i

MAKALAH

Oleh:

WITRI ISYANTI

(212019044)

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH PALEMBANG
2022
 1

BAB I

PERAN SDM INTERNASIOANL DALAM PERENCANAAN STRATEGIK

GLOBAL

A. Perencanaan Strategis Global

Perusahaan menghadapi serangkaian politik, ekonomi, sosial,
tekonologi, hukum, dan kekuatan lingkungan yang makin kompleks,
global, dan tunduk pada perubahan yang sangat cepat. Perencanaan
Strategis membantu memastikan bahwa pengambil keputusan telah
memiliki pemahaman yang sama mengenai bisnis, strategi, asumsi di
balik strategi, tekanan lingkungan bisnis eksternal, dan keputusan
mereka sendiri, juga termasuk mempromosikan konsistensi tindakan
antarmanajer di perusahaan tersebut di seluruh dunia. Rencana
strategis juga mendorong partisipan untuk mempertimbangkan dampak
tindakan mereka di area geografis dan fungsional lain di perusahaan.
Rencana ini menyediakan landasan menyeluruh, sistematis untuk
meningkatkan pertanyaan kunci mengenai harus menjadi apa bisnis
dan untuk membuat keputusan mengenai sumber daya dan kompetensi
apa yang harus dikembangkan perusahaan, kapan dan bagaimana
untuk mengembangkannya, dan bagaimana menggunakan kompetensi
tersebut untuk mencapai keunggulan kompetitif.

Hal ini ditujukan untuk membantu organisasi untuk merespons

secara lebih efektif terhadap tantangan dibandingkan dengan
pesaingnya. Perencanaan strategis juga ditujukan untuk membantu
meningkatkan kemungkinan inovasi strategis, mempromosikan
pengembangan, menangkap, dan aplikasi dari ide – ide baru untuk
mendorong kesuksesan didalam menantang lingkungan yang
kompetitif. McKinsey Global survey mengungkapkan bahwa 85 persen
responden memandang lingkungan bisnis perusahaan mereka “lebih
kompetitif” atau “jauh lebih kompetitif” dibandingkan lima tahun lalu,
dengan intensitas persaingan yang meningkat baik untuk perusahaan
 2

kecil maupun besar dan di seluruh industri. Meskipun ada keluhan

mengenai tantangan untuk mengimplementasikan usaha perencanaan
secara efektif, terutama di dalam perusahaan yang besar dan berskala
internasional, survey Bain & Company’s Management fools & Trends
2007 melaporkan bahwa perencanaan strategis terus menjadi alat
manajemen yang paling banyak digunakan di kalangan eksekutif global,
dan ini adalah alat dengan tingkat laporan kepuasan tertinggi.

B. Proses Perencanaan Strategis Global

Perencanaan strategis global adalah fungsi utama manajer
perusahaan, dan manajer akhir dari perencanaan strategis dan
pembuatan strategi di perusahaan adalah direktur utama perusahaan
(chief executive officer-CEO).
Perencanaan Strategis (Strategic Planning ) adalah sebuah alat m
anajemen yang digunakan untuk mengelola kondisi saat ini untuk
melakukan proyeksi kondisi pada masa depan,sehingga rencana
strategis adalah sebuah petunjuk yang dapat digunakan organisasi dari
kondisi
saat ini untuk mereka bekerja menuju 5 sampai 10 tahun ke depan (Ker
zner , 2001 ).Perencanaan strategis global adalah proses memeriksa lin
gkungan sebuah organisasi multinasional internal dan eksternal untuk
mengembangkan rencana strategis.
"Dengan melihat lingkungan internal, bisnis mampu
memanfaatkan kekuatan dan mengatasi kelemahan. "Dalam
mengevaluasi lingkungan eksternal, bisnis meneliti peristiwa
politik, lingkungan, sosial dan teknologi yang dapat menawarkan peluan
g atau menjadi ancaman potensial Organisasi multinasional yang tidak 
melalui proses perencanaan strategis global lebih mungkin untuk meng
hadapi tantangan yang tak terduga dan tidak siap untuk bersaing
dengan pesaing di pasar internasional yang baru.
Untuk mencapai sebuah strategi yang telah ditetapkan oleh
organisasi dalam rangka mempunyai keunggulan kompetitif, maka para
pimpinan perusahaan, manajeroperasi,haruslah bekerja dalam sebuah 
sistem yang ada pada proses perencanaan strategis. (Brown 2005).
Kemampuan manufaktur, harus dipergunakan secara tepat, sehingga
dapat menjadi sebuah senjata yang unggul dalam sebuah perencanaan
stategi (Skinner 1969).
 3

Untuk mencapai sebuah strategi yang telah ditetapkan oleh organi
sasi dalam rangka mempunyai keunggulan kompetitif, maka para
pimpinan perusahaan, manajer operasi, haruslah bekerja dalam sebuah
sistem yang ada pada proses perencanaan strategis Brown, 2005 ).
Kemampuan manufaktur, harus dipergunakan secara tepat, sehingga d
apat menjadi sebuah senjata yang unggul dalam sebuah perencanaan
stategi ( Skinner, 1969).
Perencanaan strategis secara eksplisit berhubungan dengan
manajemen perubahan, hal ini telah menjadi hasil penelitian beberapa
ahli (e.g., Ansoff, 1965;Anthony, 1965;Lorange,1980;Steiner,1979).
Lorange (1180), menuliskan, bahwa strategic planning adalah kegiatan
yang mencakup serangkaian proses dari inovasi dan mengubah
perusahaan, sehingga apabila strategic planning tidak mendukung
inovasi dan perubahan, maka itu adalah kegagalan.
Proses perencanaan strategis menyediakan struktur formal dimana
manajer:

1. Menganalisis lingkungan eksternal perusahaan,

2. Menganalisis lingkungan internal perusahaan,
3. Mendefinisikan bisnis dan misi perusahaan,
4. Menetapkan tujuan perusahaan,
5. Menguantifikasi tujuan,
6. Memformulasikan strategi,
7. Membuat perencanaan taktis.

C. Analisis Lingkungan Internasional

1. Lingkungan Internal
Lingkungan internal adalah lingkungan organisasi yang berada
di dalam organisasi tersebut dan secara formal memiliki implikasi
yang langsung dan khusus pada perusahaan. Perusahaan sendiri
sesuai konsep masa kini merupakan kumpulan dari berbagai macam
sumber daya, kapabilitas dan kompetensi yang selanjutnya bisa
digunakan untuk membentuk market position tertentu. Dengan
demikian, analisis lingkungan internal akan meliputi analisis
 4

mengenai sumber daya manusia, kapabilitas dan kompetensi inti

yang dimiliki oleh perusahaan.
Analisis Fungsional. Salah satu cara yang paling sederhana
untuk memahami dan menganalisis lingkungan organisasi,
khususnya lingkungan internal adalah melalui analisis fungsional
yang meliputi fungsi produksi, fungsi pemasaran, fungsi keuangan,
fungsi sumber daya manusia dan fungsi R&D (Research
Development)
2. Lingkungan Ekternal
Lingkungan eksternal meliputi variable-variabel di luar
organisasi yang dapat berupa tekanan umum dan tren di dalam
lingkungan sosial ataupun factor-faktor spesifik yang beroperasi di
dalam lingkungan kerja. (industry) organisasi. Variabel-variabel
eksternal ini terbagi menjadi dua jenis, yaitu ancaman dan peluang,
yang mana memerlukan pengendalian jangka panjang dari
manajemen puncak organisasi.
Ada dua lingkungan yang berpengaruh disini, yaitu lingkungan
sosial dan lingkungan kerja. Lingkungan sosial meliputi tekanan-
tekanan umum yang mempengaruhi secara luas, misalnya tekanan
di bidang ekonomi, teknologi, politik, hukum, dan sosial budaya.
Tekanan ini terutama sering berpengaruh pada keputusan jangka
panjang organisasi. Sementara itu, lingkungan kerja memasukkan
semua elemen yang relevan dan mempengaruhi organisasi secara
langsung. Elemen-elemen tersebut dapat berupa pemerintah,
kreditur, pemasok, karyawan, konsumen, pesaing, dan lainnya.
3. Lingkungan berubah
Saat ini globalisasi di dalam bidang ekonomi dan beberapa tren
lainnya merupkan pemicu perubahan bagi perushaan dlam
mengorganisasi, mengelola, dan memanfaatkan departemen
personalia atau SDM mereka.
 5

Variabel-Variabel Penting dalam Lingkungan Sosial Internasional

1. Ekonomi : perkembangan ekonomi; pendapatan perkapita;iklim

usaha; kecenderungan PDB; kebijakan fiskal & moneter; tingkat
pengangguran; nilai tukar mata uang; tingkat upah; sifat
persaingan; keanggotaan dlm asosiasi ekonomi regional
2. Teknologi : peraturan alih teknologi; ketersediaan sb energi/biaya;
ketersediaan sda; jaringan transportasi; ketrampilan TK;
perlindungan paten & merek; infrastruktur arus informasi.
3. Hukum Politik : pemerintahan; ideologi politik; perpajakan; stabilitas
keamanan; sikap pemerintah thd perusahaan asing; sistem hukum
& perdagangan; kebijakan luar negeri; kekuatan kel oposisi;
aktivitas kaum teroris.
4. Sosiobudaya : kebiasaan-norma-nilai; bahasa; demografi; tingkat
harapan hidup; lembaga sosial; gaya hidup; agama; sikap thd
orang asing; tingkat kemampuan baca tulis; simbol status

D. Isu-Isu Internasional dan Strategi

Banyak masalah yang dihadapi oleh perusahaan multinasional atau
perusahaan global dikaitkan dengan tanggung jawab departemen
SDM. Belajar untuk mengelola gugus kerja di berbagai Negara adalah
sebuah tantangan besar.

1. Hambatan-hambatan kebudayaan

Satu tantangan terbesar bagi MSDM Internasional, juga bagi

keberhasilan bisnis internasional pada umumnya adalah mengatasi
hambatan-hambatan signifikan yang ditimbulkan oleh perbedaan-
perbedaan kebudayaan antara Negara-negara. Bermacam-macam
sikap tentang peran bisnis, manajemen dan nilai-nilai yang berkaitan,
juga tingkat pengembangan dan sikap terhadap pendidikan dapat
memudahkan atau menghindari transfer produk, jasa dan praktik-
praktik bisnis ke lokasi-lokasi luar negeri. Semakin jauh nilai-nilai
 6

Negara asal dan perusahaan yang ditemukan di lokasi asing,

semakin sulit untuk dapat mentransfer produk, teknologi dan system-
sistem manajemen.

2. Proses-proses Manajemen

Ketidakmampuan untuk menggabungkan gaya manajemen dan

korporasi dalam usaha patungan atau merger dan akuisisi serta
penolakan yang ditemukan ketika berusaha melaksanakan gaya atau
budaya perusahaan induk di cabang luar negeri menunjukkan betapa
pentingnya masalah ini dapat terjadi. Bahkan sebuah survey yang
dilaksanakan oleh Herald Tribune atas perusahaan-perusahaan yang
terlibat dalam akuisisi lintas budaya menemukan bahwa “ perbedaan-
perbedaan budaya di antara para manajer senior adalah satu
hambatan utama alam pekerjaan akuisisi”. Banyak masalah spesifik
ini penting untuk dikembangkan oleh praktik-praktik SDM dalam
lingkungan multinasional, meliputi isu-isu seperti metode-metode dan
criteria-kriteria untuk seleksi para karyawan, sifat tunjangan-tunjangan
yang disediakan bagi para karyawan, pentingnya kaitan keluarga
dalam seleksi dan penempatan karyawan, dan sifat pendidikan serta
persiapan pekerjaan untuk karyawan Negara tuan rumah.3.

3. Masalah-masalah Organisasional

Pada saat ada peningkatan kebutuhan untuk jasa-jasa

internasional dari fungsi MSDM Internasional (misalnya ketika
kebutuhan akan peningkatan jumlah ekspatriat muncul), aktivitas-
aktivitas ini mungkin bukan inti utama dari fungsi SDM atau sebagian
karena banyak jasa ini dapat disediakan oleh para konsultan atau
melalui bentuk-bentuk bantuan temporer lainnya. Peran utama MSDM
di perusahaan multinasional tipikal adalah untuk mendukung aktivitas-
aktivitas perusahaan (dan fungsi SDM local) di setiap pasar domestic
di mana perusahaan induk berada. Fungsi MSDM mungkin lebih baik
 7

didesentralisasi. Ketika perusahaan terlibat dalam industri global dan

melaksanakan strategi bisnis mendunia, kebutuhan koordinasi dan
sentralisasi untuk konsistensi kebijaksanaan dan praktik SDM
mendunia akan menjadi lebih penting.

Jadi, dapat disimpulkan bahwa untuk mengembangkan

pandangan internasional yang seutuhnya, manajer SDM Internasional
haruslah :

1. Secara eksplisit mengenal bagaimana cara negara asal mengelola

sumber daya manusianya, yang merupakan fungsi nilai-nilai dan
asumsi-asumsi budaya;
2. Memahami bahwa suatu cara bukanlah yang lebih baik atau lebih
buruk daripada cara lainnya di seluruh dunia;
3. Mengambil tindakan untuk membuat perbedaan-perbedaan
kebudayaan dapat dibicarakan dan karenanya dapat digunakan;
4. Mengembangkan suatu keyakinan bahwa cara yang lebih kreatif dan
efektif dalam mengelola berasal dari pembelajaran lintas budaya.

E. Peran Manajer SDM Dalam Proses Manajemen Strategi

Proses Manajemen Strategi sangat memerlukan dukungan
Manajemen SDM untuk dapat mencapai keunggulan bersaing melalui
asset perusahaan yang paling penting: SDM. Artikel ini akan menguraikan
Model Proses Manajemen Strategi dan bagaimana peran Manajemen
SDM dalam Proses Manajemen Strategi.

Model Proses Manajemen Strategi

Manajemen Strategi adalah proses dan pendekatan untuk mengatasi

tantangan-tantangan kompetitif yang dihadapi organisasi. Terdapat dua
unsur Manajemen Strategi yaitu sebagai berikut:

1. Perumusan Strategi: menentukan arah strategis perusahaan dan

mendefinisikan misi dan sasaran-sasaran perusahaan, berbagai
 8

peluang dan ancaman eksternal, serta berbagai kelemahan dan

kekuatan internal, kemudian menentukan berbagai alternatif
strategi dan membandingkan kemampuan dari alternatif-alternatif
strategi tersebut untuk dapat mencapai misi dan sasaran-sasaran
perusahaan, sehingga dapat dipilih strategi yang paling tepat bagi
perusahaan.
2. Pelaksanaan Strategi: organisasi mengikuti strategi yang dipilihnya,
mengalokasikan berbagai sumber daya, memastikan perusahaan
memiliki para karyawan yang trampil untuk ditempatkan serta
mengembangkan sistem-sistem penghargaan yang menyelaraskan
perilaku dan hasil-hasil kinerja karyawan dengan sasaran-sasaran
strategi perusahaan.
Model Proses Manajemen Strategi

Sumber : Human Resource Management, Noe, Hollenbeck, Gerhart,

Wright, 2008

Peran Manajemen SDM dalam Proses Manajemen Strategi

 9

Keberhasilan Proses Manajemen Strategi bergantung pada sejauh

apa Fungsi Manajemen SDM dilibatkan. Terkait dengan proses
perumusan strategi, keterlibatan peran Manajemen SDM bervariasi
tingkatannya sesuai dengan tingkat integrasi atau hubungan antara
Fungsi Perencanaan Strategi dan Fungsi Manajemen SDM. Terdapat
empat tingkat integrasi atau hubungan antara Fungsi Perencanaan
Strategi dan Fungsi Manajemen SDM yaitu sebagai berikut:

1. Hubungan Administratif: tingkat integrasi yang rendah, perhatian

Manajemen SDM fokus pada aktivitas sehari-hari, terpisah dengan
unsur proses manajemen strategi.
2. Hubungan Satu Arah: rencana strategi diinformasikan kebagian
Manajemen SDM, sehingga Manajemen SDM berperan untuk
merancang sistem-sistem dan/atau program-program yang
mendukung penerapan rencana strategi.
3. Hubungan Dua Arah: masalah-masalah dan dampak-dampak
terhadap SDM dipertimbangkan dalam proses perumusan rencana
stategi. Fungsi perencanaan strategi dan Manajemen SDM saling
bergantung pada hubungan dua arah dengan tiga langkah sebagai
berikut:
 Perencanaan strategi diinformasikan kebagian Manajemen
SDM.
 Manajemen SDM berfungsi menganalisa masalah dan dampak
dari rencana strategi tersebut terhadap SDM untuk kemudian
menginformasikannya kebagian perencanaan strategi.
 Tim perencanaan strategi membuat keputusan strategi dan
menginformasikan kebagian Manajemen SDM untuk kemudia
nmengembangkan sistem-sistem dan/atau program-program
yang mendukung penerapan rencana strategi.
 10

4. 2 : bersifat dinamis dan berinteraksi terus-menerus dalam berbagai

aspek. Fungsi Manajemen SDM dibangun langsung kedalam
proses perumusan rencana strategi dan pelaksanaan strategi.
Tipe-Tipe Strategi

Dalam prakteknya para manajer menggunakan tiga jenis strategi masing-

masing pada tingkat perusahaannya. Terdapat beberapa hal tentang
perencanaan strategi perusahaan, perencanaan strategis unit usaha, dan
perencanaan strategis fungsional. Perusahaan Pepsi memerlukan satu
strategi level-korporat. Sebuah strategi level-korporat perusahaan
mengidentifikasikan portofolio bisnis secara keseluruhan, menjadi
anggota perusahaan caranya melakukan bisnis berhubungan dengan
satu sama lain. Terdapat beberapa tipe pendirian strategi perusahaan dari
beberapa kemungkinan:

1) Dengan satu konsentrasi strategi pada bisnis tunggal, penawaran

perusahaan untuk satu produk atau lini produk, biasanya di lakukan dalam
satu pasar. Perusahaan WD-40 yang membuat satu semprotan pelumas
hardwire contohnya. Dengan konsentrasi dalam satu bisnis tunggal tidak
berarti perusahaan tidak bisa tumbuh. Beberapa perusahaan tumbuh
melalui penetrasi pasar. Artinya dengan mendorong penjualan produk
dengan cara lebih dengan agresif menjual dan ke pasar saat ini
perusahaan bisa juga mencapai pertumbuhan melalui pengembangan
produk, yang berarti perusahaan mengembangkan produk ditingkatkan
untuk pasar saat ini. Sepertiga pilihan adalah integrasi horisontal yang
berarti memperoleh Kendali pesaing di pasar sama atau serupa dengan
produk yang sama.

2) Strategi diversifikasi perusahaan menyiratkan bahwa perusahaan akan

memperluas dengan cara menambahkan lini produk baru. Perusahaan
Pepsi didiversifikasikan, dari tahun ke tahun, PepsiCo menambahkan
chip, pada konsumen yang cinta damai.
 11

3) Strategi integrasi vertikal berarti perusahaan memperluas wilayah pasar

dengan memproduksi bahan baku sendiri, atau menjual produk nya.

4) Konsolidasi perusahaan.

5) Ekspansi Geografis sebagai contoh, menangani bisnis luar negeri,

sebagaimana yang dilakukan oleh PepsiCo. Manajer sering menggunakan
beberapa strategi bersaing standar untuk mencapai keunggulan
bersaingnya:

1) Kepemimpinan harga berarti menjadi pemimpin murah dalam satu

industri. Walmart adalah satu contoh klasik. Itu memelihara
keunggulan bersaingnya melalui sistem distribusi satelitnya, hati-hati di
pinggiran kota, dan mengendalikan pembeli potensil serta biaya
penjualan.

2) Pembedaan adalah satu detik strategi persaingan pasti mungkin.

Dalam satu strategi pembedaan, perusahaan mencari untuk
keunikannya dengan industry lainnya dengan dimensi yang luas akan
dihargai oleh pembeli. 3) Fokus atau berusaha keras pada suatu
relung pasar. Mereka bersaing dengan cara menyediakan satu produk
atau layanan yang menetapkan pelanggan bisa mendapatkan dengan
satu jalan yang bisa ditempuh hanya pada perusahaannya.

Tingkat integrasi atau hubungan antara Fungsi Perencanaan Strategi

dan Fungsi Manajemen SDM
 12

Sumber : Human Resource Management, Noe, Hollenbeck, Gerhart,

Wright, 2008
Dari keempat tingkat integrasi atau hubungan antara Fungsi Perencanaan
Strategi dan Fungsi Manajemen SDM tentunya hubungan yang paling
ideal dalam mendukung Proses Manajemen Strategi perusahaan adalah
Hubungan Integratif. Bagaimana Manajemen SDM dapat memberikan
keunggulan kompetitif dalam Proses Manajemen Strategi dijelaskan
dalam dua bagian berikut ini :

1. Peran Manajemen SDM dalam Proses Perumusan Strategi

Terdapat lima unsur utama dari Proses Manajemen Strategi yang
berkaitan dengan perumusan strategi yaitu misi – sasaran –
analisis eksternal – analisis internal – pemilihan strategi. Analisis
eksternal memerlukan masukan terkait SDM, banyak peluang dan
ancaman pada lingkungan eksternal yang berkaitan dengan SDM
seperti kondisi pasar tenaga kerja, peraturan pemerintah mengenai
tenaga kerja, dan sebagainya. Begitu pun juga dengan analisis
internal. Analisis kekuatan dan kelemahan internal memerlukan
masukan terkait SDM karena SDM merupakan asset penting
perusahaan. Dengan mempertimbangkan masukan terkait SDM,
tim perencana strategi dapat mempertimbangkan seluruh masalah
bisnis yang berkaitan dengan SDM sebelum membuat pilihan
 13

strategi sehingga dapat membuat pilihan strategi yang paling

efektif.

Sumber : Human Resource Management, Noe, Hollenbeck, Gerhart,

Wright, 2008

2. Peran Manajemen SDM dalam Proses Pelaksanaan Strategi

Setelah pilihan strategi diterapkan, Manajemen SDM harus
mengambil peran aktif dalam menerapkannya. Terdapat lima
variabel penting yang menentukan keberhasilan pelaksanaan
strategi yaitu struktur organisasi, perancangan tugas, seleksi,
pelatihan dan pengembangan SDM, sistem penghargaan, serta
sistem informasi.
 14

Variabel penting yang menentukan keberhasilan Pelaksanaan

Strategi

Sumber : Human Resource Management, Noe, Hollenbeck, Gerhart,

Wright, 2008
Agar dapat menerapkan strategi dengan baik, harus dirancang struktur
organisasi dan pembagian tugas antar unit kerja untuk mengejar strategi
perusahaan. Selanjutnya harus ditentukan tugas-tugas setiap individu
dalam perusahaan. Untuk dapat melaksanakan tugas-tugasnya, para
individu harus memiliki pengetahuan dan keterampilan tertentu serta
harus dimotivasi agar dapat menerapkan pengetahuan dan
keterampilannya dalam pelaksanaan tugasnya secara efektif. Hal ini dapat
dicapai dengan perekrutan, seleksi dan pengembangan SDM yang tepat.
Selain itu, fungsi Manajemen SDM harus mengembangkan manajemen
kinerja dan sistem penghargaan yang mengarahkan para individu untuk
bekerja dengan baik mendukung pencapaian strategi perusahaan.
 15

Sumber : Human Resource Management, Noe, Hollenbeck, Gerhart,

Wright, 2008
Dengan melibatkan fungsi Manajemen SDM secara utuh pada perumusan
dan pelaksanaan strategi perusahaan,diharapkan perusahaan dapat
mengidentifikasi berbagai masalah perusahaan yang berkaitan dengan
SDM sejak awal proses perumusan rencana strategi perusahaan
sehingga perusahaan dapat menentukan pilihan strategi yang tepat dan
menentukan langkah-langkah untuk mengatasinya sehingga pelaksanaan
strategi dapat berjalan secara efektif.

Kesimpulan
Manajemen Sumber Daya Manusia merupakan suatu perencanaan
pengorganisasian, pengkoordinasian, pelaksanaan, pengawasan terhadap
pengadaan, pengembangan, pemeliharaan, dan pemisahan tenaga kerja dalam
rangka mencapai tujuan organisasi.
Manajemen Sumber Daya Manusia memainkan peranan yang penting dari
sebuah rencana strategic perusahaan dalam mencapai tujuan-tujuannya. Sehingga
dapat disimpulkan bahwa Sumber Daya Manusia layak untuk dijadikan sebagai
prioritas utama perusahaan apabila perusahaan tersebut ingin memenangkan
persaingan.
 16

Bab II

Manajemen Performans Bagi SDM Internasional

A. Definisi MSDM Internasional (IHRM) Menurut Dowling Manajemen

Sumber Daya Manusia Internasional adalah penggunaan sumber daya
Internasional untuk mencapai tujuan organisasi tanpa memandang
batasan geografis. Bidang MSDM internasional dikarakteristikan oleh 3
pendekatan, yaitu :

1. MSDM internasional menekankan manajemen lintas budaya (cross-

cultural management) yaitu melihat perilaku manusia dalam organisasi
dari perspektif internasional.

2. Dikembangkan dari hubungan industrial komparatif dan literature-

literatur MSDM dan berusaha untuk menggambarkan, membandingkan
dan menganalisis system SDM di beberapa Negara.

3. Berusaha untuk memberikan focus pada aspek MSDM di perusahaan-

perusahaan multinasional. Morgan (1986 : 44) mendefinisikan
Manajemen SDM Global sebagai pengaruh yang mempengaruhi
(interplay) diantara ketiga dimensi aktivitas-akivitas SDM, tipe-tipe
karyawan, dan negara-negara operasi. Dalam terminology luas
Manajemen SDM Global melibatkan aktifitas-aktifitas yang sama seperti
MSDM domestic. Morgan menggambarkan MSDM Global damal 3
dimensi yang meliputi :

1. Aktivitas-aktivitas SDM yang luas meliputi pengadaan tenaga kerja,

alokasi dan pemanfaatan (ketiga aktifitas luas ini dapat dengan mudah
diperluas kedalam enam aktifitas SDM)

2. Kategori negara atau bangsa yang terlibat dalam aktivitas-aktivitas

MSDM Internasional: a) Negara tuan rumah (host-country) dimana
sebuah cabang dapat ditempatkan. b) Negara asal (home-country)
dimana perusahaan itu memiliki kantor pusat. c) Negara-negara lain
 17

yang mungkin menjadi sumber tenaga kerja modal dan input-input

lainnya.

3. Tiga kategori karyawan dalam perusahaan multinasional : a) Karyawan

Negara tuan rumah (host-country nationals/HCNs) b) Karyawan Negara
asal (parent-country nationals/PCNs) c) Karyawan Negara ketiga (third-
country nationals/TCNs) Dowling dalam Schuler (1994) membatasi
ruang lingkup Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional meliputi
fungsi MSDM, tipe pekerja dan negara yang terlibat. Ruang lingkup
yang dimaksud secara lebih terperinci dapat dijelaskan sebagai berikut:

1. Fungsi MSDM meliputi empat aktifitas yaitu: a. fungsi akuisisi, meliputi:

perencanaan, penarikan dan sosialisasi. b. fungsi pengembangan,
meliputi: pelatihan, pengembangan dan pembinaan c. fungsi
pemeliharaan, meliputi: kesehatan dan keselamatan kerja
sertahubungan kerja. d. fungsi motivasi, meliputi: evaluasi,
penghargaan, kompensasi dan disiplin.

2. Tipe pekerja atau karyawan dapat dibedakan berdasarkan negara

asalnya, yaitu: a.Karyawan yang berasal dari negara tempat
perusahaan beroperasi (local national) b.Karyawan yang berasal dari
negara asal perusahaan (expatriate) c.Karyawan yang berasal dari
negara ketiga(third country national)

3. Sedangkan negara yang terlibat dalam operasi, yaitu: a. Negara tuan

rumah tempat perusahaan beroperasi (host country) b. Negara asal
perusahaan (home country) c. Negara-negara yang bukan negara asal
dan negara tuan rumah (other countries)

B. Perbedaan Antara MSDM Domestik dan MSDM Internasional

Kompleksitas operasi di negara-negara berbeda dan dalam
memperkerjakan karyawan yang berbeda merupakan variabel kunci
yang membedakan MSDM domestik dan MSDM Global . Dowling
 18

(1998) berpendapat bahwa kompleksitas MSDM Global dapat

dihubungkan dengan 6 faktor :

1. Lebih banyak aktivitas SDM Untuk beroperasi di suatu lingkungan,

departemen SDM harus memasukkan sejumlah aktivitas yang tidak
perlu dilingkungan domestic, seperti perpajakan internasional, relokasi
dan orientasi internasional dan membangun hubungan dengan
pemerintah tuan rumah.

2. Kebutuhan untuk perspektif yang lebih luas Para manajer SDM Global
harus mengembangkan bidang-bidang keahlian mereka meliputi
keahlian mereka meliputi pengetahuan dalam beberapa budaya asing,
praktik SDM dan kerangka hukum demikian pula isu-isu bisnis global,
ekonomi dan politik yang akan mempengaruhi keputusan dan praktik-
praktik SDM. Para praktisi SDM harus memiliki perspektif yang jauh
lebih luas untuk dapat membuat keputusan-keputusan yang efektif
dilingkungan internasional.

3. Keterlibatan yang lebih banyak dalam kehidupan pribadi karyawan

dalam MSDM domestik, keterlibatan departemen SDM dengan
keluarga sangat terbatas. Sedangkan dalam SDM Global departemen
SDM harus banyak terlibat menyediakan dukungan dan mengetahui
lebih banyak tentang kehidupan karyawan, misalnya dibeberapa negara
mewajibkan penyertaan surat pernikahan sebelum memberikan visa
untuk pasangan yang menjadi karyawan pada sebuah perusahaan
multinasional.

4. Pengungkapan resiko Seringkali kegagalan SDM dan keuangan dalam

area internasional lebih hebat daripada bisnis domestik. Misalnya
kegagalan ekspatriat dan rendahnya kinerja dalam penugasan
internasional adalah masalah-masalah potensial yang berbiaya sangat
tinggi, aspek lainnya resiko keamanan, banyak perusahaan
 19

multinasional harus mempertimbangkan resiko politik dalam keamanan

penugasan internasional.

5. Pengaruh-pengaruh eksternal yang lebih luas Faktor-faktor eksternal

yang yang utama yang mempengaruhi MSDM Global adalah, tipe
pemerintah, keadaan ekonomi dan praktik-praktik ketenagakerjaan di
tiap Negara berbeda-beda.

6. Perubahan-perubahan dalam penekanan seperti campuran gugus

kerja antara ekspatriat dan karyawan lokal. Pada awal
perkembangannya, perusahaan cenderung untuk lebih mengandalkan
penggunaan PCNs dalam posisi kunci material, teknikal dan
pemasaran. Ketika aktivitas luar negara meningkat, perusahaan
cenderung untuk lebih mengandalkan HCNs dan TCNs. Jadi
penekanan akan berubah dari mengelola proses ekspatriatisasi ke
suatu lokasi atau pelatihan karyawan untuk mengambil alih posisi kunci
tersebut.

Kesimpulan

Morgan mendefinisikan MSDM Internasional sebagai pengaruh mempengaruhi

(interplay) diantara tiga dimensi aktivitas-aktivitas SDM, tipe-tipe karyawan, dan
Negara-negara operasi. MSDM internasional melibatkan aktivitas-aktivitas yang sama
seperti MSDM domestic, seperti pengadaan tenaga kerja merujuk pada perencanaan
SDM dan penyusunan staf. kompleksitas MSDM Internasional dapat dihubungkan
dengan enam faktor : 1. Lebih banyak aktivitas SDM 2. Kebutuhan untuk perspektif
yang lebih luas 3. Keterlibatan yang lebih banyak dalam kehidupan pribadi karyawan
4. Perubahan-perubahan dalam penekanan seperti campuran gugus kerja antara
ekspatriat dan karyawan local 5. Pengungkapan resiko-resiko 6. Pengaruh-pengaruh
eksternal yang lebih luas. yang Memoderasi perbedaan-perbedaan antara MSDM
Domestik dan MSDM Internasional : 1. Lingkungan Kebudayaan 2. Tipe industry 3.
Keyakinan Perusahaan Multinasional Terhadap Pasar Domestic Negara Asalnya
Banyak masalah yang dihadapi oleh perusahaan multinasional atau perusahaan
global dikaitkan dengan tanggung jawab departemen SDM. Belajar untuk mengelola
 20

gugus kerja di berbagai Negara adalah sebuah tantangan besar. 1. Hambatan-

hambatan kebudayaan 2. Proses-proses manajemen 3. Masalah-masalah
organisasional Konteks MSDM Internasional yang Abadi Dorongan-dorongan untuk
perubahan : 1. Persaingan global 2. Pertumbuhan dalam marger, akuisisi dan aliansi
3. Restrukturisasi organisasi 4. Kemajuan dalam teknologi dan telekomunikasi
Dampak-dampak Manajemen Multinasional 1. Pembagian pengetahuan 2.
Pengalihan Kompetensi
 21

Bab III

Tren SDM Internasional Di Masa Depan

SWOT atau kepanjangan dari Strengths Weaknesses Opportunities

Threats, sustainability, pola pendekatan yang banyak dilakukan
manajemen strategi berbasis analisis SWOT, aplikasinya harus
berkesinambungan yang didesain untuk mengarahkan aktivitas dan
kerjasama berpedoman dari tantangan lingkungan yang bertujuan untuk
meminimalisasikan Resiko (Risks) dan mengembangkan peluang
(Opportunities) sesungguhnya dari sebuah bisnis. SWOT akan
memberdayakan setiap individu dan kolega dalam bisnis perusahaan
untuk lebih peka terhadap kondisi lingkungan (Environmental Issue) dan
keberlanjutan korporasi (Corporate Sustainability). Penelitian terhadap
beberapa perusahaan, didapatkan hasil bahwa tantangan lingkungan
cukup berpengaruh besar dalam meminimumkan resiko dan
memperbesar peluang secara strategis. SWOT akan lebih mendorong dan
menggali kerjasama internal departement sebagaimana kolaborasi
dengan suppliers, proses, distribusi, customers, stakeholders dalam
menghadapi tantangan lingkungan atau pasar. SWOT bertujuan Jangka
panjang seperti memperhatikan perubahan global , sumber daya mineral
yang terus berkurang, ketersedian bahan baku alami, dan lain
sebagainya, dimana setiap perusahaan atau organisasi bergantung pada
alam dan lingkungan.

Disinilah tantangan tumbuh kembang perusahaan sebenarnya diuji,

sehingga tidak selalu berkompetisi dengan oganisasi sejenis melainkan
juga mempersiapkan diri dari kondisi minimnya sumber daya alam.
Analisis SWOT adalah suatu teknik yang dirancang khusus untuk
membantu mengidentifikasi strategi mengelolah SDM yang harus
dijalankan perusahaan. Analisis SWOT mencakup lingkungan internal dan
eksternal perusahaan. Secara internal, kerangka kerjanya menguraikan
kekuatan dan kelemahan pada dimensi kunci misalnya kinerja keuangan
 22

dan sumber daya, sumber daya manusia, fasilitas dan kapasitas produksi
serta focus pada pangsa pasar, persepsi pelanggan, kualitas produk,
harga dan ketersediaan produk, organisasi komunikasi . Penilaian
terhadap lingkungan eksternal termasuk informasi pasar (pelanggan dan
persaingan), kondisi ekonomi, tren sosial, teknologi, sosial budaya, politik
dan hukum serta peraturan pemerintah. Ketika semua dijalankan dengan
benar, analisis SWOT dapat mengarahkan proses pembuatan rencana
strategis yang baik. Analisis SWOT dapat bermanfaat dalam menemukan
keunggulan strategis yang dapat dieksploitasi dalam strategi perusahaan.
Penggunaan analisis SWOT yang efektif memberikan 4 manfaat bagi
manager dalam membuat strateginya, untuk uraiannya sebagai berikut;

1) Simplicity: analisis SWOT tidak memerlukan training khusus atau

ketrampilan teknis.

2) Collaboration: karena sederhananya, analisis SWOT mendorong

adanya kerjasama dan pertukaran informasi antara manager dari
area fungsional yang berbeda.

3) Flexibility: dapat membesarkan kualitas perencanaan strategi

organisasi meskipun tanpa sistem informasi pemasaran.

4) Integration: analisis SWOT dapat berhubungan dengan berbagai

macam sumber informasi.

Tujuan analisis SWOT supaya kerangka kerjanya yang digunakan

efektif, efisien dan produktif, jika dikerjakan dengan benar, SWOT dapat
menjadi katalis yang kuat untuk proses perencanaan. Jika dikerjakan
dengan salah, akan menjadi sia-sia dari segi waktu dan sumber daya
lainnya. Agar analisis SWOT memberikan manfaat, harus tetap fokus
(stay focused), bekerja sama dengan area fungsional lainnya ( collaborate
with other functional areas); teliti isue dari perspektif pelanggan (research
issues from the customer’s perspective) dan pisahkan isue internal dari
isue eksternal (separate internal issues from external issues). SWOT-
 23

driven strategic ada 2 tahap dalam analisis SWOT yakni menilai kekuatan
dan kelemahan perusahaan dilakukan dengan melihat produk saat ini.
Manager juga harus menilai proses bisnis yang menjadi kunci dalam
memenuhi masalah pelanggan.

Tahap 1, memadukan kekuatan dan peluang; kunci keberhasilan

mencapai tujuan perusahaan bergantung pada kemampuan perusahaan
mentransform kekuatan kunci menjadi kemampuan dengan
memadukannya dengan peluang dalam lingkungan. Kemampuan dapat
menjadi keunggulan kompetitif jika memberikan nilai lebih baik dari yang
ditawarkan.

Tahap 2, merubah kelemahan dan ancaman; perusahaan dapat

merubah kelemahan menjadi kekuatan, dan bahkan kemampuan, dengan
investasi strategis pada area kunci (misalnya R&D, dukungan pelanggan,
promosi, pelatihan karyawan) dan dengan menghubungkan area kunci
lebih efektif (misalnya menghubungkan sumber daya manusia dengan
pemasaran). Begitu juga dengan ancaman, dapat dirubah menjadi
peluang jika sumber daya yang tepat dan tersedia.

Kesimpulan

SWOT bertujuan Jangka panjang seperti memperhatikan perubahan

global , sumber daya mineral yang terus berkurang, ketersedian bahan
baku alami, dan lain sebagainya, dimana setiap perusahaan atau
organisasi bergantung pada alam dan lingkungan.

Disinilah tantangan tumbuh kembang perusahaan sebenarnya diuji,

sehingga tidak selalu berkompetisi dengan oganisasi sejenis melainkan
juga mempersiapkan diri dari kondisi minimnya sumber daya alam.
Analisis SWOT adalah suatu teknik yang dirancang khusus untuk
membantu mengidentifikasi strategi mengelolah SDM yang harus
dijalankan perusahaan. Analisis SWOT mencakup lingkungan internal dan
eksternal perusahaan. Secara internal, kerangka kerjanya menguraikan
 24

kekuatan dan kelemahan pada dimensi kunci misalnya kinerja keuangan

dan sumber daya, sumber daya manusia, fasilitas dan kapasitas produksi
serta focus pada pangsa pasar, persepsi pelanggan, kualitas produk,
harga dan ketersediaan produk, organisasi komunikasi.
 25

Refrensi

https://docplayer.info/30541662-Analisis-lingkungan-global-dalam-persaingan-
bisnis-internasional.html
http://suriyadiando.blogspot.com/2016/05/makalah-manajemen-sumber-daya-
manusia.html
https://www.scribd.com/document/339567183/makalah-peran-strategis-msdm-
fixed
https://core.ac.uk/download/43007237.pdf

https://www.academia.edu/25655768/
MAKALAH_Manajemen_Sumber_Daya_Manusia_Internasional