1.

Kemukakan ruang lingkup, proses dan relevansi manajemen strategis pada

organisasi pemerintahan?
A. Ruang lingkup manajemen strategis pada organisasi pemerintahan
a. Lingkup Hakikat Manajemen Strategis
Mengelola kegiatan-kegiatan intern organisasi hanyalah sebagian dari
tanggung jawab eksekutif modern karena eksekutif modern juga harus
menanggapi tantangan-tantangan yang muncul dan yang dimunculkan oleh
lingkungan luar (exstern) baik yang dekat (immediate) maupun yang jauh
(remote). Lingkungan luar (extern) meliputi pesaing, pemasok, sumber daya
yang makin langka, lembaga-lembaga pemerintah dan peraturan-peraturan
mereka yang semakin banyak serta pelanggan yang preferensinya seringkali
berubah-ubah secara tak terduga. Lingkungan eksternal jauh meliputi kondisi
sosial dan ekonomi, prioritas politis, dan perkembangan teknologi. Semua
kondisi lingkungan eksternal yang jauh itu harus diantisipasi, dipantau, dianalisis
dan dinilai serta dipertimbangkan dalam pengambilan keputusan oleh eksekutif.
b. Lingkup Formalitas dalam Manajemen Strategis
Untuk kasus organisasi publik atau organisasi bisnis, formalitas sistem
manajemen strategis pada organisasi berbeda-beda sesuai dengan ruang
lingkupnya masing-masing. Hal ini analog dengan formalitas sistem manajemen
strategis pada organisasi publik; sifat, bentuk dan tingkatan formalitasnya juga
berbeda antara satu organisasi dengan lainnya. Formalitas mengacu kepada
perumusan kewenangan, tanggung jawab dan keleluasaan dari pihak-pihak
yang terlibat dalam pengambilan keputusan. Masalah formalitas ini merupakan
salah satu masalah utama yang menjadi perhatian dalam mempelajari
manajemen strategis karena tinggi atau rendahnya tingkat formalitas dalam
sistem manajemen strategis organisasi berhubungan dengan biaya yang harus
dikeluarkan oleh organisasi publik/perusahaan publik tersebut. Formalitas yang
lebih besar biasanya berkorelasi positif dengan biaya, semakin tinggi tingkat
formalitas, semakin tinggi pula biaya yang harus dialokasikan dan sebaliknya.
c. Lingkup Risiko Manajemen Strategis
Keterlibatan para manajer publik dalam proses perencanaan strategis akan
menimbulkan beberapa risiko yang perlu diperhitungkan sebelum melakukan
proses manajemen strategis
d. Lingkup Pedoman Manajemen Strategis yang Efektif
Dalam menyusun rencana sistematika kerja yang perlu dilakukan adalah
menyampaikan argumentasi yang disusul dengan angka-angka untuk
mendukungnya, bukan sebaliknya, menyusun angka-angka lebih dahulu baru
kemudian uraian pembenarannya. Para eksekutif perlu mendorong lahirnya
pemikiran-pemikiran baru yang ingin mengetahui lebih jauh tentang asumsi-
asumsi yang melatarbelakangi munculnya strategi organisasi. Sehubungan
dengan itu, sudah harus diantisipasi munculnya pemikiran yang kurang
menggembirakan dan kenyataan yang harus diterima.
e. Lingkup Karakteristik Keputusan dalam Manajemen Strategis
Schwenk dalam Salusu (2000) mengatakan bahwa terdapat beberapa
karakteristik utama dari keputusan strategis, yaitu:
- “Tidak terstruktur” dan “nonrutin”.
- Punya peran sentral.
- Sangat kompleks.
- Mempunyai ciri khas tersendiri.
- Melibatkan sumber daya yang besar dan kompleks.
- Berdampak besar kepada organisasi.
Dari beberapa lingkup kriteria keputusan strategis itu, dapat dipahami bahwa
tidak semua keputusan dalam organisasi merupakan hal yang strategis, ada
keputusan yang bersifat operasional dan ada pula yang bersifat fungsional
sesuai dengan tingkatan dalam manajemen strategis.
 f. Lingkup Manajemen Strategis Sebagai Suatu Cara
Manajemen strategis dalam pengertian manajemen puncak suatu organisasi
adalah sebuah cara memimpin organisasi untuk mencapai misi, tujuan dan
sasarannya. Hal ini dilakukan dengan meningkatkan kemampuan manajerial,
tanggung jawab organisasional dan sistem administrasi yang baik, yaitu sistem
administrasi yang dapat menghubungkan pengambilan keputusan strategis
dengan pengambilan keputusan operasional pada semua tingkatan hierarki
organisasi dan pada semua jajaran kewenangan fungsional dalam organisasi.
B. Proses manajemen strategis pada organisasi pemerintahan
1. Analisis lingkungan
Analisis lingkungan merupakan sebuah langkah awal dalam proses manajemen
strategis guna mempelajari karakteristik lingkungan itu sendiri. Seperti yang telah
dijelaskan pada bagian sebelumnya, lingkungan organisasi terdiri dari lingkungan
internal dan eksternal. Lingkungan tersebut sangat mempengaruhi sebuah
organisasi dalam mencapai tujuannya. Pada organisasi pemerintahan, analisis
lingkungan internal mencakup kondisi pegawai (SDM), struktur organisasi,
kewenangan, dan sebagainya. Sedangkan analisislingkungan eksternal
mencakup lingkungan secara umum dan lingkungan pemerintahan, seperti
kondisi politik, ekonomi, sosial, pertahanan, dan keamanan.
2. Menentukan dan menetapkan arah organisasi
Setelah melakukan analisis terhadap lingkungan dan mengetahui kekurangan,
kekuatan, peluang, dan ancaman, maka langkah selanjutnya adalah menentukan
arah organisasi. Hal ini dapat tercermin dari visi dan misi organisasi tersebut.
Pada organisasi publik, arah organisasi semuanya ditujukan untuk memberikan
pelayanan yang optimal kepada masyarakat.
3. Formulasi Strategi
Proses selanjutnya adalah menyusun rencana-rencana strategis guna mencapai
tujuan organisasi. Rencana-rencana tersebut ada yang bersifat jangka pendek,
jangka menengah, dan jangka panjang.
4. Implementasi Strategi
Rencana-rencana strategis pada tahapan sebelumnya kemudian dijabarkan
secara teknis dalam bentuk tindakan-tindakan.
5. Pengendalian Strategi
Pengendalian strategi merupakan tahapan terakhir dari proses manajemen
strategis, dimana dilakukan pemantauan dan pengevaluasian terhadap
manajemen strategis. Dari proses ini dapat dilihat apakah terdapat kesalahan
atau kekurangan dalam manajemen strategis sehingga dapat diperbaiki pada
proses selanjutnya. Tahapan ini juga memastikan agar sistem yang sedang
berjalan berfungsi sebagaimana mestinya (on the right track).
C. Relevansi manajemen strategis pada organisasi pemerintahan
Peran organisasi publik dalam konteks global semakin hari semakin memerlukan
perhatian para manajer organisasi publik di berbagai tingkatan karena ciri utama
globalisasi atau dalam konteks global adalah adanya perubahan yang terus menerus
dan datangnya sulit diprediksi dan diantisipasi secara tepat. Ada sebagian penulis
(scholars) berpendapat bahwa perubahan yang dinamis dalam konteks global
diilustrasikan dengan mengatakan manusia sekarang hidup dalam dunia gelombang.
Artinya, perubahan pada lingkungan luar organisasi bagaikan ombak air di laut yang
datang tanpa henti. Sayangnya manusia mempunyai kesulitan untuk dapat
memperkirakan tinggi dan besarnya ombak air yang menerjang keberadaan suatu
organisasi.

2. Bagaimana evolusi dan perkembangan manajemen strategis?

Selama tahun 1950an, akademisi dan praktisi kurang memperhatikan konsep

praktisnya strategi yang dikembangkan selama Perang Dunia II di arena militer. Dalam
periode pasca perang ini, mengingat stabilitas pasar dan peningkatan permintaan, sebagian
besar perusahaan di A.S. dan Eropa mulai berpikir terutama tentang sistem produksi yang
efisien. Setelah itu, pada 1960-an, perusahaan besar bergerak dari penekanan pada area
operasi, penganggaran dan pengendalian menjadi penekanan pada aspek kompleksitas
perencanaan yang berkembang dan dinamisme lingkungan dan kebutuhan akan solusi
untuk situasi ini dari manajer puncak perusahaan menuntut perencanaan masa depan dan
melihat global. Akibatnya, kebanyakan sekolah bisnis pada saat itu membutuhkan
"corporate policy" sebagai "batu loncatan" di semester akhir setiap kurikulum bisnis.
Eksekutif puncak prihatin dan geram dengan kebijakan generic jangka panjang perusahaan
mereka. Ahli business policy mendorong pemikiran secara sistematis tentang strategi
perusahaan (Guillén & Mele, 2006).
Buah karya orisinil dari Chandler (Wilson & Toms, 2012), Strategi dan Struktur,
memposisikan konsep strategi sebagai fungsi bisnis yang terpisah dengan pemasaran,
keuangan, dll. Strategi terdiri dari dasar penentuan tujuan jangka panjang perusahaan dan
penerapan tindakan serta tindakan mengalokasikan sumber daya yang diperlukan. Untuk
melaksanakan tujuan tersebut lahirlah konsep “struktur mengikuti strategi." Keputusan
strategis kembali terlihat mengarah pada restrukturisasi perusahaan yang harus
menghasilkan kinerja kompetitif yang superior.
Selama tahun 1960an, dua penulis lainnya membuat kontribusi signifikan untuk bidang
baru ini. Salah satunya adalah Igor Ansoff, general manager Lockheed Electronics. Dalam
buku strategi perusahaannya, dia berpendapat bahwa strategi digambarkan sebagai aturan
untuk membuat keputusan yang ditentukan oleh ruang lingkup produk / pasar,
pertumbuhan, keunggulan kompetitif dan sinergi. Konsep dan komponen strategi, bersama
dengan gagasan penting yang diajukan Chandler, yang masih dijelaskan dalam buku teks
manajemen strategis dan masih diterapkan oleh beberapa praktisi hari ini (Guillén & Mele,
2006).
Tanggung jawab sosial dan nilai moral secara eksplisit dianggap oleh perintis konsep
strategi di tahun 1960an. Igor Ansoff menyebut mereka dalam membahas pengaruh non-
ekonomi yang mempengaruhi tujuan perusahaan. Dia menyebut tujuan non-ekonomi
pribadi yang dia jelaskan termasuk filantropi, etika pribadi, tanggung jawab sosial, status
sosial dan reputasi. Ansoff menambahkan bahwa untuk memahami pengaruh dari aspek-
aspek ini, "prosedurnya adalah untuk memilih pengaruh non-ekonomi di dalam perusahaan
yang memiliki pengaruh kuat terhadap tujuan ekonomi, dan kemudian untuk menilai sejauh
mana atribut yang mempengaruhi dan prioritas pada daftar induk tujuan perusahaan "Ansoff
(Hoskisson, Hitt, Wan, & Yiu, 1999).
Pada era ini, banyak penulis yang memberikan kontribusi mereka untuk memberikan
definisi manajemen strategik. Kronologi mereka dalam mendifinisikan (dapat dilihat pada
tabel 1) menunjukan bahwa strategi bisnis memiliki karakteristik analisis lingkungan atau
situasional digunakan untuk menentukan bentuk perusahaan dalam bidangnya, dan sumber
daya perusahaan digunakan dengan cara yang benar untuk mencapai tujuan besarnya.
Manajemen strategi memerlukan analisis lingkungan perusahaan internal dan eksternal
untuk memaksimalkan penggunaan sumber daya dalam hubungannya dengan tujuan
(Bracker, 1980).

Kronologi Definisi Strategi Terbaru

Tahun Kontributor dan Sumber
1947 Von Neumann &
Morgenstern, Theory of
Games and Economic
Behavior [hal. 79-84]
1954 Drucker, The Practice of
Management [hal. 17]
1962 Chandler, Strategy and
Structure: Chapters in the
Definisi
Strategi adalah serangkaian tindakan oleh sebuah
perusahaan yang diputuskan terkait dengan situasi
tertentu.
Strategi yaitu proses menganalisa situasi saat itu
dan mengubahnya jika memungkinkan. Termasuk
dalam hal ini adalah menemukan sumber daya
milik seseorang atau bagaimana mereka
seharusnya.
Strategi adalah penentu tujuan dasar jangka
panjang sebuah bisnis, dan adopsi tindakan-
 History of American
Industrial Enterprise [hal.
13]
1965 Ansoff, Corporate Strategy:
An Analytic Approach to
Growth and Expansion [hal.
118-121]
1968 Cannon, Business Strategy
and Policy [hal. 9]
1969 Learned, Christenson,
Andrews, & Guth, Business
Policy: Text and Cases [hal.
15]
1971 Newman &Logan,Strategy,
Policy and Central
Management [hal. 70]
1972 Schendel & Hatten,
Business policy or strategic
management, Academy of
Management Proceedings
[hal.4]
1973 Uyterhoeven, Ackerman, &
Rosenblum, Strategy and
Organization: Text and
cases in General
Management [hal. 9-10]
1974 Ackoff, Redesigning the
Future [hal. 29]
1975 Paine & Naumes, Strategy
and Policy Formation: An
Integrative Approach
McCarthy, Minichiello, &
Curran, Business Policy and
1975
Strategy: Concept and
Readings [hal. 9]
1976 Glueck, Business Policy:
Strategy Formation and
Management Action, edisi
kedua [hal.3]
tindakan dan alokasi sumber daya yang
dibutuhkan untuk menyelesaikan tujuan-tujuannya.
Strategi adalah aturan untuk membuat keputusan
yang ditentukan oleh lingkup produk/pasar, vektor
pertumbuhan, keuntungan kompetitif, dan sinergi.
Strategi adalah keputusan tindakan terarah yang
sangat dibutuhkan untuk mencapai tujuan
perusahaan.
Strategi merupakan pola sasaran, tujuan, atau cita-
cita dan kebijakan dan rencana utama untuk
mencapai tujuan-tujuannya, yang disebutkan
dengan cara tertentu untuk mendefinisikan di
bisnis apa perusahaan tersebut atau menjadi apa
dan jenis perusahaannya atau menjadi apa di
kemudian.
Strategi adalah rencana-rencana yang
memandangke depan yang mengantisipasi
perubahan dan mengawali tindakan untuk
mengambil manfaat kesempatan yang
diintegrasikan ke dalam konsep atau misi
perusahaan.
Strategi didefinisikan sebagai tujuan dan sasaran
dasar organisasi, program utama tindakan yang
dipilih untuk mencapai tujuan dan sasarannya, pola
utama alokasi sumber daya untuk menghubungkan
organisasi dengan lingkungannya.
Strategi memberikan arahan dan kepaduan bagi
bisnisdan terdiri dari beberapa langkah: profil
strategi, ramalan strategi, audit sumber daya,
alternative strategi tereksplor, ujian untuk
konsistensi, dan akhirnya pilihan strategi.
Strategi memperhatikan tujuan jangka-panjang dan
cara untuk mencapainya yang mempengaruhi
sistem keseluruhan.
Strategi adalah tindakanspesifik atau pola
tindakanutama untuk mencapai tujuan perusahaan.
Strategi merupakan sebuah analisis lingkungan
dan pemilihan alternative ekonomi yang cocok
dengan sumber daya dan
tujuanperusahaanpada resiko yang sepadan
dengan keuntungan dan kelangsungan hidup
yang ditawarkan alternatif.
Strategi merupakan sebuah rencana yang
disatukan, luas, dan berintegrasi untuk
memastikan bahwa tujuan dasar bisnisdapat
dicapai.
1977 McNichols, Policy Making
and Executive Action, edisi
kelima [hal. 9]
Strategi berhubungan dengan pembentukan
kebijakan: terdiri dari serangkaian keputusan yang
mencerminkan penentuan tujuan dasar bisnis dan
penggunaan keahlian dan sumber daya untuk
mencapai tujuannya.

1979 Mintzberg, The Structuring
of Organizations [hal.25]
1979 Schendel & Hofer, Strategic
Management: A New View
of Business Policy and
Planning [hal.516]
Strategi adalah usaha mediasi antara organisasi
dan lingkungan: pola konsisten dalam keputusan
organisasi untuk mengatasi lingkungan.
Strategi memberikan isyarat arahan bagi
organisasi untuk mencapai tujuannya, pada saat
yang sama merespon kesempatan dan ancaman di
lingkungannya.

Dasawarsa 1980-an adalah periode di mana manajemen strategis kembali

menawarkan sebuah kontribusi penting bagi dunia manajerial. Saat itu adalah masa
ketenangan politik yang relatif di A.S., namun perubahan besar juga terjadi di luar negeri.
Beberapa Elemen yang bisa menjelaskan dinamisme dan kompleksitas lingkungan dalam
dekade ini antara lain liberalisasi politik Eropa Timur pada paruh kedua dekade ini,
liberalisasi pasar di Asia dan Amerika Latin, atau pembentukan kelompok perdagangan di
Eropa, bersamaan dengan tiruannya model bisnis Jepang oleh perusahaan terkemuka di
seluruh dunia (Kuras, 2002).
Pada saat bersejarah ini, gagasan buku Michael Porter, strategi kompetitif pada
tahun 1980 dan keunggulan kompetitif pada tahun 1985, memberikan panduan substantif
kepada para analis, konsultan dan manajer. Ada yang berargumen bahwa buku-bukunya ini
adalah legitimasi strategi sebagai disiplin akademisi. Secara khusus, "analisis industri lima
kekuatan" dan "strategi generik" yang dijelaskan dalam buku-buku tersebut dianggap
sebagai kontribusi pemikiran strategis paling berpengaruh saat itu (Barney, 1991).
Teori Porter juga tetap dianggap penting selama dekade 1990-an, terutama konsep
"nilai rantai ", yaitu sebuah alat untuk mengalisis nilai transaksi tahunan. Perusahaan
konsultan seperti McKinsey memperluas konsep ini dengan mengembangkan model analisis
sistem nilai. Dasawarsa baru ini ditandai dengan turbulensi lingkungan dengan tingkat daya
saing yang lebih tinggi, Kewirausahaan dan inovasi. Saat itu di tahun 1990 internet mulai
mengubah peran pelanggan dalam hubungan mereka dengan bisnis. Saat itu juga ditandai
dengan kemunculan teknologi informasi yang canggih, dengan sistem penciptaan teknis
yang kompleks untuk tujuan strategis internal dan eksternal. Saat itu, banyak diskusi
strategi telah berlangsung sekitar membangun kompetensi untuk mendukung sistem
semacam itu secara internal dan melalui aliansi dengan kunci Mitra (Kuras, 2002).
Porter (1991) berpandangan bahwa, agar perusahaan lebih fleksibel dalam
merespon persaingan dan perubahaan pasar dengan cepat. Mereka harus memiliki tolak
ukur secara terus menerus agar mencapai tingkat kinerja terbaik. Perusahaan juga harus
melakukan outsourcing secara agresif untuk mencapai efisiensi, dan mereka harus
memelihara beberapa kompetensi intinya agar tidak tertinggal dari para pesaingnya. Akar
dari permasalahan hypercompetition atau kompetisi yang berlebihan adalah kesalahan
dalam membedakan antara efektivitas operasional dengan strategi.
Sementara itu Prahalad (2003) mengatakan bahwa pada decade ini dimulai dengan
kabar baik: kemajuan dalam digitalisasi, bioteknologi dan material yang cerdas - masing-
masing mewakili konvergensi beberapa teknologi diskrit – yang dapat meningkatkan
peluang di berbagai industri. Diskontinuitas utama di lanskap kompetitif - deregulasi,
konektivitas terjadi di media yang tak terbatas dan globalisasi - semakin mempercepat tren
ini. Seiring berubahnya lingkungan persaingan dengan cepat, potensi inovasi menjadi lebih
besar dari sebelumnya. Kabar buruknya: manajer berada di bawah tekanan yang luar biasa
untuk menciptakan nilai dibawah kondisi persaingan yang sangat ketat, dan margin
keuntungan menyusut. Resep tradisional seperti pengurangan biaya, reengineering dan
outsourcing, tidak bisa mengatasi masalah tekanan margin. Kebutuhan untuk berinovasi
adalah sebuah keniscayaan dari pada masa sebelumnya. Di dunia baru ini, penciptaan nilai
melalui pertumbuhan yang menguntungkan hanya bisa datang dari inovasi. Namun
konvergensi industri dan peran aktif konsumen dalam masyarakat yang semakin berjejaring
mempertanyakan konsep dasar kita tentang nilai dan proses yang mengarah pada
penciptaannya.
Evolusi Pemikiran Manajemen Strategik Periode sebelum Tahun 2000an
Periode 1960an 1970an 1980an 1990an 2000
Label Definisi Mengkonsepka Paradigma Pandangan Paradigma
Strategi n manajemen Industrial Berdasarka baru pada
Strategic Organization n manajemen
Economic (IO) Sumberday strategik
dari strategi a (RBV)
dari strategi
Beberapa Chandler Rumelt (1974) Porter (1980) Wernerfelt Nonaka
Tokoh (1962) Mintberg Porter (1986) (1984) (1991)
yang Ansoff (1978) Barney Hammel
Berpenga (1965) Ansoff (1979) (1991) (2000)
-ruh Learned et Prahalad Pfeffer dan
al (1965) dan Hamel Suton (2000)
Andrews (1990)
(1971)
Tema Corporate Strategy and Competitive Resources Learning,
Dominan strategy, management advantage and Knowledge
planning content and development capabilities and Innovation
and process developmen
growth t
Pemikira Stategi Mengevaluasi Menganalisis Sumber Model
n sebagai dan lima kekuatan keunggulan
strategis
aturan mengimple- dari ketertarikan kompetitif
dinamis
untuk mentasikan industry untuk adalah dimana
membuat aspek2 kritis mengembangka sumberdaya
perusahaan
keputusan dari strategi n keunggulan yang mendapatkan
yang kompetitif valuable,informasi
dirumuskan melalui strategi rare, berharga,
generik inimitable,
menciptakan
and non- pengetahuan
substitutabl
dan
e (VRIN) mengumpulka
n kemampuan
tak berwujud
dalam proses
belajar
Konsep SWOT, Value Chain 5 Forces Model Core New
strategi, Experienc Strategic Choice Competenc Integrated
alat, dan e Curve, e Value Information
teknik Growth System, Technology
Matrix VRIO, Systems
Game
Theory
3. Menurut anda, bagaimana pengaruh lingkungan eksternal dan internal dalam
organisasi pemerintahan? Berikan contoh yang relevan!
Faktor internal adalah kejadian dan kecenderungan dalam suatu organisasi yang
mempengaruhi manajemen, karyawan dan budaya organisasi. Budaya organisasi
adalah nilai-nilai keyakinan dan sikap yang berlaku di
antara anggota organisasi. Faktor internal berupa kekuatan yang muncul dari dalam
organisasi seperti: sumber daya manusia, perilaku, dan keputusan manajemen.
Faktor eksternal terdiri atas unsurunsur yang berada di luar organisasi, dimana
unsur-unsur ini tidak dapat dikendalikan dan diketahui terlebih dahulu oleh manajer,
disamping itu juga akan mempengaruhi manajer di dalam pengambilan keputusan yang
akan dibuat. Faktor eksternal organisasi contohnya yaitu perubahan perekonomian,
peraturan pemerintah, perilaku konsumen atau masyarakat, perkembangan teknologi,
politik dan lain sebagainya. Faktor eksternal dibagi menjadi dua yaitu faktor mikro dan
faktor makro. Faktor eksternal mikro yaitu lingkungan yang mempunyai pengaruh
langsung terhadap kegiatan manajemen. Lingkungan eksternal makro yaitu lingkungan
yang mempunyai pengaruh tidak langsung.
Mengelola perubahan dalam organisasi harus melalui tahapantahapan tertentu,
yaitu: menetapkan kebutuhan untuk melakukan perubahan, mengenali faktor-faktor
penghambat, melaksanakan perubahan, dan mengevaluasi perubahan. Agar perubahan
organisasi dapat berjalan dengan baik maka perlu diperhatikan prinsip-prinsip
manajemen perubahan yang meliputi: perubahan harus benar-benar diinginkan, adanya
penaggung jawab, realistis, mengetahui kendala yang akan dihadapi, bersikap positif,
optimis, serta harus bersyukur.
Banyak faktor yang mempengaruhi prestasi industri kecil diantaranya pengaruh
faktor internal dan eksternal. Keberhasilan ini tergantung dari kemampuan dalam
mengelola kedua faktor ini melalui analisis faktor lingkungan serta pembentukan dan
pelaksanaan strategi usaha. Faktor eksternal meliputi lingkungan makro dan mikro yang
terdiri dari demografi, politik, teknologi, ekonomi, sosial budaya, suplier, konsumen,
pesaing, distributor, institusi pemerintah, tenaga kerja, dan kreditor.