Proses Manajemen Strategis

Proses manajemen strategi dirangkai dengan 5 tahap yang berbeda, diantaranya:

1. Pernyataan Misi
Tahap pertama manajemen strategis bagi organisasi adalah merumuskan atau
memeriksa pernyataan misi yang berisi penjelasan yang sederhana terkait tujuan dan alasan
keberadaan organisasi. Pernyataan misi biasanya sangat luas dan umumnya terbatas tidak
lebih dari beberapa kalimat. Meskipun pernyataan tersebut tampak sederhana, namun biasanya
sulit untuk dibangun karena merupakan dasar untuk segala sesuatu yang dilakukan organisasi.
Perumus pernyataan misi harus memiliki pemahaman dan visi organisasi yang jelas serta
diartikulasikan dan berada dalam konsensus tentang apa itu organisasi dan mengapa itu ada di
tempat pertama.

Gambar Proses Pernyataan Misi

Contoh Pernyataan Misi Solectron

2. Analisis Lingkungan
Setelah menetapkan pernyataan misi, langkah selanjutnya adalah menganalisis
lingkungan eksternal misalnya dengan melakukam analisis kompetisi dan struktur industri,
peraturan pemerintah, teknologi, tren pasar, dan tren ekonomi.
 Dalam memeriksa persaingan dan struktur industri, beberapa hal yang perlu
diidentifikasi, yaitu siapa pesaing utama, bagaimana cara mereka bersaing, di mana letak
“kekuatan” di dalam industri, hambatan masuk, peluang untuk mengakuisisi dan bergabung
dengan organisasi lain, faktor penentu keberhasilan dalam industri, dan "tingkat kedewasaan"
industri. Dalam mengkaji peraturan pemerintah, isu-isu kritis yang perlu diidentifikasi
mencakup ruang lingkup undang-undang dan peraturan yang dapat berdampak pada apa yang
dilakukan organisasi misalnya Undang-Undang Federal yang mengatur industri dan hubungan
kerja hingga peraturan zonasi lokal yang dapat memengaruhi ukuran, ruang lingkup, dan
lokasi operasi.
Organisasi perlu membangun hubungan yang menguntungkan dengan lembaga yang
menegakkan undang-undang ini dan pembuat undang-undang yang mengusulkan,
mengesahkan, mengubah, dan mencabut undang-undang tersebut. Sektor teknologi
lingkungan melibatkan melihat proses otomatisasi, bahan dan teknik baru untuk memproduksi
barang dan jasa, dan meningkatkan produk dan fitur khusus. Ini juga melibatkan penilaian
tentang bagaimana mendapatkan teknologi baru dan keputusan apakah organisasi ingin
memelopori teknologi baru atau mengizinkan orang lain untuk melakukannya dan kemudian
mencoba untuk menyalinnya.
Menganalisis tren pasar melibatkan pemeriksaan siapa pelanggan yang ada, kebutuhan
dan keinginan mereka, dan seberapa puas mereka. Ini juga melibatkan melihat pelanggan
potensial yang tidak memanfaatkan produk atau layanan dan menentukan bagaimana produk
dan layanan yang ada dapat diadopsi atau dimodifikasi untuk memenuhi kebutuhan kelompok
sasaran konsumen yang berbeda dan mengembangkan strategi untuk meningkatkan tingkat
atau tingkat penggunaan saat ini. Ini juga melibatkan pemeriksaan masalah demografis,
psikografis, dan gaya hidup di antara konsumen, seperti status keluarga, usia, minat, tempat
tinggal, pendidikan, dan tingkat pendapatan dan menentukan perubahan yang terjadi di
masyarakat relatif terhadap area ini.
Menganalisis tren ekonomi melibatkan prakiraan kondisi dan arah ekonomi nasional
dan lokal. Meskipun penting untuk diingat bahwa segala jenis peramalan bukanlah ilmu pasti
dan bahwa tidak ada yang dapat secara akurat memprediksi masa depan, organisasi perlu
merencanakan apa yang mungkin terjadi dalam perekonomian yang dapat berdampak
signifikan pada operasi. Suku bunga, tingkat inflasi dan pengangguran, nilai tukar
internasional, kebijakan fiskal dan moneter, dan tingkat produk nasional bruto (GNP) dan
pertumbuhan ekonomi akan berdampak pada apa yang dapat dicapai suatu organisasi; ini
perlu diperhitungkan dalam penilaian apa pun tentang arah masa depan perusahaan.
Analisis lingkungan organisasi dapat menjadi pekerjaan yang kompleks. Beberapa
organisasi beroperasi di lingkungan yang sangat kompleks di mana sejumlah besar faktor yang
sering saling terkait mempengaruhi organisasi. Beberapa organisasi juga beroperasi di
lingkungan yang bergejolak di mana elemen-elemen yang memengaruhi organisasi bersifat
dinamis dan seringkali dalam keadaan perubahan yang hampir konstan.

Contoh analisis lingkungan pada Southwest Airlines:

Southwest Airlines adalah sebuah anomali dalam industrinya yang didirikan pada
tahun 1967. Sebagai operator diskon asli, Southwest mengembangkan strategi dan model
bisnis yang sukses yang selaras dengan pelancong liburan/liburan dan membedakannya dari
para pesaingnya dengan menawarkan tarif yang lebih rendah dan memanfaatkan penerbangan
 jarak pendek, seringkali ke kota sekunder daripada kota-kota besar. Namun, lingkungan
kompetitif di mana Southwest beroperasi telah berubah secara dramatis selama dekade
terakhir. Operator "warisan" besar, seperti United, Delta, Northwest, Continental, US
Airways, dan American, telah mengajukan kebangkrutan dan muncul dengan struktur biaya
baru yang memungkinkan mereka bersaing lebih efektif dengan Southwest. Setelah pengajuan
ini, enam operator besar telah menandatangani perjanjian merger bersama, jaringan
transportasi, sementara Southwest tetap menjadi operator domestik. Selain itu, model dan
strategi bisnis Southwest telah berhasil ditiru oleh operator berbiaya rendah lainnya, seperti
JetBlue dan Spirit. Southwest tidak lagi menikmati struktur biaya yang jauh lebih rendah
daripada operator lama atau strategi khusus untuk menjadi satu-satunya operator berbiaya
rendah. Perubahan dramatis dalam lingkungan kompetitifnya mengamanatkan bahwa
Southwest memeriksa kembali strateginya.

3. Penilaian Diri Organisasi

Begitu sebuah organisasi telah memindai dan menilai lingkungan eksternalnya dan
mengidentifikasi setiap ancaman dan peluang, ia kemudian beralih ke tahap ketiga manajemen
strategis yaitu menilai lingkungan internal organisasi. Pada tahap ini, hasil kuncinya adalah
bagi pengambil keputusan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan utama organisasi
dan menemukan cara untuk memanfaatkan kekuatan dan memperbaiki atau meminimalkan
kelemahan, seperti yang dianut oleh RBV manajemen strategis. Hal ini mengharuskan
organisasi untuk memeriksa baik sumber dayanya maupun sistem manajemen internalnya
seperti yang ditunjukkan dalam gambar proses pernyataan misi diatas.
-Sumber daya
Sumber daya keuangan dapat secara signifikan mempengaruhi keunggulan kompetitif
organisasi. Organisasi yang memiliki kemampuan untuk menghasilkan dana internal dan/atau
meminjam dalam jumlah yang signifikan dapat mengubah dana tersebut menjadi aset lain.
Hampir semua komponen bisnis organisasi dapat dibeli, sehingga ada atau tidak adanya
sumber daya keuangan dapat berdampak signifikan pada kinerja organisasi. Sumber daya fisik
meliputi peralatan dan mesin yang dimiliki atau disewa serta lokasi bisnis dan kedekatannya
dengan pelanggan, tenaga kerja, bahan baku, dan transportasi. Lokasi jelas merupakan sumber
daya yang lebih penting di beberapa industri daripada yang lain. Fasilitas manufaktur besar
memiliki pilihan dan pertimbangan yang jauh berbeda dengan sumber daya fisiknya daripada
bisnis perdagangan elektronik kecil.
SDM tidak hanya mencakup jumlah pengetahuan teknis karyawan tetapi juga sifat
pribadi mereka, termasuk komitmen, loyalitas, penilaian, dan motivasi. Sebuah organisasi
hanya sekuat atau selemah karyawannya, dan oleh karena itu keterampilan, latar belakang, dan
motivasi yang dibawa karyawan ini ke pekerjaan mereka akan menjadi faktor kunci dalam
kinerja organisasi secara keseluruhan. Organisasi juga perlu mempertimbangkan jenis
kewajiban yang dimilikinya kepada karyawan dalam bentuk kontrak atau perjanjian untuk
terus mempekerjakan mereka dan sejauh mana keinginan untuk mengadakan perjanjian
tersebut di masa depan.
Sumber daya teknologi mencakup proses dimana organisasi memproduksi barang dan
jasanya. Teknologi yang digunakan oleh suatu organisasi dapat menjadi pengaruh besar pada
 struktur biaya dan ukuran efisiensinya. Sejumlah besar organisasi memanfaatkan sumber daya
ini untuk keuntungan mereka dengan memperoleh paten, merek dagang, atau hak cipta. Sejauh
mana organisasi mampu menjaga proses produksinya bisa menjadi sumber daya yang luar
biasa.
Sumber daya modal mencakup semua item nilai lainnya, termasuk nama merek
dagang, reputasi dengan pelanggan, hubungan dengan konstituen utama dalam lingkungan,
dan niat baik. Banyak item yang dapat dikelompokkan di sini adalah intangible yang tidak
muncul pada laporan keuangan organisasi. Telah dikemukakan bahwa semakin tidak dapat
diamati atau tidak berwujud suatu sumber daya, semakin berkelanjutan keuntungan yang
mungkin diberikannya.

- Sistem Manajemen
Dalam menilai budaya, sebuah organisasi perlu memahami nilai-nilai inti dan filosofi yang
memandu kegiatannya sehari-hari. Banyak aspek budaya yang terselubung dan tidak
diartikulasikan dengan jelas tetapi lebih merupakan asumsi yang dibuat oleh individu dalam
organisasi tentang perusahaan. Sebagai bagian dari proses perencanaan strategis, elemen
budaya harus diidentifikasi dan pemahaman dicapai tentang bagaimana elemen budaya ini
memengaruhi perilaku dan memengaruhi kinerja secara keseluruhan.
Tidak ada tipe standar struktur organisasi atau cara menyusun bagan organisasi.
Namun, jenis konfigurasi struktural tertentu mungkin lebih cocok untuk jenis kondisi tertentu
daripada yang lain. Struktur organisasi memiliki dampak yang signifikan pada bagaimana
pekerjaan dilakukan, bagaimana kelompok dan departemen berinteraksi satu sama lain, dan di
mana akuntabilitas kinerja berada. Jenis struktur tertentu juga paling kondusif untuk tujuan
strategis tertentu. Pada dasarnya, struktur organisasi dapat bertindak sebagai katalis untuk
mencapai tujuan strategis tertentu atau sebagai penghambat kinerja.
Menilai dinamika kekuasaan dan politik memungkinkan sebuah organisasi untuk
melihat siapa yang mengendalikan apa yang terjadi dalam suatu organisasi. Kekuasaan tidak
selalu terkait dengan posisi hierarkis; mereka yang berada di posisi tingkat rendah seringkali
dapat memperoleh sejumlah besar kekuasaan dan mempengaruhi perilaku dan aktivitas orang
lain dalam organisasi. Politik adalah proses dimana orang memanfaatkan kekuatan yang
mereka miliki untuk mempengaruhi hasil dengan cara yang mereka inginkan. Bagaimana
kekuasaan dan politik digunakan dalam suatu organisasi dapat memungkinkannya mencapai
tujuannya atau menjadi hambatan yang mementingkan diri sendiri untuk sukses.
Proses pengambilan keputusan dapat menjadi keunggulan kompetitif bagi organisasi
atau beban yang menghambat tindakan tepat waktu dan efektif. Dalam menilai pengambilan
keputusan, perlu dilihat apakah keputusan dibuat oleh individu atau kelompok; siapa yang
terlibat dalam pengambilan keputusan; bagaimana informasi dikumpulkan, didistribusikan,
dan disediakan untuk individu mana dalam organisasi; berapa lama waktu yang dibutuhkan
untuk membuat keputusan; dan kriteria informasi yang digunakan dalam mencapai keputusan.
Penilaian ini dapat memungkinkan organisasi untuk melihat apakah proses pengambilan
keputusannya mendorong atau menghambat kinerja yang efektif seperti yang ditentukan oleh
tujuan strategis organisasi.
 Pemeriksaan strategi dan kinerja masa lalu organisasi sangat penting untuk memahami
lingkungan internalnya. Dengan melihat inisiatif strategis masa lalu dan mengukur
keberhasilan organisasi dalam memenuhinya, organisasi dapat mencoba untuk menentukan
bagaimana dan mengapa itu berhasil atau tidak berhasil di masa lalu, memeriksa kembali
proses yang memfasilitasi atau menghambat keberhasilannya, dan mengambil tindakan yang
berusaha untuk memanfaatkan keberhasilannya dan memperbaiki kekurangannya.
Akhirnya, sangat penting untuk memeriksa sistem kerja organisasi. Sistem kerja
melibatkan desain pekerjaan dan alokasi tanggung jawab untuk membantu organisasi dalam
memenuhi tujuannya. Pertimbangan yang perlu ditangani termasuk "kesesuaian" antara
persyaratan pekerjaan dan keterampilan karyawan dan sejauh mana perubahan dalam cara
pekerjaan dilakukan dapat dipenuhi dengan memberikan pelatihan lebih lanjut kepada
karyawan saat ini atau mencari pelamar dari luar organisasi. Organisasi perlu memastikan
bahwa ia telah merancang sistem kerja secara optimal untuk memungkinkannya mengejar
tujuannya saat ini dan di masa depan.

4. Menetapkan Tujuan dan Sasaran

Setelah organisasi menetapkan dan mengartikulasikan misinya, menilai lingkungan
eksternalnya, dan mengidentifikasi sumber daya internal dan sistem manajemen yang
mempengaruhi kinerjanya, maka organisasi tersebut siap untuk menetapkan tujuan dan
sasarannya untuk periode waktu berikutnya. Tujuan harus spesifik dan terukur; sebenarnya,
pada saat yang sama, pengambil keputusan juga harus mengidentifikasi bagaimana kinerja
menuju tujuan ini akan diukur dan dievaluasi. Dalam proses perencanaan, pengukuran tujuan
sering diabaikan. Ini melayani sedikit tujuan untuk menetapkan tujuan dan kemudian tidak
memiliki sarana untuk mengukur kinerja ke arah mereka. Tujuan juga harus fleksibel. Karena
seluruh proses penetapan tujuan melibatkan masa depan dan mengantisipasi apa yang
mungkin atau mungkin tidak terjadi, tujuan yang realistis harus bukan menjadi "diukir di
batu." Apa yang sebenarnya akan terjadi di lingkungan eksternal mungkin berbeda dari apa
yang diasumsikan atau diantisipasi ketika tujuan ditetapkan. Mempertahankan tujuan yang
ditetapkan dalam kondisi yang dianggap belum terwujud adalah tidak realistis dan tidak
praktis. Sasaran dapat disesuaikan ke atas maupun ke bawah sebagai respons terhadap
bagaimana peristiwa di lingkungan telah berlangsung. Untuk alasan ini, beberapa organisasi,
terutama yang beroperasi di lingkungan yang sangat fluktuatif, lebih mengandalkan visi
strategis untuk organisasi dalam jangka panjang. Visi umumnya kurang rinci dan formal
daripada rencana strategis tetapi masih dapat memandu manajer di semua tingkatan dalam
pengambilan keputusan sehari-hari.

5. Mengatur Strategi
Setelah tujuan telah ditetapkan, organisasi kemudian siap untuk menentukan strateginya.
Strategi, sangat sederhana, adalah bagaimana organisasi bermaksud untuk mencapai
tujuannya. Cara yang akan digunakan, tindakan yang akan diambil dan bagaimana perusahaan
akan beroperasi dan bersaing secara umum merupakan strategi organisasi. Keterlibatan erat
fungsi SDM melalui semua tahapan manajemen strategis sangat penting untuk keberhasilan
upaya perencanaan dan implementasi. Nilai dan kontribusi unik yang dibuat oleh fungsi SDM
untuk keputusan strategis diuraikan, “Membawa Sumber Daya Manusia Kembali ke
Perencanaan Strategis.” Pilihan strategis yang dibuat organisasi kemudian perlu dimasukkan
ke dalam strategi SDM umum. Idealnya, strategi SDM ini akan berfungsi sebagai kerangka
kerja di mana organisasi dapat mengembangkan serangkaian praktik, kebijakan, dan program
yang konsisten dan selaras yang memungkinkan karyawan mencapai tujuan organisasi.
Idealnya, strategi SDM akan berfungsi untuk memastikan "kesesuaian" antara strategi
perusahaan dan program dan kebijakan SDM individu. Penting untuk diingat bahwa tidak ada
satu "model" cara untuk mengelola SDM secara strategis karena setiap organisasi berbeda.
Satu organisasi tidak harus meniru sistem manajemen organisasi lain, bahkan organisasi
sukses yang beroperasi di industri yang sama. Setiap organisasi adalah unik.

KOMPONEN PROSES MANAJEMEN STRATEGIS

Proses manajemen strategis memiliki dua fase yang berbeda namun saling bergantung:
perumusan strategi dan implementasi strategi. Selama formulasi strategi, kelompok
perencanaan strategis memutuskan arah strategis dengan mendefinisikan misi dan tujuan
perusahaan, peluang dan ancaman eksternal, serta kekuatan dan kelemahan internalnya.
Mereka kemudian menghasilkan berbagai alternatif strategis dan membandingkan
kemampuan alternatif tersebut untuk mencapai misi dan tujuan perusahaan. Selama
implementasi strategi, organisasi mengikuti strategi yang dipilih. Ini terdiri dari penataan
organisasi, pengalokasian sumber daya, memastikan bahwa perusahaan memiliki karyawan
yang terampil, dan mengembangkan sistem penghargaan yang menyelaraskan perilaku
karyawan dengan tujuan strategis organisasi. Kedua fase manajemen strategis ini harus
dilakukan secara efektif. Proses ini tidak terjadi secara berurutan. Seperti yang akan kita bahas
nanti sehubungan dengan strategi yang muncul, proses ini memerlukan siklus informasi dan
pengambilan keputusan yang konstan. Gambar 2 menyajikan proses manajemen strategis.
Dalam beberapa tahun terakhir organisasi telah mengakui bahwa keberhasilan proses
manajemen strategis sangat tergantung pada sejauh mana fungsi HRM terlibat
 Gambar 2. Model Proses Manajemen

HUBUNGAN ANTARA HRM DAN PROSES MANAJEMEN STRATEGIS

Pilihan strategis benar-benar terdiri dari menjawab pertanyaan tentang persaingan—yaitu,
bagaimana perusahaan akan bersaing untuk mencapai misi dan tujuannya. Keputusan ini
terdiri dari mengatasi masalah di mana harus bersaing, bagaimana bersaing, dan dengan apa
yang harus bersaing, Meskipun keputusan ini semuanya penting, pengambil keputusan
strategis sering kurang memperhatikan masalah “dengan apa yang akan kita bersaing”,
sehingga menghasilkan keputusan strategis yang buruk. Misalnya, PepsiCo pada 1980-an
mengakuisisi rantai makanan cepat saji Kentucky Fried Chicken, Taco Bell, dan Pizza Hut
(keputusan "tempat bersaing") dalam upaya meningkatkan basis pelanggannya. Namun, ia
gagal untuk secara memadai mengenali perbedaan antara tenaga kerja yang ada (kebanyakan
profesional) dan industri makanan cepat saji (orang-orang berketerampilan rendah dan siswa
sekolah menengah) serta kemampuannya untuk mengelola tenaga kerja seperti itu. Inilah salah
satu alasan PepsiCo, pada tahun 1998, memutuskan rantai makanan cepat saji. Intinya, ia telah
membuat keputusan tentang di mana harus bersaing tanpa sepenuhnya memahami sumber
daya apa yang dibutuhkan untuk bersaing di pasar itu. Boeing menggambarkan bagaimana
kegagalan untuk mengatasi masalah "dengan apa" mengakibatkan masalah dalam keputusan
"bagaimana bersaing". Ketika divisi produk konsumen perusahaan kedirgantaraan memasuki
perang harga dengan Airbus Industrie, mereka terpaksa beralih dari strategi layanan pelanggan
tradisionalnya menuju penekanan pada pengurangan biaya. Strategi ini sukses di bagian
penjualan karena Boeing menerima pesanan pesawat dalam jumlah besar dari perusahaan
seperti Delta, Continental, Southwest, dan Singapore Airlines. Namun, baru-baru ini
mengalami pengurangan tenaga kerja yang besar (dengan demikian, tidak memiliki cukup
orang untuk memenuhi pesanan) dan tidak memiliki teknologi produksi untuk memungkinkan
peningkatan produktivitas yang diperlukan. Hasil dari kegagalan untuk mengatasi "dengan apa
yang akan kita bersaing" dalam membuat keputusan tentang bagaimana bersaing
mengakibatkan ketidakmampuan perusahaan untuk memenuhi tenggat waktu pengiriman dan
hukuman berikutnya yang harus dibayarkan kepada pelanggannya. Hasil akhirnya adalah
bahwa setelah semua kerja keras, untuk pertama kalinya dalam sejarah industri, Airbus
menjual lebih banyak pesawat daripada Boeing pada tahun 2003. Untungnya, Boeing mampu
mengatasi rintangan ini, sebagian besar karena sejumlah tersandung di pihak saingan
utamanya, Airbus. Namun, Boeing menghadapi kesulitan karena Dreamliner barunya di-
grounded karena kebakaran.