis, organisasi
 menetapkan hubungan dengan lingkungan luar dan menetapkan arahnya
yang dalam implementasinya melibatkan koordinasi banyak detail.
 Manajemen strategis menyangkut pembongkaran dan pembaruan.
Terkadang dalam proses menemukan kembali sebuah organisasi, bagian-
bagian dari organisasi lama harus dibongkar terlebih dahulu untuk
menempatkan proses-proses baru.
 Aturan untuk sukses ditulis di luar organisasi (di lingkungan), tetapi
keunggulan kompetitif keunggulan kompetitif diciptakan di dalam organisasi.
Peluang dan ancaman berada di luar organisasi. Namun, manajemen harus
menemukan sumber daya, kemampuan, dan kompetensi internal yang sesuai
untuk membangun keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.
 Orang tidak dapat melakukan manajemen strategis sampai mereka mengerti
dan memahami proses dan orang tidak dapat mengerti sampai mereka
melakukan manajemen strategis. Seringkali implikasi dari manajemen
strategis dipandang sebagai suatu filosofi yang tidak dapat dipahami
sepenuhnya sampai orang mengalaminya. Contohnya, Anda tidak bisa benar-
benar belajar berenang sampai Anda berada di air.
 Semua orang menginginkan rencana strategis, namun yang terpenting
adalah prosesnya. Seringkali para manajer berpikir bahwa dokumen adalah
tujuan dari manajemen strategis. Namun, tujuan sebenarnya adalah untuk
menetapkan arah melalui proses komunikasi, mencapai kesepakatan, dan
pengambilan keputusan.
 Manajemen strategis itu mudah tetapi sulit. Prosesnya tidak rumit tetapi yang
sulit adalah membuat orang mau melakukan perubahan.
 Manajemen strategis adalah sebuah filosofi yang terdiri dari teknik-teknik.
Manajemen strategis adalah kompas, dengan tetap membutuhkan banyak
peta.
 Manajemen strategis berkaitan dengan efektivitas dan efisiensi, melakukan
hal yang benar serta melakukan hal dengan benar. (doing the right thing as
well as doing things right)
 Para manajer mencari data yang dapat diukur, tetapi manajemen strategis
pada dasarnya adalah seni kualitatif. Manajemen strategis menggunakan
data yang dapat diukur, tetapi pada dasarnya melibatkan penilaian.
Manajemen strategis adalah masalah interpretasi dan opini.
 Manajemen strategis mengendalikan dan memberdayakan. Manajemen
strategis memfokuskan upaya organisasi ke arah visi dan tujuan yang
terdefinisi dengan baik; namun, prosesnya memungkinkan pengambilan
keputusan individu, inovasi - inovasi, dan ekspresi diri. Jika organisasi ingin
berhasil memperbarui diri, harus ada cukup kebebasan bagi karyawan untuk
mempertanyakan asumsi, keputusan strategis, dan cara melakukan sesuatu.

Keselahan-kesalahan yang merusak implementasi strategi yang efektif (10)

1. Strateginya yang kurang wawasan, visi, ambisi, atau kurang praktis.
2. Anggota organisasi tidak tahu bagaimana strategi tersebut akan
diimplementasikan. Top manajer tidak mengkomunikasikan rincian tentang
bagaimana bagaimana pelaksanaan strategi RS
3. Strategi hanya dikomunikasikan yang "perlu diketahui" dan bukan secara
bebas ke seluruh organisasi.
4. Tidak ada yang bertanggung jawab atas setiap aspek implementasi strategi.
5. Pemimpin tidak hadir ketika implementasi strategi mulai dijalankan. Ketiadaan
kepemimpinan menyiratkan bahwa implementasi tidak mendapat perhatian
mereka dan tidak penting.
6. Dalam implementasi, hambatan yang tidak terduga pasti akan terjadi. Oleh
karena itu, orang-orang yang bertanggung jawab harus siap menghadapi
hambatan-hambatan ini dan didukung untuk dapat mengatasinya dengan
cara-cara yang kreatif dan inovatif.
7. Strategi menjadi sangat menyita perhatian dan rincian operasi sehari-hari
menjadi terabaikan. atau diabaikan. Strategi memang penting, namun begitu
juga dengan operasi
 DAFTAR PUSTAKA

1. David FR. Strategic Management : Concepts and Cases. Vol. 13, Nucl. Phys.
1959. 104–116 p.
2. dr.Febri Endra Budi Setyawan, M.Kes, Prof.Dr.Stefanus Supriyanto,dr. M.
Manajemen Rumah Sakit. 1st ed. Zifatama Jawara; 2019.
3. Alkhafaji AF. Strategic Management: Formulation, Implementation, and Control in
a Dynamic Environment. Vol. 25, Development and Learning in Organizations: An
International Journal. The Haworth Press; 2003. 326–342 p.
4. Wardoyo P. Enam Alat Analisis Manajemen [Internet]. 1st ed. Semarang
University Press; 2011. Available from: http://journal.um-
surabaya.ac.id/index.php/JKM/article/view/2203
5. Wiswasta IGNA, Agung IAA, Tamba IM. Analisis SWOT (Kajian Perencanaan
Modela, Strategi, dan Pengembangan Usaha). 2018. 1–65 p.
6. Kaplan, R. S. and Norton DP. The balanced scorecard: Measures that drive
performance. Harv Bus Rev. 1992;70(1):71–9.
7. Laksono. Perencanaan Strategis dan Kepemimpinan. In: Aspek Strategis
Manajemen Rumah Sakit. 2011. p. 149–84.
8. Sibarani A, Zahara NH. Implementasi Balanced Scorecard Sebagai Alat
Pengukur Kinerja Pada Rumah Sakit Bhayangkara Polda Bengkulu. EKOMBIS
Rev J Ilm Ekon dan Bisnis. 2015;2(1):79–96.
9. Wheelen TL, Hunger JD, Hoffman AN, Bamford CE. Strategic Management and
Business Policy [Internet]. 14th ed. Wall S, editor. Pearson Education; 2015.
Available from: http://oro.open.ac.uk/1350/
10. Ginter P, Duncan.W.J, Swayne L. Strategic Management of Health Care
Organizations, Eight Edition. [Internet]. Vol. 7, Syria Studies. 2018. 37–72 p.
Available from: https://books.google.com/books?
hl=en&lr=&id=3qVFDwAAQBAJ&oi=fnd&pg=PR
7&dq=strategic+management&ots=4UHpoitPGL&sig=HKyh8P9eEmiSUp9jkaHD_
tuLdA0%0Ahttps://www.researchgate.net/publication/269107473_What_is_gover
nance/link/548173090cf22525dcb61443/download%0
 Perencanaan
Strategik RS
Silvia Dewi - 25000122410016
Hafida Zahaía - 25000122410017
Inneke Elysia - 25000122410018
 TABLE OF CONTENT

Peíumusan Visi Misi Pemantauan Pelaksanaan

1 Rumah Sakit Rencana Opeíasional 4

Peíumusan ľujuan
2 dan Stíategi Monitoíing dan Evaluasi
Kegiatan 5

Penyusunan Rencana
Opeíasional Peímasalahan yang
3 Seíing ľimbul 6
Hierarki Visi, Misi, dan Tujuan
Visi

Misi

Tujuan

Sasaran Sasaran tahunan

Strategi Strategi tahunan

Rencana Kerja

Anggaran

Pelaksanaan
 PENYUSUNAN VISI DAN MISI

VISI MISI

Peínyataan
Peínyataan yang beíisi maksud yang mendasaí dan ciíi oíganisasi yang
secaía bagaimana
spesifik.
mewujudkan visi oíganisasi
Visi adalah impian tentang masa
depan yang ingin diwujud-nyatakan.
Lebih konkíit dan spesifik, dengan
keíangka waktu yang lebih pendek

Meíupakan penjabaían visi ke dalam tugas, kewaj

 PENYUSUNAN TUJUAN DAN STRATEGI

TUJUAN STRATEGI

Caía untukvisi
ľaíget yang peílu dicapai dalam lingkup misi untuk meíealisasikan mencapai tujuan dan
sasaían

Dijabaíkan dalam kebijakan dan

píogíam
Proses Manajemen Strategi Menuju Visi

Visi Misi Tujuan

Analisa situasi
IFAS
Masalah Rencana
EFAS strategis Strategi
Proses Manajemen Strategi Menuju Visi

SWOT
BALANCED SCORECARD

BSC adalah sebagai alat manajemen, suatu sistem pengukuran dan juga sistem
manajemen kinerja, yang mampu membantu berbagai organisasi untuk merencanakan,
memfokus, dan mengelola strateginya
(Jerry Marmen)

BSC adalah suatu sistem manajemen stratejik yang berbasis pengukuran

(measurement), menetapkan aktivitas-aktivitas dalam suatu strategi, dan
memonitor kinerja strategi tersebut dalam mencapai tujuannya.
(Robert Kaplan dan David Norton)
BALANCED SCORECARD
Financial

Internal
Customer Bussiness
Process

Learning and
Growth
BALANCED SCORECARD
 Finansial
Untuk berhasil secara finansial apa yang harus kita perlihatkan kepada para pemeganga saham ?

Pelanggan Proses Bisnis Internal

VISI
Untuk mewujudkan visi kita apa yang harus kita perlihatkan kepada para pelanggan kita ?
Dan Untuk menyenangkan para
STRATEGI pemegang saham da pelanggan kita proses bi

Pembelajaran dan Pertumbuhan

Untuk mewujudkan visi kita bagaimana kita memelihara kemampuan kita untuk untuk berubah
BALANCED SCORECARD
BALANCED SCORECARD
BALANCED SCORECARD
CONTOH BSC DI RS
Contoh Penilaian menggunakan pendekatan BSC
LANGKAH-LANGKAH PENYUSUNAN RENSTRA
 PROSES PERENCANAAN STREATEGIS
Langkah Perencanaan Waktu Pihak yang terlibat dan
bertanggung jawab
Pengembangan proses perencanaan dan 2 pertemuan dalam waktu 2 Direksi RS
kesepakatan antar berbagai pihak minggu Ketua Tim Perencana
Konsultan Rencana Strategis
Menilai visi dan misi organisasi 2 hari retreat Direktur,
Anggota dewan penyantun/ Yayasan
wakil-wakil dokter
Menilai lingkungan luar 6 minggu Ketua Tim Perencana
Staff
Konsultan Rencana Strategis
Menilai lingkungan dalam 6 minggu Ketua Tim Perencana
Staff
Konsultan Rencana Strategis
 PROSES PERENCANAAN STREATEGIS
Langkah Perencanaan Waktu
Mengembangkan tujuan organisasi 2 minggu setelah analisis
lingkungan
Merumuskan strategi untuk mencapai tujuan 1 minggu setelah kesepakatan
tujuan organisasi
Persetujuan rencana strategis Pertemuan dewan Penyantun/
yayasan
Pengembangan rencana kegiatan dan jadwal Bervariasi maksimal 1 bulan
kegiatan rencana strategis yang dipilih
Pihak yang terlibat dan
bertanggung jawab
Direksi
Ketua Tim Perencana
Staff
Konsultan Rencana Strategis
Direksi
Ketua Tim Perencana
Staff
Konsultan Rencana Strategis
Governing body
Direksi
Ketua Tim Perencana
Staff
Renstra dan Renop
Contoh RKA – BREAKDOWN DARI RENOP
 MONITORING EVALUASI

Apakah
Apakah rencana stratejik RS secara keseluruhan telah dikomunikasikan dengan baik kepada semua anggota unitunit organisasi telah mengembangkan rencana kegiatan, termasuk tujua
organisasi?
yang realistis?

Apakah unit-unit organisasi memiliki sumber daya yang diperlukan untuk keberhasilan implementasi rencana stratejik?
Apakah tujuan unit organisasi
konsisten dan sesuai dengan
rencana stratejik?

Apakah di dalam unit organisasi terdapat tingkat komitmen yang tinggi terhadap rencana stratejik? Apakah semua rencana kegiatan dapat mencapai keseluruhan rencana
stratejik RS?
 PERMASALAHAN
Perencanaan strategis umumnya
kurang efektif karena tidak
melibatkan lower manager yang
harus mengimplementasikan
strategi.
Dalam proses manajemen strategis,
organisasi menetapkan hubungan
dengan lingkungan luar dan
menetapkan arahnya yang dalam
implementasinya melibatkan
koordinasi banyak detail.
tanggung jawab dalam
mengelola kehidupan
organisasi berada dalam
kendali atasan (CEO/
pemilik)
Manajemen strategis memfokuskan
upaya organisasi ke arah visi dan
tujuan yang terdefinisi dengan baik;
namun, prosesnya memungkinkan
pengambilan keputusan individu,
inovasi - inovasi, dan ekspresi dir
setiap langkah menimbulkan
banyak pertanyaan, kontroversi,
dan ketidaksepakatan sehingga
sering kali, dalam proses
pengambilan keputusan menjadi
tidak efisien
Anggota organisasi tidak tahu
bagaimana strategi tersebut akan
diimplementasikan. Top manajer
tidak mengkomunikasikan rincian
tentang bagaimana bagaimana
pelaksanaan strategi RS
TERIMAKASIH
 NOTULA PERTEMUAN TATAP MUKA 7
MATA KULIAH MANAJEMEN STRATEGIK DAN PEMASARAN RUMAH SAKIT

Hari/ Tanggal : Kamis, 30 Maret 2023

Tempat : MS Teams
Pemimpin Rapat : Dr. Dr. Sutopo Patria Jati, M.M, M.Kes
Materi : Presentasi kelompok 5
: Tanya Jawab
: Kuis

No. Hal Penjelasan

1. Pengarahan dari Dr. Dr. Presentasi dimulai dengan yel-yel dan di akhiri dengan sesi
Sutopo Patria Jati, M.M, tanya jawab dan kuis.
M.Kes
2. Presentasi kelompok 5 1. Anggota kelompok 5 terdiri dari
a. Silvia Dewi (25000122410016)
b. Hafida Zahara Hanun (25000122410017)
c. Inneke Elysia Lavender (25000122410018)
2. Presentasi dengan Topik Perencanaan Strategik Rumah
Sakit dengan Pendekatan BSC Pelaksanaan Serta
Evaluasinya, sebanyak 28 slide dengan waktu 30 menit,
oleh presentan Inneke Elysia Lavender.
3. Pengarahan dan Tanya Jawab  Tanya :
Eko Prihati: SWOT dan BSC apakah berjalan sendiri-sendiri
atau penggunaannya bisa dimodifikasi? Kelebihan BSC apa?

 Jawab :
Hafida Zahara Hanun :

BSC dan SWOT, kedua metode ini dapat dikombinasikan.

SWOT menganalisis lingkungan internal dan eksternal
dalam perencanaan strategis. Kemudian dapat di
masukkan ke BSC yang kemudian dinilai 4 aspek antara
lain, Financial, Customer, internal Bussiness Process,
Learning and Growth. Kelebihan BSC lebih komprehensif
daripada SWOT. Sehingga bukan suatu pilihan antara
SWOT dan BSC namun bisa digabungkan melalui kedua
metode ini.

Eko Prihati menambahkan:

Setuju jika digunakan dua-duanya. SWOT hanya
menganalisa dan evaluasi permasalahan lingkungannya
bagaimana dan dengan BSC kita harus tahu tujuan akhir
apa dari visinya.

Eko Prihati bertanya:

Dalam pembuatan Renstra seperti yang sudah dijelaskan
harus sesuai dengan visi dan misi. Bagaimana apabila
renstra yang dibuat di tiap instalasi atau unit tidak sesuai
dengan persepsi pimpinan atau manajemen?

1
Inneke Elysia Lavender menjawab:
Proses dalam perencanaan strategi ada pihak-pihak yang
bertanggung jawab seperti Direksi, ketua tim perancangan,
dan konsultan. Pembuatan Renstra dibuat secara tim, tim
inilah yang bisa menggabungkan setiap unit-unit yang ada.
Renstra dibuat oleh kelompok orang middle up, namun
middle-up ini juga mendapatkan masukan dari kelompok
bottom. Kelompok bottom mendapatkan masukan dari
pelaksana. Sehingga semuanya saling terhubung.

Eko Prihati bertanya kepada Dr. Dr. Sutopo Patria Jati,

M.M, M.Kes:
Pembuatan renstra harus mencantumkan visi dan misi. Visi
dan misi Rumah Sakit ini menjadi patokan dalam membuat
renstra yang kemudian disesuaikan dengan kebutuhan dan
kegiatan pada masing-masing instalasi. Bagaimana
caranya?

Dr. Dr. Sutopo Patria Jati, M.M, M.Kes menjawab:

Pembuatan Renstra bisa mengacu pada hirarki yang
dimulai dari peratma visi, kemudian misi, tujuan sampai
kemudian menghasilkan renstra, ini merupakan konsep
renstra. Namun, pada ilmu pelayanan public bisa lain. Jadi
yang paling atas adalah visi yaitu semacam personifikasi,
impian pimpianan, sehingga melekat pada figure pimpinan.
Sedangkan misi, lebih bisa berubah karena akan dipimpin
oleh pemimpin yang berubah-ubah setiap 5 tahun sekali,
namun dengan tetap mengacu pada visi sehingga tidak
goncang.
Visi adalah alasan perusahaan atau organisasi itu lahir, dari
ownernya dan sifatntya tidak bisa diganggu gugat,
makanya ini adalah impian dari pemilik/ owner ini.
Sehingga fungsi manager adalah bagaimana cara
merealisasikan visi ini melalui pembuatan misi. Misi
menerjemahkan dari visi kemudian di breakdown lagi
menjadi tujuan. Goals diterjemahkan lebih objektif, sampai
pada akhirnya keluar rencana strategi. Itu adalah step by
step dalam pembuatan renstra.

Sophie Aileen bertanya :

Untuk visi dan misi apakah ada masanya dan apakah
diperbolehkan untuk diubah?

Dr. Dr. Sutopo Patria Jati, M.M, M.Kes menjawab:

Visi yang dapat mengubah adalah pemilik/ owner.
Pelaksana boleh usul, namun pemilik yang mampu
mengubah. Karena kalau visi diubah langsung dari atas,
posisi yang dibawahnya akan goncang semua.

2
 Apabila terdapat perubahan yang dapat mempengaruhi
kelangsungkan hidup perusahaan, memungkinan
dimaknai dan disikapi perubahan sampai kepada visi dan
misinya.
Dr. Dr. Sutopo Patria Jati, M.M, M.Kes memberikan
pengarahan:
BSC yang di combine dengan SWOT agar lebih kuat,
namun itu hanya asumsi. Bagi prakitis atau di lapangan
belum tentu seperti itu. secara praktik di lapangan apabila
di combine malah akan menjadi distorsi. BSC justru harus
Balance antara pemilik dan pelanggan, harus seimbang.
Contoh financial kalo mata duitan, hanya mengandalkan
untung saja justru malah dapat merugikan learning and
growth. Kalau customer semunaya dipenuhi juga akan
merugikan ineternal bisnis process, karena kita
“memaksa” keadaan.
4. Kuis Selesai presentasi kuis dibagikan melalui slide show power
point dengan timer. Kuis berisi 10 pertanyaan pilihan ganda
dan diikuti sebanyak 29 orang tanpa presentan (3 orang)
dan 1 mahasiswa izin.
5 Lain-lain Dikumpulkan menjadi satu file yang didalamnya ada
Dr. Dr. Sutopo Patria Jati, makalah, power point, notulen, dan quis, dikumpulkan
M.M, M.Kes kepada kormat.

Daftar Hadir : Sesuai dengan presensi yang dilakukan di SIAP

Semarang, 30 Maret 2023

Silvia Dewi
Notulis

3
 NILAI QUIZ
TM 7 : Perencanaan Strategik Rumah Sakit dengan Pendekatan
BSC Pelaksanaan Serta Evaluasinya

NO NIM NAMA Nilai

1 25000122410001 SHAFIRA RAUDYA AIDINA 100
2 25000122410002 MARTINUS SATYA GANI 90
3 25000122410004 RISTA AFRIANI FAUZIA 90
4 25000122410005 BUDI UTOMO 100
5 25000122410006 OKTARISA KHAIRIYAH AR-RASILY 100
6 25000122410007 DYAH AYU PRABANDANI 100
7 25000122410009 DIAN SETYANINGRUM 70
8 25000122410010 PRASASYA PARAMESTHI Izin sakit
9 25000122410012 EKO PRIHATI 90
10 25000122410014 KANYA HAPSARI 100
12 25000122410015 CHUSNUL MUBAROK 100
13 25000122410016 SILVIA DEWI Presentan
14 25000122410017 HAFIDA ZAHARA HANUN Presentan
15 25000122410018 INNEKE ELYSIA LAVENDER Presentan
16 25000122410020 SHARAH AULIA WINARSIH 100
17 25000122410021 KARTIKA MARIA OKKY SIMANJUNTAK 90
18 25000122410022 LULUK ANDANI 90
19 25000122410023 FIGI BAYU JOKO SAPUTRO 100
20 25000122410024 ARINA MANASIKANA 100
21 25000122410026 ADENNISA YUNITASARI NURRACHMA 100
22 25000122410028 FAMILIANTORO 90
23 25000122410030 EMY NOVITA SARI 90
24 25000122410033 LINDA AYU MUSTIKASARI 90
25 25000122410034 INTAN FITRAH ANDINI 100
26 25000122410035 MARIA ULFA 90
27 25000122410036 SANDYAGA GHAFFAR PURWANTO 90
28 25000122410037 SOPHIE AILEEN 100
29 25000122410039 AYU FINA LESTARI 100
30 25000122410040 DENISA JAUHANITA 100
31 25000122410042 RITA SARIANI SARAGIH 90
32 25000122410043 LIA SARITA RISTIYANA 80
33 25000122410044 PUJI LESTARI 70